并購(gòu)后的整合策略課件

并購(gòu)后的整合策略并購(gòu)后的整合策略并購(gòu)不同階段的失敗率并購(gòu)前=30%并購(gòu)中=17%并購(gòu)后整合階段=53%很多并購(gòu)交易最后沒(méi)有真正創(chuàng)造價(jià)值，原因在于并購(gòu)后整合失敗并購(gòu)不同階段的失敗率并購(gòu)前=30%很多并購(gòu)交易最后沒(méi)有真正創(chuàng)并購(gòu)整合成功的關(guān)鍵要素建立整合計(jì)劃建立負(fù)責(zé)整合管理的團(tuán)隊(duì)留住關(guān)鍵員工有效地整合不同的文化溝通并購(gòu)整合成功的關(guān)鍵要素建立整合計(jì)劃建立整合計(jì)劃理解、把握并購(gòu)的目的根據(jù)目的選擇適當(dāng)?shù)恼戏椒ㄕ嫌?jì)劃的主要內(nèi)容建立整合計(jì)劃理解、把握并購(gòu)的目的并購(gòu)的目的按普遍性排列：獲取資源(4.57)降低成本(4.38)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)(4.27)擴(kuò)大規(guī)模(4.13)分擔(dān)壓力(3.33)管理團(tuán)隊(duì)整合(1.90)降低風(fēng)險(xiǎn)(1.36)企業(yè)重組(1.36)稅收(0.30)并購(gòu)的目的按普遍性排列：目的與整合方法的匹配例：如果目的是擴(kuò)大規(guī)模，并從對(duì)手手中搶奪市場(chǎng)份額則：快速的整合是取勝和成功的關(guān)鍵目的與整合方法的匹配例：如果目的是擴(kuò)大規(guī)模，并從對(duì)手手中搶奪整合計(jì)劃的制定在并購(gòu)的前期調(diào)查階段著手進(jìn)行在盡職調(diào)查的基礎(chǔ)上勾畫(huà)出框架和綱要在并購(gòu)進(jìn)行中使之充實(shí)和完善整合計(jì)劃的制定在并購(gòu)的前期調(diào)查階段著手進(jìn)行整合計(jì)劃內(nèi)容整合所涉及部門(mén)整合的主要目標(biāo)和具體任務(wù)完成時(shí)限整合過(guò)程中的重要里程碑整合是否成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)整合工作的責(zé)任人和部門(mén)整合計(jì)劃內(nèi)容整合所涉及部門(mén)建立負(fù)責(zé)整合管理的團(tuán)隊(duì)65%的并購(gòu)整合是由整合項(xiàng)目小組在一個(gè)強(qiáng)有力的負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下完成的。項(xiàng)目小組的三個(gè)層次：指導(dǎo)委員會(huì)整合管理小組技術(shù)小組建立負(fù)責(zé)整合管理的團(tuán)隊(duì)65%的并購(gòu)整合是由整合項(xiàng)目小組在一個(gè)整合項(xiàng)目小組指導(dǎo)委員會(huì)2~4人，雙方高層人員組成為并購(gòu)后的整合制定戰(zhàn)略并提供方向性指導(dǎo)定期開(kāi)會(huì)，批準(zhǔn)整合計(jì)劃并監(jiān)督進(jìn)展情況整合管理小組3-5人專(zhuān)職人員，推動(dòng)整合工作的常設(shè)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)建立核實(shí)是整合計(jì)劃，管理并購(gòu)后整合的日常工作；信息傳遞和內(nèi)部溝通、向委員為匯報(bào)進(jìn)展技術(shù)小組3-5名各方面專(zhuān)家解決并購(gòu)交易中的一些具體技術(shù)問(wèn)題，如財(cái)務(wù)管理、員工薪酬福利、信息技術(shù)；接受管理銷(xiāo)組指令、對(duì)管理小組負(fù)責(zé)。