麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略

開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。討論、培訓(xùn)文件二零零一年八月麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第1頁!今日議題遠(yuǎn)景目標(biāo)企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面和對中國企業(yè)的啟示業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃財務(wù)模型和財務(wù)指標(biāo)制定麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第2頁!今日議題遠(yuǎn)景目標(biāo)企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面和對中國企業(yè)的啟示業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃財務(wù)模型和財務(wù)指標(biāo)制定麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第3頁!公司遠(yuǎn)景目標(biāo)的要素遠(yuǎn)景目標(biāo)：基于對未來的觀點，高層管理人員對公司的遠(yuǎn)景做的一幅令人振奮的藍(lán)圖對未來的觀點

競爭領(lǐng)域競爭優(yōu)勢的來源對于未來公司業(yè)務(wù)所處的運作空間中政府法規(guī)、競爭及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的展望公司將參與的業(yè)務(wù)及地理范圍公司公司為實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)將開發(fā)/重點傾斜利用的技能；一份對公司如何會取得成功的說明麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第4頁!今日議題遠(yuǎn)景目標(biāo)企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面和對中國企業(yè)的啟示業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃財務(wù)模型和財務(wù)指標(biāo)制定麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第5頁!長期保持領(lǐng)先對任何企業(yè)都是一個挑戰(zhàn)100家最大的跨國工業(yè)企業(yè)多年來的業(yè)績變化（1912----95）1004931201912年是“前100強(qiáng)”被收購、破產(chǎn)或被收鬼國有仍生存下去，但不在是前100強(qiáng)1995年仍是前100強(qiáng)的企業(yè)普遍的生存之道?

富有創(chuàng)造性?

愿意進(jìn)行改革?

能因時制宜，調(diào)整業(yè)務(wù)組合資料來源：《商業(yè)周刊》，麥肯錫分析麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第6頁!MCI均衡發(fā)展3個增長層面，實現(xiàn)了遠(yuǎn)高于競爭對手的收入增長層面1：傳統(tǒng)本地和長途電話經(jīng)營服務(wù)層面2：從合資企業(yè)收購公司，建立新業(yè)務(wù)，如數(shù)據(jù)通信、局域網(wǎng)。被收購的公司包括MCI通信公司，EmbattleparticipatorsS.A.CompuServe,ANS通信公司，BrooksFiberproperties層面3：MCI國際公司---通過合資進(jìn)入國際市場（包括EchoStarmunication和TelephonicdeEspana)結(jié)果?MCI國際公司的銷售額1998年達(dá)176.8億，與1997年相比增加了140.5%?1999年前半年銷售額比1998年同期增加266%?相反，競爭對手的增長卻很有限?AT&T銷售額增長了3.7%?Sprint：7.7%?SBC通信公司：15.8%注：MCI的財務(wù)欺詐與其業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略無關(guān)麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第7頁!均衡發(fā)展三個層面的關(guān)鍵議題層面1：?核心業(yè)務(wù)是否正在產(chǎn)生足夠的收益和現(xiàn)金用來增長投資？

?在以后的幾年中是否存在強(qiáng)大的業(yè)績導(dǎo)向來驅(qū)動利潤的增加？

?公司的成本結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)內(nèi)其它公司的相比具有競爭力嗎？

?經(jīng)營業(yè)績是否穩(wěn)定？

?市場份額是否穩(wěn)定/增長？

?公司面對可改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的新競爭者、新技術(shù)或新法規(guī)時，是否仍能保持住自己的市場位置？層面2：?有哪些新業(yè)務(wù)能夠產(chǎn)生與核心業(yè)務(wù)相同的經(jīng)濟(jì)價值？

?新業(yè)務(wù)在市場上是否具有分量？

?公司在作實質(zhì)性投資來加速新業(yè)務(wù)增長時有困難嗎？

?在這些新業(yè)務(wù)中投資者的信心是否在不斷增加？

?新業(yè)務(wù)能夠把創(chuàng)業(yè)人才吸引到企業(yè)內(nèi)來嗎？層面3：?領(lǐng)導(dǎo)層是否花足夠的時間去思考增長機(jī)會和產(chǎn)業(yè)演變？

?公司是否已開發(fā)出一套用于擴(kuò)展現(xiàn)存業(yè)務(wù)和創(chuàng)建新業(yè)務(wù)的新選擇組合？

?這些新業(yè)務(wù)的想法與去年的有無明顯不同？與3年前相比呢？與5年前相比呢？

?公司是否正在開發(fā)有吸引力的方法來將這些機(jī)會變成新業(yè)務(wù)？

?這些想法是否已經(jīng)從初始步驟變得切實可行？麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第8頁!爭取增長的資格原則描述影響優(yōu)良的營運業(yè)績力圖成為市場領(lǐng)?使管理者能領(lǐng)導(dǎo)，并低成本生產(chǎn)企業(yè)在財務(wù)上支持增長舉措

措?為建立增長的基礎(chǔ)提供必要的業(yè)績規(guī)范戰(zhàn)略性資產(chǎn)剝離鑄造投資者的信心剝離對企業(yè)未來無關(guān)緊要的業(yè)務(wù)使投資者確信增長舉措是好的投資?為新的增長創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)者和財務(wù)能力?確保足夠的資金以實現(xiàn)增長麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第9頁!諾基亞先賣掉不良資產(chǎn)再重回增長軌道1986年時有多元化的業(yè)務(wù)，但沒有盈利

