戰(zhàn)略管理模型匯集課件

戰(zhàn)略管理之分析模型匯總內(nèi)部環(huán)境分析戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略實(shí)施/執(zhí)行宏觀環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析PEST分析模型六力分析模型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析模型經(jīng)營(yíng)資源分析核心能力分析外部環(huán)境分析戰(zhàn)略能力分析環(huán)境分析技術(shù)價(jià)值鏈分析戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣?yán)走_(dá)圖分析法SWOT分析法不同競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的成本曲線產(chǎn)品－市場(chǎng)戰(zhàn)略2Ⅹ2矩陣產(chǎn)品－市場(chǎng)戰(zhàn)略3Ⅹ3矩陣企業(yè)環(huán)境變化評(píng)價(jià)模型浴盆曲線企業(yè)家與企業(yè)戰(zhàn)略家關(guān)系模型戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇“波士頓”矩陣GE矩陣新“波士頓”矩陣政策指導(dǎo)矩陣SWOT分析模型戰(zhàn)略選擇矩陣戰(zhàn)略聚類模型戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理之分析模型匯總內(nèi)部環(huán)境分析戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實(shí)施1政治要素世界貿(mào)易協(xié)定壟斷與競(jìng)爭(zhēng)立法稅收政策就業(yè)政策與法規(guī)公司與政府關(guān)系經(jīng)濟(jì)要素商業(yè)周期GDP趨勢(shì)通貨膨脹失業(yè)與就業(yè)公司投資貿(mào)易周期社會(huì)要素人口統(tǒng)計(jì)收入分配人口流動(dòng)性生活方式及價(jià)值觀變化教育水平技術(shù)要素政府對(duì)研究的支出政府和行業(yè)的技術(shù)關(guān)注新產(chǎn)品開發(fā)勞動(dòng)生產(chǎn)率變化技術(shù)工藝發(fā)展水平評(píng)估優(yōu)質(zhì)品率Politics未來的市場(chǎng)及行業(yè)變化趨勢(shì)TechnologyEconomicSocietyPEST模型：

評(píng)價(jià)這些因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略制定的影響。政治要素世界貿(mào)易協(xié)定經(jīng)濟(jì)要素商業(yè)周期社會(huì)要素人口統(tǒng)計(jì)技術(shù)要素2六力分析的概念是英特爾前總裁安迪·格魯夫(AndrewS.Grove)，以波特的五力分析架構(gòu)為出發(fā)點(diǎn)，重新探討并定義產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的六種影響力。

從戰(zhàn)略制定的角度來看，六種力量決定著一個(gè)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度和潛在的盈利能力。產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)潛在進(jìn)入者買方利益相關(guān)者供方替代品潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅政府部門、工會(huì)等力量討價(jià)還價(jià)能力討價(jià)還價(jià)能力替代產(chǎn)品服務(wù)的威脅進(jìn)入壁壘退出壁壘六力分析模型：分析“六種力量模型”的常用工具是戰(zhàn)略集團(tuán)分析。戰(zhàn)略集團(tuán)是指在產(chǎn)業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域，遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。運(yùn)用戰(zhàn)略集團(tuán)分析可以使企業(yè)很好地了解戰(zhàn)略集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)狀況以及某一集團(tuán)與其他集團(tuán)的差異點(diǎn)所在。六力分析的概念是英特爾前總裁安迪·格魯夫(An3競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析模型：

判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行為常用的工具－－市場(chǎng)信號(hào)。它是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手任何直接或間接地表明其戰(zhàn)略意圖、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)、內(nèi)部資源配置、組織及人事變革、技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)、銷售舉措及市場(chǎng)領(lǐng)域變化的活動(dòng)信息。未來目標(biāo)潛在能力自我假設(shè)現(xiàn)行戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否滿意目前的地位？

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)何在？

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反擊報(bào)復(fù)行動(dòng)及其最

有影響力的因素如何？各管理層的目標(biāo)和綜合目標(biāo)企業(yè)當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)方式關(guān)于自己企業(yè)及其所處產(chǎn)業(yè)的假設(shè)

