典型質(zhì)量管理方法課件

第六章典型質(zhì)量管理方法第六章典型質(zhì)量管理方法引例-ATC公司的質(zhì)量管理創(chuàng)新思考：

現(xiàn)實中，如何將質(zhì)量管理理念付諸實施以開展質(zhì)量改進？引例-ATC公司的質(zhì)量管理創(chuàng)新思考：目錄第一節(jié)質(zhì)量管理小組活動第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理12第三節(jié)

卓越績效評價準則3目錄第一節(jié)質(zhì)量管理小組活動第二節(jié)六西格瑪（6SIG第一節(jié) 質(zhì)量管理小組活動一、QC小組概念和特點（一）QC小組概念QC小組是指在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的職工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問題，以改進質(zhì)量、降低消耗，提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟效益為目的的組織起來，運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組。第一節(jié) 質(zhì)量管理小組活動一、QC小組概念和特點（一）第一節(jié) 質(zhì)量管理小組活動一、QC小組概念（二）QC小組特點1．明顯的自主性2．廣泛的群眾性3．高度的民主性4．嚴密的科學性第一節(jié) 質(zhì)量管理小組活動一、QC小組概念（二）QC小組特點更加注重ＱＣ小組活動要以提高職工素質(zhì)，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性為主要目的。更加強調(diào)ＱＣ小組活動的自覺性ＱＣ小組活動向多行業(yè)和全社會發(fā)展

國際ＱＣ小組活動發(fā)展方向更加注重ＱＣ小組活動要以提高職工素質(zhì)，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造開展創(chuàng)新型QC小組活動，也叫做“課題達成活動”，就是一種有別于以往的問題解決活動。特別是方針管理方面的課題，如果按照課題達成活動的步驟進行的話，則績效更為明顯。

開展創(chuàng)新型QC小組活動開展創(chuàng)新型QC小組活動，也叫做“課題達成活動”，就是一種

二、ＱＣ小組的組建原則和程序

（一）原則1．自愿參加，自愿結(jié)合。2．自下而上、自上而下，上下結(jié)合。3．實事求是，聯(lián)系實際。4．靈活多樣，不拘一格。

（一）原則

二、ＱＣ小組的組建原則和程序

（二）程序1．自下而上

同一班組的幾個人根據(jù)想要選擇的課題內(nèi)容，共同商定是否組成一個QC小組，并推舉一位組長，給小組取名，選課題。（二）程序同一班組的幾個人根據(jù)想要選擇的課題

二、ＱＣ小組的組建原則和程序

（二）程序2．自上而下

由車間與QC小組活動的主管部門共同確定本單位應建幾個QC小組，并提出組長人選，進而與組長一起召集每個QC小組所需的組員，再確定所選的課題內(nèi)容。（二）程序由車間與QC小組活動的主管部門共同

二、ＱＣ小組的組建原則和程序

（二）程序3．自上而下

由上級推薦課題范圍，經(jīng)下級討論認可，上下協(xié)商來組建。（二）程序由上級推薦課題范圍，經(jīng)下級討論認可1、現(xiàn)場型ＱＣ小組2、攻關(guān)型ＱＣ小組3、管理型ＱＣ小組4、服務型ＱＣ小組5、創(chuàng)新型QC小組三、ＱＣ小組的分類1、現(xiàn)場型ＱＣ小組三、ＱＣ小組的分類選擇課題現(xiàn)狀調(diào)查找出存在的主要問題●活動總結(jié)遺留問題及下步打算●確定要因●制定對策●分析原因●整理成果設定目標成果發(fā)表鞏固措施●實施對策●檢查效果●P階段D階段C階段A階段目標未達到四、ＱＣ小組的活動步驟選擇課題現(xiàn)狀調(diào)查找出存在的主要問題●活動總結(jié)遺留問題及下步1、選擇課題：身邊的課題，力所能及的課題2、現(xiàn)狀調(diào)查：抓住關(guān)鍵的少數(shù)，即抓主要矛盾3、設定目標值：先進而可行，跳一跳，夠得著ＱＣ小組的活動步驟1、選擇課題：身邊的課題，力所能及的課題ＱＣ小組的活動步驟4、原因分析：一直要分析到能采取對策措施為止（關(guān)上窗簾的故事）5、確定主要原因：步步縮小包圍圈，集中力量打殲滅戰(zhàn)6、制定對策：５Ｗ１Ｈ的方法7、實施對策：條條件件落到實處、落到每個人頭上。4、原因分析：一直要分析到能采取對策措施為止（關(guān)上窗簾的故事8、檢查效果；首先要和目標值對照，要從多角度、多層次、多方面檢查。9、制定鞏固措施：將成功的經(jīng)驗和工藝制度化、標準化10、遺留問題和下步打算：存在問題和下一步的打算>>>Flowchart8、檢查效果；首先要和目標值對照，要從多角度、多層次、多方面案例：開展技術(shù)創(chuàng)新，實現(xiàn)“打葉除塵濾芯”清除的機械化由表可知：第五套方案是最佳的方案。案例：開展技術(shù)創(chuàng)新，實現(xiàn)“打葉除塵濾芯”清除的機械化由表可五、成功推進QC小組活動的關(guān)鍵點1.組長的推選2.做好日常工作自始至終抓好質(zhì)量教育。制定年度QC小組活動方針和計劃。提供開展活動的環(huán)境條件。對QC小組活動給予具體指導。建立健全QC小組活動管理辦法。3.成果的發(fā)表4.注意激勵五、成功推進QC小組活動的關(guān)鍵點1.組長的推選2.做好日常工

一、六西格瑪管理由來與發(fā)展

二、六西格瑪概念

三、6σ與TQM/ISO9000/ERP

四、六西格瑪管理組織與實施

五、DMAIC方法與工具

六、DMAIC案例分析第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理一、六西格瑪管理由來與發(fā)展

二、六西格瑪概念

一、六西格瑪管理的由來與發(fā)展1987年六西格瑪管理最先由MOTOROLA提出并實施；1995年起通用電氣將六西格瑪管理作為一種戰(zhàn)略并取得重大成功創(chuàng)新1996年后，ABB、西門子等商業(yè)機構(gòu)采用并發(fā)展；到現(xiàn)在已是國際上炙手可熱的管理模式現(xiàn)在，20%以上的財富500強已經(jīng)實施或正在實施六西格瑪管理法中國海爾、寶鋼、洪都、江鈴第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理一、六西格瑪管理的由來與發(fā)展1987年六西格瑪管理最先由

部分得益于六西格瑪?shù)墓镜诙?jié)六西格瑪（6SIGMA）管理部分得益于六西格瑪?shù)墓镜诙?jié)六西格瑪（6SIGMA）

“（六西格瑪）是通用電氣至今所采用的最重要的創(chuàng)新……它是我們公司未來領(lǐng)導力的基因組成部分。”

----杰克·韋爾奇

第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理“（六西格瑪）是通用電氣至今所采用的最重要的創(chuàng)新……它GE公司實施六西格瑪?shù)氖找媸孪鹊耐顿Y和持續(xù)的能力帶來顯著的報酬六西格瑪生產(chǎn)率提高顧客滿意(GE被譽為全球最受尊敬的企業(yè)?。┏杀景椖扛倪M投入和六西格瑪導入成本（第1、2年）第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理GE公司實施六西格瑪?shù)氖找媸孪鹊耐顿Y和持續(xù)的能力帶來顯著的報二、六西格瑪管理定義第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理“六西格瑪很可能是這100年來，我們學到一切關(guān)于品質(zhì)理論的集結(jié)總成?！?/p>

----美國品質(zhì)協(xié)會前主席華森

二、六西格瑪管理定義第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理在ISO9000:2000版中，質(zhì)量就是一組固有特性滿足要求的程度。一般以滿足要求的程度來衡量質(zhì)量的好壞，如果滿足了要求，質(zhì)量就被評價為比較好；如果不滿足要求，則稱質(zhì)量比較差。補：質(zhì)量的定義第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理在ISO9000:2000版中，質(zhì)量就是一組固有特性滿質(zhì)量還包括經(jīng)濟利益和實際效用。人們認為質(zhì)量是一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，供求雙方被賦予了能對交易關(guān)系的任何方面都進行評估的權(quán)力。對質(zhì)量的新定義的關(guān)鍵在于獲得“評估權(quán)力”。在6σ的世界里，這種權(quán)力是相互的。公司：能合理地期望在利潤最大的基礎(chǔ)上向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品；客戶：能夠合理地期望以最低的代價來購買最優(yōu)異的產(chǎn)品和服務。6σ戰(zhàn)略拓寬了質(zhì)量的定義第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理質(zhì)量還包括經(jīng)濟利益和實際效用。人們認為質(zhì)量是一種狀態(tài)，在6Sigma管理是在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法6Sigma管理是通過提高組織核心過程的運行質(zhì)量，進而提升企業(yè)贏利能力的管理方式6Sigma管理是在新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。它希望達到的目標：六西格瑪，意味著每一百萬個機會中只有3.4個錯誤或故障。

