六西格瑪知識講義課件

六西格瑪管理知識介紹f(X)Y=2013年11月六西格瑪管理知識介紹f(X)Y=2013年11月1內(nèi)容提要六西格瑪管理起源與發(fā)展六西格瑪管理組織與實施六西格瑪管理推進與應(yīng)用內(nèi)容提要六西格瑪管理起源與發(fā)展2引言面對激烈的職場競爭與市場競爭，唯一持久的競爭優(yōu)勢-------比競爭時代學(xué)習(xí)得更快的能力。(包括:個人及組織)

知識改變命運學(xué)習(xí)成就未來引言知識改變命運學(xué)習(xí)成就未來3

第一章節(jié)六西格瑪管理起源與發(fā)展第一章節(jié)六西格瑪管理起源與發(fā)展4一.六西格瑪管理起源1.六西格瑪管理是如何產(chǎn)生的？

20世紀80年代中期，由美國摩托羅拉（Motorola）公司創(chuàng)立的，主席鮑伯.戈爾文在與顧客溝通和研究摩托羅拉質(zhì)量后決定在未來五年要成倍地減少缺陷，同時縮短整個循環(huán)周期。

一.六西格瑪管理起源5一.六西格瑪管理起源開展六西格瑪管理的成果：

摩托羅拉在推行開展六西格瑪管理兩年后，實現(xiàn)了減少缺陷的目標，使其產(chǎn)品質(zhì)量提高了10倍，收益達到上億美金，并成為美國第一批獲得極富盛名的美國“波多里奇國家質(zhì)量獎”。一.六西格瑪管理起源開展六西格瑪管理的成果：6一.六西格瑪管理起源2.六西格瑪管理的提出：1987年由摩托羅拉公司高級管理者提出：每2年降低10倍缺陷率、4年降低100倍缺陷率、5年內(nèi)缺陷率降至每百萬機會數(shù)只有3.4個缺陷數(shù)的目標。這個目標即位六西格瑪。

六西格瑪也因此成為相當(dāng)于每百萬次機會缺陷數(shù)（DPMO）的另一個度量標準。

一.六西格瑪管理起源2.六西格瑪管理的提出：7

什么是六西格瑪？西格瑪用希臘字母σ表示（音SIGMA，大寫為Σ）是統(tǒng)計學(xué)里的一個單位。在統(tǒng)計學(xué)中，標準差σ是描述波動大小的特征值。σ表示數(shù)據(jù)相對于平均值的分散程度，σ越大，過程波動就越大。六西格瑪（SIXSIGMA）質(zhì)量水平表示在生產(chǎn)或服務(wù)過程中有百萬次出現(xiàn)缺陷的機會僅出現(xiàn)3.4個缺陷，即合格率達到99.9997%。什么是六西格瑪？西格瑪用希臘字母σ表示（音SIGMA8六西格瑪?shù)陌l(fā)展第一次熱潮：在美國GE公司取得成功。

90年代初，為數(shù)不多的幾家美國公司開始嘗試推行六西格瑪，其中聯(lián)信公司的成功引起了GE公司董事長兼首席執(zhí)行官杰克韋爾奇極大的關(guān)注。1995年-----GE公司開始全面推廣應(yīng)用六西格瑪；1997年-----六西格瑪給GE公司帶來的收益超過了投入成本；2000年-----這項舉措使GE的年收益更高達30億美金。六西格瑪?shù)陌l(fā)展第一次熱潮：在美國GE公司取得成功。9六西格瑪?shù)陌l(fā)展六西格瑪成功的故事，特別是它給GE公司帶來的巨大的變化吸引了華爾街的注意力，這使得六西格瑪?shù)睦砟詈头椒íq如旋風(fēng)般的迅速傳遍全球。歐美和亞洲的數(shù)百家跨國公司都積極聘請相關(guān)的咨詢公司幫助他們設(shè)計方案、培訓(xùn)員工、輔導(dǎo)項目，以提高顧客滿意度。國內(nèi)不少優(yōu)秀企業(yè)在學(xué)習(xí)與借鑒，表現(xiàn)出濃厚的興趣，讓我們感覺到六西格瑪?shù)臒崂藫涿娑鴣?。六西格瑪?shù)陌l(fā)展六西格瑪成功的故事，特別是它給GE公司帶來的巨10六西格瑪在世界各國的應(yīng)用

美國、歐洲-----眾多企業(yè)引進、推進；美國國家質(zhì)協(xié)推進、展開。如：福特杜邦等韓國------舉國推進、展開；韓國標準協(xié)會中心推進、展開。如:三星等中國------行業(yè)推進、展開；中國質(zhì)量協(xié)會推進、展開。如：太鋼海爾等日本------日本質(zhì)量團體沒有推進。公開表示正在推進的企業(yè)如：東芝索尼住友等。六西格瑪在世界各國的應(yīng)用

美國、歐洲-----眾多企業(yè)引進、11六西格瑪在日本的應(yīng)用

1.日本有些企業(yè)認為六西格瑪不適合日本；2.認為六西格瑪僅僅是現(xiàn)場改進方法；3.日本質(zhì)量協(xié)會沒有推進；4.質(zhì)量工作者沒有做出應(yīng)對------日本有TQC、TQM5.沒有建立六西格瑪相關(guān)信息共享平臺。

日本企業(yè)非常認同QC活動。六西格瑪在日本的應(yīng)用

1.日本有些企業(yè)認為六西格瑪不適合日本12六西格瑪在韓國的應(yīng)用韓國的企業(yè)越來越關(guān)注人的因素。六西格瑪是培養(yǎng)人最好的工具。韓國的六西格瑪將LEAN與TPS結(jié)合，才使企業(yè)做好。比如：三星公司韓國的六西格瑪為中國培養(yǎng)了大量的六西格瑪管理人才。六西格瑪在韓國的應(yīng)用韓國的企業(yè)越來越關(guān)注人的因素。六西格瑪是13六西格瑪在中國的成長過程

企業(yè)管理的現(xiàn)代化首先是思想觀念的現(xiàn)代化。

在中國推廣六西格瑪，對眾多企業(yè)來說，傳統(tǒng)的經(jīng)驗式管理與現(xiàn)代化管理形成明顯的觀念沖突。

外資企業(yè)先行、緊接著是和實施六西格瑪?shù)臍W美企業(yè)有貿(mào)易往來的企業(yè)；

2003年全國六西格瑪管理工作推進委員會成立；該委員會所開展的活動為提升六西格瑪?shù)恼J知度做出了貢獻。六西格瑪在中國的成長過程企業(yè)管理的現(xiàn)代化首先是思想觀14六西格瑪在中國的應(yīng)用舉例：上海寶山鋼鐵集團公司；中國航空工業(yè)第一集團公司；山西太原鋼鐵集團公司；山東濟南鋼鐵集團公司；海爾集團公司；六西格瑪在中國的應(yīng)用舉例：15為何導(dǎo)入六西格瑪？導(dǎo)入六西格瑪帶來的好處有3個方面：1.可以給企業(yè)帶來非常大的財務(wù)收益。這也是六西格瑪和別的管理理念、管理方法的最大區(qū)別。2.可以為企業(yè)培養(yǎng)一大批人才，這些人掌握著六西格瑪先進的理念和方法。和財務(wù)收益相比，人才給企業(yè)帶來的財富是長期的。有這樣一批優(yōu)秀的人在企業(yè)中存在，這對企業(yè)的發(fā)展是非常有利的，因為他們會象一粒種子一樣把六西格瑪?shù)睦砟顐鞑ハ氯ァ楹螌?dǎo)入六西格瑪？導(dǎo)入六西格瑪帶來的好處有3個方面：16

為何導(dǎo)入六西格瑪？3.六西格瑪最終可以幫助我們形成一種非常好的文化。例如:美國的通用公司花了3~5年時間，摩托羅拉花了差不多十年時間，最終讓六西格瑪?shù)囊恍┍容^優(yōu)秀的文化變成了大家的一個習(xí)慣，而這對于一個企業(yè)來說，能夠帶來的效益是不可限量的。

摩托羅拉的名字與六西格瑪永遠的聯(lián)系在一起，極大地影響著全世界質(zhì)量管理的發(fā)展進程。為何導(dǎo)入六西格瑪？3.六西格瑪最終可以幫助我們形成一種17六西格瑪?shù)暮x1.六西格瑪是一種理念，它追求以顧客為中心重點放在顧客關(guān)心，對企業(yè)或機構(gòu)影響最大的方面，顧客質(zhì)量關(guān)鍵特性（CTQ）。提醒我們尋找質(zhì)量改進的機會，基于客戶的原則。顧客關(guān)鍵質(zhì)量特性（CTQ）：關(guān)鍵質(zhì)量特性是產(chǎn)品、服務(wù)或過程的關(guān)鍵品質(zhì)參數(shù)。六西格瑪?shù)暮x1.六西格瑪是一種理念，它追求以顧客為中心18六西格瑪?shù)暮x2.六西格瑪是基于數(shù)據(jù)的決策方法1.強調(diào)用數(shù)據(jù)說話，而不是憑直覺、憑經(jīng)驗行事。2.六西格瑪通過對真實數(shù)據(jù)進行科學(xué)分析得出結(jié)論告訴我們的癥結(jié)所在。

