供應(yīng)商的日常管理及QC手法課件

1供應(yīng)商的日常管理及

QC手法研究1供應(yīng)商的日常管理及

QC手法研究2各位平時上班呆在電腦前忙些啥？2各位平時上班呆在電腦前忙些啥？3

為什么把日常管理和QC手法結(jié)合一起研究？3為什么把日常管理和QC手法結(jié)合一起研究？4重溫廣汽豐田對供應(yīng)商的日常管理：供應(yīng)鏈的管理，管理學(xué)上更多的是指（或僅視作、僅理解為）供應(yīng)商的選擇、評價。（分供方選擇）鮮有看見對供應(yīng)商開展持續(xù)的日常管理工作的。豐田的進(jìn)入帶來了對供應(yīng)商進(jìn)行“期待值”的日常管理模式4重溫廣汽豐田對供應(yīng)商的日常管理：供應(yīng)鏈的管理，管理學(xué)上更多5對供應(yīng)商的日常管理

——期待值管理期待值管理豐田對供應(yīng)商日常管理的一大特色供應(yīng)商管理擔(dān)當(dāng)?shù)娜粘９ぷ饕凸?yīng)商融合在一塊，

◆、要很清楚地把握供應(yīng)商生產(chǎn)管理、成本管理、品質(zhì)控制、供貨等變化情況。

◆、并和供應(yīng)商一起定期（周期性）地擬訂下一周期的管理課題、目標(biāo)要求等，

◆、持續(xù)跟進(jìn)，進(jìn)而開展供應(yīng)商評價，和不斷的優(yōu)化整合。5對供應(yīng)商的日常管理

——期待6期待值管理的精髓：協(xié)助供應(yīng)商制定期待值課題的措施計劃對供應(yīng)商的措施計劃進(jìn)行動態(tài)跟進(jìn)和評價（PDCA循環(huán)）以此為依據(jù)開展供應(yīng)商評比與競爭組織供應(yīng)商相互借鑒學(xué)習(xí)活動持續(xù)地推動全供應(yīng)鏈的“（設(shè)備、刀夾量儀具、作業(yè)）標(biāo)準(zhǔn)化管理、生產(chǎn)看板物流、定置化、可視化管理等等6期待值管理的精髓：協(xié)助供應(yīng)商制定期待值課題的措施計劃7“期待值”管理模板：QC改善模板QC改善模板.xlsPDCA手法應(yīng)用模板.xls7“期待值”管理模板：QC改善模板8如何協(xié)助供應(yīng)商

制定期待值課題的措施計劃：提出09年期待值(部品)(參考).xls三？09512提交2009年度？E期待値(中文）.xls2009年？期待値(中文)修正版（愛佛回復(fù)）.jpg8如何協(xié)助供應(yīng)商

制定期待值課題的措施計劃：提出09年期待值9協(xié)助供應(yīng)商制訂年度改善實例

（廣汽豐田期待值活動展開實例）信陽銀光情況\經(jīng)營目標(biāo)展開表20071219(2).XLS信陽銀光情況\經(jīng)營目標(biāo)展開表20071219(2).XLS信陽銀光情況\信陽銀光改善推進(jìn)項目管理表07-12-21(2).XLS9協(xié)助供應(yīng)商制訂年度改善實例

（廣汽豐田期待值活動展開實例）10

供應(yīng)商的措施計劃，

如何進(jìn)行動態(tài)跟進(jìn)？大日程管理定期（周期性）點(diǎn)檢每次點(diǎn)檢又形成新的（階段性）“期待值”及供應(yīng)商應(yīng)對措施計劃，每一次與供應(yīng)商擬訂“期待值”就是一次QC手法的應(yīng)用：把握現(xiàn)狀—找出差異—分析真因—制訂措施計劃，每進(jìn)行一次就是一次PDCA循環(huán)。10供應(yīng)商的措施計劃，

如何進(jìn)行動態(tài)11QC手法的靈活應(yīng)用舉例：驚嚇優(yōu)秀提案(中文制造部200708）.xls萬寶井改善想法20070917（制造）.xls11QC手法的靈活應(yīng)用舉例：驚嚇優(yōu)秀提案(中文制造部200712

這就是為什么我要把供應(yīng)商日常管理和QC手法的應(yīng)用結(jié)合一起研究！12這就是為什么我要把供應(yīng)商日常管理和QC手法的應(yīng)用結(jié)合一13豐田的“期待值”活動實際上就是推進(jìn)供應(yīng)商的持續(xù)改善：我們現(xiàn)在協(xié)助供應(yīng)商推進(jìn)持續(xù)改善當(dāng)務(wù)之急的一個重要領(lǐng)域：品質(zhì)管理。下面，換一個主題：我們舉例看看廣豐對供應(yīng)商的期待值活動里，是怎樣對質(zhì)量的期待值進(jìn)行評價的13豐田的“期待值”活動實際上就是推進(jìn)供應(yīng)商的持續(xù)改善：14質(zhì)量控制管理有很多具體的技術(shù)、質(zhì)量知識是要我們學(xué)習(xí)的：