（一）六西格瑪管理定義第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理6Sigma管理是在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周（二）6σ管理的特點1、以顧客滿意為關(guān)注焦點——CTO2、以項目為驅(qū)動力——項目管理3、強調(diào)對業(yè)績和過程的度量——CSI/COPQ4、注重事實和數(shù)據(jù)——DPO/DPMO5、提供了業(yè)績改進方法——DMAIC6、強調(diào)骨干隊伍建設——倡導者/黑帶大師/黑帶/綠帶7、實現(xiàn)對產(chǎn)品和流程的突破性質(zhì)量改進第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理（二）6σ管理的特點第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理

σ代表標準差，標準差用于描述各種可能的結(jié)果相對于期望值的波動程度。

什么是西格瑪σ第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理什么是西格瑪σ第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理??！平均水深不是說4m嗎？愉快的休假….碧波蕩漾…到東海度假的MIKE先生希望通過跳水來消除長期積存的壓力與疲勞，于是他爬到了跳臺上。跳臺上貼著這樣一張告示：“注意：平均水深4米”，對自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不猶豫跳進大海里。。。但是。。。被送進了醫(yī)院。平均水深4M6SIGMA不僅研究“平均”，同時更關(guān)注“波動（散布）”！第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理?。∑骄钣淇斓男菁佟?碧波蕩漾…到東海度假的M平均發(fā)生偏移波動（散布）大平均發(fā)生偏移波動（散布）小平均沒有偏移波動（散布）大平均沒有偏移波動（散布）小Bad!Good!第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理平均發(fā)生偏移平均發(fā)生偏移平均沒有偏移平均沒有偏移91110=

xNMean假設我們的生產(chǎn)過程中其中一個工序是將金屬材料切割成每個長度為10mm的產(chǎn)品。當我們完成切割1000個產(chǎn)品后，測量每個產(chǎn)品的長度，并將測量結(jié)果以直方圖形式表達，我們將會得到下列結(jié)果：

:第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理91110=xNMean假設我們的生產(chǎn)91110Sigma(標準差)=

(-x)2N第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理91110Sigma(標準差)=(-x六西格瑪目標：統(tǒng)計圖示TargetUSLLSLLSLUSLTargetLSLUSL目標流程偏離目標多余的誤差趨中的流程減少誤差第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理六西格瑪目標：統(tǒng)計圖示TargetUSLLSLLSLUSLT圖示六西格瑪水平事件的概論積分：曲線下面的總面積＝100％均值拐點第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理圖示六西格瑪水平事件的概論積分：均值拐點第二節(jié)六西格瑪（USL上偏差LSL下偏差：均值分布的離散程度越大則也越大，反之，亦然；分布曲線越窄，意味著落在USL和LSL之間越多；1>2>3：標準偏差，主要描述一概率分布的離散程度；34.56第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理USLLSL：均值分布的離散程度越大則也越大，反之，亦短期SIGMAPPM合格率%6.03.499.999665.020099.984.0600099.43.8310000993.06000094西格瑪水平列表第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理短期SIGMAPPM合格率%6.03.499.999665.六西格瑪管理法是以質(zhì)量為主線、以顧客需求為中心、利用對事實和數(shù)據(jù)的分析、改進提升一個組織的業(yè)務流程能力，從而增強企業(yè)競爭力，是一套靈活的、綜合性的管理方法體系六西格瑪要求企業(yè)完全從外部顧客角度，而不是從自己的角度來看待企業(yè)內(nèi)部的各種流程（Processes)利用顧客的要求來建立標準，設立產(chǎn)品與服務的標準與規(guī)格，并以此來評估企業(yè)流程的有效性與合理性它通過提高企業(yè)流程的績效來提高產(chǎn)品服務的質(zhì)量和提升企業(yè)的整體競爭力通過貫徹實施來整合塑造一流的企業(yè)文化、企業(yè)哲學六西格瑪模式的本質(zhì)是一個全面管理的企業(yè)競爭理念，而不僅僅是質(zhì)量提高手段小結(jié)：六西格瑪管理第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理六西格瑪模式的本質(zhì)是一個全面管理的企業(yè)競爭理念，而三、6σ與TQM/ISO9000/ERP第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理三、6σ與TQM/ISO9000/ERP第二節(jié)六西格瑪（（一）六西格瑪和全面質(zhì)量管理2、六西格瑪同全面質(zhì)量管理的不同之處TQM注重管理生產(chǎn)現(xiàn)場；六西格瑪注重業(yè)務流程整合TQM的標準往往是自己定義的；六西格瑪是來自于顧客的標準TQM沒有注重將質(zhì)量改進的任務有機的整合到公司的營運中1、六西格瑪與全面質(zhì)量管理在理論上的共同之處追求質(zhì)量卓越運用統(tǒng)計工具對流程、產(chǎn)品進行測量第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理（一）六西格瑪和全面質(zhì)量管理2、六西格瑪同全面質(zhì)量管理的不同1、六西格瑪與ISO系列在理論上的共同之處追求質(zhì)量卓越注重流程2、六西格瑪同ISO系列的不同之處ISO系列認證使企業(yè)具備經(jīng)營運作的基本能力六西格瑪使企業(yè)追求高水平的績效ISO系列認證的主要目標之一使取得企業(yè)外部的認可六西格瑪管理的推行注重給企業(yè)帶來持續(xù)改進和利益（二）六西格瑪和與ISO系列：相輔相成第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理1、六西格瑪與ISO系列在理論上的共同之處2、六西格瑪同ISERP（企業(yè)資源計劃）立足于控制企業(yè)的物流、信息流與資金流，核心是提供了全面可靠的信息，這與特長在于測量、分析、改進的6Sigma正相配合，所以實施ERP的企業(yè)再實施6Sigma，可達到事半功倍的效果。（三）六西格瑪和與ERP：相輔相成第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理（三）六西格瑪和與ERP：相輔相成第二節(jié)六西格瑪（6SI四、六西格瑪管理組織與實施第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理四、六西格瑪管理組織與實施第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）（一）六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)與主要角色6Sigma執(zhí)行領(lǐng)導（總裁，副總）6Sigma倡導者（副總）主黑帶主黑帶主黑帶黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶領(lǐng)導推動管理執(zhí)行配合強力有效的組織結(jié)構(gòu)是成功實施六西格瑪?shù)淖钪匾谋ＷC主第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理（一）六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)與主要角色6Sigma執(zhí)行領(lǐng)導（總綠帶黑帶

團隊六西格瑪領(lǐng)導團隊倡導者4周培訓*1個項目完成2周培訓3次10天的培訓每月召開會議以回顧進程財務/IT/人力資源

主黑帶4周的培訓多項目完成高級培訓2、六西格瑪基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理綠帶黑帶團隊六西格瑪領(lǐng)導團隊倡導者4周培訓*2周培訓33、六西格瑪角色及職責綠帶（GB)質(zhì)量領(lǐng)導（QL)主黑帶（MBB)黑帶（BB)學習