量化是六西格瑪?shù)幕A(chǔ)。六西格瑪?shù)暮x2.六西格瑪是基于數(shù)據(jù)的決策方法19六西格瑪?shù)暮x3.六西格瑪是系統(tǒng)地解決問題的方法和工具對現(xiàn)有流程進行改進的時候通常使用DMAIC方法。界定、測量、分析、改進、控制。在對新的過程進行設(shè)計的時候通常使用DMADV方法。界定、測量、分析、設(shè)計、驗證。六西格瑪?shù)暮x3.六西格瑪是系統(tǒng)地解決問題的方法和工具20六西格瑪?shù)暮x六西格瑪用σ值來衡量我們的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平。當(dāng)達到6σ時，每百萬次機會中出現(xiàn)缺陷的次數(shù)為3.4，這被認為是完美的流程或服務(wù)，也是我們追求的目標。六西格瑪?shù)暮x六西格瑪用σ值來衡量我們的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平21六西格瑪?shù)男g(shù)語缺陷：是指不滿足CTQ（關(guān)鍵質(zhì)量特性）規(guī)格的任何事件，導(dǎo)致了顧客的不滿意。機會缺陷數(shù)（DPO）：缺陷數(shù)量與缺陷機會數(shù)之比。百萬次機會缺陷數(shù)（DPMO）：DPMO=DPO×1.000.000

六西格瑪?shù)男g(shù)語缺陷：是指不滿足CTQ（關(guān)鍵質(zhì)量特性）規(guī)格的任22計算機會缺陷數(shù)、百萬次機會缺陷數(shù)例如:在比薩業(yè)務(wù)中，我們確定顧客有4個主要“需求”：恰當(dāng)?shù)某煞?、熱量、準時和未損壞。顧客這4個需求也是對每個比薩的4個“缺陷機會”。

收集500個交付的比薩數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)25個是遲到交付的，10個太冷，7個損壞，有16個有錯誤的成分。計算DPO（機會缺陷數(shù)）=缺陷數(shù)量/缺陷機會數(shù)

每次機會缺陷（DPO）=(25+10+7+16)/(500*4)=58/2000=0.029每百萬次機會缺陷數(shù)（DPMO）=100萬個*0.029=29000個缺陷。查DPMO數(shù)目表：六西格瑪業(yè)績水平大約在3.3計算機會缺陷數(shù)、百萬次機會缺陷數(shù)例如:在比薩業(yè)務(wù)中，我們確定練習(xí)某企業(yè)召開中層干部會議時提出了1條要求：

1.不缺席、不遲到；最近一次召開中層干部會議時，應(yīng)到會40人，缺席2人、遲到2人；請問這次會議達到與會要求的西格瑪水平怎么樣呢？先確定缺陷：4個

計算機會缺陷數(shù)?計算每百萬次機會缺陷數(shù)?練習(xí)某企業(yè)召開中層干部會議時提出了1條要求：計算機會缺陷用于評價假如一個生產(chǎn)過程達到了5西格瑪水平，而一個服務(wù)過程僅為2.5西格瑪，在滿足顧客要求方面，這個生產(chǎn)過程好于服務(wù)過程。這個服務(wù)過程有改進空間需要改進........用于評價假如一個生產(chǎn)過程達到了5西格瑪水平，而一個服務(wù)過程僅六西格瑪?shù)暮x六西格瑪是一個邏輯思維過程DMAIC提出問題、分析問題、解決問題；DMADV提出初步方案、細化設(shè)計、然后優(yōu)化、驗證，看是否達到具體目標，這是一個邏輯的過程。

“以客戶為中心，靠數(shù)據(jù)說話”，還有一個重要的理念“基于波動的思維”。僅僅看均值是不夠的，導(dǎo)致客戶不滿意的并不是“均值”，而是“波動”。六西格瑪?shù)暮x六西格瑪是一個邏輯思維過程26六西格瑪?shù)暮x六西格瑪體現(xiàn)了不斷改進、無邊界以及崇尚學(xué)習(xí)的企業(yè)文化

推廣應(yīng)用六西格瑪要求我們聽取顧客的聲音（VOC），---不斷的改進我們的工作。一個六西格瑪項目會涉及不同部門的人員，組成一個團隊，找尋公司內(nèi)外與其項目相關(guān)的最佳實踐，一起討論、分析共同努力。六西格瑪?shù)暮x六西格瑪體現(xiàn)了不斷改進、無邊界以及崇尚學(xué)習(xí)的企27六西格瑪需要激勵在實施六西格瑪過程中，一定需要相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，以及一些政策上的變化，來激勵大家去推廣、應(yīng)用六西格瑪。并不是所有公司對六西格瑪投入都得到了令人滿意的回報。原因—缺乏員工的參與和承諾。六西格瑪需要激勵在實施六西格瑪過程中，一定需要相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)28什么是六西格瑪？美國質(zhì)量協(xié)會對六西格瑪管理的定義：高度專業(yè)化的用于開發(fā)和交付持續(xù)地近乎于零

缺陷的產(chǎn)品與服務(wù)的過程方法。

六西格瑪管理也是應(yīng)用統(tǒng)計工具和通過項目工作，實現(xiàn)利潤和收益突破的管理戰(zhàn)略。什么是六西格瑪？美國質(zhì)量協(xié)會對六西格瑪管理的定義：29

什么是六西格瑪？

有人說：六西格瑪是超嚴的質(zhì)量目標；有人說：六西格瑪是統(tǒng)計技術(shù)和工具；有人說：六西格瑪是一種追求完美的管理念；有人說：六西格瑪是應(yīng)對全球化挑戰(zhàn)的管理戰(zhàn)略。。。。。從世界級企業(yè)的實踐經(jīng)驗來看：六西格瑪管理包含了上述所有的內(nèi)容。什么是六西格瑪？有人說：六西格瑪是超嚴的質(zhì)量目標；30六西格瑪定義：

是對缺陷的一種測量評價指標，也是常說的西格瑪水平；是突破性地降低缺陷的改進方法；是驅(qū)動經(jīng)營績效改進的管理模式。六西格瑪定義：

是對缺陷的一種測量評價指標，也是常說的西格瑪31六西格瑪?shù)牧笾黝}主題一：真正關(guān)注顧客在六西格瑪中，以顧客為關(guān)注焦點最為重要。六西格瑪?shù)念櫩鸵呀?jīng)不再是俠義的顧客，它包括外部顧客（通常所說的顧客）和內(nèi)部顧客（流程的下游）。六西格瑪?shù)牧笾黝}主題一：真正關(guān)注顧客32六西格瑪?shù)牧笾黝}主題二：以數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理六西格瑪把“以數(shù)據(jù)和事實為管理依據(jù)”的概念提升到一個新的、更有力的水平。六西格瑪原理則是從分辨什么指標對測量經(jīng)營業(yè)績是關(guān)鍵的開始，然后收集數(shù)據(jù)并分析關(guān)鍵變量。六西格瑪?shù)牧笾黝}主題二：以數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理33六西格瑪?shù)牧笾黝}主題三：采取的措施應(yīng)針對過程六西格瑪都把過程視為成功的關(guān)鍵載體，六西格瑪最顯著的突破之一是使領(lǐng)導(dǎo)們和管理者確信過程是構(gòu)建向顧客傳遞價值的途徑。六西格瑪?shù)牧笾黝}主題三：采取的措施應(yīng)針對過程34六西格瑪?shù)牧笾黝}主題四：預(yù)防性的管理

預(yù)防既意味著在事件發(fā)生之前采取行動，而不是事后做出反應(yīng)。

組織應(yīng)該把資源放在認識、改善和控制原因上而不是放在售后服務(wù)、質(zhì)量檢查等活動方面。

六西格瑪?shù)牧笾黝}主題四：預(yù)防性的管理35六西格瑪?shù)牧笾黝}主題五：無邊界合作

“無邊界”是GE公司ＣＥＯ杰克.韋爾奇經(jīng)營成功的口號之一。六西格瑪?shù)耐菩?，加強了自上而下\自下而上和跨部門的團隊工作，改進公司內(nèi)部的協(xié)作以及供方和顧客的合作。是六西格瑪對無邊界的巨大貢獻。六西格瑪?shù)牧笾黝}主題五：無邊界合作36六西格瑪?shù)牧笾黝}主題六：力求完美,但又容忍失敗

每個以六西格瑪為目標的公司都力求使其財務(wù)結(jié)果趨于完美，但同時也應(yīng)該能夠接受并管理偶然的挫折。六西格瑪管理是一個漸進的過程，它從一個夢想或一個遠景開始，接近完美的產(chǎn)品和服務(wù)以及極高的顧客滿意的目標。六西格瑪?shù)牧笾黝}主題六：力求完美,但又容忍失敗37誰來做六西格瑪？在企業(yè)里由誰來推動六西格瑪實施呢？六西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)要求是什么？六西格瑪團隊成員及其作用是什么？如何對不同層次的團隊成員實施培訓(xùn)？誰來做六西格瑪？在企業(yè)里由誰來推動六西格瑪實施呢？38

