《薪酬管理》案例與討論1

《薪酬管理》.案例與討論1劉昕《薪酬管理》p33.案例與討論：這次東航云南分公司飛行員的“集體返航”事件反映出薪酬管理的哪些基本原理答①薪酬的經(jīng)濟(jì)保障功能未發(fā)揮作用。云南分公司的工資待遇太低還要面臨高稅收使得飛行員的基本生活難以保障更難以滿足員工在娛樂、教育、自我開發(fā)等方面的發(fā)展需要。薪酬的激勵(lì)功能未發(fā)揮作用。東航總公司在航線分配和干線支線的小時(shí)費(fèi)問題上對(duì)云南分公司明顯不公平未考慮到云南支線的地理位置、氣象情況等造成的飛行難度大、危險(xiǎn)系數(shù)高等問題而給予低小時(shí)費(fèi)還要與東航總公司吃大鍋飯面臨高稅收和限期補(bǔ)稅壓力種種不公平對(duì)待未能產(chǎn)生激勵(lì)效果相反是員工得不到滿足產(chǎn)生反效果。薪酬的社會(huì)信號(hào)功能未體現(xiàn)。與同行業(yè)其他航空公司相比東航云南分公司飛行員待遇很低東航總公司高層管理人員不重視員工意見不能妥善處理員工反映問題造成員工認(rèn)為自身價(jià)值在社會(huì)和組織內(nèi)部未得到實(shí)現(xiàn)。薪酬管理的公平性、有效性、合法性未得到體現(xiàn)。云南分公司飛行員和東航總公司及同行其他航空公司飛行員工資待遇差距懸殊分公司與總公司分配不公平云南分公司飛行員限期補(bǔ)稅高稅率都體現(xiàn)出薪酬管理的不公平性薪酬體系未能有效幫助組織實(shí)現(xiàn)預(yù)定經(jīng)營目標(biāo)云南分公司飛行員的不公平待遇與國家的相關(guān)法律規(guī)定相抵觸薪酬體系和管理的不科學(xué)性。

薪酬管理的要求目標(biāo)未達(dá)到實(shí)現(xiàn)。薪酬強(qiáng)調(diào)外部公平性或者外部競(jìng)爭(zhēng)性內(nèi)部公平性或者內(nèi)部一致性而云南分公司飛行員工資待遇遠(yuǎn)低于上?？偣炯巴衅渌娇展舅U稅還比上海的多。現(xiàn)有績(jī)效考核方式、指標(biāo)不合理。飛行員薪酬按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放僅考慮主干線重要性支線向干線讓利未考慮不同航線飛行難度指標(biāo)過于單一。企業(yè)內(nèi)部的科層化、等級(jí)化與“上海人”的差別對(duì)待績(jī)效考核方式不科學(xué)。薪酬體系不能與組織的文化和價(jià)值觀保持一致。薪酬體系的設(shè)計(jì)令員工對(duì)企業(yè)文化不認(rèn)同凝聚力不強(qiáng)。東航高層貪污受賄面對(duì)多家分公司勞資不和東航總公司不重視都對(duì)企業(yè)文化價(jià)值理念造成負(fù)面影響使得分公司員工失去信心。薪酬管理未與東航企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤。東航實(shí)行支線向干線讓利不考慮支線飛行難度大、危險(xiǎn)系數(shù)高等問題造成戰(zhàn)略錯(cuò)誤不利于企業(yè)長久發(fā)展。針對(duì)這次“集體返航”事件中反映出來的薪酬問題東方航空公司應(yīng)當(dāng)采取哪些改進(jìn)措施答①調(diào)整薪酬體系完善薪酬考核方式、指標(biāo)適當(dāng)增加員工薪酬、福利。薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤保持薪酬管理體系的正確性、科學(xué)性、完備性為企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。端正企業(yè)高層工作作風(fēng)創(chuàng)建企業(yè)良好文化樹立企業(yè)文化觀念薪酬體系與企業(yè)文化和價(jià)值觀保持高度一致增強(qiáng)企業(yè)文化凝聚力。