6?方法論/工具應用

現(xiàn)有工作的6?項目操作

有幫助的項目操作1－2周的培訓領(lǐng)導

多個項目應用

獨立開展項目輔助并培訓

輔助GB開展項目文化

6?變革的使者4周的封閉培訓擁有六西格瑪方法論培訓培訓BB、GB保證保證6?標準（評審6?項目）輔助BB&GB文化6?變革使者4－6周的培訓領(lǐng)導整個6?運動、溝通愿景戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略專家管理項目篩選、保證跨部門執(zhí)行、管理MBB/BB文化6?變革使者3-5周的培訓職責角色第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理3、六西格瑪角色及職責綠帶質(zhì)量領(lǐng)導主黑帶黑帶學習領(lǐng)導擁有（二）六西格瑪管理實施第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理（二）六西格瑪管理實施第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理1、實施領(lǐng)域領(lǐng)導力流程方法論文化提供定制服務、定制方法建立企業(yè)運營計分卡定義核心流程選擇高校項目制作定制工具和培訓資料選擇、培養(yǎng)、教練項目領(lǐng)導建立流程管理領(lǐng)導團隊改進方法論：DMAIC設計方法論：DFSS精益生產(chǎn)變革管理定制工具和培訓資料提高變革管理培訓建立溝通流程六西格瑪認知課程建立改變領(lǐng)導方式日程指導領(lǐng)導者，清晰領(lǐng)導角色協(xié)助項目評審幫助建立領(lǐng)導團隊幫助選擇并培養(yǎng)質(zhì)量領(lǐng)導提供并建立6Sigma領(lǐng)導框架第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理1、實施領(lǐng)域領(lǐng)導力流程方法論文化提供定制服務、定制方法改進方2、六西格瑪推行步驟第1階段評估·設計第2階段規(guī)劃·建設第3階段培訓·實施第4階段擴展·深化企業(yè)核心流程評估變革管理程度評估確立愿景與目標確立實施規(guī)模制定推進方案6Sigma導論培訓6Sigma高管培訓項目選擇BB/GB選擇組織結(jié)構(gòu)建設酬薪體系獎勵機制6Sigma項目管理機制6Sigma運行流程建立6Sigma平衡計分卡系統(tǒng)黑帶培訓綠帶培訓培訓師受訓（TTT)倡導者培訓主黑帶培訓DFSS培訓財務審核員（FEA)培訓管理者培訓黑帶綠帶項目實施擴展6Sigma培訓擴展6Sigma項目實施范圍主黑帶培訓內(nèi)部化6Sigma形成6Sigma文化供應商、銷售渠道6Sigma推行六西格瑪領(lǐng)導力：領(lǐng)導、溝通、推進、參與、評審、監(jiān)督第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理2、六西格瑪推行步驟第1階段第2階段第3階段第4階段企業(yè)核心3、六西格瑪推行步驟倡導者與主黑帶持續(xù)的項目規(guī)劃與監(jiān)督批準定義評審評審評審改進評審控制評審分析倡導者與主黑帶持續(xù)的項目規(guī)劃與監(jiān)督項目收益評估項目選擇測量第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理3、六西格瑪推行步驟倡導者與主黑帶持續(xù)的項目規(guī)劃與監(jiān)督批準定4、建立項目跟蹤系統(tǒng)第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理4、建立項目跟蹤系統(tǒng)第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理綠帶培訓流程定制培訓教材定義測量培訓分析培訓輔導輔導綠帶考試第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理綠帶培訓流程定制培訓教材定義分析輔導輔導綠帶考試第二節(jié)六黑帶培訓流程定制培訓教材定義測量培訓分析培訓改進培訓控制輔導輔導輔導輔導黑帶考試與項目考核第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理黑帶培訓流程定制培訓教材定義分析改進控輔導輔導輔導輔導黑帶考黑帶培訓計劃：第一、二周題目六西格瑪管理總論以及定義階段測量階段分析階段時間1天4天5天內(nèi)容1.DMAIC方法論簡介及案例串講2.顧客之聲工具3.流程圖工具4.項目章程5.ARMI工具1.CTQ樹2.數(shù)據(jù)收集計劃3.績效標準4.測量系統(tǒng)分析5.理解誤差6.水平比較7.流程能力和六西格瑪計算1.建立流程能力2.訂立績效目標3.鑒別差異源4.能力指數(shù)5.流程分析6.圖形分析7.假設檢驗8.多變量分析9.正態(tài)理論10.回歸分析11.GLM線性模型第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理黑帶培訓計劃：第一、二周題目六西格瑪管理總論以及定義階段測量黑帶培訓計劃：第三、四周題目改進階段控制階段能力改進階段時間5天3天3天內(nèi)容1.篩選潛在原因2.確定變量關(guān)系3.制定操作公差4.實施計劃5.DOE－篩選6.因子設計7.模擬1.定義并驗證X的測量分析系統(tǒng)2.確定流程能力3.執(zhí)行流程統(tǒng)計控制4.能力指數(shù)5.防錯法6.統(tǒng)計過程控制7.FMEA8.持續(xù)方案1.六西格瑪項目管理2.變革管理訓練3.領(lǐng)導能力訓練4.精益概念5.團隊建設6.有效團隊7.影響他人訓練第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理黑帶培訓計劃：第三、四周題目改進階段控制階段能力改進階段時間五、DMAIC方法與工具第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理五、DMAIC方法與工具第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）（一）六西格瑪（DMAIC)項目實施步驟定義測評分析改進控制DefineMeasureAnalyzeImproveControl第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理（一）六西格瑪（DMAIC)項目實施步驟定義測評分析改進控制1、DMAIC12步步驟描述重點工具SSQC的結(jié)果定義A明確項目的CTQ項目CTQs(1)B建立團隊章程批準后的章程（2）C定義流程圖高層次流程圖（3）測量1選擇CTQ特征Y顧客、QFD、FMEA項目Y(4)2定義標準Y客戶、藍圖項目Y（5）的表現(xiàn)標準3測量系統(tǒng)分析Y連續(xù)數(shù)據(jù)測量系統(tǒng)R&R，檢驗/再檢驗，屬性數(shù)據(jù)的R&R數(shù)據(jù)收集計劃和MSA(6),項目數(shù)據(jù)Y(7)分析4建立流程能力Y能力指標項目Y(8)的流程能力5定義表現(xiàn)目標Y團隊、屬性參照項目Y(9)改善目標6判定變異源X流程分析、圖像分析、假設檢驗所有Xs的優(yōu)先列表（10）第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理1、DMAIC12步步驟描述重點工具SSQC的結(jié)果定義A明1、DMAIC12步步驟描述重點工具SSQC的結(jié)果改善7篩選滯在原因XDOE-篩選關(guān)鍵少數(shù)Xs（11）的列8發(fā)現(xiàn)變量關(guān)系X因子設計建議解決方案（13）9建立操作關(guān)系Y、X模擬試驗方案（14）控制10定義并驗證實際應用中的X測量系統(tǒng)Y、X連續(xù)數(shù)據(jù)測量系統(tǒng)R&R，檢驗/再檢驗,屬性數(shù)據(jù)的R&RMSA11確定流程能力Y、X能力參數(shù)流程能力Y、X12實施流程控制X控制圖，F(xiàn)MEA持續(xù)的解決方案（15）文獻（16）第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理1、DMAIC12步步驟描述重點工具SSQC的結(jié)果改善7篩2、改進方法要確定項目的目標和范疇；確認項目中顧客和顧客的關(guān)鍵性質(zhì)量要素（CTQ)；導出項目的關(guān)鍵性質(zhì)量要素，項目所影響的核心商業(yè)過程；定義缺陷/次品，定義缺陷機會；表述項目章程，建立項目小組；DMAIC定義第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理2、改進方法要確定項目的目標和范疇；DMAIC第二節(jié)六西導出對業(yè)務流程質(zhì)量的影響點和具體要求根據(jù)這些流程標準來評估現(xiàn)有的核心業(yè)務流程能力、找出差距開發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計劃、確定缺陷和度量的類型找出造成這些缺陷的所有可能的原因DMAIC測量第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理導出對業(yè)務流程質(zhì)量的影響點和具體要求DMAIC第二節(jié)六西分析收集的數(shù)據(jù)和流程圖、決定造成缺陷的根本原因確立解決根本問題而達到目標水平所需要的運作指標提出初始的解決方案DMAIC分析第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理分析收集的數(shù)據(jù)和流程圖、決定造成缺陷的根本原因DMAIC第二找到根除和預防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案計算實施解決方案后流程能力的水平實施解決方案DMAIC改進第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理找到根除和預防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案DMAIC第二節(jié)六西設計監(jiān)督機制收集計劃的開發(fā)、執(zhí)行的數(shù)據(jù)文件化新的流程及相關(guān)的制度要求通過系統(tǒng)和組織的修正、使改進制度化DMAIC控制第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理設計監(jiān)督機制DMAIC第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理3、改進路線圖(DMAIC)DOE回歸分析法ANOVA方差分析t-檢驗流程分析分析總則VOCSIPOCCE矩陣定義數(shù)據(jù)采集計劃GageR&R控制圖表性能分析測量確定解決方案風險分析試行計劃改善QC圖表文件整理監(jiān)控控制不僅是一個分類的工具,在流程改善中確定每一步如何操作,可以想像當每個人都使用同種方法時會產(chǎn)生較大協(xié)同效應.第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理3、改進路線圖(DMAIC)DOE分析總則定義數(shù)據(jù)采集計劃測（二）六西格瑪重要應用工具質(zhì)量功能展開（QUALITYFUNTIONALDEPLOYMENT)魚骨型圖/因果圖（CAUSE&EFFECTDIAGRAM)柏拉圖法則（PARETOCHART)失敗模式和影響分析（FMEA)統(tǒng)計流程控制（SPC)防錯法（MISTAKEPROOFING)第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理（二）六西格瑪重要應用工具質(zhì)量功能展開（QUALITYFU六、DMAIC案例分析第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理案例：烤面包口味改善六、DMAIC案例分析第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理典型質(zhì)量管理方法課件典型質(zhì)量管理方法課件典型質(zhì)量管理方法課件典型質(zhì)量管理方法課件典型質(zhì)量管理方法課件典型質(zhì)量管理方法課件典型質(zhì)量管理方法課件典型質(zhì)量管理方法課件典型質(zhì)量管理方法課件典型質(zhì)量管理方法課件典型質(zhì)量管理方法課件典型質(zhì)量管理方法課件典型質(zhì)量管理方法課件一、卓越績效模式概述

二、卓越績效評價準則基本理念和框架第三節(jié)卓越績效評價準則一、卓越績效模式概述第三節(jié)卓越績效評價準則《TQC》（1961，菲根堡姆）：為了能夠在最經(jīng)濟的水平上，并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進行市場研究、設計、生產(chǎn)和服務，把企業(yè)內(nèi)各部門研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成為一體的一個有效體系?！顿|(zhì)量經(jīng)營》（1992，久米均）：以質(zhì)量為中心的經(jīng)營管理手法；以人為中心的質(zhì)量管理ISO8402:1994:“一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑”。《朱蘭質(zhì)量手冊》p1205（1999，朱蘭）:在作者看來，到90年代初，這種廣泛的傳播使得波多里奇獎準則成為了關(guān)于TQM內(nèi)容的最廣為接受的定義。一、