1996年出售電視業(yè)務(wù)1993—95年出售公用事業(yè)業(yè)務(wù)1988年出售鞋類業(yè)務(wù)1996年出售電纜業(yè)務(wù)1990年出售手巾紙業(yè)務(wù)1991年出售化工業(yè)務(wù)1991年出售電器業(yè)務(wù)到1996年成為全球電信業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力量在14個國家有生產(chǎn)基地在45個國家有員工，在120個國家銷售產(chǎn)品從…變?yōu)椤请娦艠I(yè)務(wù)的銷售額占總銷售額的比例從70%下降到30%電信業(yè)務(wù)的銷售額從20億芬蘭馬克增至258億芬蘭馬克麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第10頁!諾基亞通過年報宣布增長的雄心1991年年報諾基亞是歐洲技術(shù)集團(tuán)1992年年報諾基亞是國際電器及電器技術(shù)集團(tuán)1993年年報諾基亞是國際電信及電器集團(tuán)1994年年報諾基亞是領(lǐng)先的國際電信公司麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第11頁!增長的七個自由度3724561步入新的競爭領(lǐng)域行業(yè)結(jié)構(gòu)的改進(jìn)新的領(lǐng)域新的運貨方式新的產(chǎn)品及服務(wù)

新顧客針對現(xiàn)有顧客的現(xiàn)有產(chǎn)品我們應(yīng)如何做……..麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第12頁!持續(xù)增長是一個能力的吐舊納新、使業(yè)務(wù)階梯式的演進(jìn)的過程醞釀增長方案

檢驗業(yè)務(wù)模型

復(fù)制已證實

獲取贏利尋找并獲取未來增長的方案檢驗業(yè)務(wù)理念的商業(yè)可行性通過創(chuàng)建業(yè)務(wù)措施，實現(xiàn)增長潛力各步驟?抓主機(jī)遇

?建立新能力?為下一步建立新方案通過釋放積累增長，將增大潛力最大化，并作好滑坡業(yè)務(wù)的管理優(yōu)勢?將遠(yuǎn)大目標(biāo)和最初的步驟聯(lián)系起來?建立可以管理的進(jìn)一步措施?鼓勵創(chuàng)業(yè)行為?使能力組合更為明晰?建立新能力和鞏固的地位?按次序擴(kuò)展“視野”?管理風(fēng)險，增加資本效率麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第13頁!增長階梯動態(tài)每一步必須：?抓住機(jī)遇?建立實力?為將來創(chuàng)立新的選擇方案遠(yuǎn)大目標(biāo)現(xiàn)有的實力新的實力所需的未來實力具體業(yè)務(wù)能力，發(fā)展能力，特殊資產(chǎn)，特殊關(guān)系麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第14頁!持久的增長也要求新舊產(chǎn)品間順暢的銜接轉(zhuǎn)換產(chǎn)品市場層面1驅(qū)動核心增長層面2建立新興增長動力動勢層面3獲取未來增長方案?通過開發(fā)新功能以及附件，例如電話外殼不同尺寸的電池等來擴(kuò)大產(chǎn)品開發(fā)?贏得私人電訊營運商作為新的客戶?推出代無線產(chǎn)品（例如Nokia9000

集電話、傳真、電子郵件和上網(wǎng)功能于一身）?通過更強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)，提高在亞太、美國和其他歐盟國家的定位?建立研發(fā)聯(lián)盟，以進(jìn)行無線數(shù)據(jù)傳輸和終端技術(shù)的產(chǎn)品開發(fā)?為電信市場的完全開放以及進(jìn)入其他市場作準(zhǔn)備條件諾基亞舉例?通過建立品牌促進(jìn)手機(jī)銷售?使產(chǎn)品系列延伸，例如“象Swatch一樣的手機(jī)”?向公共電訊營運商擴(kuò)大固定和移動網(wǎng)絡(luò)的銷售?進(jìn)一步向斯堪的納維亞半島以及西歐部分地區(qū)滲透麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第15頁!贏得持久的增長必須形成新的企業(yè)文化與系統(tǒng)?要實現(xiàn)持久增長必須把創(chuàng)業(yè)作為企業(yè)的行為，在企業(yè)內(nèi)部鼓勵和培育增長的文化，建立小型企業(yè)所具有的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)精神?還有對不同層面的業(yè)務(wù)采用不同的創(chuàng)業(yè)、管理方式，包括系統(tǒng)化的、各有所別的人力資源與業(yè)績管理模式麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第16頁!麥肯錫三層面增長理論對于中國企業(yè)的啟示個啟示---中國企業(yè)要突出核心業(yè)務(wù)，為營造今后的主業(yè)而實施元化第二個啟示---企業(yè)發(fā)展必須有利可圖，兼顧行業(yè)整體要求，競爭與合作并行第三個啟示---中國企業(yè)應(yīng)著力于滿足現(xiàn)有國內(nèi)需求，同時通過創(chuàng)新適當(dāng)超前，塑造市場第四個啟示---中國企業(yè)應(yīng)學(xué)會在不景氣中尋求發(fā)展機(jī)遇麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第17頁!海爾增長的三個層面層面一層面二層面三?電冰箱主業(yè)--強(qiáng)大品牌，市場占有率--利潤良好，盡管利潤近年有下滑所?更全面的家電產(chǎn)品，如---空調(diào)---洗衣機(jī)?信息家電生物制藥技術(shù)金融業(yè)等等還在發(fā)展目標(biāo)成功的實現(xiàn)多元化，國際發(fā)展過去近十年每年50%以上銷售額增長，成為中國最受人推崇的公司之一麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第18頁!中國企業(yè)在尋求增長和發(fā)展過程中，面臨一系列的戰(zhàn)略選擇和困惑，往往可持續(xù)性不強(qiáng)四大問題