優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析模型：未來目標(biāo)潛在能力自我假設(shè)現(xiàn)行戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手4價(jià)值鏈分析模型：

邁克爾·波特提出的“價(jià)值鏈分析法”（如下圖），把企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加的活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)，基本活動(dòng)涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。支持性活動(dòng)涉及人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研究與開發(fā)、采購(gòu)等，基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈。不同的企業(yè)參與的價(jià)值活動(dòng)中，并不是每個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)際上只有某些特定的價(jià)值活動(dòng)才真正創(chuàng)造價(jià)值，這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就是價(jià)值鏈上的"戰(zhàn)略環(huán)節(jié)"。價(jià)值鏈分析的核心是將公司的所有資源、價(jià)值活動(dòng)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密連接起來，以價(jià)值增值為目的，形成了一個(gè)簡(jiǎn)明而清晰的結(jié)構(gòu)框架。價(jià)值鏈分析模型：5雷達(dá)圖分析模型：通過雷達(dá)圖可以看出企業(yè)財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)狀況的優(yōu)劣勢(shì)。當(dāng)指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線以內(nèi)時(shí)，說明該指標(biāo)低于同行業(yè)水平，需要加以改進(jìn)，同理可以類推。生產(chǎn)安全收益流動(dòng)成長(zhǎng)同心圓的最小圓圈代表同行業(yè)平均水平的1/2或最低水平。中間圓圈代表同行業(yè)平均水平，又稱為標(biāo)準(zhǔn)線。

最大圓圈代表同行業(yè)先進(jìn)水平或平均水平的1.5倍雷達(dá)圖分析模型：生產(chǎn)安全收益流動(dòng)成長(zhǎng)同心圓的最小圓圈代表同行6SWOT分析模型：來自于麥肯錫咨詢公司的SWOT分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（Strengths）、劣勢(shì)（Weaknesses）、機(jī)會(huì)（Opportunities）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。外部環(huán)境潛在外部威脅（T）潛要外部機(jī)會(huì)（O）市場(chǎng)增長(zhǎng)較慢競(jìng)爭(zhēng)壓力增大不利的政府政策新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入行業(yè)替代產(chǎn)品銷售額在逐步上升用戶討價(jià)還價(jià)的能力增強(qiáng)用戶需要與愛好逐步轉(zhuǎn)變通貨膨脹遞增及其他縱向一體化市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速可以增加互補(bǔ)產(chǎn)品能爭(zhēng)取到新的用戶群有進(jìn)入新市場(chǎng)或市場(chǎng)的可能有能力進(jìn)入更好的企業(yè)集團(tuán)在同待業(yè)競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)優(yōu)良擴(kuò)展產(chǎn)品線滿足用戶需要及其他內(nèi)部環(huán)境潛在內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（S）潛在內(nèi)部劣勢(shì)（W）產(chǎn)權(quán)技術(shù)成本優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)特殊能力產(chǎn)品創(chuàng)新具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)良好的財(cái)務(wù)資源高素質(zhì)的管理人員公認(rèn)的行業(yè)領(lǐng)先者買主的良好印象適應(yīng)力強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略其他競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)設(shè)備老化戰(zhàn)略方向不明競(jìng)爭(zhēng)地位惡化產(chǎn)品線范圍太窄技術(shù)開發(fā)滯后營(yíng)銷水平低于同行業(yè)其他企業(yè)管理不善戰(zhàn)略實(shí)施的歷史記錄不佳不明原因?qū)е碌睦麧?rùn)率下降資金拮據(jù)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高成本及其他SWOT分析模型：外潛在外部威脅（T）潛要外部機(jī)會(huì)（O）市場(chǎng)7波士頓矩陣：相對(duì)市場(chǎng)占有率代表了企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的實(shí)力，是以倍數(shù)而不是以百分?jǐn)?shù)表示的。它等于本公司某項(xiàng)業(yè)務(wù)本期銷售額與最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手該項(xiàng)業(yè)務(wù)本期銷售額之比。