第二章節(jié)六西格瑪管理的組織與實施

392.1六西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)六西格瑪管理的組織模式：分三層領(lǐng)導(dǎo)層：倡導(dǎo)者、分管質(zhì)量的經(jīng)理、財務(wù)主管等組成的執(zhí)行委員會。指導(dǎo)層：黑帶大師或外聘咨詢師組成。操作層：由第一線進行改進活動的黑帶、綠帶組成。

2.1六西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)六西格瑪管理的組織模式：分三層402.1六西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)各個層次的職責(zé)具體如下：領(lǐng)導(dǎo)層：制定規(guī)劃、提供資源、審核結(jié)果。指導(dǎo)層：組織培訓(xùn)、指導(dǎo)項目、檢查進度。操作層：按照DMAIC方法開展項目改進活動。2.1六西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)各個層次的職責(zé)具體如下：412.1六西格瑪管理的組織架構(gòu)2.1六西格瑪管理的組織架構(gòu)422.1六西格瑪管理的組織構(gòu)成1.組織結(jié)構(gòu)：六西格瑪管理委員會

是企業(yè)實施6σ管理的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)。該委員會主要成員由公司領(lǐng)導(dǎo)層成員擔(dān)任。2.主要職責(zé)：設(shè)立六西格瑪管理初始階段的各種職位；確定改進項目及改進次序，分配資源；定期評估各項目的進展情況，并進行指導(dǎo)；當(dāng)項目小組遇到困難或障礙時，幫助他們排憂解難等。2.1六西格瑪管理的組織構(gòu)成432.1六西格瑪管理的組織構(gòu)成

3.六西格瑪管理的團隊成員：

六西格瑪管理的組織由執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)、倡導(dǎo)者、黑帶大師、黑帶、綠帶所組成。2.1六西格瑪管理的組織構(gòu)成3.六西格瑪管理的團隊成員：442.2六西格瑪管理的組織與實施六西格瑪是由企業(yè)的最高管理層推進、由六西格瑪倡導(dǎo)者（或領(lǐng)航員）以及六西格瑪資深黑帶、黑帶和綠帶等關(guān)鍵角色領(lǐng)導(dǎo)并帶領(lǐng)全員參與實施的、以六西格瑪項目的形式組織的圍繞企業(yè)經(jīng)營績效持續(xù)提升而開展的管理活動。2.2六西格瑪管理的組織與實施六西格瑪是由企業(yè)的最高管理層推45六西格瑪管理的團隊成員及其作用1）六西格瑪管理的執(zhí)行負責(zé)人（執(zhí)行官）由一位副總裁以上的高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。這是一個至關(guān)重要的職位，要求具有較強的綜合協(xié)調(diào)能力的人才能勝任。職責(zé)：1.選擇項目和團隊，為項目設(shè)定目標、確定方向和范圍；2.支持項目和監(jiān)督進度，協(xié)調(diào)項目所需資源；3.關(guān)注和詢問并處理各項目小組之間的重疊和糾紛，加強項目小組之間的溝通等。六西格瑪管理的團隊成員及其作用1）六西格瑪管理的執(zhí)行負責(zé)人（46六西格瑪管理術(shù)語2）倡導(dǎo)者（Champion）（或領(lǐng)航員）倡導(dǎo)者作為一個積極的項目保證者和領(lǐng)導(dǎo)者來導(dǎo)入和完成六西格瑪項目。他同時應(yīng)該具備六西格瑪理論和實踐意識，并能夠進行項目回顧、消除障礙和給予項目足夠的資源和支持。六西格瑪管理術(shù)語2）倡導(dǎo)者（Champion）（或領(lǐng)航員）47六西格瑪管理術(shù)語3）黑帶大師（MasterBlackBelt簡稱：MBB）黑帶大師作為六西格瑪過程的管理者和執(zhí)行者顧問或商業(yè)管理者，他擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)著角色，并指導(dǎo)由黑帶或者綠帶領(lǐng)導(dǎo)的項目。

成為黑帶大師的條件：

黑帶大師已經(jīng)成功地領(lǐng)導(dǎo)完成了兩個以上的六西格瑪黑帶項目，為組織帶來了顯著的收益或者降低了成本。六西格瑪管理術(shù)語3）黑帶大師（MasterBlack48六西格瑪管理術(shù)語4）黑帶（BlackBelt簡稱：BB）黑帶是一個全職的變革執(zhí)行者和改進領(lǐng)導(dǎo)者，他不一定是某個過程的專家。

成為黑帶的條件：

黑帶是一個熟練掌握和理解統(tǒng)計方法并至少完成兩個以上六西格瑪項目，這些項目可以實現(xiàn)質(zhì)量的極大地改進和降低成本。六西格瑪管理術(shù)語4）黑帶（BlackBelt簡稱：BB）49六西格瑪管理術(shù)語

5）綠帶（GreenBelt簡稱：GB）

綠帶是利用25%的工作時間兼職完成六西格瑪項

目，他可以是一個復(fù)雜項目的成員，也可以是一個簡單項目的領(lǐng)導(dǎo)者。

成為綠帶的條件：綠帶是一個掌握和理解統(tǒng)計方法并完成一個以上六西格瑪項目，這些項目可以實現(xiàn)質(zhì)量的改進和降低成本。六西格瑪管理術(shù)語5）綠帶（GreenBelt簡稱：GB503.六西格瑪項目團隊六西格瑪項目通常是通過團隊合作完成的。項目團隊有項目所涉及的有關(guān)職能（如：技術(shù)、

生產(chǎn)、工程、采購、銷售、財務(wù)、管理等）人員

構(gòu)成，一般由3~10人組成，團隊?wèi)?yīng)包括對所改進

的過程負有管理職責(zé)的人員和財務(wù)人員。3.六西格瑪項目團隊六西格瑪項目通常是通過團隊合作完成的。51

4.開展6SIGMA項目的意義6SIGMA管理是通過有組織有計劃地實施6SIGMA項目而實現(xiàn)其經(jīng)濟效益的。通過6SIGMA項目的實施來推進人們的觀念和行為方式轉(zhuǎn)變的。6SIGMA項目的實施無論在獲得實際效益還是在變革企業(yè)文化上都有著十分重要的意義。4.開展6SIGMA項目的意義6SIGMA管理是通過525.6SIGMA項目的選擇第一.支持顧客滿意程度的改善。第二.支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)或支持企業(yè)的發(fā)展重點。第三.所解決的問題必須是清晰地、可測量的。6SIGMA要解決的問題不限于產(chǎn)品質(zhì)量問題，他們還包括縮短生產(chǎn)或服務(wù)周期，改善交付、改善服務(wù)響應(yīng)時間，提高生產(chǎn)率、提高效率、降低成本、改善銷售等等。5.6SIGMA項目的選擇第一.支持顧客滿意程度的改善。535.6SIGMA項目的選擇6SIGMA項目與企業(yè)戰(zhàn)略計劃，項目的關(guān)鍵質(zhì)量指標、績效、劣質(zhì)成本和難易程度有關(guān)。構(gòu)成一個好的6SIGMA項目要點：1.可界定的缺陷，通過70%的改進努力都能實現(xiàn)；2.四到六個月可以完成；3.需要很少或不需要資本投入；4.使用6SIGMA方法論；5.顧客可以看到或感知成果；6.投資有回報；7.支持企業(yè)計劃。仔細找一找，肯定還有可以改善的地方5.6SIGMA項目的選擇6SIGMA項目與企業(yè)戰(zhàn)略計劃，546.如何實施六西格瑪？Y表示關(guān)鍵輸出變量；有時也稱關(guān)鍵質(zhì)量特性；

結(jié)果變量、響應(yīng)變量；X表示關(guān)鍵輸入變量；有時也稱關(guān)鍵控制特性；

原因變量、因變量；f(X)Y=6.如何實施六西格瑪？Y表示關(guān)鍵輸出變量；f(X)Y=557.六西格瑪方法體系分為DMAIC和DFSS兩種。DMAIC(定義，測量，分析，改進和控制)最常被用于對企業(yè)現(xiàn)有流程的梳理和改善。DFSS(六西格瑪流程設(shè)計)則主要用于企業(yè)新產(chǎn)品和服務(wù)流程的設(shè)計，以及舊流程的再造等工作.在DMAIC和DFSS中的每個階段，6西格瑪都有一整套系統(tǒng)科學(xué)和經(jīng)過企業(yè)成功實踐的工具和方法。7.六西格瑪方法體系分為DMAIC和DFSS兩種。562.3六西格瑪方法展開

DMAIC方法簡介2.3六西格瑪方法展開57

六西格瑪項目步驟----DMAIC過程

業(yè)務(wù)流程改進遵循五步循環(huán)改進法。

六西格瑪項目步驟----DMAIC過程業(yè)務(wù)流程改進58DMAIC方法簡介

一.定義階段D（Define）：確定顧客的關(guān)鍵需求并識別需要改進的產(chǎn)品或過程，并將改進項目界定在合理的范圍內(nèi)。

定義階段主要是：明確問題、目標和流程，需要回答以下問題：應(yīng)該重點關(guān)注哪些問題或機會？應(yīng)該達到什么結(jié)果？何時達到這一結(jié)果？正在調(diào)查的是什么流程？它主要服務(wù)和影響哪些顧客？