現(xiàn)在需要我們最為關(guān)注的，也是我們馬上要進(jìn)入的重點(diǎn)工作領(lǐng)域，就是供應(yīng)商的質(zhì)量控制管理，所以我們看看廣汽豐田對質(zhì)量評價的一些基礎(chǔ)知識。14質(zhì)量控制管理有很多具體的技術(shù)、質(zhì)量知識是要我們學(xué)習(xí)的：15質(zhì)量管理部技術(shù)科品質(zhì)評價類15質(zhì)量管理部技術(shù)科品質(zhì)評價類16主要內(nèi)容品質(zhì)評價的內(nèi)容說明目的：為達(dá)成高目標(biāo)值，請再次確認(rèn)評價指標(biāo)的內(nèi)容品質(zhì)向上重點(diǎn)實施項目目的：為達(dá)到目標(biāo)，關(guān)鍵的是做好未然防止、不良發(fā)生源對策和流出防止工作16主要內(nèi)容品質(zhì)評價的內(nèi)容說明171、關(guān)于不良級別

S、R、E、A、B、C級根據(jù)部品檢查法（圖紙）來判定。（級別定義請參考SQAMP12、P46）品質(zhì)評價的內(nèi)容說明2、不良情報合計數(shù)據(jù)源

（OA部品）部品檢查以品質(zhì)月報的情報為基礎(chǔ)統(tǒng)計結(jié)果（OG部品）以從車身科品質(zhì)系到達(dá)質(zhì)量管理部的情報為基礎(chǔ)統(tǒng)計171、關(guān)于不良級別品質(zhì)評價的內(nèi)容說明2、不良情報合計18品質(zhì)向上重點(diǎn)實施項目未然防止1、標(biāo)準(zhǔn)類再點(diǎn)檢

⑴、QC工程表、

作業(yè)基準(zhǔn)書、檢查法再確認(rèn)。

⑵、運(yùn)用管理圖對工程進(jìn)行管理。⑶、把握工序能力指數(shù)以及偏差狀況。⑷、對應(yīng)工程內(nèi)的4M變化點(diǎn)。⑸、Tier1對應(yīng)Tier2的品質(zhì)保證。2、確認(rèn)自工程完結(jié)18品質(zhì)向上重點(diǎn)實施項目未然防止1、標(biāo)準(zhǔn)類再點(diǎn)檢19⑴、QC工程表、

作業(yè)基準(zhǔn)書、檢查法再確認(rèn)。受到工序變更時過去發(fā)生的不良：現(xiàn)在的“良品條件”是否編入標(biāo)準(zhǔn)類QC工序表作業(yè)基準(zhǔn)書檢查法●圖紙品質(zhì)要求是否全部都已包括體現(xiàn)？●對照生產(chǎn)工程，是否起到正面作用？●按作業(yè)基準(zhǔn)書進(jìn)行規(guī)范作業(yè)●困難作業(yè)是否實施保障措施？●檢查法所記載內(nèi)容是否毫無遺漏的在現(xiàn)場展開？●抽樣頻度是否妥當(dāng)，有無根據(jù)工程能力制定？再確認(rèn)19⑴、QC工程表、作業(yè)基準(zhǔn)書、檢查法再確認(rèn)。受到工序變20⑵

、運(yùn)用管理圖對工程進(jìn)行管理。目的： 工序因為各種原因發(fā)生變化。為了把工序的狀態(tài)是否得到保持和管理進(jìn)行可視化，管理圖是其中的手法之一。這里就靈活運(yùn)用管理圖，及早發(fā)現(xiàn)異常的要點(diǎn)進(jìn)行說明。

【管理圖】：管理圖是保持工序穩(wěn)定狀態(tài)的一種有效工具，能夠把工序狀態(tài)可視化，在不良產(chǎn)生之前發(fā)現(xiàn)工序異常，并采取措施。在收集數(shù)據(jù)時，按設(shè)備、按模具分層收集數(shù)據(jù)。更重要的是按照工序的能力和不良的嚴(yán)重程度分別使用作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和檢查表等管理手段。發(fā)現(xiàn)異常時，不是簡單地對設(shè)備進(jìn)行調(diào)整，而是追查真正的原因，防止再次發(fā)生。

Ｘ－Ｒ管理圖規(guī)格×不良異常在這里采取對策★規(guī)格管理界限(UCL)管理界限(LCL)(CL)20⑵、運(yùn)用管理圖對工程進(jìn)行管理。目的： 工序因為各種原21