公司若要取得成功，就必須擁有增長(zhǎng)率和市場(chǎng)分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡?！ㄊ款D公司的創(chuàng)立者布魯斯相對(duì)市場(chǎng)份額明星問號(hào)瘦狗現(xiàn)金牛高市場(chǎng)增長(zhǎng)率低小大明星利潤(rùn)：高、穩(wěn)定、增長(zhǎng)中現(xiàn)金流：中戰(zhàn)略：維持增長(zhǎng)率或投資

以增加增長(zhǎng)率問號(hào)金牛瘦狗30%市場(chǎng)增長(zhǎng)率-10%100.1相對(duì)市場(chǎng)份額利潤(rùn)：低、不穩(wěn)定、增長(zhǎng)中現(xiàn)金流：負(fù)戰(zhàn)略：增加市場(chǎng)份額或

收獲/放棄利潤(rùn)：高、穩(wěn)定現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定戰(zhàn)略：維持或增加

市場(chǎng)份額利潤(rùn)：低、不穩(wěn)定現(xiàn)金流：中或負(fù)戰(zhàn)略：收獲/放棄波士頓矩陣：相對(duì)市場(chǎng)份額明星問號(hào)瘦狗現(xiàn)金牛高小大明星利潤(rùn)：高8新波士頓矩陣：橫軸表示經(jīng)營(yíng)單位所具備的競(jìng)爭(zhēng)地位差別的大小，縱軸表示的是在行業(yè)中取得獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑的多少。在這個(gè)矩陣中，也有四個(gè)象限，從而也就有四種不同的經(jīng)營(yíng)單位類型及戰(zhàn)略。新波士頓矩陣主要是解決處于不同象限的企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取什么樣的競(jìng)爭(zhēng)工具（成本領(lǐng)先、差異化與集中化）的問題。分散化具有較多的實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑，但企業(yè)本身現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)地位差別較小。最適宜采用集中化戰(zhàn)略專業(yè)化具有較多的實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑，并且企業(yè)自身現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)地位差別也較大。最適宜采用差異化戰(zhàn)略大量化具有較多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但這種行業(yè)所具有的取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑不是很多。最適宜采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略死胡同既沒有較多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也缺乏實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑。類似于波特戰(zhàn)略中的夾在中間戰(zhàn)分散化專業(yè)化死胡同大量化多少取得獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的途徑小大競(jìng)爭(zhēng)地位差別新波士頓矩陣：分散化具有較多的實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑，但企業(yè)本身9GE矩陣：

GE矩陣是美國(guó)GE于70年代開發(fā)了新的投資組合分析方法。按市場(chǎng)吸引力和業(yè)務(wù)自身實(shí)力兩個(gè)維度評(píng)估現(xiàn)有業(yè)務(wù)（或事業(yè)單位），每個(gè)維度分三級(jí)，分成九個(gè)格以表示兩個(gè)維度上不同級(jí)別的組合。兩個(gè)維度上可以根據(jù)不同情況確定評(píng)價(jià)指標(biāo)。投資發(fā)展（綠燈區(qū)）擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展（綠燈區(qū)）區(qū)別對(duì)待（黃燈區(qū)）擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展（綠燈區(qū)）區(qū)別對(duì)待（黃燈區(qū)）利用／退出（紅燈區(qū)）區(qū)別對(duì)待（黃燈區(qū)）利用退出（紅燈區(qū)）利用／退出（紅燈區(qū)）行業(yè)吸引力強(qiáng)中弱競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力高中低行業(yè)吸引力－競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣（GE矩陣）