整合項(xiàng)目小組指導(dǎo)委員會(huì)2~4人，雙方高層人員組成為并購(gòu)后的整管理小組的LEADER高層管理職位領(lǐng)導(dǎo)能力人際溝通能力和處理各種沖突的協(xié)調(diào)能力以行動(dòng)和結(jié)果為導(dǎo)向?qū)τ?jì)劃的貫徹和實(shí)施能力管理小組的LEADER高層管理職位留住關(guān)鍵員工并購(gòu)帶給員工的不確定性“軟資產(chǎn)”是更重要并購(gòu)價(jià)值所在如果關(guān)鍵員工流失…如何留住關(guān)鍵員工留住關(guān)鍵員工并購(gòu)帶給員工的不確定性并購(gòu)帶給員工的不確定性心里和情感的沖擊，自己公司被收購(gòu)和接管的情況下更是如此擔(dān)心在新的公司是否被留用，職位和薪酬是否受影響。將來(lái)自己想誰(shuí)匯報(bào)獵頭公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能乘虛而入。并購(gòu)帶給員工的不確定性心里和情感的沖擊，自己公司被收購(gòu)和接管“軟資產(chǎn)”具有更重要價(jià)值當(dāng)今的并購(gòu)案，主要不是為了購(gòu)買(mǎi)工廠(chǎng)和設(shè)備等“硬資產(chǎn)”看重的往往是：市場(chǎng)、關(guān)鍵客戶(hù)關(guān)系、品牌、關(guān)鍵技術(shù)、員工技能等“軟資產(chǎn)”?！败涃Y產(chǎn)”依存于關(guān)鍵員工“軟資產(chǎn)”具有更重要價(jià)值當(dāng)今的并購(gòu)案，主要不是為了購(gòu)買(mǎi)工廠(chǎng)和如果關(guān)鍵員工流失…關(guān)鍵技能喪失重要客戶(hù)流失公司在某一領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)地位喪失……如果關(guān)鍵員工流失…關(guān)鍵技能喪失留住關(guān)鍵員工三步驟確定那些人是關(guān)鍵員工理解哪些激勵(lì)因素能夠留住他們采取行動(dòng)留住關(guān)鍵員工三步驟確定那些人是關(guān)鍵員工哪些人是關(guān)鍵員工？根據(jù)業(yè)績(jī)、技能和對(duì)公司的貢獻(xiàn)等客觀(guān)指標(biāo)確定關(guān)鍵員工和團(tuán)隊(duì)列出一分關(guān)鍵員工和團(tuán)隊(duì)清單誰(shuí)或者哪個(gè)團(tuán)隊(duì)的流失會(huì)對(duì)公司造成巨大傷害？哪些人是關(guān)鍵員工？根據(jù)業(yè)績(jī)、技能和對(duì)公司的貢獻(xiàn)等客觀(guān)指標(biāo)確定哪些激勵(lì)因素能留住他們價(jià)值觀(guān)的差異工資獎(jiǎng)金公司前景職位舒適感必要時(shí)一對(duì)一溝通全面了解這些關(guān)鍵員工真正關(guān)心的問(wèn)題哪些激勵(lì)因素能留住他們價(jià)值觀(guān)的差異采取行動(dòng)根據(jù)上面的結(jié)果采取行動(dòng)對(duì)不同員工傳遞不同信息根據(jù)員工的真正需求，做出適當(dāng)承諾采取行動(dòng)根據(jù)上面的結(jié)果采取行動(dòng)有效地整合不同文化70%的并購(gòu)交易在三年內(nèi)承認(rèn)失敗，文化沖突是失敗的主要原因之一比較普遍的錯(cuò)誤——完全覆蓋或取代被收購(gòu)公司的文化，結(jié)果往往兩敗俱傷真正有效的整合：吸取兩家公司各自的優(yōu)秀部分，建立復(fù)合的新型企業(yè)文化有效地整合不同文化70%的并購(gòu)交易在三年內(nèi)承認(rèn)失敗，整合措施雙方高層團(tuán)結(jié)一致，通過(guò)標(biāo)榜和示范影響整個(gè)組織的行為方式建立兩種文化的溝通和理解機(jī)制整合措施雙方高層團(tuán)結(jié)一致，通過(guò)標(biāo)榜和示范影響整個(gè)組織的行為方從以下方面入手整合對(duì)客戶(hù)的態(tài)度對(duì)員工的態(tài)度管理風(fēng)格（循規(guī)蹈矩還是銳意進(jìn)?。