DMAIC方法簡介

一.定義階段D（Define）：59DMAIC方法D階段項目選擇的來源顧客意見市場調(diào)查競爭對手質(zhì)量審核報告財務(wù)分析報告企業(yè)方針目標診斷報告DMAIC方法D階段項目選擇的來源60DMAIC方法D階段項目確定：項目選擇主要有三“M”原則和“SMART”準則。三“M”原則：有意義的；可管理的；可測量的。（非常關(guān)鍵的一個原則）DMAIC方法D階段項目確定：61DMAIC方法D階段SMART準則（smart的英文意思為“聰明的”）S（Specifiec）------具體，即每一個問題都應(yīng)該是具體的，不應(yīng)該是含糊不清的；M（Measurable）------可測量的，即每一個問題都應(yīng)該是明確測量標準；A（Attainable）------可達到的，即每一個問題都應(yīng)該是充分分解，界定在一個合理范圍內(nèi)，使其可把握，具有可行性；DMAIC方法D階段SMART準則（smart的英文意思為“62DMAIC方法D階段R（relevant）------相關(guān)的，每一個問題與顧客滿意以及企業(yè)發(fā)展相關(guān)聯(lián)；T（TimeBound）------有時間限的，即每一個問題在規(guī)定的時間內(nèi)應(yīng)該得到突破；定義的缺陷應(yīng)該得到突破性的降低，一般降低70%~80%左右。DMAIC方法D階段R（relevant）------相關(guān)的63

DMAIC方法Ｄ階段

D（界定）階段本階段的任務(wù)：確定項目并描述項目；步驟一————選擇與確定項目a.項目來源-----在企業(yè)中尋找改進項目。在顧客需求中尋找改進項目。b.項目選擇------找到項目后對項目進行篩選。c.確定項目順序-----根據(jù)項目標準，采用項目選擇矩陣的方法，確定項目優(yōu)先次序。

DMAIC方法Ｄ階段

D（界定）階段64

DMAIC方法Ｄ階段

步驟二、分析項目a.顧客需求分析——VOCb.流程分析——了解流程中存在的關(guān)鍵因素，明確改進方向。KPOV或KPIVc.質(zhì)量經(jīng)濟性分析（劣質(zhì)成本分析），評價現(xiàn)狀——COPQ.DMAIC方法Ｄ階段步驟二、分析項目65DMAIC方法Ｄ階段步驟三、描述項目a.描述項目中的問題、機會和目標；b.描述項目范圍、項目中存在的限制條件；c.描述項目團隊成員及其任務(wù)；d.描述項目的預(yù)期計劃。DMAIC方法Ｄ階段步驟三、描述項目66練習(xí)項目計劃表確定項目

問題描述：CE機種的客戶投訴不良率在過去一年中由50PPM升至5100PPM，導(dǎo)致CE機種客戶的嚴重不滿。

目標描述：在5個月內(nèi)將CE機種的客戶投訴不良率降至3.4PPM以內(nèi)。練習(xí)項目計劃表確定項目67立項計劃表問題陳述：1、2、我們的目標：1、2、收益：1、2、3、4、DMAIC項目投入：

項目總投入：

1、

2、工作進度安排：

項目開始時間：

項目完成時間：立項計劃表問題陳述：我們的目標：收益：DMAIC項目投入：工68立項計劃表問題陳述：1、CE產(chǎn)品儀器客戶投訴不良由50PPM升至5100PPM；2、客戶不滿意，滿意度下降；我們的目標：1、在5個月內(nèi)將CE客戶投訴不良降至3.4PPM以內(nèi)；2、提高客戶滿意度，贏得市場份額。2、收益：1、達到預(yù)期目標，每年可實現(xiàn)100萬元的

RMB收益。提高客戶滿意度、提高市場份額，提高產(chǎn)品競爭能力。通過此次活動，提高組織對6δ工具的了解及解決問題的能力。促進了部門之間的合作與交流，形成了團隊文化.。DMAIC項目投入：

項目總投入：5萬元

1、裝備不良投入；3萬元

2、原材料的投入：2萬元工作進度安排：

項目開始時間：

2013.

3.10

項目完成時間：2013.8,10立項計劃表問題陳述：我們的目標：收益：DMAIC項目投入：工69DMAIC方法M階段二.測量階段M（Measure）通過對現(xiàn)有過程的測量，確定過程的基線以及期望達到的目標，并對測量系統(tǒng)的有效性作出評價。評估階段主要是分析問題的焦點是什么，借助關(guān)鍵數(shù)據(jù)縮小問題的范圍，找到導(dǎo)致問題產(chǎn)生的關(guān)鍵原因，明確問題的核心所在。DMAIC方法M階段二.測量階段M（Mea70DMAIC方法M階段2．測量階段

測量階段的另一項重要工作，是收集以往數(shù)據(jù)（歷史數(shù)據(jù)），進行流程的分析及分析確定當(dāng)前流程的能力。在此基礎(chǔ)上，明確改進方向，建立改進目標。

DMAIC方法M階段2．測量階段71DMAIC方法A階段3．分析階段A（Analyze）通過采用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對已評估出來的導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因進行進一步分析，確認它們之間是否存在因果關(guān)系。

識別影響過程輸出Y的輸入X，通過數(shù)據(jù)分析確定影響輸出Y的關(guān)鍵X，即確定過程的關(guān)鍵影響因素

DMAIC方法A階段3．分析階段A（Analyze）72方差分析什么是方差分析？（ANOVA）方差分析（AnalysisofVariance）是一個用來比較不同因素（X）對關(guān)鍵質(zhì)量特性的一種統(tǒng)計工具。方差分析什么是方差分析？（ANOVA）DMAIC方法I階段4．改進階段I（Improve）擬定幾個可供選擇的改進方案，通過討論并多方面征求意見，從中挑選出最理想的改進方案付諸實施。實施6σ改進，可以是對原有流程進行局部的改進；在原有流程問題較多或惰性較大的情況下，也可以重新進行流程再設(shè)計，推出新的業(yè)務(wù)流程。DMAIC方法I階段4．改進階段I（Improve）74DMAIC方法C階段5．控制階段C（Control）根據(jù)改進方案中預(yù)先確定的控制標準，在改進過程中，及時解決出現(xiàn)的各種問題，使改進過程不至于偏離預(yù)先確定的軌道，發(fā)生較大的失誤。

使改進后得過程程序化并通過有效的檢測方法保持過程改進的成果。DMAIC方法C階段5．控制階段C（Control）756SIGMA實施的五個階段公司開始采用6SIGMA管理，開展團隊活動時，通常經(jīng)歷五個階段：1.確定階段2.準備階段3.啟動階段4.擴展階段5.整合階段6SIGMA實施的五個階段公司開始采用6SIGMA管理，開展766SIGMA開拓實施的五個階段確定階段在驅(qū)動力的作用下，開展6SIGMA活動，要結(jié)合已有的質(zhì)量改進方法，已決定把6SIGMA整合成戰(zhàn)略性的選擇。準備階段在準備階段，執(zhí)行官要策劃構(gòu)思推進6SIGMA的行動計劃。6SIGMA開拓實施的五個階段確定階段776SIGMA開拓實施的五個階段啟動階段開展探索性項目和構(gòu)建支持性基礎(chǔ)設(shè)施是做好啟動階段的主要內(nèi)容，并要及時總結(jié)交流成功經(jīng)驗，更好地推進。擴展階段有了啟動階段的良好開端，就可以在此基礎(chǔ)上擴展，發(fā)展第二波.......6SIGMA開拓實施的五個階段啟動階段786SIGMA開拓實施的五個階段整合階段整合階段要把目標、關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程、員工參與及審查審核有機地結(jié)合起來。6SIGMA開拓實施的五個階段整合階段79什么是六西格瑪項目由職責(zé)明確的團隊通過運用六西格瑪方法（DMAIC或DFSS），在規(guī)定的時間內(nèi)尋找最佳解決方案并實現(xiàn)預(yù)定的目標的問題。每個項目都有一個明確的要解決的問題，而不是多個問題。每個問題的范圍適當(dāng)，可以在4~6個月的時間框架內(nèi)完成。什么是六西格瑪項目由職責(zé)明確的團隊通過運用六西格瑪方法（DM80