1、搞好主業(yè)還是尋求多元化？2、增長與利潤是否有矛盾？哪個更重要？3、趕超世界先進(jìn)趨勢還是滿足現(xiàn)有國內(nèi)需求？4、宏觀經(jīng)濟(jì)形式不景氣，總需求增長緩慢，何談發(fā)展機(jī)遇？迄今為止的經(jīng)驗與教訓(xùn)?不少企業(yè)盲目發(fā)展多元化，失敗例子很多（如著名的巨人集團(tuán)）?過分追求規(guī)模與量的擴(kuò)張，而忽視利潤與價值創(chuàng)造，在許多行業(yè)造成惡性競爭、重復(fù)投資、市場高度不規(guī)范?技術(shù)創(chuàng)新理論上認(rèn)識很多，實踐成功還不多。不少企業(yè)仍缺乏真正的創(chuàng)新能力，同時也有不少企業(yè)覺得國內(nèi)需求本身就與先進(jìn)技術(shù)發(fā)展有脫節(jié)?98年以來的整體宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境使不少企業(yè)放棄了或至少延緩了本來宏偉的發(fā)展目標(biāo)尤其是第二、三層面業(yè)務(wù)的開拓，企業(yè)缺乏自身尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點，啟動市場的能力麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第19頁!第二個啟示---企業(yè)發(fā)展必須有利可圖，兼顧行業(yè)整體要求，競爭與合作并行?首先是層面的業(yè)務(wù)必須能產(chǎn)生足夠利潤以支持其他層面，層面的業(yè)務(wù)的發(fā)展必須基于增加盈利能力的基礎(chǔ)。在中國特殊的環(huán)境中，這在相當(dāng)程度上意味著改善行業(yè)整體行為積極促使行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，而不是依靠惡性循環(huán)的不良競爭

?第二層面的業(yè)務(wù)可以以銷售收入快速增長為主要目標(biāo)，但也必須充分認(rèn)識今后盈利的可能性，確保凈現(xiàn)值最大化。既要有遠(yuǎn)見敢于投資，又必須確保投資的總效益，必要時考慮適當(dāng)?shù)耐顿Y組合，減少風(fēng)險，增大效益

?比較遠(yuǎn)的第三層面的業(yè)務(wù)則應(yīng)以少量投資，增大選擇的可能性與靈活性為主?？梢远嘧鲆恍┗A(chǔ)工作，考慮與行業(yè)內(nèi)外企業(yè)的多種形式的廣泛合作，既規(guī)避風(fēng)險，也有利于促發(fā)市場朝某一有利方向發(fā)展麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第20頁!第四個啟示---中國企業(yè)應(yīng)學(xué)會在不景氣中尋求發(fā)展機(jī)遇?許多中國企業(yè)在一段時間內(nèi)的超高速的發(fā)展往往得助于有利于其發(fā)展的宏觀大環(huán)境甚或某些特殊政策。但是，在競爭日益激烈及不可避免的經(jīng)濟(jì)增長放緩的背景下，不少企業(yè)適應(yīng)能力不強(qiáng)，持續(xù)性增長能力不強(qiáng)?學(xué)會在不景氣中尋找機(jī)會是關(guān)鍵，通常至少有幾類發(fā)展機(jī)會

---加大市場投資，利用其他企業(yè)松緩下滑時機(jī)，迅速取得更大的市場主導(dǎo)權(quán)，使市場占有率取得跳躍式增長（如九十年代初美國康柏等）

---利用行業(yè)不景氣的現(xiàn)實，加速行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整重組（如民航、化工等）

---加速發(fā)展第二層面業(yè)務(wù)，反過來刺激支持層面業(yè)務(wù)，形成良性循環(huán)（如在美國大蕭條時期成立的GE金融事業(yè)部，中國的信貸消費，與農(nóng)村市場的啟動等）

---剝離部分業(yè)務(wù)，敢于有所不為，取得發(fā)展資金。（如韓國大宇、泰國Samart)?在不景氣下成長發(fā)展的企業(yè)必將具有獨特競爭力，并形成持久發(fā)展的能力與動力麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第21頁!制定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略所需考慮的三個關(guān)鍵議題需要回答三個維度的問題何處競爭如何競爭何時競爭麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第22頁!第二維度：如何競爭如何競爭客戶競爭者行業(yè)價值鏈內(nèi)外部的參與者??價值定位?易于接受變革?競爭對手的地位?自己的競爭優(yōu)勢麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第23頁!某網(wǎng)絡(luò)公司實例--產(chǎn)品：書籍、玩具和醫(yī)藥產(chǎn)品--地域：全球--渠道：因特網(wǎng)到客戶--垂直一體化：通過戰(zhàn)略聯(lián)盟來實現(xiàn)何處競爭如何競爭何時競爭--客戶獲?。旱统杀?、品種全和送貨及時--競爭對策：雖具有先行者優(yōu)勢，但主要需防備以傳統(tǒng)企業(yè)為后盾的大型新興企業(yè)--行業(yè)價值鏈：有效的管理主要批發(fā)商的供應(yīng)--內(nèi)外部的參與者：創(chuàng)始人信心十足麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第24頁!業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃的主要內(nèi)容主要內(nèi)容1、業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)2、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對單元影響的評估?今后五年內(nèi)國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變化趨勢?今后五年內(nèi)行業(yè)的發(fā)展展望--產(chǎn)品發(fā)展趨勢--主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化?宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將本單元造成的影響--創(chuàng)造的主要機(jī)會--造成的主要威脅3、單元現(xiàn)狀分析?本單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢?本單元主要競爭優(yōu)勢及弱點4、業(yè)務(wù)單元面臨的主要競爭對手分析（國內(nèi)外競爭者）?競爭對手近幾年業(yè)績分析（和本單元比較）?競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措?對手戰(zhàn)略舉措對本單元的潛在威脅以下我們將通過舉例，對戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計劃的部分內(nèi)容加以解釋和說明這些例子來自不同的行業(yè)，有些是實例，有些僅作為示意，演示的數(shù)據(jù)并不準(zhǔn)確此部分演示內(nèi)容不宜作為對任何行業(yè)做分析和評估的依據(jù)，特此說明5、業(yè)務(wù)單元五年戰(zhàn)略（方案）?本業(yè)務(wù)單元今后五年將在哪些市場競爭