╊I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（發(fā)號(hào)施令還是溝通和影響）獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制（論資排輩還是論功行賞）組織結(jié)構(gòu)（金字塔還是扁平）從以下方面入手整合對(duì)客戶(hù)的態(tài)度并購(gòu)后的整合策略并購(gòu)后的整合策略并購(gòu)不同階段的失敗率并購(gòu)前=30%并購(gòu)中=17%并購(gòu)后整合階段=53%很多并購(gòu)交易最后沒(méi)有真正創(chuàng)造價(jià)值，原因在于并購(gòu)后整合失敗并購(gòu)不同階段的失敗率并購(gòu)前=30%很多并購(gòu)交易最后沒(méi)有真正創(chuàng)并購(gòu)整合成功的關(guān)鍵要素建立整合計(jì)劃建立負(fù)責(zé)整合管理的團(tuán)隊(duì)留住關(guān)鍵員工有效地整合不同的文化溝通并購(gòu)整合成功的關(guān)鍵要素建立整合計(jì)劃建立整合計(jì)劃理解、把握并購(gòu)的目的根據(jù)目的選擇適當(dāng)?shù)恼戏椒ㄕ嫌?jì)劃的主要內(nèi)容建立整合計(jì)劃理解、把握并購(gòu)的目的并購(gòu)的目的按普遍性排列：獲取資源(4.57)降低成本(4.38)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)(4.27)擴(kuò)大規(guī)模(4.13)分擔(dān)壓力(3.33)管理團(tuán)隊(duì)整合(1.90)降低風(fēng)險(xiǎn)(1.36)企業(yè)重組(1.36)稅收(0.30)并購(gòu)的目的按普遍性排列：目的與整合方法的匹配例：如果目的是擴(kuò)大規(guī)模，并從對(duì)手手中搶奪市場(chǎng)份額則：快速的整合是取勝和成功的關(guān)鍵目的與整合方法的匹配例：如果目的是擴(kuò)大規(guī)模，并從對(duì)手手中搶奪整合計(jì)劃的制定在并購(gòu)的前期調(diào)查階段著手進(jìn)行在盡職調(diào)查的基礎(chǔ)上勾畫(huà)出框架和綱要在并購(gòu)進(jìn)行中使之充實(shí)和完善整合計(jì)劃的制定在并購(gòu)的前期調(diào)查階段著手進(jìn)行整合計(jì)劃內(nèi)容整合所涉及部門(mén)整合的主要目標(biāo)和具體任務(wù)完成時(shí)限整合過(guò)程中的重要里程碑整合是否成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)整合工作的責(zé)任人和部門(mén)整合計(jì)劃內(nèi)容整合所涉及部門(mén)建立負(fù)責(zé)整合管理的團(tuán)隊(duì)65%的并購(gòu)整合是由整合項(xiàng)目小組在一個(gè)強(qiáng)有力的負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下完成的。項(xiàng)目小組的三個(gè)層次：指導(dǎo)委員會(huì)整合管理小組技術(shù)小組建立負(fù)責(zé)整合管理的團(tuán)隊(duì)65%的并購(gòu)整合是由整合項(xiàng)目小組在一個(gè)整合項(xiàng)目小組指導(dǎo)委員會(huì)2~4人，雙方高層人員組成為并購(gòu)后的整合制定戰(zhàn)略并提供方向性指導(dǎo)定期開(kāi)會(huì)，批準(zhǔn)整合計(jì)劃并監(jiān)督進(jìn)展情況整合管理小組3-5人專(zhuān)職人員，推動(dòng)整合工作的常設(shè)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)建立核實(shí)是整合計(jì)劃，管理并購(gòu)后整合的日常工作；信息傳遞和內(nèi)部溝通、向委員為匯報(bào)進(jìn)展技術(shù)小組3-5名各方面專(zhuān)家解決并購(gòu)交易中的一些具體技術(shù)問(wèn)題，如財(cái)務(wù)管理、員工薪酬福利、信息技術(shù)；接受管理銷(xiāo)組指令、對(duì)管理小組負(fù)責(zé)。