管理圖的異常（1）管理界限↑異?！惓Ｐ涯康赜谩饦?biāo)識管理界限①數(shù)據(jù)超出管理界限一旦超出管理界限，將被認(rèn)為是異常，要考慮追查原因和采取措施。管理界限管理界限②數(shù)據(jù)存在周期性如果出現(xiàn)諸如每周一情況不良這樣的周期性時，一定存在原因。管理界限醒目地用○標(biāo)識管理界限③出現(xiàn)連續(xù)（連串）如果在中心線的一側(cè)連續(xù)出現(xiàn)7個以上的點(diǎn)，從概率上考慮為異常。2122管理圖的異常（2）管理界限管理界限管理界限管理界限管理界限管理界限管理界限管理界限±１σ±２σ±３σ④有上升趨勢、下降趨勢出現(xiàn)7點(diǎn)以上的上升、下降趨勢時為異常。有時上升很快，因此，出現(xiàn)明顯的趨勢時，應(yīng)該立即追查原因。⑤數(shù)據(jù)的分布有兩個高峰原始數(shù)據(jù)的分布出現(xiàn)兩個高峰時也是異常。有可能是兩種以上的數(shù)據(jù)混在一起。例）2種模具等。⑥數(shù)據(jù)過于集中在中心連續(xù)15點(diǎn)以上處于±σ時也是異常，乍一看似乎沒有問題，從概率上考慮仍舊為異常。。⑦點(diǎn)頻繁地出現(xiàn)在管理界限處即使沒有超出管理界限，但點(diǎn)頻繁地出現(xiàn)在界限附近時，從概率上考慮，這也是異常。22管理圖的異常（2）管理界限管理界限管理界限管理界限管理界23⑶

、把握工序能力指數(shù)以及偏差狀況。Cpk判斷措施Ｃpk＞1.33具備足夠的工序能力檢查方法：抽取檢查對工序能力進(jìn)行保持和管理。（沒有必要采取特別的措施。）1.0≦Cpk≦1.33具備工序能力。但是在進(jìn)行質(zhì)量管理時需要注意。檢查方法：原則上進(jìn)行全數(shù)檢查。利用4M標(biāo)準(zhǔn)化和管理圖表對工序能力進(jìn)行認(rèn)真管理，或改善工序能力。例：?強(qiáng)化工序管理和設(shè)備維修。?完善夾具/工具類?在數(shù)值變化上出現(xiàn)某種趨勢時，設(shè)定調(diào)整寬度。?讓作業(yè)人員的經(jīng)驗得到充分發(fā)揮。Cpk＜1.0工序能力不足。檢查方法：原則上進(jìn)行全數(shù)檢查明確工序能力的不足是由中間值的偏移引起的還是由散差引起的？對原因進(jìn)行調(diào)查后，采取正確的對策例：

?4M的再探討?機(jī)械能力的調(diào)查如果原因不明而不能馬上采取措施，要全數(shù)進(jìn)行嚴(yán)格的檢查。23⑶、把握工序能力指數(shù)以及偏差狀況。Cpk判斷措施Ｃp24對偏差目標(biāo)值的判定Cpk判斷和措施超過1.33時與偏差的存在/不存在沒有關(guān)系，具有工序能力。沒有必要采取措施。但是要盡可能對偏差進(jìn)行糾正，改善Cpk。1.00～1.33雖然在偏差上沒有問題，但是如果Cpk和Cp之間的差較大，就需要對偏差進(jìn)行糾正。不足1.00時應(yīng)該考慮到偏差過大。需要馬上進(jìn)行調(diào)查并采取措施。24對偏差目標(biāo)值的判定Cpk判斷和措施超過1.33時與偏差的25⑷、對應(yīng)工程內(nèi)的4M變化點(diǎn)。GTMCTier1情報共有化：工序變更申請，ECI等Tier2Tier3徹底遵守SQAM相關(guān)規(guī)定25⑷、對應(yīng)工程內(nèi)的4M變化點(diǎn)。GTMCTier1情報共264M變化點(diǎn)事例計劃的變化突發(fā)的變化原因變動項目原因變動項目人生產(chǎn)節(jié)拍變更?工序變更?替換?外援?職務(wù)變更?年休?暫時離崗暫時交班?短期離崗返回?生產(chǎn)線外作業(yè)者變更?熱身時間?午休?上班開始時、下班時

人暫時離崗（上廁所等）?突然年休?作業(yè)中斷時跟隨停止?生產(chǎn)線停止運(yùn)轉(zhuǎn)和再起動

設(shè)備改造工程?改裝工程?模具改造／改裝工程?模具新設(shè)／模具更新工程?設(shè)備移動?能増新設(shè)?模具變更?模具更新?工具／夾具／刃具的變更?變換?檢查夾具、檢具新設(shè)、更新?部分更換?定期檢查、保養(yǎng)?涂裝托盤變換?清掃?高頻線圈更換?糾錯裝置的變更移設(shè)

設(shè)備設(shè)備故障、設(shè)備異常?模具異常?工具與夾具與刃具的劣化／破損?模具故障（含破損）?全數(shù)檢查夾具與側(cè)量儀器的故障、破損?抽樣檢查夾具與測量儀器的故障、破損?生產(chǎn)指示下降（糾錯裝置落下）

264M變化點(diǎn)事例計劃的變化突發(fā)的變化原因變動項目原因變動項27計劃的變化突發(fā)的變化原因變動項目原因變動項目物

設(shè)備變更?工序變更?毛坯變更?材料變更?毛坯材料變更?油脂類變更?精度修正、調(diào)諧?輔助資材的變更?長期連休前后的適應(yīng)?備品?先行品流動的場合