--地理市場

--產(chǎn)品定位

--業(yè)務(wù)模型?如何競爭：主要競爭手段?主要戰(zhàn)略舉措

--市場擴(kuò)張

--新客戶、渠道的建立6、業(yè)務(wù)單元五年經(jīng)營及財務(wù)目標(biāo)預(yù)測?主要增長點預(yù)測?總銷售額?市場分額?投資資本回報（ROIC）7、配合業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測?資本投資?人才8、和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第25頁!行業(yè)的未來市場發(fā)展趨勢?一級、二級城市市場在2004年開始逐漸趨于飽和?三級，特別是四級城市將是2004年以后市場增長的主要驅(qū)動因素5040302010019989920002001200220032004年份1A級，超大城市1B級，特大城市2級，大城市3級，中等城市4級，小城市農(nóng)村地區(qū)普及率百分比市場總體年增長率（%）57403523151210101099麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第26頁!公司無形資產(chǎn)狀況分析公司目前無形資產(chǎn)狀況?缺乏獨特的專業(yè)知識?吸引了一部分高素質(zhì)的員工，但在舊的不完善的體制下不能發(fā)揮其作用?與政府機(jī)構(gòu)有著良好合作關(guān)系?與部分客戶和供應(yīng)商有合作關(guān)系?強(qiáng)勁的品牌知識舉例?報告、手冊、數(shù)據(jù)庫

?技術(shù)

?管理方面

?日常運營方面

?公司文化

?公司士氣

?零售技能

?交易技能等

?與政府

?與行業(yè)組織

?與媒體

?與供應(yīng)商、銷售商

?與客戶

?知名度

?社會影響

?品牌

?產(chǎn)品信譽(yù)

?服務(wù)信譽(yù)細(xì)則分類信息、經(jīng)驗軟流程精神上職業(yè)技能與非商業(yè)實體與商業(yè)實體公司名譽(yù)產(chǎn)品形象商譽(yù)關(guān)系人員麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第27頁!業(yè)務(wù)發(fā)展的市場選擇

業(yè)務(wù)一業(yè)務(wù)二業(yè)務(wù)三100%=XX億XX億100%=XXXX100%=XXXX

---%---%---%---%---%---%DDD地區(qū)A地區(qū)B地區(qū)C200020052000200520002005地區(qū)A地區(qū)B地區(qū)C地區(qū)D地區(qū)E地區(qū)F地區(qū)G地區(qū)A地區(qū)B地區(qū)C地區(qū)D地區(qū)E地區(qū)F地區(qū)G明確各業(yè)務(wù)今后五年應(yīng)在哪些市場競爭麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第28頁!未來的業(yè)務(wù)選擇未來成為戰(zhàn)略支柱業(yè)務(wù)的潛力？A類產(chǎn)品/業(yè)務(wù)/客戶?增長型業(yè)務(wù)，通常是行業(yè)內(nèi)的新興業(yè)務(wù)B類產(chǎn)品/業(yè)務(wù)/客戶

?獲利率高但增長前景有限或不明的業(yè)務(wù)，在必要投資時需謹(jǐn)慎C類產(chǎn)品/業(yè)務(wù)/客戶?業(yè)務(wù)目前贏利但無發(fā)展?jié)摿?，須從中榨取現(xiàn)金?業(yè)務(wù)不贏利*但有一定發(fā)展?jié)摿?，給其機(jī)會扭轉(zhuǎn)為盈，但須進(jìn)行嚴(yán)格的扭轉(zhuǎn)管理D類產(chǎn)品/業(yè)務(wù)/客戶業(yè)務(wù)已無望翻身，亦無增長可能（通常都虧損）現(xiàn)有業(yè)務(wù)麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第29頁!業(yè)務(wù)單元五年經(jīng)營及財務(wù)預(yù)測目標(biāo)總銷售額（億元）銷售額的增長驅(qū)動因素?業(yè)務(wù)1以X%的速度增加?開拓新市場A，B2000200120022003300420059601，1041，2701，4601，6791931CAGR=15%主要業(yè)務(wù)的市場分額預(yù)測業(yè)務(wù)1（%）758020002005業(yè)務(wù)2（%）104020002005業(yè)務(wù)3（%）203520002005麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第30頁!今日議題遠(yuǎn)景目標(biāo)企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面和對中國企業(yè)的啟示業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃財務(wù)模型和財務(wù)指標(biāo)制定麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第31頁!業(yè)務(wù)模型將顯示各情況下的財務(wù)預(yù)測戰(zhàn)略選擇1

凈收入（億元）凈利潤（億元）自由現(xiàn)流金戰(zhàn)略選擇2

凈收入（億元）凈利潤（億元）自由現(xiàn)金流154--252000年2007年年遞增率%841621153--21781417414032貼現(xiàn)終值為53億394636貼現(xiàn)終值為48億麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第32頁!業(yè)務(wù)模型的結(jié)果將幫助確定最終的戰(zhàn)略選擇及主要財務(wù)目標(biāo)，并為公司價值評估奠定基礎(chǔ)財務(wù)指標(biāo)營運指標(biāo)?凈收入?EBITA?凈利潤?自由現(xiàn)金流?XX?A業(yè)務(wù)的市場分額?XXX戰(zhàn)略選擇22005年年遞增率（%）84億