整合項(xiàng)目小組指導(dǎo)委員會(huì)2~4人，雙方高層人員組成為并購(gòu)后的整管理小組的LEADER高層管理職位領(lǐng)導(dǎo)能力人際溝通能力和處理各種沖突的協(xié)調(diào)能力以行動(dòng)和結(jié)果為導(dǎo)向?qū)τ?jì)劃的貫徹和實(shí)施能力管理小組的LEADER高層管理職位留住關(guān)鍵員工并購(gòu)帶給員工的不確定性“軟資產(chǎn)”是更重要并購(gòu)價(jià)值所在如果關(guān)鍵員工流失…如何留住關(guān)鍵員工留住關(guān)鍵員工并購(gòu)帶給員工的不確定性并購(gòu)帶給員工的不確定性心里和情感的沖擊，自己公司被收購(gòu)和接管的情況下更是如此擔(dān)心在新的公司是否被留用，職位和薪酬是否受影響。將來(lái)自己想誰(shuí)匯報(bào)獵頭公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能乘虛而入。并購(gòu)帶給員工的不確定性心里和情感的沖擊，自己公司被收購(gòu)和接管“軟資產(chǎn)”具有更重要價(jià)值當(dāng)今的并購(gòu)案，主要不是為了購(gòu)買(mǎi)工廠(chǎng)和設(shè)備等“硬資產(chǎn)”看重的往往是：市場(chǎng)、關(guān)鍵客戶(hù)關(guān)系、品牌、關(guān)鍵技術(shù)、員工技能等“軟資產(chǎn)”?！败涃Y產(chǎn)”依存于關(guān)鍵員工“軟資產(chǎn)”具有更重要價(jià)值當(dāng)今的并購(gòu)案，主要不是為了購(gòu)買(mǎi)工廠(chǎng)和如果關(guān)鍵員工流失…關(guān)鍵技能喪失重要客戶(hù)流失公司在某一領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)地位喪失……如果關(guān)鍵員工流失…關(guān)鍵技能喪失留住關(guān)鍵員工三步驟確定那些人是關(guān)鍵員工理解哪些激勵(lì)因素能夠留住他們采取行動(dòng)留住關(guān)鍵員工三步驟確定那些人是關(guān)鍵員工哪些人是關(guān)鍵員工？根據(jù)業(yè)績(jī)、技能和對(duì)公司的貢獻(xiàn)等客觀(guān)指標(biāo)確定關(guān)鍵員工和團(tuán)隊(duì)列出一分關(guān)鍵員工和團(tuán)隊(duì)清單誰(shuí)或者哪個(gè)團(tuán)隊(duì)的流失會(huì)對(duì)公司造成巨大傷害？哪些人是關(guān)鍵員工？根據(jù)業(yè)績(jī)、技能和對(duì)公司的貢獻(xiàn)等客觀(guān)指標(biāo)確定哪些激勵(lì)因素能留住他們價(jià)值觀(guān)的差異工資獎(jiǎng)金公司前景職位舒適感必要時(shí)一對(duì)一溝通全面了解這些關(guān)鍵員工真正關(guān)心的問(wèn)題哪些激勵(lì)因素能留住他們價(jià)值觀(guān)的差異采取行動(dòng)根據(jù)上面的結(jié)果采取行動(dòng)對(duì)不同員工傳遞不同信息根據(jù)員工的真正需求，做出適當(dāng)承諾采取行動(dòng)根據(jù)上面的結(jié)果采取行動(dòng)有效地整合不同文化70%的并購(gòu)交易在三年內(nèi)承認(rèn)失敗，文化沖突是失敗的主要原因之一比較普遍的錯(cuò)誤——完全覆蓋或取代被收購(gòu)公司的文化，結(jié)果往往兩敗俱傷真正有效的整合：吸取兩家公司各自的優(yōu)秀部分，建立復(fù)合的新型企業(yè)文化有效地整合