物

處理異常?跟蹤點(diǎn)檢／追溯點(diǎn)檢?產(chǎn)品不良?因誤裝和漏裝而不得不使其流動的場合

工序

工序變更?特殊情況的工序變更?條件變更?中間工序變更?工藝變更?鑄造方案的變更?周期時間變更?生產(chǎn)節(jié)拍變更?生產(chǎn)線施工?生產(chǎn)線變更（移設(shè)）?季節(jié)變動?試行?調(diào)試

工序

作業(yè)延遲跟蹤?作業(yè)中斷時跟蹤?作業(yè)錯誤跟蹤?條件設(shè)定錯誤跟蹤?中間工序錯誤跟蹤

其他地震、臺風(fēng)火災(zāi)、事故停電、停止供氣27計劃的變化突發(fā)的變化原因變動項目原因變動項目物設(shè)備變更28⑸、Tier1（一級供應(yīng)商）對應(yīng)Tier2（二級供應(yīng)商）的品質(zhì)保證。

Tier1指導(dǎo)、調(diào)整Tier2質(zhì)量保證業(yè)務(wù)時的職責(zé)與在SQAM中指示給Tier1的主要事項是相同的。Tier1對Tier2的產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)準(zhǔn)備負(fù)有責(zé)任，同時負(fù)有評價Tier2的零件和材料的責(zé)任。28⑸、Tier1（一級供應(yīng)商）對應(yīng)Tier2（二級供292、確認(rèn)自工程完結(jié)⑴

、標(biāo)準(zhǔn)的遵守狀況

⑵、按基準(zhǔn)書確認(rèn)作業(yè)難度：

確實困難的話，一定要考慮作業(yè)方法或者確認(rèn)是否需要進(jìn)行工程內(nèi)檢查。292、確認(rèn)自工程完結(jié)⑴、標(biāo)準(zhǔn)的遵守狀況30不良發(fā)生源對策降低工程內(nèi)不良的工作推進(jìn)：

⑴、徹底進(jìn)行真因解析。

⑵、針對真因是否有對策。⑶、再發(fā)防止——進(jìn)行橫向展開。

30不良發(fā)生源對策降低工程內(nèi)不良的工作推進(jìn)：31利用5W真因解析的推進(jìn)方法項目

說明

思路①馬上進(jìn)行調(diào)查。

?實物和現(xiàn)場時刻都在發(fā)生變化。(實物的變形復(fù)原。工序因衛(wèi)生清掃?再次啟動而發(fā)生變化)?相關(guān)人員的記憶模糊。

②從發(fā)生?流出兩方面進(jìn)行調(diào)查

?以防止發(fā)生的對策為主，從整體上對發(fā)生?流出進(jìn)行對策原因調(diào)查?驗證

③現(xiàn)象→原因推斷→現(xiàn)地現(xiàn)物證明最少執(zhí)行５次，調(diào)查真正的原因?從發(fā)生?流出的一種現(xiàn)象開始。?對是否調(diào)查出了真正的原因進(jìn)行判斷：相同的原因是否會再次發(fā)生？

④如果事實不清時，要進(jìn)行全部檢查，調(diào)查原因，直到能夠發(fā)現(xiàn)不良。

?過時的不良品信息將導(dǎo)致難于調(diào)查原因。?在這樣的情況下，要進(jìn)行全部檢查，找出不良品，調(diào)查原因。?在真正原因不明的情況下繼續(xù)生產(chǎn)，會生產(chǎn)出不良品，流出到后面的工序中。⑤原因、對策最好歸納成一個

?兩種原因同時存在的情況很少，原因可以歸納成一個。

⑥驗證現(xiàn)象→原因→對策是否符合邏輯

?對現(xiàn)象、原因、對策進(jìn)行單獨(dú)確認(rèn)，然后驗證在情節(jié)上是否存在矛盾。?特別要注意的是，要由負(fù)責(zé)人進(jìn)行驗證。

31利用5W真因解析的推進(jìn)方法項目說明思路①馬上進(jìn)行調(diào)查32對策

⑦采取的措施不要過度。

?想象出來的措施會花費(fèi)不必要的成本和時間，下面新增的工程也會增加成本。?如果是制造問題，要徹底防止再次發(fā)生。?從制造、流出的整體角度研究對策，如果在制造是上已經(jīng)采取充分的對策時，就沒有必要采取過分的防止流出的措施。

效果確認(rèn)

⑧要對效果進(jìn)行完整的確認(rèn)

?為了絕對防止相同的原因的再次發(fā)生，要進(jìn)行完整的確認(rèn)。?要從產(chǎn)品、工序兩個方面進(jìn)行確認(rèn)。例）產(chǎn)品：必要時對完成品進(jìn)行分解確認(rèn)工序：對有問題的工序進(jìn)行確認(rèn)。?每班、每名作業(yè)人員根據(jù)原因進(jìn)行確認(rèn)。

其他

⑨要重視工程內(nèi)不良。

?雖然快速、確實、低成本的進(jìn)行對策的條件已經(jīng)具備，但從過時的不良品信息著手調(diào)查原因是難于查清事實的，而且進(jìn)行對策時，要浪費(fèi)時間和成本。?按照工序內(nèi)不良為０（對策結(jié)束）＝不制造不良品＝不良品不會發(fā)生流出的思維進(jìn)行實踐。