（一）現(xiàn)代TQM：卓越績效模式TQCTQM《TQC》（1961，菲根堡姆）：為了能夠在最經(jīng)濟的水平上，卓越績效模式－－是全面質(zhì)量管理的標準化、條理化、具體化（實施框架）是經(jīng)營管理的成功途徑，事實上的企業(yè)管理國際標準以結(jié)果為導向，使TQM的每一分努力都被輸送到最需要的地方始終力圖體現(xiàn)被證明行之有效的那些前沿管理實踐（美國國家質(zhì)量獎計劃主任HarryS.Herz)，一種卓越經(jīng)營的哲學和方法，使為綜合滿意股東顧客供應商員工社會創(chuàng)造平衡的價值股東顧客供應商員工社會漫灌→滴灌一、

（一）現(xiàn)代TQM：卓越績效模式卓越績效模式－－綜合滿意股東顧客供應商員工社會創(chuàng)造平衡的價值卓越績效（質(zhì)量獎）模式＝TQM體系，用于構(gòu)建組織的TQM；測評組織TQM的實施，測評組織經(jīng)營管理的成熟度。審核卓越績效模式是現(xiàn)代TQM的框架和測量儀：為了解組織的優(yōu)勢和改進機會，以及指導組織的策劃工作提供了一種框架和評價工具集成管理框架診斷測量儀（二）卓越績效模式的兩大作用卓越績效（質(zhì)量獎）模式＝TQM體系，用于審核卓越績效模式是現(xiàn)美國波多里奇國家質(zhì)量獎（1987年設立）：獎項：制造業(yè)、服務業(yè)、小企業(yè)、教育業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)、非盈利組織（三）世界三大質(zhì)量獎EFQM卓越獎（原稱歐洲質(zhì)量獎，1991年設立）：獎項：大企業(yè)、運營單位、公共部門、中小企業(yè)（分支）、中小企業(yè)（獨立），包括質(zhì)量獎、單項獎、入圍獎日本戴明獎（1951年設立)：獎項：大獎、實施獎、事業(yè)所獎全世界有約80個國家和地區(qū)都設立了質(zhì)量獎，其中最著名的有：1999年啟動2006年啟動美國波多里奇國家質(zhì)量獎（1987年設立）：（三）世界三大質(zhì)量曲折的歷史1982-1991:計劃經(jīng)濟時代的質(zhì)量管理獎1996-1997：試點恢復2001：正式恢復，高標準、少而精、嚴要求、樹權(quán)威（品牌），堅持規(guī)范、自律，保證評審工作的公正性恢復的背景以下609種主要商品供求關(guān)系的變化，意味著進入新世紀時，我國已經(jīng)進入“顧客主導”的買方市場：（四）1、中國全國質(zhì)量獎的歷史、背景和目的年份供＞求供＝求供＜求199631.8%66.6%1.6%199872.23%27.6%0.17%200086.54%12.8%0.66%曲折的歷史（四）1、中國全國質(zhì)量獎的歷史、背景和目的年份供＞2000.7.8《中華人民共和國產(chǎn)品質(zhì)量法》修訂：“國家鼓勵推行科學的質(zhì)量管理方法”、“對產(chǎn)品質(zhì)量管理先進和產(chǎn)品質(zhì)量達到國際先進水平、成績顯著的單位和個人，給予獎勵”。2001年我國加入WTO，融入經(jīng)濟全球化，質(zhì)量管理應與國際接軌。標準的變更2001年全國質(zhì)量管理獎標準：領(lǐng)導和管理戰(zhàn)略、資源管理、過程管理、信息、經(jīng)營結(jié)果2003年標準：基本等同波獎標準－七大類目，但分數(shù)分配有所不同2005年標準：采用國家標準GB/T19580,GB/Z19579最高的榮譽在經(jīng)營質(zhì)量方面的最高獎項成為中國經(jīng)營管理最好的公司之重要標志（四）1、中國全國質(zhì)量獎的歷史、背景和目的2000.7.8《中華人民共和國產(chǎn)品質(zhì)量法》修訂：“國家鼓勵2、卓越績效模式在中國的推進情況地區(qū)：上海、山東領(lǐng)先，浙江、廣東后來居上；計劃單列市以深圳、青島領(lǐng)先。行業(yè)：鋼鐵、建筑行業(yè)推廣得最好，電信、石化、電力等行業(yè)越來越熱所有制：國有、外資、民營均有表現(xiàn)各地區(qū)、行業(yè)質(zhì)量獎開展情況：地區(qū)：上海、北京、山東、浙江、深圳、寧波、香港及臺灣等較好。行業(yè)：電力、機械、軍隊、航天等均有開展評審方法的成熟：融合美國及香港評審專家的方法＝系統(tǒng)評價＋橫向驗證＋縱向驗證緊密圍繞領(lǐng)導和戰(zhàn)略方向、挑戰(zhàn)和機遇和長期成功能力來評價逐項評語＋綜合評語2、卓越績效模式在中國的推進情況地區(qū)：上海、山東領(lǐng)先，浙江、3、全國質(zhì)量獎評審運作框圖上年底－1月：發(fā)布評審通知（包括具體進度安排）5月中旬：將所有申報材料提交CQMA工作委員會辦公室（中質(zhì)協(xié)會員與現(xiàn)場工作部），進行資格審核6月：工作委員會組織評審專家進行資料評審7-8月：工作委員會組織評審專家對入圍企業(yè)實施現(xiàn)場評審9月：工作委員會審議，提出推薦獲獎企業(yè)名單9月：審定委員會審議，確定獲獎企業(yè)名單10月：頒獎＋經(jīng)驗分享反饋報告3、全國質(zhì)量獎評審運作框圖上年底－1月：發(fā)布評審通知（包括具4、全國質(zhì)量獎標識、獎杯和獎狀4、全國質(zhì)量獎標識、獎杯和獎狀寶山鋼鐵股份有限公司海爾集團公司青島港務局(服務)

上海大眾汽車有限公司青島海信電器股份有限公司青島啤酒股份有限公司上海三菱電梯有限公司中建一局建設發(fā)展公司上海日立電器有限公司廈門ABB開關(guān)有限公司(中小型)聯(lián)想（北京）有限公司2001年度獲獎企業(yè)名單（共5家）2002年度獲獎企業(yè)名單（共6家）5、全國質(zhì)量管理獎獲獎企業(yè)寶山鋼鐵股份有限公司青島啤酒股份有限公司2001年度獲獎企業(yè)武漢鋼鐵股份有限公司宜賓五糧液股份有限公司兗州煤業(yè)股份有限公司貴州茅臺酒股份有限公司濟南鋼鐵股份有限公司上海大眾交通(集團)出租汽車分公司(服務)

南通醋酸纖維股份有限公司浙江中天建設集團有限公司浙江正泰電器股份有限公司浦東國際機場股份有限公司(服務)

深圳清溢精密光電有限公司(小型)中國網(wǎng)通天津分公司(服務)英特爾(中國)產(chǎn)品有限公司杭州卷煙廠2003年度獲獎企業(yè)名單（共6家）2004年度獲獎企業(yè)名單（共8家）5、全國質(zhì)量管理獎獲獎企業(yè)武漢鋼鐵股份有限公司南通醋酸纖維股份有限公司2003年度獲獎廣西玉柴機器股份有限公司上海貝爾阿爾卡特股份有限公司中鐵建設集團有限公司青島建設集團公司浙江德力西電器股份有限公司湖南華菱漣源鋼鐵有限公司香港地鐵有限公司（服務）浙江移動通信有限責任公司（服務）上海移動通信有限責任公司（服務）深圳海外裝飾工程公司（小型）2005年度獲獎企業(yè)名單（共10家）珠海格力電器股份有限公司萬向錢潮股份有限公司山西太鋼不銹鋼股份有限公司中國石化揚子石油化工股份有限公司中交第二航務工程局有限公司浙江萬豐奧威汽輪有限公司上海市電力公司市區(qū)供電公司（服務）中國移動通信集團廣東有限公司（服務）恒源祥（集團）有限公司（小企業(yè)）2006年度獲獎企業(yè)名單（共9家）5、全國質(zhì)量管理獎獲獎企業(yè)廣西玉柴機器股份有限公司2005年度獲獎企業(yè)名單（共10家）中國一航成都飛機工業(yè)（集團）有限責任公司濰柴動力股份有限公司上海隧道工程股份有限公司中國神華能源股份有限公司神東煤炭分公司廣東美的制冷設備有限公司康奈集團有限公司浙江寶石縫紉機股份有限公司2008年度獲獎企業(yè)名單（共11家）大中型企業(yè)：廣西柳工機械股份有限公司、金川集團有限公司、萊蕪鋼鐵集團有限公司、中建八局第二建設有限公司、波司登股份有限公司、上海市第七建筑有限公司、人民電器集團有限公司、浙江三花股份有限公司服務業(yè)：上海萬科房地產(chǎn)有限公司小企業(yè)：天津港石油化工碼頭有限公司特殊行業(yè)：中國人民解放軍第五七二○工廠2007年度獲獎企業(yè)名單（共7家）5、全國質(zhì)量管理獎獲獎企業(yè)中國一航成都飛機工業(yè)（集團）有限責任公司2008年度獲獎企業(yè)大中型企業(yè)：中國建筑第八工程局有限公司、南京鋼鐵聯(lián)合有限公司、廣州珠江鋼琴集團股份有限公司、佛山市順德區(qū)美的微波電器制造有限公司、西安陜鼓動力股份有限公司、浙江紅蜻蜓鞋業(yè)股份有限公司、深圳市海洋王照明科技股份有限公司、四川沱牌集團有限公司服務業(yè)：上海市電力公司特殊行業(yè)：中國人民解放軍第五七一九工廠提名獎：中國建筑第五工程局有限公司、山東濱州渤海活塞股份有限公司、西安西開高壓電氣股份有限公司鼓勵獎：北京航天自動控制研究所、鞍鋼股份有限公司、江陰興澄特種鋼鐵有限公司、河北建設集團有限公司、上海新世界股份有限公司等18家企業(yè)