第三章節(jié)六西格瑪管理推進與應(yīng)用

813.1六西格瑪管理推進推進六西格瑪管理需要開展工作：1.開展六西格瑪項目工作；改進企業(yè)經(jīng)營績效，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。2.培訓(xùn)培養(yǎng)六西格瑪管理骨干；六西格瑪非常重視人的培養(yǎng)，特別是六西格瑪黑帶、綠帶的培養(yǎng)。綠帶培訓(xùn)并成功組織綠帶項目占企業(yè)管理和技術(shù)人員比例50%以上，接受黑帶培訓(xùn)并成功組織黑帶項目人員占員工總數(shù)3%以上。3.1六西格瑪管理推進推進六西格瑪管理需要開展工作：82六西格瑪管理的成功應(yīng)用制造業(yè)企業(yè)獲得了六西格瑪管理帶來的巨大成功。世界上推行六西格瑪管理的部分有名的企業(yè)有：美國通用公司美國霍尼韋爾公司IBM-UK公司美國電話電報公司（ＡＴ＆Ｔ）等。服務(wù)型行業(yè)推行六西格瑪管理也取了很好地效果。如：美國快遞美國銀行微軟公司等六西格瑪管理的成功應(yīng)用制造業(yè)企業(yè)獲得了六西格瑪管理帶來的巨大833.2六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)六西格瑪總監(jiān)應(yīng)提出完整的培訓(xùn)計劃，引用內(nèi)部或外部的培訓(xùn)資源，培訓(xùn)出足夠的資源，使得天獨厚六西格瑪工具能夠有效地被引用。培訓(xùn)成功與否對于推進六西格瑪起著至關(guān)重要的作用。六西格瑪非常重視培訓(xùn)，不同的層次采用不同的培訓(xùn)方式和不同的培訓(xùn)內(nèi)容。3.2六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)六西格瑪總監(jiān)應(yīng)提出完整的培訓(xùn)計劃，引用內(nèi)843.2六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)第一層：企業(yè)高層管理層以及六西格瑪領(lǐng)航員（Champion）的培訓(xùn)。主要是六西格瑪管理理念的導(dǎo)入，使高層管理層對六西格瑪管理有清晰的了解。特別是，六西格瑪管理是自上而下的一種管理模式（TOP-DOWN）如果沒有高層管理團隊的支持，以及六西格瑪領(lǐng)航員的很好策劃，六西格瑪管理是無法在企業(yè)中真正獲得成功的。3.2六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)第一層：企業(yè)高層管理層以及六西格瑪領(lǐng)航員853.2六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)第二層：六西格瑪黑帶（BlackBelt）與綠帶（GreenBelt）的培訓(xùn)。這是六西格瑪培訓(xùn)中投入最多，耗時最多，回報最大的培訓(xùn)。通過對六西格瑪管理方法的學(xué)習(xí)及實踐，使黑帶和綠帶掌握六西格瑪突破方法和技術(shù)，體驗六西格瑪管理理念，實現(xiàn)解決問題的思維方式和行動方法的培訓(xùn)轉(zhuǎn)變，從而使他們成為企業(yè)推動六西格瑪管理的中堅力量。3.2六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)第二層：六西格瑪黑帶（BlackBel863.2六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)第三層：全體員工的六西格瑪培訓(xùn)這一般是由六西格瑪黑帶和綠帶開展的隨著項目的實施而推進的面向全體員工的培訓(xùn)。六西格瑪一條最基本的原理是：與某項工作關(guān)系最密切的員工具有最好的條件去改善此項工作。同時，組織的領(lǐng)導(dǎo)人需要指明方向，全身心地投入工作，力求把組織建設(shè)得更好。六西格瑪可能意味著額外的工作，但同時也意味著可以獲得一個穩(wěn)定的收益。保持一個開放的思路，學(xué)習(xí)、嘗試新事物，接受新人，并且對可能是你一生中最可重視的體驗懷有濃厚興趣。3.2六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)第三層：全體員工的六西格瑪培訓(xùn)87

六西格瑪項目與QC活動的異同？相同處：六西格瑪項目與QC活動都是質(zhì)量改進的一種方法。六西格瑪項目遵循DMAIC過程、QC活動遵循PDCA循環(huán)。不同處：1.六西格瑪是基于數(shù)據(jù)做決策的一種方法，應(yīng)用的管理工具對變差分析的深入透徹；2.六西格瑪有制度做保障，有高層領(lǐng)導(dǎo)的承諾、有資源的配置與保障；3.六西格瑪項目有專業(yè)人才作指導(dǎo)，有黑帶大師、黑帶、綠帶等專業(yè)人員的共同參與；

4.有各部門之間的合作，有財務(wù)部門參與項目核算等。六西格瑪項目與QC活動的異同？相同處：六西格瑪項目與88六西格瑪知識講義課件89

六西格瑪管理知識介紹f(X)Y=2013年11月六西格瑪管理知識介紹f(X)Y=2013年11月90內(nèi)容提要六西格瑪管理起源與發(fā)展六西格瑪管理組織與實施六西格瑪管理推進與應(yīng)用內(nèi)容提要六西格瑪管理起源與發(fā)展91引言面對激烈的職場競爭與市場競爭，唯一持久的競爭優(yōu)勢-------比競爭時代學(xué)習(xí)得更快的能力。(包括:個人及組織)

知識改變命運學(xué)習(xí)成就未來引言知識改變命運學(xué)習(xí)成就未來92

第一章節(jié)六西格瑪管理起源與發(fā)展第一章節(jié)六西格瑪管理起源與發(fā)展93一.六西格瑪管理起源1.六西格瑪管理是如何產(chǎn)生的？

20世紀80年代中期，由美國摩托羅拉（Motorola）公司創(chuàng)立的，主席鮑伯.戈爾文在與顧客溝通和研究摩托羅拉質(zhì)量后決定在未來五年要成倍地減少缺陷，同時縮短整個循環(huán)周期。

一.六西格瑪管理起源94一.六西格瑪管理起源開展六西格瑪管理的成果：

摩托羅拉在推行開展六西格瑪管理兩年后，實現(xiàn)了減少缺陷的目標，使其產(chǎn)品質(zhì)量提高了10倍，收益達到上億美金，并成為美國第一批獲得極富盛名的美國“波多里奇國家質(zhì)量獎”。一.六西格瑪管理起源開展六西格瑪管理的成果：95一.六西格瑪管理起源2.六西格瑪管理的提出：1987年由摩托羅拉公司高級管理者提出：每2年降低10倍缺陷率、4年降低100倍缺陷率、5年內(nèi)缺陷率降至每百萬機會數(shù)只有3.4個缺陷數(shù)的目標。這個目標即位六西格瑪。

六西格瑪也因此成為相當(dāng)于每百萬次機會缺陷數(shù)（DPMO）的另一個度量標準。

一.六西格瑪管理起源2.六西格瑪管理的提出：96

什么是六西格瑪？西格瑪用希臘字母σ表示（音SIGMA，大寫為Σ）是統(tǒng)計學(xué)里的一個單位。在統(tǒng)計學(xué)中，標準差σ是描述波動大小的特征值。σ表示數(shù)據(jù)相對于平均值的分散程度，σ越大，過程波動就越大。六西格瑪（SIXSIGMA）質(zhì)量水平表示在生產(chǎn)或服務(wù)過程中有百萬次出現(xiàn)缺陷的機會僅出現(xiàn)3.4個缺陷，即合格率達到99.9997%。什么是六西格瑪？西格瑪用希臘字母σ表示（音SIGMA97六西格瑪?shù)陌l(fā)展第一次熱潮：在美國GE公司取得成功。

90年代初，為數(shù)不多的幾家美國公司開始嘗試推行六西格瑪，其中聯(lián)信公司的成功引起了GE公司董事長兼首席執(zhí)行官杰克韋爾奇極大的關(guān)注。1995年-----GE公司開始全面推廣應(yīng)用六西格瑪；1997年-----六西格瑪給GE公司帶來的收益超過了投入成本；2000年-----這項舉措使GE的年收益更高達30億美金。六西格瑪?shù)陌l(fā)展第一次熱潮：在美國GE公司取得成功。98六西格瑪?shù)陌l(fā)展六西格瑪成功的故事，特別是它給GE公司帶來的巨大的變化吸引了華爾街的注意力，這使得六西格瑪?shù)睦砟詈头椒íq如旋風(fēng)般的迅速傳遍全球。歐美和亞洲的數(shù)百家跨國公司都積極聘請相關(guān)的咨詢公司幫助他們設(shè)計方案、培訓(xùn)員工、輔導(dǎo)項目，以提高顧客滿意度。國內(nèi)不少優(yōu)秀企業(yè)在學(xué)習(xí)與借鑒，表現(xiàn)出濃厚的興趣，讓我們感覺到六西格瑪?shù)臒崂藫涿娑鴣?。六西格瑪?shù)陌l(fā)展六西格瑪成功的故事，特別是它給GE公司帶來的巨99六西格瑪在世界各國的應(yīng)用

美國、歐洲-----眾多企業(yè)引進、推進；美國國家質(zhì)協(xié)推進、展開。如：福特杜邦等韓國------舉國推進、展開；韓國標準協(xié)會中心推進、展開。如:三星等中國------行業(yè)推進、展開；中國質(zhì)量協(xié)會推進、展開。如：太鋼海爾等日本------日本質(zhì)量團體沒有推進。公開表示正在推進的企業(yè)如：東芝索尼住友等。六西格瑪在世界各國的應(yīng)用

美國、歐洲-----眾多企業(yè)引進、100六西格瑪在日本的應(yīng)用

1.日本有些企業(yè)認為六西格瑪不適合日本；2.認為六西格瑪僅僅是現(xiàn)場改進方法；3.日本質(zhì)量協(xié)會沒有推進；4.質(zhì)量工作者沒有做出應(yīng)對------日本有TQC、TQM5.沒有建立六西格瑪相關(guān)信息共享平臺。