行業(yè)吸引力取決于外部環(huán)境因素，如市場(chǎng)容量、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、進(jìn)入壁壘、行業(yè)盈利能力等；競(jìng)爭(zhēng)能力取決于企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)可控因素，如市場(chǎng)占有率、制造和營(yíng)銷力量、研究與開發(fā)力量、財(cái)力、質(zhì)量與管理素質(zhì)等。擴(kuò)張類具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)地位，所處行業(yè)也很有發(fā)展前途，應(yīng)采取擴(kuò)張戰(zhàn)略。綠燈區(qū)維持類競(jìng)爭(zhēng)地位和行業(yè)前景處于中間狀態(tài)。宜采取維持戰(zhàn)略。黃燈區(qū)回收類行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)能力都很低，應(yīng)采取回收戰(zhàn)略。紅燈區(qū)GE矩陣：投資發(fā)展擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展區(qū)別對(duì)待擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展區(qū)別對(duì)待利10政策指導(dǎo)矩陣：荷蘭皇家－殼牌石油公司的政策指導(dǎo)矩陣與GE矩陣的結(jié)構(gòu)大體相同，只不過它以“產(chǎn)業(yè)前景”代替了“行業(yè)吸引力”，其實(shí)質(zhì)內(nèi)容差不多。不再投資（盡快清算）分散撤退加速發(fā)展或撤退分散撤退密切關(guān)注發(fā)展不斷強(qiáng)化資金源泉

發(fā)展領(lǐng)先地位領(lǐng)先地位弱中強(qiáng)經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力無吸引力吸引力中等吸引力強(qiáng)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)前景政策指導(dǎo)矩陣：不再投資分散撤退加速發(fā)展分散撤退密切關(guān)注不斷強(qiáng)11SWOT模型二：成長(zhǎng)型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略1由穩(wěn)定型向成長(zhǎng)型緊縮型戰(zhàn)略243機(jī)會(huì)O內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)W威脅T內(nèi)部劣勢(shì)S1243企業(yè)優(yōu)勢(shì)企業(yè)內(nèi)部調(diào)整資源分析通過收購(gòu)或合并從外部增強(qiáng)資源、能力企業(yè)劣勢(shì)縱向一體化戰(zhàn)略聯(lián)盟轉(zhuǎn)變或緊縮分離清理市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)創(chuàng)新橫向一體化同心多元化合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇矩陣SWOT模型二：成長(zhǎng)型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略1由穩(wěn)定型向成長(zhǎng)型緊縮型12戰(zhàn)略聚類模型：

24311、轉(zhuǎn)變或壓縮2、同心多元化3、水平多元化4、分離5、清理1、同心多元化2、集團(tuán)多元化3、合資1、市場(chǎng)開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)2、縱向一體化3、同心多元化1、重新制定市場(chǎng)開發(fā)及產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

2、橫向一體化3、分離4、清理競(jìng)爭(zhēng)地位弱競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)市場(chǎng)增長(zhǎng)快市場(chǎng)增長(zhǎng)慢三種模型均為概念型模型三種模型均為規(guī)范型模型三種模型均為理性型模型三種模型的基本思路是：比較企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)外部因素，確定企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，從而根據(jù)具體情況選擇戰(zhàn)略。戰(zhàn)略聚類模型：24311、轉(zhuǎn)變或壓縮2、同心多元化3、水平多13企業(yè)家與企業(yè)戰(zhàn)略家關(guān)系模型：