44億

16億

21億

XX40%XX414032--XX18XX戰(zhàn)略選擇12005年年底增量率%78億40億14億17億XX27%XX394636--XX14XX戰(zhàn)略選擇1從總體上優(yōu)于戰(zhàn)略選擇2麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第33頁!財務(wù)預(yù)測計劃業(yè)務(wù)狀況基本假設(shè)*資本結(jié)構(gòu)成本年運營收入運營成本EBIT利息支出稅后利潤折舊運營資本的變化資本支出自由現(xiàn)金流輸入財務(wù)預(yù)算（現(xiàn)金流量表）麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第34頁!具體的實施計劃實施計劃主要經(jīng)營舉措時間安排1月2月3月負(fù)責(zé)人必須明確每一項經(jīng)營舉措的責(zé)任人及完成時間，并設(shè)立關(guān)鍵里程碑1、XXXXXX--XXXXXX--XXXXXX--XXXXXX2、XXXXXX--XXXXXX--XXXXXX麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第35頁!業(yè)績評估能力潛力?可簡單的描述為“有能力晉升二級”?可明確的包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價值觀等特有品質(zhì)高中低低中高失敗者淘汰出局表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展表現(xiàn)尚可保留原位業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持中堅力量計劃下一步提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)中堅力量進(jìn)入下一個發(fā)展機(jī)會超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬業(yè)績?基于業(yè)績評估打分，A/B/C或五分制?強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達(dá)到一定的百分比超級明星10-15%中堅力量25-30%表現(xiàn)尚可25-40%業(yè)績不佳15-25%失敗者5-10%麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第36頁!宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是支持企業(yè)增長的首要因素宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是為了···?對企業(yè)形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的增長?鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊?創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機(jī)會，為員工提供發(fā)展的平臺?形成以業(yè)績?yōu)橹鞯钠髽I(yè)文化---大家為了共同的理想而奮斗?提升在外界的地位什么是好的遠(yuǎn)景目標(biāo)？?有崇高的意義---如孟山都的“我們要向全世界提供糧食”?有比較明確的，又是十分具體挑戰(zhàn)性的目標(biāo)--如30%年銷售額與利潤增長率?簡潔、容易對內(nèi)外溝通，盡可能作到人盡皆知?基于對今后三、五及十年的市場、行業(yè)與公司發(fā)展去向和理想的認(rèn)真考慮和分析麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第37頁!舉例---不同的電信營運商用著不同的遠(yuǎn)景來指導(dǎo)戰(zhàn)略法國電信無論是通過互聯(lián)網(wǎng)還是電話，傳遞的是語音、文件還是影象，在這個星球上，我們承諾我們將通過開發(fā)創(chuàng)新、便于使用的產(chǎn)品和服務(wù)給人們帶來更多的交流上的便利。讓我們來創(chuàng)造一個更智能化的世界英國電信英國電信為自己確立了一個宏偉的目標(biāo)：成為世界上最成功的通信集團(tuán)。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，我們將通過下列工作，為股東創(chuàng)造價值：1）在全球市場上把握各種機(jī)遇，2）建設(shè)我們目前的業(yè)務(wù)，特別是在高速增長的領(lǐng)域，3）按最高的整體標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行運作，4）在我們所覆蓋的社區(qū)中履行我們的義務(wù)。新加坡電信我們的目標(biāo)是成為世界一流的電信和郵電集團(tuán)，以最佳質(zhì)量和可靠性能提供各種的優(yōu)秀的物有所值的服務(wù)和產(chǎn)品。在為新加坡創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)和社會財富的同時，盡我們對社會應(yīng)盡的義務(wù)。全新也應(yīng)當(dāng)擁有明確的、量身定做的遠(yuǎn)景麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第38頁!麥肯錫關(guān)于增長的三個層面的主要觀點1、一個宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)和有效結(jié)合長、中、短三個時間層面的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)增長的關(guān)鍵2、要成功起動增長，企業(yè)必須：

2.1取得增長的資格；

2.2形成增長的決心；

2.3建立獨特的能力平臺，獲得增長的動力；3、可持續(xù)發(fā)展要求有一種獨特的企業(yè)文化，用不同的方式對長、中、短三個時間層面的業(yè)務(wù)、人才和業(yè)績進(jìn)行系統(tǒng)管理。麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第39頁!要達(dá)到領(lǐng)先，企業(yè)必須對三個發(fā)展層面進(jìn)行均衡管理，鑄造投資者的信心衡量標(biāo)準(zhǔn)?利潤?銷售收入?選擇方案價值

?投資資本回報?凈現(xiàn)值關(guān)鍵成功因素?集中于業(yè)績?營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境?探索/特許的地位員工?業(yè)務(wù)維持者?建立業(yè)務(wù)者?贏家和幻想者能力?完整的能力基礎(chǔ)?通過購買或自己?能力要求可能不十分發(fā)展需要的能力清楚激勵理念?以財務(wù)方面為主?以里程碑為主?以行為/具體工作為主拓展并確保核心事業(yè)之運作發(fā)展新業(yè)務(wù)開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會層面第二層面第三層面麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第40頁!企業(yè)應(yīng)該避免以下六種不健康之層面1、核心業(yè)務(wù)受到嚴(yán)重威脅或由于沒有新業(yè)務(wù)或長期規(guī)劃而面臨業(yè)務(wù)下滑2、以核心業(yè)務(wù)為代價，過分強(qiáng)調(diào)增長3、過分重視核心業(yè)務(wù)，而沒有新業(yè)務(wù)4、初始缺乏核心業(yè)務(wù)，因此無法為層面2和3的原動力提供資金5、許多令人激動的未來業(yè)務(wù)選擇沒有轉(zhuǎn)變?yōu)樾聵I(yè)務(wù)6、營建下一代業(yè)務(wù)，但并未發(fā)展層面3的新業(yè)務(wù)來確保長期發(fā)展麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第41頁!麥肯錫關(guān)于增長的三個層面的主要觀點1、一個宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)和有效結(jié)合長、中、短三個時間層面的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)增長的關(guān)鍵2、要成功起動增長，企業(yè)必須：