日本企業(yè)非常認同QC活動。六西格瑪在日本的應(yīng)用

1.日本有些企業(yè)認為六西格瑪不適合日本101六西格瑪在韓國的應(yīng)用韓國的企業(yè)越來越關(guān)注人的因素。六西格瑪是培養(yǎng)人最好的工具。韓國的六西格瑪將LEAN與TPS結(jié)合，才使企業(yè)做好。比如：三星公司韓國的六西格瑪為中國培養(yǎng)了大量的六西格瑪管理人才。六西格瑪在韓國的應(yīng)用韓國的企業(yè)越來越關(guān)注人的因素。六西格瑪是102六西格瑪在中國的成長過程

企業(yè)管理的現(xiàn)代化首先是思想觀念的現(xiàn)代化。

在中國推廣六西格瑪，對眾多企業(yè)來說，傳統(tǒng)的經(jīng)驗式管理與現(xiàn)代化管理形成明顯的觀念沖突。

外資企業(yè)先行、緊接著是和實施六西格瑪?shù)臍W美企業(yè)有貿(mào)易往來的企業(yè)；

2003年全國六西格瑪管理工作推進委員會成立；該委員會所開展的活動為提升六西格瑪?shù)恼J知度做出了貢獻。六西格瑪在中國的成長過程企業(yè)管理的現(xiàn)代化首先是思想觀103六西格瑪在中國的應(yīng)用舉例：上海寶山鋼鐵集團公司；中國航空工業(yè)第一集團公司；山西太原鋼鐵集團公司；山東濟南鋼鐵集團公司；海爾集團公司；六西格瑪在中國的應(yīng)用舉例：104為何導(dǎo)入六西格瑪？導(dǎo)入六西格瑪帶來的好處有3個方面：1.可以給企業(yè)帶來非常大的財務(wù)收益。這也是六西格瑪和別的管理理念、管理方法的最大區(qū)別。2.可以為企業(yè)培養(yǎng)一大批人才，這些人掌握著六西格瑪先進的理念和方法。和財務(wù)收益相比，人才給企業(yè)帶來的財富是長期的。有這樣一批優(yōu)秀的人在企業(yè)中存在，這對企業(yè)的發(fā)展是非常有利的，因為他們會象一粒種子一樣把六西格瑪?shù)睦砟顐鞑ハ氯?。為何?dǎo)入六西格瑪？導(dǎo)入六西格瑪帶來的好處有3個方面：105

為何導(dǎo)入六西格瑪？3.六西格瑪最終可以幫助我們形成一種非常好的文化。例如:美國的通用公司花了3~5年時間，摩托羅拉花了差不多十年時間，最終讓六西格瑪?shù)囊恍┍容^優(yōu)秀的文化變成了大家的一個習(xí)慣，而這對于一個企業(yè)來說，能夠帶來的效益是不可限量的。

摩托羅拉的名字與六西格瑪永遠的聯(lián)系在一起，極大地影響著全世界質(zhì)量管理的發(fā)展進程。為何導(dǎo)入六西格瑪？3.六西格瑪最終可以幫助我們形成一種106六西格瑪?shù)暮x1.六西格瑪是一種理念，它追求以顧客為中心重點放在顧客關(guān)心，對企業(yè)或機構(gòu)影響最大的方面，顧客質(zhì)量關(guān)鍵特性（CTQ）。提醒我們尋找質(zhì)量改進的機會，基于客戶的原則。顧客關(guān)鍵質(zhì)量特性（CTQ）：關(guān)鍵質(zhì)量特性是產(chǎn)品、服務(wù)或過程的關(guān)鍵品質(zhì)參數(shù)。六西格瑪?shù)暮x1.六西格瑪是一種理念，它追求以顧客為中心107六西格瑪?shù)暮x2.六西格瑪是基于數(shù)據(jù)的決策方法1.強調(diào)用數(shù)據(jù)說話，而不是憑直覺、憑經(jīng)驗行事。2.六西格瑪通過對真實數(shù)據(jù)進行科學(xué)分析得出結(jié)論告訴我們的癥結(jié)所在。

量化是六西格瑪?shù)幕A(chǔ)。六西格瑪?shù)暮x2.六西格瑪是基于數(shù)據(jù)的決策方法108六西格瑪?shù)暮x3.六西格瑪是系統(tǒng)地解決問題的方法和工具對現(xiàn)有流程進行改進的時候通常使用DMAIC方法。界定、測量、分析、改進、控制。在對新的過程進行設(shè)計的時候通常使用DMADV方法。界定、測量、分析、設(shè)計、驗證。六西格瑪?shù)暮x3.六西格瑪是系統(tǒng)地解決問題的方法和工具109六西格瑪?shù)暮x六西格瑪用σ值來衡量我們的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平。當(dāng)達到6σ時，每百萬次機會中出現(xiàn)缺陷的次數(shù)為3.4，這被認為是完美的流程或服務(wù)，也是我們追求的目標。六西格瑪?shù)暮x六西格瑪用σ值來衡量我們的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平110六西格瑪?shù)男g(shù)語缺陷：是指不滿足CTQ（關(guān)鍵質(zhì)量特性）規(guī)格的任何事件，導(dǎo)致了顧客的不滿意。機會缺陷數(shù)（DPO）：缺陷數(shù)量與缺陷機會數(shù)之比。百萬次機會缺陷數(shù)（DPMO）：DPMO=DPO×1.000.000

六西格瑪?shù)男g(shù)語缺陷：是指不滿足CTQ（關(guān)鍵質(zhì)量特性）規(guī)格的任111計算機會缺陷數(shù)、百萬次機會缺陷數(shù)例如:在比薩業(yè)務(wù)中，我們確定顧客有4個主要“需求”：恰當(dāng)?shù)某煞?、熱量、準時和未損壞。顧客這4個需求也是對每個比薩的4個“缺陷機會”。

收集500個交付的比薩數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)25個是遲到交付的，10個太冷，7個損壞，有16個有錯誤的成分。計算DPO（機會缺陷數(shù)）=缺陷數(shù)量/缺陷機會數(shù)

每次機會缺陷（DPO）=(25+10+7+16)/(500*4)=58/2000=0.029每百萬次機會缺陷數(shù)（DPMO）=100萬個*0.029=29000個缺陷。查DPMO數(shù)目表：六西格瑪業(yè)績水平大約在3.3計算機會缺陷數(shù)、百萬次機會缺陷數(shù)例如:在比薩業(yè)務(wù)中，我們確定練習(xí)某企業(yè)召開中層干部會議時提出了1條要求：

1.不缺席、不遲到；最近一次召開中層干部會議時，應(yīng)到會40人，缺席2人、遲到2人；請問這次會議達到與會要求的西格瑪水平怎么樣呢？先確定缺陷：4個

計算機會缺陷數(shù)?計算每百萬次機會缺陷數(shù)?練習(xí)某企業(yè)召開中層干部會議時提出了1條要求：計算機會缺陷用于評價假如一個生產(chǎn)過程達到了5西格瑪水平，而一個服務(wù)過程僅為2.5西格瑪，在滿足顧客要求方面，這個生產(chǎn)過程好于服務(wù)過程。這個服務(wù)過程有改進空間需要改進........用于評價假如一個生產(chǎn)過程達到了5西格瑪水平，而一個服務(wù)過程僅六西格瑪?shù)暮x六西格瑪是一個邏輯思維過程DMAIC提出問題、分析問題、解決問題；DMADV提出初步方案、細化設(shè)計、然后優(yōu)化、驗證，看是否達到具體目標，這是一個邏輯的過程。

“以客戶為中心，靠數(shù)據(jù)說話”，還有一個重要的理念“基于波動的思維”。僅僅看均值是不夠的，導(dǎo)致客戶不滿意的并不是“均值”，而是“波動”。六西格瑪?shù)暮x六西格瑪是一個邏輯思維過程115六西格瑪?shù)暮x六西格瑪體現(xiàn)了不斷改進、無邊界以及崇尚學(xué)習(xí)的企業(yè)文化

推廣應(yīng)用六西格瑪要求我們聽取顧客的聲音（VOC），---不斷的改進我們的工作。一個六西格瑪項目會涉及不同部門的人員，組成一個團隊，找尋公司內(nèi)外與其項目相關(guān)的最佳實踐，一起討論、分析共同努力。六西格瑪?shù)暮x六西格瑪體現(xiàn)了不斷改進、無邊界以及崇尚學(xué)習(xí)的企116六西格瑪需要激勵在實施六西格瑪過程中，一定需要相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，以及一些政策上的變化，來激勵大家去推廣、應(yīng)用六西格瑪。并不是所有公司對六西格瑪投入都得到了令人滿意的回報。原因—缺乏員工的參與和承諾。六西格瑪需要激勵在實施六西格瑪過程中，一定需要相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)117什么是六西格瑪？美國質(zhì)量協(xié)會對六西格瑪管理的定義：高度專業(yè)化的用于開發(fā)和交付持續(xù)地近乎于零

缺陷的產(chǎn)品與服務(wù)的過程方法。

六西格瑪管理也是應(yīng)用統(tǒng)計工具和通過項目工作，實現(xiàn)利潤和收益突破的管理戰(zhàn)略。什么是六西格瑪？美國質(zhì)量協(xié)會對六西格瑪管理的定義：118