2009年度獲獎企業(yè)名單（共10家）5、全國質(zhì)量管理獎獲獎企業(yè)大中型企業(yè)：2009年度獲獎企業(yè)名單（共10家）5、全國質(zhì)量大中型企業(yè)：青島海信電器股份有限公司鞍鋼股份有限公司西安西電開關(guān)電氣有限公司好孩子兒童用品有限公司山東濱州渤海活塞股份有限公司南京紅寶麗股份有限公司舞陽鋼鐵有限責任公司河北建設集團有限公司安徽江淮汽車股份有限公司服務業(yè)：上海新世界股份有限公司、上海投資咨詢公司特殊行業(yè)：北京航天自動控制研究所2010年度獲獎企業(yè)名單（共12家）兗州煤業(yè)股份有限公司三菱電梯有限公司寧波方太廚具有限公司貴州茅臺酒股份有限公司宜賓五糧液股份有限公司安陽鋼鐵股份有限公司武漢鋼鐵集團氧氣有限責任公司遠東電纜有限公司浙江世友木業(yè)有限公司浙江奧康鞋業(yè)股份有限公司日照港股份有限公司第二港務公司中國航天科工集團三院總體設計部2011年度獲獎企業(yè)名單（共12家）5、全國質(zhì)量管理獎獲獎企業(yè)大中型企業(yè)：2010年度獲獎企業(yè)名單（共12家）兗州煤業(yè)股份這增強了ABB品牌的價值，也鞏固了我們在當?shù)厥袌龊腿蚴袌龅念I(lǐng)導地位。ABB部分獲獎企業(yè)的心聲創(chuàng)獎是為了學習，改進公司管理，使組織獲得不斷改進，不斷地追求用戶滿意，追求卓越的驅(qū)動力。

聯(lián)想?yún)⑴c全國質(zhì)量獎的評選，對外將提升聯(lián)想品牌的美譽度，對內(nèi)將強化全員質(zhì)量經(jīng)營的意識，發(fā)現(xiàn)差距，持續(xù)改進。

全國質(zhì)量管理獎標準是一個能提高企業(yè)核心競爭力，能為企業(yè)掙錢的標準創(chuàng)獎過程十分辛苦對標準一定要反復學習，理解透徹這增強了ABB品牌的價值，也鞏固了我們在當?shù)厥姓┘瘓F

卓越績效模式是代表當前世界潮流的企業(yè)管理規(guī)范，是企業(yè)經(jīng)營管理的圣經(jīng)創(chuàng)獎的過程是企業(yè)學習、提高的過程，也是企業(yè)變革、創(chuàng)新的過程，更是企業(yè)重塑、再造的過程部分獲獎企業(yè)的心聲正泰集團部分獲獎企業(yè)的心聲1.對社會的價值引導激勵共享2.對企業(yè)的價值診斷、改進和創(chuàng)新管理整合借鑒先進經(jīng)驗提升企業(yè)形象3.對員工的價值拓寬管理視野，促進職業(yè)發(fā)展提高員工權(quán)益，分享企業(yè)成功（五）質(zhì)量獎/卓越績效模式的實施價值1.對社會的價值（五）質(zhì)量獎/卓越績效模式的實施價值評價（六）卓越績效模式導入的一般流程第四步：自評師培訓第八步：制定并實施改進和創(chuàng)新計劃，申報質(zhì)量獎第七步：實施自我評價第六步：策劃和制定自我評價計劃第五步：撰寫組織概述、初評材料第三步：建立推進和評價組織第二步：評價準則培訓第一步：領(lǐng)導決策第九步：下一“學習循環(huán)”改進和創(chuàng)新、分享評價（六）卓越績效模式導入的一般流程第四步：自評師培訓第八步二、卓越績效評價準則基本理念和框架

（一）中國卓越績效評價準則及其基本理念

（二）卓越績效評價準則的框架和分值分配二、卓越績效評價準則基本理念和框架

（一）中國卓越為引導更多的企業(yè)追求卓越，提升我國企業(yè)的國際競爭力，2003年國家質(zhì)檢總局質(zhì)量管理司提出制定卓越績效模式國家標準中國標準化研究院主持起草，中國質(zhì)量協(xié)會及近年參與全國質(zhì)量獎標準制定、評審的專家和獲獎企業(yè)的代表參與標準起草《GB/T19580—2004卓越績效評價準則》和《GB/Z19579—2004卓越績效評價準則實施指南》于2004年8月30日發(fā)布，2005年1月1日起實施（發(fā)布會：2004中國高層質(zhì)量論壇）標志著我國質(zhì)量管理工作經(jīng)過TQC、ISO9000，進入了一個進一步與國際接軌和提升國際競爭力的新階段。中國質(zhì)量管理的第三次浪潮?。ㄒ唬┲袊吭娇冃гu價準則及其基本理念為引導更多的企業(yè)追求卓越，提升我國企業(yè)的國際競爭力，20032012版卓越績效標準發(fā)布2012版卓越績效標準發(fā)布修訂原則：1．科學性原則。標準本身以及兩個標準之間應具備清晰的邏輯關(guān)系，結(jié)構(gòu)合理，各項評分分值設置適度，體現(xiàn)科學性原則。2．先進性原則。充分吸收、借鑒國外先進經(jīng)驗，如美國、日本、歐洲所設立的質(zhì)量獎的評價模式，以便于與國際接軌。3．中國化原則。作為設立中國國家質(zhì)量獎的重要基礎(chǔ)，卓越績效評價準則及其實施指南應充分考慮國情，結(jié)合我國實際情況制定，并在語言方面通俗易懂，便于理解。4．可操作性原則。標準應在充分考慮具有廣泛的適用性的基礎(chǔ)上，重點提高可操作性水平。5、保持標準的繼承性和延續(xù)性原則。小改6、增強標準的理論性、邏輯性和標準要求的準確性原則。

2012版新標準及其主要變化修訂原則：2012版新標準及其主要變化a)遠見卓識的領(lǐng)導以前瞻性的視野、敏銳的洞察力，確立組織的使命、愿景和價值觀，帶領(lǐng)全體員工實現(xiàn)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和目標。b)戰(zhàn)略導向以戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)組織的管理活動，獲得持續(xù)發(fā)展和成功。c)顧客驅(qū)動將顧客當前和未來的需求、期望和偏好作為改進產(chǎn)品和服務質(zhì)量，提高管理水平及不斷創(chuàng)新的動力，以提高顧客的滿意和忠誠程度。d)社會責任為組織的決策和經(jīng)營活動對社會的影響承擔責任，促進社會的全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。e)以人為本員工是組織之本，一切管理活動應當以激發(fā)和調(diào)動員工的主動性、積極性為中心，促進員工的發(fā)展，保障員工的權(quán)益，提高員工的滿意程度。2012版標準的九項基本理念（管理哲學和實踐的結(jié)晶、濃縮的標準）a)遠見卓識的領(lǐng)導2012版標準的九項基本理念（管理哲f)合作共贏與顧客、關(guān)鍵的供方及其他相關(guān)方建立長期伙伴關(guān)系，互相為對方創(chuàng)造價值，實現(xiàn)共同發(fā)展。g)重視過程與關(guān)注結(jié)果組織的績效源于過程，體現(xiàn)于結(jié)果。因此，既要重視過程，更要關(guān)注結(jié)果；要通過有效的過程管理，實現(xiàn)卓越的結(jié)果。h)學習、改進與創(chuàng)新培育學習型組織和個人是組織追求卓越的基礎(chǔ)，傳承、改進和創(chuàng)新是組織持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。i)系統(tǒng)管理將組織視為一個整體，以科學、有效的方法，實現(xiàn)組織經(jīng)營管理的統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)一致，提高組織管理的有效性和效率。f)合作共贏（二）卓越績效評價準則框架和分值分配（2012）領(lǐng)導作用三角資源、過程、結(jié)果三角（二）卓越績效評價準則框架和分值分配（2012）領(lǐng)導作用三角4.2