內(nèi)含相同

生成的基礎(chǔ)都是企業(yè)都需要發(fā)揮高超的管理藝術(shù)和決策水平工作職能大體相同（目前我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略家不夠成熟）外延不同對(duì)企業(yè)發(fā)展的觀念不同企業(yè)家關(guān)注近期企業(yè)戰(zhàn)略家關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)工作重點(diǎn)不同企業(yè)家是具體的管理指揮運(yùn)作企業(yè)戰(zhàn)略家側(cè)重謀劃知識(shí)結(jié)構(gòu)要求不同企業(yè)家是具體管理知識(shí)多企業(yè)戰(zhàn)略家則是抽象思維知識(shí)多二者的素質(zhì)不同企業(yè)要求現(xiàn)時(shí)運(yùn)作能力的提高企業(yè)戰(zhàn)略家強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展能力企業(yè)戰(zhàn)略家的才能：戰(zhàn)略思維、組織用人、控制協(xié)調(diào)、應(yīng)變創(chuàng)新戰(zhàn)略思想開拓未來企業(yè)戰(zhàn)略家研究、制定、實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略能力責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)造氛圍生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)家實(shí)現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)活動(dòng)企業(yè)家與企業(yè)戰(zhàn)略家關(guān)系模型：內(nèi)含相同生成的基14浴盆曲線模型：在產(chǎn)品整個(gè)使用壽命期間，典型的失效率變化曲線，形似浴盆。失效率晚期失效偶然失效早期失效0時(shí)間處于平衡發(fā)展階段意想不到的因素員工不理解和接受實(shí)施者不適應(yīng)要求預(yù)測(cè)與現(xiàn)實(shí)的差距加大，依賴的基礎(chǔ)消失戰(zhàn)略實(shí)施晚期戰(zhàn)略實(shí)施中期戰(zhàn)略實(shí)施初期浴盆曲線模型：失效率晚期失效偶然失效早期失效0時(shí)間處于平衡發(fā)15企業(yè)環(huán)境變化評(píng)價(jià)模型：

列出一個(gè)新的內(nèi)部因素評(píng)價(jià)表將新表與原來的內(nèi)部因素評(píng)價(jià)表進(jìn)行比較列出一個(gè)新的外部因素評(píng)價(jià)表將新表與原來的外部因素評(píng)價(jià)表進(jìn)行比較準(zhǔn)備進(jìn)行下一次評(píng)價(jià)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略（1）企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)是否依然是優(yōu)勢(shì)？（2）企業(yè)是否有新的優(yōu)勢(shì)？如果有，有哪些？（3）企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)是否依然是劣勢(shì)？（4）企業(yè)是否有新的劣勢(shì)？如果有，有哪些？（5）企業(yè)外部的機(jī)會(huì)是否依然是機(jī)會(huì)？（6）企業(yè)是否有新的機(jī)會(huì)？如果有，有哪些？（7）企業(yè)外部的威脅是否依然是威脅？（8）企業(yè)是否有新的威脅？如果有，有哪些？企業(yè)環(huán)境變化評(píng)價(jià)模型：列出一個(gè)新的內(nèi)部因素評(píng)價(jià)表將新表與原來16戰(zhàn)略管理之分析模型匯總內(nèi)部環(huán)境分析戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略實(shí)施/執(zhí)行宏觀環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析PEST分析模型六力分析模型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析模型經(jīng)營(yíng)資源分析核心能力分析外部環(huán)境分析戰(zhàn)略能力分析環(huán)境分析技術(shù)價(jià)值鏈分析戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣?yán)走_(dá)圖分析法SWOT分析法不同競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的成本曲線產(chǎn)品－市場(chǎng)戰(zhàn)略2Ⅹ2矩陣產(chǎn)品－市場(chǎng)戰(zhàn)略3Ⅹ3矩陣企業(yè)環(huán)境變化評(píng)價(jià)模型浴盆曲線企業(yè)家與企業(yè)戰(zhàn)略家關(guān)系模型戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇“波士頓”矩陣GE矩陣新“波士頓”矩陣政策指導(dǎo)矩陣SWOT分析模型戰(zhàn)略選擇矩陣戰(zhàn)略聚類模型戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理之分析模型匯總內(nèi)部環(huán)境分析戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實(shí)施17政治要素世界貿(mào)易協(xié)定壟斷與競(jìng)爭(zhēng)立法稅收政策就業(yè)政策與法規(guī)公司與政府關(guān)系經(jīng)濟(jì)要素商業(yè)周期GDP趨勢(shì)通貨膨脹失業(yè)與就業(yè)公司投資貿(mào)易周期社會(huì)要素人口統(tǒng)計(jì)收入分配人口流動(dòng)性生活方式及價(jià)值觀變化教育水平技術(shù)要素政府對(duì)研究的支出政府和行業(yè)的技術(shù)關(guān)注新產(chǎn)品開發(fā)勞動(dòng)生產(chǎn)率變化技術(shù)工藝發(fā)展水平評(píng)估優(yōu)質(zhì)品率Politics未來的市場(chǎng)及行業(yè)變化趨勢(shì)TechnologyEconomicSocietyPEST模型：