什么是六西格瑪？

有人說：六西格瑪是超嚴的質(zhì)量目標；有人說：六西格瑪是統(tǒng)計技術(shù)和工具；有人說：六西格瑪是一種追求完美的管理念；有人說：六西格瑪是應(yīng)對全球化挑戰(zhàn)的管理戰(zhàn)略。。。。。從世界級企業(yè)的實踐經(jīng)驗來看：六西格瑪管理包含了上述所有的內(nèi)容。什么是六西格瑪？有人說：六西格瑪是超嚴的質(zhì)量目標；119六西格瑪定義：

是對缺陷的一種測量評價指標，也是常說的西格瑪水平；是突破性地降低缺陷的改進方法；是驅(qū)動經(jīng)營績效改進的管理模式。六西格瑪定義：

是對缺陷的一種測量評價指標，也是常說的西格瑪120六西格瑪?shù)牧笾黝}主題一：真正關(guān)注顧客在六西格瑪中，以顧客為關(guān)注焦點最為重要。六西格瑪?shù)念櫩鸵呀?jīng)不再是俠義的顧客，它包括外部顧客（通常所說的顧客）和內(nèi)部顧客（流程的下游）。六西格瑪?shù)牧笾黝}主題一：真正關(guān)注顧客121六西格瑪?shù)牧笾黝}主題二：以數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理六西格瑪把“以數(shù)據(jù)和事實為管理依據(jù)”的概念提升到一個新的、更有力的水平。六西格瑪原理則是從分辨什么指標對測量經(jīng)營業(yè)績是關(guān)鍵的開始，然后收集數(shù)據(jù)并分析關(guān)鍵變量。六西格瑪?shù)牧笾黝}主題二：以數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理122六西格瑪?shù)牧笾黝}主題三：采取的措施應(yīng)針對過程六西格瑪都把過程視為成功的關(guān)鍵載體，六西格瑪最顯著的突破之一是使領(lǐng)導(dǎo)們和管理者確信過程是構(gòu)建向顧客傳遞價值的途徑。六西格瑪?shù)牧笾黝}主題三：采取的措施應(yīng)針對過程123六西格瑪?shù)牧笾黝}主題四：預(yù)防性的管理

預(yù)防既意味著在事件發(fā)生之前采取行動，而不是事后做出反應(yīng)。

組織應(yīng)該把資源放在認識、改善和控制原因上而不是放在售后服務(wù)、質(zhì)量檢查等活動方面。

六西格瑪?shù)牧笾黝}主題四：預(yù)防性的管理124六西格瑪?shù)牧笾黝}主題五：無邊界合作

“無邊界”是GE公司ＣＥＯ杰克.韋爾奇經(jīng)營成功的口號之一。六西格瑪?shù)耐菩?，加強了自上而下\自下而上和跨部門的團隊工作，改進公司內(nèi)部的協(xié)作以及供方和顧客的合作。是六西格瑪對無邊界的巨大貢獻。六西格瑪?shù)牧笾黝}主題五：無邊界合作125六西格瑪?shù)牧笾黝}主題六：力求完美,但又容忍失敗

每個以六西格瑪為目標的公司都力求使其財務(wù)結(jié)果趨于完美，但同時也應(yīng)該能夠接受并管理偶然的挫折。六西格瑪管理是一個漸進的過程，它從一個夢想或一個遠景開始，接近完美的產(chǎn)品和服務(wù)以及極高的顧客滿意的目標。六西格瑪?shù)牧笾黝}主題六：力求完美,但又容忍失敗126誰來做六西格瑪？在企業(yè)里由誰來推動六西格瑪實施呢？六西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)要求是什么？六西格瑪團隊成員及其作用是什么？如何對不同層次的團隊成員實施培訓(xùn)？誰來做六西格瑪？在企業(yè)里由誰來推動六西格瑪實施呢？127

第二章節(jié)六西格瑪管理的組織與實施

1282.1六西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)六西格瑪管理的組織模式：分三層領(lǐng)導(dǎo)層：倡導(dǎo)者、分管質(zhì)量的經(jīng)理、財務(wù)主管等組成的執(zhí)行委員會。指導(dǎo)層：黑帶大師或外聘咨詢師組成。操作層：由第一線進行改進活動的黑帶、綠帶組成。

2.1六西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)六西格瑪管理的組織模式：分三層1292.1六西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)各個層次的職責(zé)具體如下：領(lǐng)導(dǎo)層：制定規(guī)劃、提供資源、審核結(jié)果。指導(dǎo)層：組織培訓(xùn)、指導(dǎo)項目、檢查進度。操作層：按照DMAIC方法開展項目改進活動。2.1六西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)各個層次的職責(zé)具體如下：1302.1六西格瑪管理的組織架構(gòu)2.1六西格瑪管理的組織架構(gòu)1312.1六西格瑪管理的組織構(gòu)成1.組織結(jié)構(gòu)：六西格瑪管理委員會

是企業(yè)實施6σ管理的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)。該委員會主要成員由公司領(lǐng)導(dǎo)層成員擔(dān)任。2.主要職責(zé)：設(shè)立六西格瑪管理初始階段的各種職位；確定改進項目及改進次序，分配資源；定期評估各項目的進展情況，并進行指導(dǎo)；當(dāng)項目小組遇到困難或障礙時，幫助他們排憂解難等。2.1六西格瑪管理的組織構(gòu)成1322.1六西格瑪管理的組織構(gòu)成

3.六西格瑪管理的團隊成員：

六西格瑪管理的組織由執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)、倡導(dǎo)者、黑帶大師、黑帶、綠帶所組成。2.1六西格瑪管理的組織構(gòu)成3.六西格瑪管理的團隊成員：1332.2六西格瑪管理的組織與實施六西格瑪是由企業(yè)的最高管理層推進、由六西格瑪倡導(dǎo)者（或領(lǐng)航員）以及六西格瑪資深黑帶、黑帶和綠帶等關(guān)鍵角色領(lǐng)導(dǎo)并帶領(lǐng)全員參與實施的、以六西格瑪項目的形式組織的圍繞企業(yè)經(jīng)營績效持續(xù)提升而開展的管理活動。2.2六西格瑪管理的組織與實施六西格瑪是由企業(yè)的最高管理層推134六西格瑪管理的團隊成員及其作用1）六西格瑪管理的執(zhí)行負責(zé)人（執(zhí)行官）由一位副總裁以上的高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。這是一個至關(guān)重要的職位，要求具有較強的綜合協(xié)調(diào)能力的人才能勝任。職責(zé)：1.選擇項目和團隊，為項目設(shè)定目標、確定方向和范圍；2.支持項目和監(jiān)督進度，協(xié)調(diào)項目所需資源；3.關(guān)注和詢問并處理各項目小組之間的重疊和糾紛，加強項目小組之間的溝通等。六西格瑪管理的團隊成員及其作用1）六西格瑪管理的執(zhí)行負責(zé)人（135六西格瑪管理術(shù)語2）倡導(dǎo)者（Champion）（或領(lǐng)航員）倡導(dǎo)者作為一個積極的項目保證者和領(lǐng)導(dǎo)者來導(dǎo)入和完成六西格瑪項目。他同時應(yīng)該具備六西格瑪理論和實踐意識，并能夠進行項目回顧、消除障礙和給予項目足夠的資源和支持。六西格瑪管理術(shù)語2）倡導(dǎo)者（Champion）（或領(lǐng)航員）136六西格瑪管理術(shù)語3）黑帶大師（MasterBlackBelt簡稱：MBB）黑帶大師作為六西格瑪過程的管理者和執(zhí)行者顧問或商業(yè)管理者，他擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)著角色，并指導(dǎo)由黑帶或者綠帶領(lǐng)導(dǎo)的項目。

成為黑帶大師的條件：

黑帶大師已經(jīng)成功地領(lǐng)導(dǎo)完成了兩個以上的六西格瑪黑帶項目，為組織帶來了顯著的收益或者降低了成本。六西格瑪管理術(shù)語3）黑帶大師（MasterBlack137六西格瑪管理術(shù)語4）黑帶（BlackBelt簡稱：BB）黑帶是一個全職的變革執(zhí)行者和改進領(lǐng)導(dǎo)者，他不一定是某個過程的專家。

成為黑帶的條件：

黑帶是一個熟練掌握和理解統(tǒng)計方法并至少完成兩個以上六西格瑪項目，這些項目可以實現(xiàn)質(zhì)量的極大地改進和降低成本。六西格瑪管理術(shù)語4）黑帶（BlackBelt簡稱：BB）138六西格瑪管理術(shù)語

5）綠帶（GreenBelt簡稱：GB）

綠帶是利用25%的工作時間兼職完成六西格瑪項

目，他可以是一個復(fù)雜項目的成員，也可以是一個簡單項目的領(lǐng)導(dǎo)者。

成為綠帶的條件：綠帶是一個掌握和理解統(tǒng)計方法并完成一個以上六西格瑪項目，這些項目可以實現(xiàn)質(zhì)量的改進和降低成本。六西格瑪管理術(shù)語5）綠帶（GreenBelt簡稱：GB1393.六西格瑪項目團隊六西格瑪項目通常是通過團隊合作完成的。項目團隊有項目所涉及的有關(guān)職能（如：技術(shù)、