2.1取得增長的資格；

2.2形成增長的決心；

2.3建立獨特的能力平臺，獲得增長的動力；3、可持續(xù)發(fā)展要求有一種獨特的企業(yè)文化，用不同的方式對長、中、短三個時間層面的業(yè)務(wù)、人才和業(yè)績進(jìn)行系統(tǒng)管理。麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第42頁!優(yōu)良的營運業(yè)績：諾基亞，1990—96?采取激烈的營運合理化方案，提高效率（關(guān)閉工廠、裁員和降低營運資金）?外包零件生產(chǎn)?外包產(chǎn)品研究與開發(fā)1991199219931994199535251550--5??投資回報率%麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第43頁!作出增長的決心獲得高層主管的承諾提出更高的目標(biāo)去除組織結(jié)構(gòu)中的障礙?統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)識?關(guān)鍵管理人員要符合工作要求?樹立遠(yuǎn)大的目標(biāo)是表示決心的有利方法?推動員工采用新思維?企業(yè)活動和投入要有重點?確保企業(yè)文化、個人偏見、管理系統(tǒng)和激勵機(jī)制不會對啟動增長產(chǎn)生負(fù)面影響麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第44頁!吉列重新定義市場，從而發(fā)現(xiàn)新的增長機(jī)會60%的刀片和剃須刀市場20%男性修飾品市場5%個人日用護(hù)理消費品的市場?刀片及剃須刀?刀片及剃須刀?婦女修飾品

?剃須膏?婦女除體毛及修

?防臭劑/防汗劑飾用品

?須后水?洗發(fā)/護(hù)理用品

?口腔護(hù)理

麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第45頁!建立能力平臺，取得增長的動力?獲得成功增長的企業(yè)往往需要組合所需的能力，以良好的狀態(tài)戰(zhàn)勝競爭對手---它們還能迅速判斷在已有的能力中哪些是新的能力平臺所需要的---它們用切實的、一步一步的獲取尚沒有的能力，以充實能力平臺?成功的企業(yè)的能力平臺隨不同層面業(yè)務(wù)的不同而不同，并能在增長階梯的每一步，都能在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行充實，以形成競爭者難以模仿的能力麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第46頁!實現(xiàn)增長應(yīng)具備的能力購并與合并融資、風(fēng)險管理和成交能力規(guī)章管理資產(chǎn)運用效率品牌網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施信息知識產(chǎn)權(quán)執(zhí)照

政府關(guān)系互補(bǔ)關(guān)系營運能力實現(xiàn)增長的能力能力平臺特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第47頁!迪斯尼的發(fā)展就是一不斷發(fā)展

其臺階組合的畫面19201930194019501960197019801990動畫動畫人物授權(quán)音樂出版書籍出版迪斯尼商店直接郵購好萊塢唱片超級圖書發(fā)展軟件ESPN商店顧客產(chǎn)品動畫電影現(xiàn)場電影電視節(jié)目試金石電影家庭錄象好萊塢電影Miramax電影娛樂迪斯尼頻道KCAL-TVABCTV廣播網(wǎng)廣播電視迪斯尼樂園沃特迪斯尼世界EPC-OT東京迪斯尼樂園歐洲迪斯尼樂園動物世界迪斯尼樂園的美洲主題公園迪斯尼/米高梅攝影棚曲球棍生活劇場棒球生活娛樂旅游及度假區(qū)的發(fā)展迪斯尼協(xié)會度假漫游路線度假、旅游及房地產(chǎn)的發(fā)展新的階梯才意味著生存，迪斯尼的發(fā)展經(jīng)歷就是最好的印證。在這里，一個發(fā)展階梯總是蘊(yùn)涵著下一個發(fā)展階梯，這種組合不斷發(fā)展，從動畫、電影，到商品籌劃、主題公園；從旅館、度假村到房地產(chǎn)的開發(fā)。麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第48頁!麥肯錫關(guān)于增長的三個層面的主要觀點1、一個宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)和有效結(jié)合長、中、短三個時間層面的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)增長的關(guān)鍵2、要成功起動增長，企業(yè)必須：

2.1取得增長的資格；

2.2形成增長的決心；

2.3建立獨特的能力平臺，獲得增長的動力；3、可持續(xù)發(fā)展要求有一種獨特的企業(yè)文化，用不同的方式對長、中、短三個時間層面的業(yè)務(wù)、人才和業(yè)績進(jìn)行系統(tǒng)管理。麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第49頁!不同發(fā)展層面的系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)管理模式人才管理業(yè)績管理業(yè)務(wù)計劃?人才類型?人才管理策略?計劃各有側(cè)重?內(nèi)容?業(yè)績?衡量標(biāo)準(zhǔn)?營運人才?根據(jù)短期業(yè)績給予合理獎罰?保護(hù)、延伸和提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)的利潤?年營運計劃?短期財務(wù)業(yè)績和現(xiàn)金流量?利潤，成本，生產(chǎn)率?創(chuàng)業(yè)人才?給予自我管理，行動的自由；給予創(chuàng)業(yè)的機(jī)會?投資建立新業(yè)務(wù)

?創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略?增長和資金利用率?銷售增長，市場分額，新客戶等?預(yù)見未來的人才?給予榮譽(yù)，地位以及事業(yè)發(fā)展機(jī)會?判斷未來的機(jī)會選擇

?投資決定?回報量和成功率?機(jī)會評估，項目各階段設(shè)定的目標(biāo)等層面第二層面第三層面麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第50頁!盡管總體市場不夠成熟，不少中國企業(yè)正在為持續(xù)發(fā)展做出巨大努力

企業(yè)核心業(yè)務(wù)實施的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略海爾?電冰箱/冰柜

進(jìn)入電腦生產(chǎn)和生物技術(shù)業(yè)，以使業(yè)務(wù)多元化

?成立數(shù)學(xué)科技發(fā)展公司

?空調(diào)機(jī)?與北京航空大學(xué)成立軟件公司

?彩電?投資九千萬購得80%青島第三制藥廠的所有權(quán)春蘭?空調(diào)投資汽車業(yè)使之成為第二大支柱產(chǎn)業(yè)