戰(zhàn)略

90分

4.3

顧客與市場90分

4.5

過程管理

100分

4.7

結(jié)果

400分

4.4

資源

130分4.1

領(lǐng)導

110分4.6

測量、分析與改進80分

1、企業(yè)管理的層次4.2戰(zhàn)略90分4.3顧客與市場90分4.52、2012版標準的主要條款及分值分布4.5過程管理（100）-10過程的識別與設計（50）過程的實施與改進（50）4.6測量、分析與改進（80）測量與分析（40）改進與創(chuàng)新（40）+104.7結(jié)果（400）產(chǎn)品和服務的結(jié)果（80）顧客和市場的結(jié)果（80）財務結(jié)果（80）資源結(jié)果（60）-20過程有效性結(jié)果（50）-20領(lǐng)導方面的結(jié)果（50）4.1領(lǐng)導（110）+10高層領(lǐng)導的作用（50）組織治理（30）社會責任（30）4.2戰(zhàn)略（90）戰(zhàn)略制定（40）戰(zhàn)略部署（50）+104.3顧客與市場（90）顧客和市場的了解（40）顧客關(guān)系與顧客滿意（50）4.4資源（130）人力資源（60）+20財務資源（15）+5信息和知識資源（20）-20技術(shù)資源（15）-5基礎(chǔ)設施（10）-10相關(guān)方關(guān)系（10）2、2012版標準的主要條款及分值分布4.5過程管理（103、美國波獎與卓越績效評價準則(GB/T19580）分值比較類目美國波獎GB/Z19579:2004GB/Z19579:20121領(lǐng)導120分100分110分2戰(zhàn)略85分80分90分3以顧客為中心85分90分90分4測量、分析和知識管理（與改進）90分100分80分5以人為本（資源）85分120分130分6運營（過程）管理85分110分100分7結(jié)果450分400分400分總分1000分1000分1000分3、美國波獎與卓越績效評價準則(GB/T19580）分值比較（三）標準內(nèi)容講解與研討術(shù)語和定義4.1領(lǐng)導4.2戰(zhàn)略4.3顧客與市場4.4資源4.5過程管理4.6測量、分析與改進4.7經(jīng)營結(jié)果標準內(nèi)容相互關(guān)系的系統(tǒng)理解（三）標準內(nèi)容講解與研討4.1.2高層領(lǐng)導的作用（50分）如何確定和貫徹組織的使命、愿景和價值觀如何與全體員工和其他相關(guān)方坦誠、雙向溝通；如何激勵以強化方向和重點如何營造誠信守法、改進創(chuàng)新、快速反應和學習的環(huán)境如何履行質(zhì)量安全職責如何推進品牌建設，提高質(zhì)量水平如何強化風險意識，培養(yǎng)未來領(lǐng)導者，推進持續(xù)經(jīng)營如何評審績效，采取行動以改進績效，實現(xiàn)戰(zhàn)略和愿景4.1領(lǐng)導4.1.1總則本條款用于評價組織高層領(lǐng)導的作用、組織治理及組織履行社會責任的情況。確定方向雙向溝通營造環(huán)境產(chǎn)品安全品牌建設持續(xù)經(jīng)營績效管理領(lǐng)航引導4.1.2高層領(lǐng)導的作用（50分）4.1領(lǐng)導4.1.1使命、愿景和價值觀－組織的方向和組織文化的核心使命（Mission）－組織存在的價值，是組織所應承擔并努力實現(xiàn)的責任（角色定位）。使命回答這個問題：組織致力于完成的是什么？在使命中可以界定所服務的顧客或市場，與眾不同的能力，或所運用的技術(shù)。愿景（Vision）－組織對未來的展望，是組織實現(xiàn)整體發(fā)展方向和目的的理想狀態(tài)。愿景描繪了組織的前進方向，希望未來成為什么或被視為什么。價值觀（Values）－組織所崇尚文化的核心，是組織行為的基本原則。價值觀反映和增強組織所渴望的文化。價值觀以適當?shù)姆绞?，支持和指引每一位員工做決定，幫助組織完成其使命，達成其愿景。使命、愿景和價值觀使命（Mission）愿景我是誰？我要到哪里去？我如何為人處世？我如何去？愿景我是誰？我要到哪里去？我如何為人處世？我如何去？核心價值觀質(zhì)量誠信人本創(chuàng)新典型案例：中國質(zhì)量協(xié)會《使命、愿景和核心價值觀》愿景

成為中國質(zhì)量領(lǐng)域最有影響力的傳播者、最有號召力的組織者、最有價值服務的提供者使命我們是中國質(zhì)量事業(yè)的推進者－先進質(zhì)量理念、理論、方法和技術(shù)的傳播者－全國質(zhì)協(xié)系統(tǒng)和各種質(zhì)量推進活動的組織者－提升組織競爭力和個人能力的服務的提供者核心價值觀典型案例：中國質(zhì)量協(xié)會《使命、愿景和核心價值觀》愿企業(yè)文化的三重結(jié)構(gòu)外在表現(xiàn)和載體精神層（使命、愿景、價值觀）制度層管理制度/體系文件/潛規(guī)則物質(zhì)層核心和靈魂展開、約束和規(guī)范何為企業(yè)文化？

企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中形成的，為本企業(yè)所特有的，且為企業(yè)多數(shù)成員共同遵循的宗旨（使命）、最高目標（愿景）、價值標準、基本信念和行為規(guī)范等（價值觀）的總和及其在企業(yè)活動中的反映。企業(yè)名稱、標志企業(yè)外貌產(chǎn)品外觀、包裝設備特色廠徽、旗、歌、服、花文化體育生活設施廠區(qū)雕塑、紀念性建筑紀念品文化傳播網(wǎng)絡企業(yè)文化的三重結(jié)構(gòu)外在表現(xiàn)和載體精神層制度層物質(zhì)層核心和靈魂企業(yè)文化建設分析階段分析組織的企業(yè)文化創(chuàng)新階段創(chuàng)新組織的企業(yè)文化推行階段推行組織的企業(yè)文化研討應有的企業(yè)文化（如：使命、愿景、核心價值觀等）評價現(xiàn)有的企業(yè)文化（如：經(jīng)營理念、發(fā)展方向及目標、企業(yè)精神、企業(yè)作風的等）傳承歷史的積淀、秉承上級公司的文化吸納行業(yè)、地域等外部優(yōu)秀的文化要素建立面向未來的企業(yè)文化創(chuàng)新方案制訂內(nèi)外部傳播方案傳播方案實施文化落地評估和測量持續(xù)改進分析兩者的差距企業(yè)文化建設分析階段創(chuàng)新階段推行階段研討應有的企業(yè)文化評價現(xiàn)他山之石---典型實例實例一：IBM構(gòu)建公司價值觀的過程：在2003年，IBM采用了一個非常有趣的方法構(gòu)建了一套全新的公司價值觀。公司通過互聯(lián)網(wǎng)舉行了一個為期三天的討論。論壇主題叫作“價值觀陣營”(ValuesJam)，有50000名員工參與了討論，他們針對公司文化和價值觀進行了爭論。在獲得大量的草稿和員工反饋之后，IBM形成了一套全新的公司價值觀：獻身于每一位客戶的成功創(chuàng)新為先，關(guān)系到我們公司和全世界在所有關(guān)系中秉承誠實和自身責任他山之石---典型實例實例一：IBM構(gòu)建公司價值觀的過程：風險管理“風險”定義：不確定性對目標的影響。風險是一個二位概念，風險以損失發(fā)生的大小與損失發(fā)生的概率兩個指標進行衡量。2006年《中央企業(yè)全面風險管理指引》企業(yè)風險一般可分為戰(zhàn)略風險、財務風險、市場風險、運營風險、法律風險等全面風險管理，指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。風險管理基本流程包括以下主要工作：(一)收集風險管理初始信息；(二)進行風險評估；(三)制定風險管理策略；(四)提出和實施風險管理解決方案；(五)風險管理的監(jiān)督與改進。風險管理風險管理風險管理績效評審組織運作的儀表盤關(guān)鍵績效指標：KPI(KeyPerformanceIndicator)飛行高度飛行速度耗油量績效評審組織運作的儀表盤飛行高度飛行速度耗油量4.1.3組織的治理（Governance）（30分）如何考慮組織治理的關(guān)鍵因素：行動責任、財務責任、管理透明性、內(nèi)外部審計獨立性、股東及其他相關(guān)方利益保護如何評價高層領(lǐng)導及治理機構(gòu)成員的績效并促進改進經(jīng)濟合作與發(fā)展組織“OECD公司治理原則”：①應保護股東權(quán)利；②應平等對待所有股東,包括中小股東和外國股東；③應確認公司利益相關(guān)方的合法權(quán)利；④應確保及時、準確地披露所有與公司有關(guān)的實質(zhì)性事項的信息，包括財務狀況、經(jīng)營狀況、所有者結(jié)構(gòu)，以及公司治理狀況；⑤董事會應確保對公司的戰(zhàn)略指導，對管理層的有效控制，應對公司和股東負責。