薪酬體系公開透明化注重與員工的雙向溝通聽取接受員工意見和建議重視員工利益訴求切實(shí)采取措施改進(jìn)工作。實(shí)行“子公司”制獨(dú)立發(fā)展自負(fù)盈虧。與員工進(jìn)行面談了解問題本質(zhì)從根本上解決問題。公關(guān)采取措施維護(hù)企業(yè)正面形象。劉昕《薪酬管理》p59.案例與討論：“海底撈”的秘密武器問題1：全面報(bào)酬體系主要?jiǎng)澐譃樾匠?、福利、學(xué)習(xí)與發(fā)展、工作環(huán)境四個(gè)部分。那么，根據(jù)材料中的論述，海底撈員工的工資在同行中屬于中等偏上，作為全面報(bào)酬體系的核心部分，較高水平的薪酬肯定會(huì)對(duì)員工的工作積極性產(chǎn)生良性影響；第二，“海底撈的員工都住在公司附近的正規(guī)公寓樓里，房間有24小時(shí)熱水供應(yīng)和空調(diào)設(shè)施，考慮到年輕員工喜歡上網(wǎng)，公司甚至為每套員工住房都安裝了可以上網(wǎng)的電腦?”毫無疑問，這點(diǎn)體現(xiàn)出海底撈出色而全面的員工福利；第三，“海底撈的管理層基本上都是從最基層提拔上來的”說明就算是普通員工，也是有很寬廣的發(fā)展空間，體現(xiàn)出學(xué)習(xí)與發(fā)展思想；

第四，“防止顧客手機(jī)被濺濕的塑封袋就是一名叫做包丹的員工提出的創(chuàng)意，這個(gè)袋子在海底撈就用該員工的名字命名，及包丹袋，這種命名的方式既能實(shí)現(xiàn)他的價(jià)值，也是對(duì)他的尊重，很多員工都有不錯(cuò)的創(chuàng)意，要給他們提供機(jī)會(huì)。”體現(xiàn)出上級(jí)對(duì)員工杰出表現(xiàn)的賞識(shí)和認(rèn)可，這點(diǎn)對(duì)激勵(lì)員工起到十分積極的作用。問題2：人工成本也是成本，既然是成本其根本目的就是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。所以，成本不在于高低，關(guān)鍵在于效果如何?？刂迫斯こ杀咀铌P(guān)鍵的地方在于成本支出的有效性。從材料中看，海底撈的員工精神飽滿，熱情洋溢，服務(wù)人員的這種工作態(tài)度，可以直接轉(zhuǎn)化為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。試想，職業(yè)性的微笑和發(fā)自內(nèi)心的微笑哪種服務(wù)態(tài)度更具有感染力，更令顧客滿意呢？還有，海底撈非常重視員工，尤其是管理層員工的績(jī)效考核。充分體現(xiàn)出海底撈的戰(zhàn)略人力資源思想，那就是高成本，高回報(bào)，高利潤。海底撈并不是福利院，高額的人工成本是為了達(dá)到最佳的激勵(lì)效果，使企業(yè)與員工之間達(dá)成心理契約，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。1、海底撈的人力資源管理實(shí)踐中體現(xiàn)了哪些全面報(bào)酬的思想？可以看出海底撈是十分重視客人的，很麋彳幸的是公司也十分重視景工，因舄很多企槳都只是重視客人而忽視景工。逼侗重視醴現(xiàn)在：1）月平均工資是1300元，在同行中屬于中等偏上，但其他福利下來，員工的平均工資就達(dá)到了2000元。良好的工資幸艮酬，減少景工的流勤率，增加景工的留存率和向心力。