?彩電?建立國際水平的年產(chǎn)發(fā)動機(jī)100萬臺，摩托車

100萬輛的生產(chǎn)基地

?投資7000萬元建成國家技術(shù)中心以改進(jìn)制造技術(shù)和質(zhì)量廈華?彩電?投資2億元進(jìn)入電信業(yè)務(wù)康佳?彩電?成為國際一流多元化集團(tuán)，發(fā)展移動通信，使之成為第二大核心業(yè)務(wù)?這些企業(yè)能否成功的實現(xiàn)鴻圖偉略呢？麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第51頁!海南航空也在作出這樣的努力從幾千萬資本起家，發(fā)展成為中國八大航空公司之一，其約8%的凈利潤率在國際航空企業(yè)中亦名列前茅。層面一?幾個地區(qū)（?？?、寧波）為主的點到點航線?旅游業(yè)層面二?公務(wù)機(jī)?支線“毛細(xì)血管”網(wǎng)絡(luò)層面三?國際網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)成為世界領(lǐng)先的航空公司，成為中國三大航空公司之一麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第52頁!可持續(xù)性發(fā)展對中國企業(yè)的個啟示---突出核心業(yè)務(wù)，為營造今后的主業(yè)而實施元化?首先必須明確核心技能與核心業(yè)務(wù)，可以有幾個，但總體上宜少不宜多，通過節(jié)支、增收與技術(shù)創(chuàng)新，來創(chuàng)造最大的價值，取得發(fā)展的權(quán)利

?同時必須清楚的認(rèn)識到，任何現(xiàn)有業(yè)務(wù)都會有一個成熟、利潤率逐步下降的過程，因而必須及時考慮多元化；但多元化不是為了今天的規(guī)模擴(kuò)張，也不是為了多元化而多元化。多元化是為了不斷尋找并發(fā)展未來兩、三年來可以成為新的經(jīng)濟(jì)增長點的新的核心業(yè)務(wù)，也就是說，核心業(yè)務(wù)是動態(tài)的概念，應(yīng)該不斷調(diào)整，它永遠(yuǎn)是企業(yè)的中心任務(wù)和最主要的利潤源泉。多元業(yè)務(wù)之間應(yīng)該是有一定的聯(lián)系的

?中國企業(yè)管理者因此必須同時具備今天和未來若干年的眼光，而不是局限于短期考慮，爭上項目，擴(kuò)大短期規(guī)模與知名度。麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第53頁!第三個啟示---中國企業(yè)應(yīng)著力于滿足現(xiàn)有國內(nèi)需求，同時通過創(chuàng)新適當(dāng)超前，塑造市場?企業(yè)首先要能作到至少在某幾個領(lǐng)域能比其他所有競爭對手都能滿足現(xiàn)有需求。這也是取得發(fā)展的資格的重要因素?在中國現(xiàn)實條件下，加強(qiáng)主業(yè)經(jīng)營以取得增長的資格，與啟動增長可以同步，不一定要分先后。優(yōu)秀的中國企業(yè)應(yīng)該考慮如何主導(dǎo)市場，塑造顧客需求，發(fā)掘潛在的需求。在許多行業(yè)，中國顧客通常需求特征細(xì)分不明顯區(qū)別，無從取舍者數(shù)量不小，有效的塑造這些需求，既可產(chǎn)生第二層面業(yè)務(wù)的點子，也能在層面業(yè)務(wù)上加強(qiáng)顧客忠誠度?技術(shù)創(chuàng)新就是開拓新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)的重要途徑，必須與適當(dāng)超前的塑造挖掘顧客潛在需求結(jié)合起來，注重產(chǎn)業(yè)化與市場化。創(chuàng)新的個問題應(yīng)該是“我們將給用戶帶來怎樣的額外價值？”，而不是“我們新產(chǎn)品的指標(biāo)如何如何如何先進(jìn)？”具備能夠給用戶帶來實際的巨大額外價值的技術(shù)創(chuàng)新才能開創(chuàng)新的業(yè)務(wù)與新的經(jīng)濟(jì)增長點。麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第54頁!今日議題遠(yuǎn)景目標(biāo)企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面和對中國企業(yè)的啟示業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃所需考慮的關(guān)鍵議題戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)制定的具體內(nèi)容財務(wù)模型和財務(wù)指標(biāo)制定麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第55頁!維度：何處競爭客戶產(chǎn)品垂直一體化程度渠道地域市場?何處競爭麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第56頁!第三維度：何時競爭何時競爭行業(yè)內(nèi)成功因素的重大變化行業(yè)的非均衡不存在結(jié)構(gòu)性的優(yōu)勢?市場進(jìn)入/退出時間?執(zhí)行投資和運營項目?決定是否改變競爭的基礎(chǔ)或革新的基礎(chǔ)?以不斷的變化來追求一系列暫時性的優(yōu)勢重要性因素何時競爭麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第57頁!今日議題遠(yuǎn)景目標(biāo)企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面和對中國企業(yè)的啟示業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃所需考慮的關(guān)鍵議題戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)制定的具體內(nèi)容財務(wù)模型和財務(wù)指標(biāo)制定麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第58頁!市場規(guī)模分析關(guān)鍵增長因素