32對策⑦采取的措施不要過度。?想象出來的措施會花費(fèi)不33由于接合劑的誤品導(dǎo)致發(fā)生Holder脫落問題點(diǎn)QC工程表使用已規(guī)定的接合劑作業(yè)者難于理解?保證度較低！與其他接合劑難于區(qū)分作業(yè)者上司請對照接合劑的品番事例介紹33由于接合劑的誤品問題點(diǎn)作業(yè)者難于理解?保證度較低！與其他34針對貴公司工程內(nèi)不良，請實施確實有效的真因?qū)Σ呷魺o真因?qū)Σ叩脑???此不良一直都很多檢查員檢查員漏檢！GTMC人為失誤導(dǎo)致不良流出實施真因?qū)Σ叩脑???工程師實施對策后此不良不再發(fā)生工程師由此類推，其他生產(chǎn)線是否存在同樣問題呢？其他部品工程同類不良的未然防止發(fā)生源對策34針對貴公司工程內(nèi)不良，請實施確實有效的真因?qū)Σ呷魺o真因?qū)?5

供應(yīng)商管理還應(yīng)該

掌握的基本知識很多：產(chǎn)品知識產(chǎn)品制造工藝知識質(zhì)量控制管理知識生產(chǎn)管理知識生產(chǎn)物流管理知識成本管理知識企業(yè)管理知識財務(wù)知識商務(wù)知識企業(yè)管理知識國家產(chǎn)業(yè)政策…………35供應(yīng)商管理還應(yīng)該

掌握的基本知識很多：產(chǎn)品36一個及格的采購員——

供應(yīng)商管理者

如果沒能很好的掌握這些知識，或是掌握的不深不透，很難說自已是一位及格的采購員！36一個及格的采購員——

供應(yīng)商管理者如果沒能很好37如果：沒有從事好供應(yīng)商的日常管理工作，很難說自已是一個“稱職的采購員”！沒有開展好供應(yīng)商的日常管理工作，很難說這個采購部是及格的采購部！沒有做好供應(yīng)商日常管理工作，公司就不可能擁有一個在汽車市場競爭中傲立于同業(yè)的，具有持續(xù)競爭實力的供應(yīng)鏈！37如果：沒有從事好供應(yīng)商的日常管理工作，很難說自已是一個“38任重道遠(yuǎn)，同志還需努力！

謝謝大家！38任重道遠(yuǎn)，同志還需努力！謝謝大家！39供應(yīng)商的日常管理及

QC手法研究1供應(yīng)商的日常管理及

QC手法研究40各位平時上班呆在電腦前忙些啥？2各位平時上班呆在電腦前忙些啥？41

為什么把日常管理和QC手法結(jié)合一起研究？3為什么把日常管理和QC手法結(jié)合一起研究？42重溫廣汽豐田對供應(yīng)商的日常管理：供應(yīng)鏈的管理，管理學(xué)上更多的是指（或僅視作、僅理解為）供應(yīng)商的選擇、評價。（分供方選擇）鮮有看見對供應(yīng)商開展持續(xù)的日常管理工作的。豐田的進(jìn)入帶來了對供應(yīng)商進(jìn)行“期待值”的日常管理模式4重溫廣汽豐田對供應(yīng)商的日常管理：供應(yīng)鏈的管理，管理學(xué)上更多43對供應(yīng)商的日常管理

——期待值管理期待值管理豐田對供應(yīng)商日常管理的一大特色供應(yīng)商管理擔(dān)當(dāng)?shù)娜粘９ぷ饕凸?yīng)商融合在一塊，

◆、要很清楚地把握供應(yīng)商生產(chǎn)管理、成本管理、品質(zhì)控制、供貨等變化情況。

◆、并和供應(yīng)商一起定期（周期性）地擬訂下一周期的管理課題、目標(biāo)要求等，

◆、持續(xù)跟進(jìn)，進(jìn)而開展供應(yīng)商評價，和不斷的優(yōu)化整合。5對供應(yīng)商的日常管理

——期待44期待值管理的精髓：協(xié)助供應(yīng)商制定期待值課題的措施計劃對供應(yīng)商的措施計劃進(jìn)行動態(tài)跟進(jìn)和評價（PDCA循環(huán)）以此為依據(jù)開展供應(yīng)商評比與競爭組織供應(yīng)商相互借鑒學(xué)習(xí)活動持續(xù)地推動全供應(yīng)鏈的“（設(shè)備、刀夾量儀具、作業(yè)）標(biāo)準(zhǔn)化管理、生產(chǎn)看板物流、定置化、可視化管理等等6期待值管理的精髓：協(xié)助供應(yīng)商制定期待值課題的措施計劃45“期待值”管理模板：QC改善模板QC改善模板.xlsPDCA手法應(yīng)用模板.xls7“期待值”管理模板：QC改善模板46如何協(xié)助供應(yīng)商

制定期待值課題的措施計劃：提出09年期待值(部品)(參考).xls三？09512提交2009年度？E期待値(中文）.xls2009年？期待値(中文)修正版（愛佛回復(fù)）.jpg8如何協(xié)助供應(yīng)商