4.1領(lǐng)導4.1.3組織的治理（Governance）（30分）經(jīng)不同類別公司的治理結(jié)構(gòu)要求不同類別公司的治理結(jié)構(gòu)要求4.1.4.2公共責任4.1.4.2.1明確產(chǎn)品、服務和運營對質(zhì)量、環(huán)保、節(jié)能、資源綜合利用、公共衛(wèi)生等方面影響所采取的措施4.1.4.2.2如何預見和應對公眾對組織的產(chǎn)品、服務和運營的負面社會影響的隱憂4.1.4.2.3應對風險、滿足法律法規(guī)和更高要求的關(guān)鍵過程及績效指標4.1.4社會責任（30分）4.1.4.1提要

組織如何履行社會責任，包括公共責任、道德行為和公益支持等方面的做法。4.1領(lǐng)導持續(xù)改進：合格的企業(yè)公民→卓越的企業(yè)公民

在“4.2戰(zhàn)略”和“4.5過程管理”中，應考慮那些對組織持續(xù)成功至關(guān)重要的社會責任。4.1.4.2公共責任4.1.4社會責任（30分）4.14.1.4.3道德行為如何確保遵守誠信準則，建立信用體系如何確保符合道德規(guī)范，用于促進和監(jiān)測組織內(nèi)部、與相關(guān)方之間以及組織治理中行為道德的關(guān)鍵過程及測量指標4.1.4.4公益支持如何積極支持公益事業(yè)，并說明重點支持的公益領(lǐng)域高層領(lǐng)導及員工的積極參與和貢獻

績效指標可包括：遵守道德規(guī)范情況的調(diào)查指標、誠信等級、違背道德規(guī)范的事件數(shù)等?？砂ǎ何幕⒔逃?、衛(wèi)生、慈善、社區(qū)、行業(yè)發(fā)展和環(huán)境保護等。組織應依據(jù)其使命、愿景、價值觀和戰(zhàn)略，策劃、確定重點支持的公益領(lǐng)域，主動積極地開展公益活動，贏得公眾口碑，提升社會形象。4.1領(lǐng)導萬向：“四個一百工程”（即資助一百個孤寡老人、一百個孤兒、一百個殘疾人、一百個失學兒童）4.1.4.3道德行為績效指標可包括：遵守道德規(guī)范情況某鋁業(yè)公司2004年公益支持重點領(lǐng)域序號重點支持的公益領(lǐng)域公益支持項目選擇的理由負責部門2004年經(jīng)費預算1教育某冶金學院獎學金符合公司為所有相關(guān)方創(chuàng)造平衡價值的使命和做卓越的企業(yè)公民的價值觀，有利于提升公司形象，并使之在冶金行業(yè)未來工程師心中扎根，培育潛在的員工和潛在的顧客。人力資源部36萬元2環(huán)保無償贊助某高校節(jié)能設備技術(shù)研究符合公司有關(guān)環(huán)保的價值觀和以節(jié)能帶動成本降低的戰(zhàn)略方向技術(shù)部20萬元3高層領(lǐng)導帶領(lǐng)員工參加城市環(huán)境關(guān)愛月系列活動符合公司有關(guān)環(huán)保和可持續(xù)發(fā)展的價值觀，有利于強化、提升公司在所在城市的形象質(zhì)量管理部3萬元4慈善發(fā)動員工義務獻血人均1次符合公司為所有相關(guān)方創(chuàng)造平衡價值的使命和做卓越的企業(yè)公民的價值觀總經(jīng)理辦公室――5行業(yè)發(fā)展資助某行業(yè)雜志的對比數(shù)據(jù)收集與分析符合公司促進行業(yè)發(fā)展的使命，有利于行業(yè)及公司的競爭對比和標桿學習技術(shù)部12萬元6資助某質(zhì)量協(xié)會產(chǎn)品可靠性研究課題符合公司促進行業(yè)發(fā)展的使命，有利于公司的質(zhì)量管理進步質(zhì)量管理部10萬元某鋁業(yè)公司2004年公益支持重點領(lǐng)域序號重點支持的公益領(lǐng)域公

4.1.2高層領(lǐng)導的作用4.1.3組織治理確定方向雙向溝通營造環(huán)境產(chǎn)品安全品牌建設持續(xù)經(jīng)營績效管理遵守道德規(guī)范開展公益支持承擔公共責任標準內(nèi)容相互關(guān)系的系統(tǒng)理解－“領(lǐng)導”類目對上述方法進行評價、改進和創(chuàng)新、分享，不斷提升成熟度4.1.4社會責任4.1自強不息，追求基業(yè)常青《周易》中說：“天行健，君子以自強不息”（乾卦）。意思是自然的運動剛強勁健，相應于此，君子應剛毅堅韌，發(fā)憤圖強。高層領(lǐng)導要帶領(lǐng)全體員工自強不息，致力于打造基業(yè)常青的卓越組織。自強不息，追求基業(yè)常青《周易》中說：“天行健，君厚德載物，履行社會責任《周易》中說：“地勢坤，君子以厚德載物”（坤卦）。意思是大地的氣勢厚實和順，相應于此，君子應增厚美德，容載萬物。高層領(lǐng)導還應當率先垂范，完善組織治理，遵守道德規(guī)范，履行公共責任和公益支持。厚德載物，履行社會責任《周易》中說：“地勢坤，君子4.2.2.2戰(zhàn)略制定過程4.2.2.3戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標4.2.2戰(zhàn)略制定（40分）4.2戰(zhàn)略4.2.3戰(zhàn)略部署（50分）4.2.3.2實施計劃的制定與部署戰(zhàn)略具體化資源配置戰(zhàn)略進展監(jiān)測：KPI4.2.2.3績效預測愿景戰(zhàn)略路徑和目標戰(zhàn)略部署4.2.2.2戰(zhàn)略制定過程4.2.2戰(zhàn)略制定（40分）4戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是一個總方向，是對組織向何處發(fā)展以及如何發(fā)展的一個總規(guī)劃。戰(zhàn)略的起點是現(xiàn)狀，終點是它的未來。如何從現(xiàn)有基礎(chǔ)走向未來，構(gòu)成了組織戰(zhàn)略的主線。戰(zhàn)略是指組織為適應未來環(huán)境的變化，追求長期生存和發(fā)展而進行的整體謀劃和決策。戰(zhàn)略是達成愿景、實現(xiàn)使命的手段和綜合策劃，反映了組織自身實力同外界環(huán)境中所孕育的機會與威脅的一種現(xiàn)實的結(jié)合。它使競爭優(yōu)勢達到最大，競爭劣勢減到最小。戰(zhàn)略是組織的一種總體的行動方案，是為實現(xiàn)總目標而做的重點部署和資源安排。戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略部署沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就象一艘沒有舵的船一樣，只會在原地轉(zhuǎn)圈，又象個流浪漢一樣，無家可歸?！猍美]喬爾．羅斯戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是一個總方向，是對組織向何處發(fā)展以及如何發(fā)展戰(zhàn)略層次總體戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略常見職能戰(zhàn)略類別市場營銷戰(zhàn)略產(chǎn)品和技術(shù)戰(zhàn)略生產(chǎn)運營戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略信息化戰(zhàn)略質(zhì)量戰(zhàn)略……應該做什么業(yè)務和怎樣去發(fā)展這些業(yè)務（產(chǎn)品與市場領(lǐng)域、成長方向）怎樣在特定產(chǎn)品/市場上實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢（競爭優(yōu)勢）怎樣具體操作實施上述兩層次戰(zhàn)略,以有效實現(xiàn)戰(zhàn)略目標（協(xié)同效應）戰(zhàn)略層次總體戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略常見職能戰(zhàn)略類別應該做什么業(yè)務和怎樣戰(zhàn)略業(yè)務盾構(gòu)制造戰(zhàn)略業(yè)務項目投資“主業(yè)驅(qū)動，兩翼齊飛”核心業(yè)務：工程施工縱向一體化：沿產(chǎn)業(yè)鏈上下游擴展戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務“主業(yè)驅(qū)動，兩翼齊飛”核心業(yè)務：工程施工縱向4.2.2戰(zhàn)略制定（40分）4.2.2.1提要：組織如何制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標4.2.2.2戰(zhàn)略制定過程4.2.2.2.1主要步驟、參與者，長短期計劃的時間區(qū)間4.2.2.2.2關(guān)鍵因素及其相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息收集與分析：－顧客和市場的需求、期望以及機會－競爭環(huán)境及競爭能力－影響產(chǎn)品、服務及運營方式的重要創(chuàng)新或變化－人力資源及其他資源方面的優(yōu)勢和劣勢－資源重新配置到優(yōu)先考慮的產(chǎn)品、服務或區(qū)域的機會－經(jīng)濟、社會、道德、法律法規(guī)和其他方面的潛在風險－國內(nèi)外經(jīng)濟形勢的變化－組織特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供應鏈方面的需要、組織的優(yōu)勢和劣勢等－可持續(xù)發(fā)展的要求和相關(guān)因素---戰(zhàn)略執(zhí)行能力4.2.1總則