?隨經(jīng)濟(jì)增長的數(shù)據(jù)通信需求增加--快速增加的用戶數(shù)--每用戶通信量的劇增

?對寬帶數(shù)據(jù)通信的需求增加

?互聯(lián)網(wǎng)用量迅猛增加

?多媒體信息量增加

?目前數(shù)據(jù)通信滲透率很低，有巨大發(fā)展?jié)摿?/p>

?目前價格比世界水平高很多，而價格的迅速降低將抵消部分增長中國數(shù)據(jù)通信市場億人民幣230增值服務(wù)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接230--240＜1043067019982002200590520200870∥∥年遞增率1998—20022002--200522%18%保守的預(yù)計增長比目前美國和歐洲市場稍低（30%--40%）增值服務(wù)?網(wǎng)絡(luò)管理?系統(tǒng)整合?數(shù)據(jù)中心外包網(wǎng)絡(luò)連接?租用專線?X.25?楨中繼?ATM—IP?VPN（虛擬專網(wǎng)）麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第59頁!本公司的競爭優(yōu)勢及弱點國內(nèi)電話業(yè)務(wù)國際電話業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)服務(wù)業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)主要優(yōu)勢主要弱點/局限?我們在每一個業(yè)務(wù)市場有什么關(guān)鍵的技能？有什么成功因素？?哪些是我們的弱點/主要局限？麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第60頁!行業(yè)競爭分析中國電信?已建成干線光纜1.4萬公里，覆蓋全國30多個主要省市?正在建3條國際出入信道?將可提供包括數(shù)據(jù)通信IP電話，長途電話，移動通信及互聯(lián)網(wǎng)等一體化的通信服務(wù)國際通信公司?香港電信，和記黃埔，AT&T：租用線路；主要為跨國公司提供數(shù)據(jù)通信主要是網(wǎng)絡(luò)增值服務(wù)吉通?已在全國建設(shè)金橋衛(wèi)星小站100個，覆蓋了30個省市的大中城市?撥號上網(wǎng)用戶數(shù)百萬?3條國際出入信道?提供衛(wèi)星通信，Internet接入，增值服務(wù)，

Intranet/Extranet工程、IP相關(guān)服務(wù)等業(yè)務(wù)

中國廣播電影電視局?全國廣播電視網(wǎng)25萬公里，其中干線光纜5萬公里；覆蓋全國50%面積，70%的城市?將實施“中國高速互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)示范工程”在一年半的時間在全國構(gòu)造一個寬帶數(shù)據(jù)傳輸網(wǎng)?主要針對家庭用戶中國聯(lián)通麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第61頁!業(yè)務(wù)的客戶分析

各客戶群主要驅(qū)動因素?金融機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)需求最大，聯(lián)接率最高，并將繼續(xù)要求更高的帶寬?跨國公司希望以其在美國和歐洲相似的連接方案進(jìn)行國際連接驅(qū)動了較大的增長

?中小型企業(yè)和國有企業(yè)數(shù)據(jù)通信需求較低，但會逐漸增加?IT公司的規(guī)模差異很大，但對數(shù)據(jù)通信需求相對較大用戶群數(shù)據(jù)通信消費分布百分比100%=230870億人民幣111213121415政府用戶、大型國企中小型企業(yè)IT公司*跨國公司金融機(jī)構(gòu)19982005麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第62頁!未來的戰(zhàn)略舉措業(yè)務(wù)多元化市場擴(kuò)張建立聯(lián)盟戰(zhàn)略發(fā)展方向原因具體步驟風(fēng)險程度?現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢趨緩?現(xiàn)有業(yè)務(wù)的競爭日益激烈、利潤逐步降低?通過建立聯(lián)盟開拓新業(yè)務(wù)?通過聯(lián)盟增強(qiáng)競爭實力（資金、技術(shù)、設(shè)備等）?現(xiàn)有市場的業(yè)務(wù)潛力有限?新的市場逐漸發(fā)展成熟?具備進(jìn)入新的市場，把握市場機(jī)遇的能力?審視有吸引力的新產(chǎn)品?分析新產(chǎn)品的重要成功因素?結(jié)合現(xiàn)有資源為新產(chǎn)品服務(wù)?尋求合作伙伴?明確合作領(lǐng)域及合作條件?建立業(yè)務(wù)?分析具體潛力的新市場?分析進(jìn)入該市場的必要條件及成功因素?進(jìn)入市場高低麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第63頁!與前一年戰(zhàn)略目標(biāo)的比較戰(zhàn)略目標(biāo)19992000目標(biāo)變化的主要因素?總銷售額的年增長率?業(yè)務(wù)1銷售額的年增長率?業(yè)務(wù)2銷售額的年增長率

?擴(kuò)大業(yè)務(wù)2的市場?XX15%20%25%將業(yè)務(wù)推廣到地區(qū)A、BXX12%10%25%將業(yè)務(wù)推廣到地區(qū)A、BCXX主要業(yè)務(wù)增長速度減緩，市場競爭加劇市場需求的增長速度減緩，同時市場競爭加劇--C市場逐漸成熟XX麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第64頁!通過建立財務(wù)模型分析未來的營運及財務(wù)狀況關(guān)鍵輸入?經(jīng)營業(yè)務(wù)的歷史數(shù)據(jù)

---業(yè)務(wù)的地理分布

---業(yè)務(wù)的市場分額

---用戶細(xì)分

---價格戰(zhàn)略等?財務(wù)歷史數(shù)據(jù)

---損益表

---資產(chǎn)負(fù)債表等?不同的情景假設(shè)（例如；戰(zhàn)略選擇

1，戰(zhàn)略選擇2）?基本假設(shè)

---利率

---稅率

---通貨膨脹率等關(guān)鍵輸出?不同情景下的財務(wù)預(yù)測

---總銷售額

---利潤

---自由現(xiàn)金流

---ROIC---凈現(xiàn)值等?不同情景下的業(yè)務(wù)預(yù)測

---各業(yè)務(wù)的市場分額

---用戶數(shù)量等關(guān)鍵在于每個利潤中心都要有自己的財務(wù)報表，哪些業(yè)務(wù)單元/部門應(yīng)該成為利潤中心以及利潤中心的數(shù)量應(yīng)根據(jù)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)來決定麥肯錫給聯(lián)通作的項目-開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略共70頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第65頁!并預(yù)測各情況下的業(yè)務(wù)狀況戰(zhàn)略選