制定期待值課題的措施計劃：提出09年期待值47協(xié)助供應(yīng)商制訂年度改善實例

（廣汽豐田期待值活動展開實例）信陽銀光情況\經(jīng)營目標(biāo)展開表20071219(2).XLS信陽銀光情況\經(jīng)營目標(biāo)展開表20071219(2).XLS信陽銀光情況\信陽銀光改善推進(jìn)項目管理表07-12-21(2).XLS9協(xié)助供應(yīng)商制訂年度改善實例

（廣汽豐田期待值活動展開實例）48

供應(yīng)商的措施計劃，

如何進(jìn)行動態(tài)跟進(jìn)？大日程管理定期（周期性）點(diǎn)檢每次點(diǎn)檢又形成新的（階段性）“期待值”及供應(yīng)商應(yīng)對措施計劃，每一次與供應(yīng)商擬訂“期待值”就是一次QC手法的應(yīng)用：把握現(xiàn)狀—找出差異—分析真因—制訂措施計劃，每進(jìn)行一次就是一次PDCA循環(huán)。10供應(yīng)商的措施計劃，

如何進(jìn)行動態(tài)49QC手法的靈活應(yīng)用舉例：驚嚇優(yōu)秀提案(中文制造部200708）.xls萬寶井改善想法20070917（制造）.xls11QC手法的靈活應(yīng)用舉例：驚嚇優(yōu)秀提案(中文制造部200750

這就是為什么我要把供應(yīng)商日常管理和QC手法的應(yīng)用結(jié)合一起研究！12這就是為什么我要把供應(yīng)商日常管理和QC手法的應(yīng)用結(jié)合一51豐田的“期待值”活動實際上就是推進(jìn)供應(yīng)商的持續(xù)改善：我們現(xiàn)在協(xié)助供應(yīng)商推進(jìn)持續(xù)改善當(dāng)務(wù)之急的一個重要領(lǐng)域：品質(zhì)管理。下面，換一個主題：我們舉例看看廣豐對供應(yīng)商的期待值活動里，是怎樣對質(zhì)量的期待值進(jìn)行評價的13豐田的“期待值”活動實際上就是推進(jìn)供應(yīng)商的持續(xù)改善：52質(zhì)量控制管理有很多具體的技術(shù)、質(zhì)量知識是要我們學(xué)習(xí)的：

現(xiàn)在需要我們最為關(guān)注的，也是我們馬上要進(jìn)入的重點(diǎn)工作領(lǐng)域，就是供應(yīng)商的質(zhì)量控制管理，所以我們看看廣汽豐田對質(zhì)量評價的一些基礎(chǔ)知識。14質(zhì)量控制管理有很多具體的技術(shù)、質(zhì)量知識是要我們學(xué)習(xí)的：53質(zhì)量管理部技術(shù)科品質(zhì)評價類15質(zhì)量管理部技術(shù)科品質(zhì)評價類54主要內(nèi)容品質(zhì)評價的內(nèi)容說明目的：為達(dá)成高目標(biāo)值，請再次確認(rèn)評價指標(biāo)的內(nèi)容品質(zhì)向上重點(diǎn)實施項目目的：為達(dá)到目標(biāo)，關(guān)鍵的是做好未然防止、不良發(fā)生源對策和流出防止工作16主要內(nèi)容品質(zhì)評價的內(nèi)容說明551、關(guān)于不良級別

S、R、E、A、B、C級根據(jù)部品檢查法（圖紙）來判定。（級別定義請參考SQAMP12、P46）品質(zhì)評價的內(nèi)容說明2、不良情報合計數(shù)據(jù)源

（OA部品）部品檢查以品質(zhì)月報的情報為基礎(chǔ)統(tǒng)計結(jié)果（OG部品）以從車身科品質(zhì)系到達(dá)質(zhì)量管理部的情報為基礎(chǔ)統(tǒng)計171、關(guān)于不良級別品質(zhì)評價的內(nèi)容說明2、不良情報合計56品質(zhì)向上重點(diǎn)實施項目未然防止1、標(biāo)準(zhǔn)類再點(diǎn)檢

⑴、QC工程表、

作業(yè)基準(zhǔn)書、檢查法再確認(rèn)。

⑵、運(yùn)用管理圖對工程進(jìn)行管理。⑶、把握工序能力指數(shù)以及偏差狀況。⑷、對應(yīng)工程內(nèi)的4M變化點(diǎn)。⑸、Tier1對應(yīng)Tier2的品質(zhì)保證。2、確認(rèn)自工程完結(jié)18品質(zhì)向上重點(diǎn)實施項目未然防止1、標(biāo)準(zhǔn)類再點(diǎn)檢57⑴、QC工程表、