2）晦近公司的住宿，熟水，空^,方便的交通璞境和良好的居住倏件，景工既不用把日寺冏浪費(fèi)在路上，下班之彳爰也能使身醴得到良好的恢彳復(fù)，來日以更好的姿憩工作。3）公司充分考Mix的年^特黑占，滿足特定年^的心理所需。4）良好的瞰槳晉升^重，既能使每侗基屑1工感到自己捶有的檄畬，也使每侗基屑管理者捶有一定的群漿基磋。5）1工黑占子戟略能使1工找到自己的屋帚屠感，僵值感和^隙的貨警收入，醴現(xiàn)了拳寸知^4?和拳寸人的尊重，醴現(xiàn)了企槳原真意把1工僵值^化舄一定貨警回^會(huì)合1工。2、據(jù)報(bào)道，人工成本在海底撈這種餐飲企業(yè)中大約占20%-30%，而海底撈的人工成本又是同類企業(yè)的兩倍，海底撈怎樣才能在這種情況下保持自己的競(jìng)爭(zhēng)力？1）首先，人工成本在海底撈這種餐飲企業(yè)中大約占20%-30%，彳能成本的估有比重就知道，人力資源在成本橫成中估有重要地位，那麼重視成本主醴，在重要鮑成部分上加大投入是照可厚非的，逼是把力兼花在黑占子上。2）海底撈的全稱是四川海底撈餐飲股份有限公司，作舄股份有限公司其資金^力遢是比段雄厚的，有資本加大成本的重要鮑成部分也即人力資源方面的投入，逼符合言亥公司的投?^§策略。因舄水塘狗大，自然能狗餐大焦。即使言亥企槳提供比其他同類頁企槳高出雨倍的人力成本，拳寸于本企槳來^也是合理業(yè)且有效的。

3）餐欺行槳的人工成本相當(dāng)寸各行各槳來^遢是相當(dāng)寸段低的，各屑次的人景估有比例以中低屑人士舄主。而且中閾是人口大ffl,^W力密集，逼檬看上去在人力成本上面投入很大，^^投入的等僵貨警量業(yè)不大。4）不可否言忍，勞方所猴得的利益永遞只占資方利益的柢小百分比。即使在人力資源上投入多些，其^也是舄資方提供更多的僵值^了。資本以吸取人的活玲球生命力，在人力資源方面加大投入永遞都不遏日寺。5）以滿意度舄櫬舉的^效考核方法其^是一侗以^隙結(jié)果舄櫬舉的方法，是衡量各方利益博弈結(jié)果的方法。什麼是最好的方法，各方基本滿意就是最好的方法。如果能以民主的滿意度舄櫬舉，企槳必能猴得良好的兢爭(zhēng)力。劉昕《薪酬管理》p107.案例與討論：M電信集團(tuán)公司的薪酬體系是。職位薪酬體系，就是首先對(duì)職位本身的價(jià)值作出客觀的評(píng)價(jià)，然后根據(jù)這種評(píng)價(jià)的結(jié)果賦予承擔(dān)這一職位的人與該職位的價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠赀@樣一種基本薪酬決定制度。在案例中，M集團(tuán)公司是全國性的電信運(yùn)營商，薪酬體系的基礎(chǔ)是其職位體系，其職位體系在橫向上劃分為五個(gè)職位序列，在縱向上劃分為七個(gè)職位層級(jí)，將公司的全部職位分為22個(gè)職位等級(jí)，職位等級(jí)的確定與職位本身的重要性和價(jià)值有關(guān)，與職位上任職人員個(gè)人的資歷與能力無關(guān)。這可以說明M集團(tuán)公司是采用職位薪酬

體系的。存在的問題：（1）對(duì)于薪酬體系，該公司使用的是職位薪酬體系，它是一種比較傳統(tǒng)的確定員工基本薪酬的制度，它最大的特點(diǎn)是員工擔(dān)任什么樣的職位就得到什么樣的薪酬，它很少考慮人的因素。故該公司員工的職位工資存在問題，不應(yīng)該把綜合補(bǔ)貼和績(jī)效工資作為職位工資的一部分。（2）對(duì)于M集團(tuán)工資套改方案，該公司針對(duì)管理序列員工和非管理序列員工根據(jù)任職時(shí)間和工齡來修改，這個(gè)方法不符合職位薪酬體系Page14中按照職位系列進(jìn)行薪酬管理的要求，不符合按勞分配、同工同酬的特點(diǎn)，故該套改方案存在細(xì)節(jié)問題。（3）附表3中，M集團(tuán)公司專業(yè)序列職級(jí)對(duì)應(yīng)關(guān)系差距過大。一些專業(yè)的技術(shù)員、