本條款用于評價組織的戰(zhàn)略及其目標的制定、部署及進展情況。4.2戰(zhàn)略4.2.2戰(zhàn)略制定（40分）4.2.1總則4.2戰(zhàn)略本期五年規(guī)劃（2006~2010年）20062007200820092010很細較細一般較粗估算滾動調(diào)整新的五年規(guī)劃（2007~2011年）20072008200920102011很細較細一般較粗估算滾動規(guī)劃法2006年實際與計劃的差異分析外部環(huán)境變化分析內(nèi)部環(huán)境變化分析五年滾動規(guī)劃法示意圖2005年底2006年底本期五年規(guī)劃（2006~2010年）2006200720081a)評估當前績效投資收益率、盈利率等4a)分析內(nèi)部環(huán)境資源能力結(jié)構(gòu)6b)形成和確定戰(zhàn)略方案1b)評估當前戰(zhàn)略使命、愿景、戰(zhàn)略、方針7實施戰(zhàn)略：行動計劃、預算與新程序6a)制定戰(zhàn)略目標2評價組織治理公司董事會高層管理者3a)分析外部環(huán)境宏觀環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境3b)選擇戰(zhàn)略因素機會（O）威脅（T）4b)選擇戰(zhàn)略因素優(yōu)勢（S）劣勢（W）5綜合分析戰(zhàn)略因素SWOT8測評、改進和控制戰(zhàn)略績效戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略管理的一般流程1a)評估當前績效4a)分析內(nèi)部環(huán)境6b)形成和確定戰(zhàn)略方案環(huán)境分析宏觀環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境內(nèi)部環(huán)境資源、能力與結(jié)構(gòu)政策與法律經(jīng)濟社會與文化技術(shù)產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭對手潛在進入者供方買方替代產(chǎn)品其他利益相關(guān)方環(huán)境分析宏觀環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境內(nèi)部環(huán)境政策與法律經(jīng)濟社會與文化技術(shù)宏觀環(huán)境分析主要方面主要因素政策與法律環(huán)境保護、社會保障、反不當競爭、稅收以及國家的產(chǎn)業(yè)政策等經(jīng)濟GDP增長、利率、匯率、通貨膨脹率、失業(yè)率、能源供給與費用等社會與文化公民的環(huán)保意識、消費文化、就業(yè)觀念、收入水平，人口的地理、年齡及文化分布等技術(shù)高新技術(shù)、工藝技術(shù)和基礎(chǔ)研究的突破性進展等PEST（PoliticalEconomicSocioculturalTechnological）分析宏觀環(huán)境分析主要方面主要因素政策與法律環(huán)境保護、社會保障、反產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭對手產(chǎn)業(yè)競爭強度供方的威脅買方的威脅潛在進入者的威脅替代品的威脅波特的產(chǎn)業(yè)環(huán)境五種力量分析模型產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭對手供方的威脅買方的威脅潛在進入者的威資源★有形資源★無形資源能力關(guān)鍵優(yōu)勢關(guān)鍵劣勢發(fā)現(xiàn)核心競爭力價值鏈分析★有價值的★不可替代的★難于模仿的★稀有的★不可外包內(nèi)部環(huán)境分析組織控制的資產(chǎn)、過程、技能或知識

資源能力關(guān)鍵優(yōu)勢★有價值的內(nèi)部環(huán)境分析組織控制的資產(chǎn)、過程、S（優(yōu)勢）W（劣勢）l

設備先進l

產(chǎn)品技術(shù)含量高、檔次高l

有集團產(chǎn)品戰(zhàn)略優(yōu)勢的支持l

規(guī)模較大實力、成本優(yōu)勢明顯l

國內(nèi)營銷網(wǎng)絡健全l

品牌知名度高l

產(chǎn)品生命周期短l

海外市場營銷能力較弱l

本地供應商及設備不足l

分包方管理水平較差l

專家級技術(shù)人才不足O（機會）T（威脅）l

中國經(jīng)濟持續(xù)增長l

豐富的人力資源l

強大的中國產(chǎn)品市場l

快速發(fā)展的本土化供應l

行業(yè)產(chǎn)品發(fā)展速度快l

新的國外競爭者搶占市場l

原材料資源緊缺l

國家取消出口稅收政策l

與本地文化不太融合l

競爭對手不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量SWOT：優(yōu)勢(strengths)、劣勢(weakness)、機會(opportunities)、威脅(threats)S（優(yōu)勢）W（劣勢）l

設備先進l

產(chǎn)品生命周期短O（機SWOT分析和戰(zhàn)略選擇矩陣圖（揚長避短型戰(zhàn)略）SWOT分析和戰(zhàn)略選擇矩陣圖（揚長避短型戰(zhàn)略）4.2.2.3戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標4.2.2.3.1說明戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標，對應的時間表和關(guān)鍵的量化指標4.2.2.3.2戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標如何應對挑戰(zhàn)長短期挑戰(zhàn)、機遇和發(fā)揮優(yōu)勢，反映創(chuàng)新機會，均衡考慮所有相關(guān)方的需要體現(xiàn)逐年的目標值特別是競爭對手和標桿的績效目標如股東的投資收益、顧客的滿意與成功、員工的發(fā)展與滿意、供方的共同成長以及社會責任要求等4.2戰(zhàn)略戰(zhàn)略挑戰(zhàn)：組織為持續(xù)獲得成功而面對的壓力，包括外部的和內(nèi)部的；戰(zhàn)略優(yōu)勢：對組織未來成功起決定性影響的有利因素，通常源自組織的核心競爭力和戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；核心競爭力：指組織最擅長、獨特且難以被模仿的能力4.2.2.3戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標體現(xiàn)逐年的目標值特別是競爭對手4.2.3.2實施計劃的制定與部署4.2.3.2.1如何制定和部署實施計劃，進行戰(zhàn)略調(diào)整4.2.3.2.2說明長短期實施計劃及其反映出產(chǎn)品和服務、顧客和市場以及經(jīng)營管理的關(guān)鍵變化4.2.3.2.3如何獲取和配置資源確保實施計劃的實施，說明重要的資源計劃4.2.3.2.4說明監(jiān)測實施計劃的關(guān)鍵績效指標，確保其協(xié)調(diào)一致，并涵蓋所有關(guān)鍵的領(lǐng)域和相關(guān)方4.2.3戰(zhàn)略部署（50分）4.2.3.1提要：組織如何將戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為實施計劃及相關(guān)的關(guān)鍵績效指標，以及如何根據(jù)這些關(guān)鍵績效指標預測組織未來的績效如準時交付率指標應涵蓋與其相關(guān)的產(chǎn)品、部門及供方4.2戰(zhàn)略人力資源計劃可考慮：―促進授權(quán)、創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)和職位的再設計；―促進員工與管理層溝通；―促進知識分享和組織學習；―改進薪酬和激勵機制；―改進教育、培訓和員工發(fā)展4.2.3.2實施計劃的制定與部署4.2.3戰(zhàn)略部署（5戰(zhàn)略部署：縱向、橫向和時間三個維度“上下同欲”的法寶之二！每一層指標均由其下屬單位100%的支持。同一頻率的指標體系，才能產(chǎn)生巨大的“戰(zhàn)略共振”合力。戰(zhàn)略部署：縱向、橫向和時間三個維度“上下同欲”的法寶之二！每平衡計分卡(BalancedScorecard，簡稱BSC)1992年，美國哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭和復興方案公司總裁戴維·諾頓通過對12家績效領(lǐng)先企業(yè)的戰(zhàn)略研究，在《哈佛商業(yè)評論》雜志上發(fā)表了一篇績效管理系統(tǒng)的論文，提出了平衡計分卡的概念，認為任何單一的績效指標都難以反映組織的績效全貌，必須用一個平衡的指標體系來要求組織才能使之健康地發(fā)展。此后，平衡計分卡由“績效考核階段”發(fā)展到“戰(zhàn)略考核和管理階段”?！斑^去80年來最具影響力的十大管理理念”—《哈佛商業(yè)論壇》世界500強中有80%的企業(yè)在應用BSC作為戰(zhàn)略管理工具《財富》雜志研究表明，只有不到10%的有效制定的戰(zhàn)略得到了有效的實施。大約70%的企業(yè)失敗不是因為戰(zhàn)略不行，而是實施不當。平衡計分卡(BalancedScorecard，簡稱BSC平衡計分卡：戰(zhàn)略部署和績效管理的方法顧客財務成功取決于為顧客創(chuàng)造價值。顧客如何看待我們？目標指標值行動計劃愿景與戰(zhàn)略內(nèi)部過程為滿足顧客和股東，必須做好那些過程？目標指標值行動計劃財務股東價值體現(xiàn)于財務表現(xiàn)。我們?nèi)绾蚊鎸蓶|？目標指標值行動計劃學習和成長為實現(xiàn)愿景，應如何保持我們的變革和改進能力？目標指標值行動計劃指組織和員工的學習與成長平衡計分卡：戰(zhàn)略部署和績效管理的方法顧客愿景與戰(zhàn)略內(nèi)部過程財卓越績效平衡計分卡指標值學習與成長目標指標值內(nèi)部過程目標指標值顧客目標指標值財務績效目標平衡計分卡平衡計分卡：KPI之間的相關(guān)關(guān)系學習與成長內(nèi)