作業(yè)基準(zhǔn)書、檢查法再確認(rèn)。受到工序變更時過去發(fā)生的不良：現(xiàn)在的“良品條件”是否編入標(biāo)準(zhǔn)類QC工序表作業(yè)基準(zhǔn)書檢查法●圖紙品質(zhì)要求是否全部都已包括體現(xiàn)？●對照生產(chǎn)工程，是否起到正面作用？●按作業(yè)基準(zhǔn)書進(jìn)行規(guī)范作業(yè)●困難作業(yè)是否實施保障措施？●檢查法所記載內(nèi)容是否毫無遺漏的在現(xiàn)場展開？●抽樣頻度是否妥當(dāng)，有無根據(jù)工程能力制定？再確認(rèn)19⑴、QC工程表、作業(yè)基準(zhǔn)書、檢查法再確認(rèn)。受到工序變58⑵

、運(yùn)用管理圖對工程進(jìn)行管理。目的： 工序因為各種原因發(fā)生變化。為了把工序的狀態(tài)是否得到保持和管理進(jìn)行可視化，管理圖是其中的手法之一。這里就靈活運(yùn)用管理圖，及早發(fā)現(xiàn)異常的要點(diǎn)進(jìn)行說明。

【管理圖】：管理圖是保持工序穩(wěn)定狀態(tài)的一種有效工具，能夠把工序狀態(tài)可視化，在不良產(chǎn)生之前發(fā)現(xiàn)工序異常，并采取措施。在收集數(shù)據(jù)時，按設(shè)備、按模具分層收集數(shù)據(jù)。更重要的是按照工序的能力和不良的嚴(yán)重程度分別使用作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和檢查表等管理手段。發(fā)現(xiàn)異常時，不是簡單地對設(shè)備進(jìn)行調(diào)整，而是追查真正的原因，防止再次發(fā)生。

Ｘ－Ｒ管理圖規(guī)格×不良異常在這里采取對策★規(guī)格管理界限(UCL)管理界限(LCL)(CL)20⑵、運(yùn)用管理圖對工程進(jìn)行管理。目的： 工序因為各種原59

管理圖的異常（1）管理界限↑異?！惓Ｐ涯康赜谩饦?biāo)識管理界限①數(shù)據(jù)超出管理界限一旦超出管理界限，將被認(rèn)為是異常，要考慮追查原因和采取措施。管理界限管理界限②數(shù)據(jù)存在周期性如果出現(xiàn)諸如每周一情況不良這樣的周期性時，一定存在原因。管理界限醒目地用○標(biāo)識管理界限③出現(xiàn)連續(xù)（連串）如果在中心線的一側(cè)連續(xù)出現(xiàn)7個以上的點(diǎn)，從概率上考慮為異常。2160管理圖的異常（2）管理界限管理界限管理界限管理界限管理界限管理界限管理界限管理界限±１σ±２σ±３σ④有上升趨勢、下降趨勢出現(xiàn)7點(diǎn)以上的上升、下降趨勢時為異常。有時上升很快，因此，出現(xiàn)明顯的趨勢時，應(yīng)該立即追查原因。⑤數(shù)據(jù)的分布有兩個高峰原始數(shù)據(jù)的分布出現(xiàn)兩個高峰時也是異常。有可能是兩種以上的數(shù)據(jù)混在一起。例）2種模具等。⑥數(shù)據(jù)過于集中在中心連續(xù)15點(diǎn)以上處于±σ時也是異常，乍一看似乎沒有問題，從概率上考慮仍舊為異常。。⑦點(diǎn)頻繁地出現(xiàn)在管理界限處即使沒有超出管理界限，但點(diǎn)頻繁地出現(xiàn)在界限附近時，從概率上考慮，這也是異常。22管理圖的異常（2）管理界限管理界限管理界限管理界限管理界61⑶

、把握工序能力指數(shù)以及偏差狀況。Cpk判斷措施Ｃpk＞1.33具備足夠的工序能力檢查方法：抽取檢查對工序能力進(jìn)行保持和管理。（沒有必要采取特別的措施。）1.0≦Cpk≦1.33具備工序能力。但是在進(jìn)行質(zhì)量管理時需要注意。檢查方法：原則上進(jìn)行全數(shù)檢查。利用4M標(biāo)準(zhǔn)化和管理圖表對工序能力進(jìn)行認(rèn)真管理，或改善工序能力。例：?強(qiáng)化工序管理和設(shè)備維修。?完善夾具/工具類?在數(shù)值變化上出現(xiàn)某種趨勢時，設(shè)定調(diào)整寬度。?讓作業(yè)人員的經(jīng)驗得到充分發(fā)揮。Cpk＜1.0工序能力不足。檢查方法：原則上進(jìn)行全數(shù)檢查明確工序能力的不足是由中間值的偏移引起的還是由散差引起的？對原因進(jìn)行調(diào)查后，采取正確的對策例：