生產(chǎn)、工程、采購、銷售、財務(wù)、管理等）人員

構(gòu)成，一般由3~10人組成，團隊?wèi)?yīng)包括對所改進

的過程負有管理職責(zé)的人員和財務(wù)人員。3.六西格瑪項目團隊六西格瑪項目通常是通過團隊合作完成的。140

4.開展6SIGMA項目的意義6SIGMA管理是通過有組織有計劃地實施6SIGMA項目而實現(xiàn)其經(jīng)濟效益的。通過6SIGMA項目的實施來推進人們的觀念和行為方式轉(zhuǎn)變的。6SIGMA項目的實施無論在獲得實際效益還是在變革企業(yè)文化上都有著十分重要的意義。4.開展6SIGMA項目的意義6SIGMA管理是通過1415.6SIGMA項目的選擇第一.支持顧客滿意程度的改善。第二.支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)或支持企業(yè)的發(fā)展重點。第三.所解決的問題必須是清晰地、可測量的。6SIGMA要解決的問題不限于產(chǎn)品質(zhì)量問題，他們還包括縮短生產(chǎn)或服務(wù)周期，改善交付、改善服務(wù)響應(yīng)時間，提高生產(chǎn)率、提高效率、降低成本、改善銷售等等。5.6SIGMA項目的選擇第一.支持顧客滿意程度的改善。1425.6SIGMA項目的選擇6SIGMA項目與企業(yè)戰(zhàn)略計劃，項目的關(guān)鍵質(zhì)量指標、績效、劣質(zhì)成本和難易程度有關(guān)。構(gòu)成一個好的6SIGMA項目要點：1.可界定的缺陷，通過70%的改進努力都能實現(xiàn)；2.四到六個月可以完成；3.需要很少或不需要資本投入；4.使用6SIGMA方法論；5.顧客可以看到或感知成果；6.投資有回報；7.支持企業(yè)計劃。仔細找一找，肯定還有可以改善的地方5.6SIGMA項目的選擇6SIGMA項目與企業(yè)戰(zhàn)略計劃，1436.如何實施六西格瑪？Y表示關(guān)鍵輸出變量；有時也稱關(guān)鍵質(zhì)量特性；

結(jié)果變量、響應(yīng)變量；X表示關(guān)鍵輸入變量；有時也稱關(guān)鍵控制特性；

原因變量、因變量；f(X)Y=6.如何實施六西格瑪？Y表示關(guān)鍵輸出變量；f(X)Y=1447.六西格瑪方法體系分為DMAIC和DFSS兩種。DMAIC(定義，測量，分析，改進和控制)最常被用于對企業(yè)現(xiàn)有流程的梳理和改善。DFSS(六西格瑪流程設(shè)計)則主要用于企業(yè)新產(chǎn)品和服務(wù)流程的設(shè)計，以及舊流程的再造等工作.在DMAIC和DFSS中的每個階段，6西格瑪都有一整套系統(tǒng)科學(xué)和經(jīng)過企業(yè)成功實踐的工具和方法。7.六西格瑪方法體系分為DMAIC和DFSS兩種。1452.3六西格瑪方法展開

DMAIC方法簡介2.3六西格瑪方法展開146

六西格瑪項目步驟----DMAIC過程

業(yè)務(wù)流程改進遵循五步循環(huán)改進法。

六西格瑪項目步驟----DMAIC過程業(yè)務(wù)流程改進147DMAIC方法簡介

一.定義階段D（Define）：確定顧客的關(guān)鍵需求并識別需要改進的產(chǎn)品或過程，并將改進項目界定在合理的范圍內(nèi)。

定義階段主要是：明確問題、目標和流程，需要回答以下問題：應(yīng)該重點關(guān)注哪些問題或機會？應(yīng)該達到什么結(jié)果？何時達到這一結(jié)果？正在調(diào)查的是什么流程？它主要服務(wù)和影響哪些顧客？

DMAIC方法簡介

一.定義階段D（Define）：148DMAIC方法D階段項目選擇的來源顧客意見市場調(diào)查競爭對手質(zhì)量審核報告財務(wù)分析報告企業(yè)方針目標診斷報告DMAIC方法D階段項目選擇的來源149DMAIC方法D階段項目確定：項目選擇主要有三“M”原則和“SMART”準則。三“M”原則：有意義的；可管理的；可測量的。（非常關(guān)鍵的一個原則）DMAIC方法D階段項目確定：150DMAIC方法D階段SMART準則（smart的英文意思為“聰明的”）S（Specifiec）------具體，即每一個問題都應(yīng)該是具體的，不應(yīng)該是含糊不清的；M（Measurable）------可測量的，即每一個問題都應(yīng)該是明確測量標準；A（Attainable）------可達到的，即每一個問題都應(yīng)該是充分分解，界定在一個合理范圍內(nèi)，使其可把握，具有可行性；DMAIC方法D階段SMART準則（smart的英文意思為“151DMAIC方法D階段R（relevant）------相關(guān)的，每一個問題與顧客滿意以及企業(yè)發(fā)展相關(guān)聯(lián)；T（TimeBound）------有時間限的，即每一個問題在規(guī)定的時間內(nèi)應(yīng)該得到突破；定義的缺陷應(yīng)該得到突破性的降低，一般降低70%~80%左右。DMAIC方法D階段R（relevant）------相關(guān)的152

DMAIC方法Ｄ階段

D（界定）階段本階段的任務(wù)：確定項目并描述項目；步驟一————選擇與確定項目a.項目來源-----在企業(yè)中尋找改進項目。在顧客需求中尋找改進項目。b.項目選擇------找到項目后對項目進行篩選。c.確定項目順序-----根據(jù)項目標準，采用項目選擇矩陣的方法，確定項目優(yōu)先次序。

DMAIC方法Ｄ階段

D（界定）階段153

DMAIC方法Ｄ階段

步驟二、分析項目a.顧客需求分析——VOCb.流程分析——了解流程中存在的關(guān)鍵因素，明確改進方向。KPOV或KPIVc.質(zhì)量經(jīng)濟性分析（劣質(zhì)成本分析），評價現(xiàn)狀——COPQ.DMAIC方法Ｄ階段步驟二、分析項目154DMAIC方法Ｄ階段步驟三、描述項目a.描述項目中的問題、機會和目標；b.描述項目范圍、項目中存在的限制條件；c.描述項目團隊成員及其任務(wù)；d.描述項目的預(yù)期計劃。DMAIC方法Ｄ階段步驟三、描述項目155練習(xí)項目計劃表確定項目

問題描述：CE機種的客戶投訴不良率在過去一年中由50PPM升至5100PPM，導(dǎo)致CE機種客戶的嚴重不滿。

目標描述：在5個月內(nèi)將CE機種的客戶投訴不良率降至3.4PPM以內(nèi)。練習(xí)項目計劃表確定項目156立項計劃表問題陳述：1、2、我們的目標：1、2、收益：1、2、3、4、DMAIC項目投入：

項目總投入：

1、

2、工作進度安排：

項目開始時間：

項目完成時間：立項計劃表問題陳述：我們的目標：收益：DMAIC項目投入：工157立項計劃表問題陳述：1、CE產(chǎn)品儀器客戶投訴不良由50PPM升至5100PPM；2、客戶不滿意，滿意度下降；我們的目標：1、在5個月內(nèi)將CE客戶投訴不良降至3.4PPM以內(nèi)；2、提高客戶滿意度，贏得市場份額。2、收益：1、達到預(yù)期目標，每年可實現(xiàn)100萬元的

RMB收益。提高客戶滿意度、提高市場份額，提高產(chǎn)品競爭能力。通過此次活動，提高組織對6δ工具的了解及解決問題的能力。促進了部門之間的合作與交流，形成了團隊文化.。DMAIC項目投入：

項目總投入：5萬元

1、裝備不良投入；3萬元

2、原材料的投入：2萬元工作進度安排：

項目開始時間：

2013.

3.10

項目完成時間：2013.8,10立項計劃表問題陳述：我們的目標：收益：DMAIC項目投入：工158DMAIC方法M階段二.測量階段M（Measure）通過對現(xiàn)有過程的測量，確定過程的基線以及期望達到的目標，并對測量系統(tǒng)的有效性作出評價。評估階段主要是分析問題的焦點是什么，借助關(guān)鍵數(shù)據(jù)縮小問題的范圍，找到導(dǎo)致問題產(chǎn)生的關(guān)鍵原因，明確問題的核心所在。DMAIC方法M階段二.測量階段M（Mea159DMAIC方法M階段2．測量階段

測量階段的另一項重要工作，是收集以往數(shù)據(jù)（歷史數(shù)據(jù)），進行流程的分析及分析確定當(dāng)前流程的能力。在此基礎(chǔ)上，明確改進方向，建立改進目標。

DMAIC方法M階段2．測量階段160DMAIC方法A階段3．分析階段A（Analyze）通過采用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對已評估出來的導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因進行進一步分析，確認它們之間是否存在因果關(guān)系。