?4M的再探討?機(jī)械能力的調(diào)查如果原因不明而不能馬上采取措施，要全數(shù)進(jìn)行嚴(yán)格的檢查。23⑶、把握工序能力指數(shù)以及偏差狀況。Cpk判斷措施Ｃp62對偏差目標(biāo)值的判定Cpk判斷和措施超過1.33時與偏差的存在/不存在沒有關(guān)系，具有工序能力。沒有必要采取措施。但是要盡可能對偏差進(jìn)行糾正，改善Cpk。1.00～1.33雖然在偏差上沒有問題，但是如果Cpk和Cp之間的差較大，就需要對偏差進(jìn)行糾正。不足1.00時應(yīng)該考慮到偏差過大。需要馬上進(jìn)行調(diào)查并采取措施。24對偏差目標(biāo)值的判定Cpk判斷和措施超過1.33時與偏差的63⑷、對應(yīng)工程內(nèi)的4M變化點(diǎn)。GTMCTier1情報共有化：工序變更申請，ECI等Tier2Tier3徹底遵守SQAM相關(guān)規(guī)定25⑷、對應(yīng)工程內(nèi)的4M變化點(diǎn)。GTMCTier1情報共644M變化點(diǎn)事例計劃的變化突發(fā)的變化原因變動項目原因變動項目人生產(chǎn)節(jié)拍變更?工序變更?替換?外援?職務(wù)變更?年休?暫時離崗暫時交班?短期離崗返回?生產(chǎn)線外作業(yè)者變更?熱身時間?午休?上班開始時、下班時

人暫時離崗（上廁所等）?突然年休?作業(yè)中斷時跟隨停止?生產(chǎn)線停止運(yùn)轉(zhuǎn)和再起動

設(shè)備改造工程?改裝工程?模具改造／改裝工程?模具新設(shè)／模具更新工程?設(shè)備移動?能増新設(shè)?模具變更?模具更新?工具／夾具／刃具的變更?變換?檢查夾具、檢具新設(shè)、更新?部分更換?定期檢查、保養(yǎng)?涂裝托盤變換?清掃?高頻線圈更換?糾錯裝置的變更移設(shè)

設(shè)備設(shè)備故障、設(shè)備異常?模具異常?工具與夾具與刃具的劣化／破損?模具故障（含破損）?全數(shù)檢查夾具與側(cè)量儀器的故障、破損?抽樣檢查夾具與測量儀器的故障、破損?生產(chǎn)指示下降（糾錯裝置落下）

264M變化點(diǎn)事例計劃的變化突發(fā)的變化原因變動項目原因變動項65計劃的變化突發(fā)的變化原因變動項目原因變動項目物

設(shè)備變更?工序變更?毛坯變更?材料變更?毛坯材料變更?油脂類變更?精度修正、調(diào)諧?輔助資材的變更?長期連休前后的適應(yīng)?備品?先行品流動的場合

物

處理異常?跟蹤點(diǎn)檢／追溯點(diǎn)檢?產(chǎn)品不良?因誤裝和漏裝而不得不使其流動的場合

工序

工序變更?特殊情況的工序變更?條件變更?中間工序變更?工藝變更?鑄造方案的變更?周期時間變更?生產(chǎn)節(jié)拍變更?生產(chǎn)線施工?生產(chǎn)線變更（移設(shè)）?季節(jié)變動?試行?調(diào)試

工序

作業(yè)延遲跟蹤?作業(yè)中斷時跟蹤?作業(yè)錯誤跟蹤?條件設(shè)定錯誤跟蹤?中間工序錯誤跟蹤

其他地震、臺風(fēng)火災(zāi)、事故停電、停止供氣27計劃的變化突發(fā)的變化原因變動項目原因變動項目物設(shè)備變更66⑸、Tier1（一級供應(yīng)商）對應(yīng)Tier2（二級供應(yīng)商）的品質(zhì)保證。

Tier1指導(dǎo)、調(diào)整Tier2質(zhì)量保證業(yè)務(wù)時的職責(zé)與在SQAM中指示給Tier1的主要事項是相同的。Tier1對Tier2的產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)準(zhǔn)備負(fù)有責(zé)任，同時負(fù)有評價Tier2的零件和材料的責(zé)任。28⑸、Tier1（一級供應(yīng)商）對應(yīng)Tier2（二級供672、確認(rèn)自工程完結(jié)⑴

、標(biāo)準(zhǔn)的遵守狀況

⑵、按基準(zhǔn)書確認(rèn)作業(yè)難度：

確實困難的話，一定要考慮作業(yè)方法或者確認(rèn)是否需要進(jìn)行工程內(nèi)檢查。292、確認(rèn)自工程完結(jié)⑴、標(biāo)準(zhǔn)的遵守狀況68不良發(fā)生源對策降低工程內(nèi)不良的工作推進(jìn)：

⑴、徹底進(jìn)行真因解析。

⑵、針對真因是否有對策。⑶、再發(fā)防止——進(jìn)行橫向展開。

30不良發(fā)生源對策降低工程內(nèi)不良的工作推進(jìn)：69利用5W真因解析的推進(jìn)方法項目

說明

思路①馬上進(jìn)行調(diào)查。

?實物和現(xiàn)場時刻都在發(fā)生變化。(實物的變形復(fù)原。工序因衛(wèi)生清掃?再次啟動而發(fā)生變化)?相關(guān)人員的記憶模糊。

②從發(fā)生?流出兩方面進(jìn)行調(diào)查

?以防止發(fā)生的對策為主，從整體上對發(fā)生?流出進(jìn)行對策原因調(diào)查?驗證

③現(xiàn)象→原因推斷→現(xiàn)