評(píng)價(jià)這些因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略制定的影響。政治要素世界貿(mào)易協(xié)定經(jīng)濟(jì)要素商業(yè)周期社會(huì)要素人口統(tǒng)計(jì)技術(shù)要素18六力分析的概念是英特爾前總裁安迪·格魯夫(AndrewS.Grove)，以波特的五力分析架構(gòu)為出發(fā)點(diǎn)，重新探討并定義產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的六種影響力。

從戰(zhàn)略制定的角度來看，六種力量決定著一個(gè)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度和潛在的盈利能力。產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)潛在進(jìn)入者買方利益相關(guān)者供方替代品潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅政府部門、工會(huì)等力量討價(jià)還價(jià)能力討價(jià)還價(jià)能力替代產(chǎn)品服務(wù)的威脅進(jìn)入壁壘退出壁壘六力分析模型：分析“六種力量模型”的常用工具是戰(zhàn)略集團(tuán)分析。戰(zhàn)略集團(tuán)是指在產(chǎn)業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域，遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。運(yùn)用戰(zhàn)略集團(tuán)分析可以使企業(yè)很好地了解戰(zhàn)略集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)狀況以及某一集團(tuán)與其他集團(tuán)的差異點(diǎn)所在。六力分析的概念是英特爾前總裁安迪·格魯夫(An19競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析模型：

判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行為常用的工具－－市場(chǎng)信號(hào)。它是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手任何直接或間接地表明其戰(zhàn)略意圖、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)、內(nèi)部資源配置、組織及人事變革、技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)、銷售舉措及市場(chǎng)領(lǐng)域變化的活動(dòng)信息。未來目標(biāo)潛在能力自我假設(shè)現(xiàn)行戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否滿意目前的地位？

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)何在？

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反擊報(bào)復(fù)行動(dòng)及其最

有影響力的因素如何？各管理層的目標(biāo)和綜合目標(biāo)企業(yè)當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)方式關(guān)于自己企業(yè)及其所處產(chǎn)業(yè)的假設(shè)

優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析模型：未來目標(biāo)潛在能力自我假設(shè)現(xiàn)行戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手20價(jià)值鏈分析模型：

邁克爾·波特提出的“價(jià)值鏈分析法”（如下圖），把企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加的活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)，基本活動(dòng)涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。支持性活動(dòng)涉及人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研究與開發(fā)、采購(gòu)等，基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈。不同的企業(yè)參與的價(jià)值活動(dòng)中，并不是每個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)際上只有某些特定的價(jià)值活動(dòng)才真正創(chuàng)造價(jià)值，這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就是價(jià)值鏈上的"戰(zhàn)略環(huán)節(jié)"。價(jià)值鏈分析的核心是將公司的所有資源、價(jià)值活動(dòng)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密連接起來，以價(jià)值增值為目的，形成了一個(gè)簡(jiǎn)明而清晰的結(jié)構(gòu)框架。價(jià)值鏈分析模型：21雷達(dá)圖分析模型：通過雷達(dá)圖可以看出企業(yè)財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)狀況的優(yōu)劣勢(shì)。當(dāng)指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線以內(nèi)時(shí)，說明該指標(biāo)低于同行業(yè)水平，需要加以改進(jìn)，同理可以類推。生產(chǎn)安全收益流動(dòng)成長(zhǎng)同心圓的最小圓圈代表同行業(yè)平均水平的1/2或最低水平。中間圓圈代表同行業(yè)平均水平，又稱為標(biāo)準(zhǔn)線。

最大圓圈代表同行業(yè)先進(jìn)水平或平均水平的1.5倍雷達(dá)圖分析模型：生產(chǎn)安全收益流動(dòng)成長(zhǎng)同心圓的最小圓圈代表同行22SWOT分析模型：來自于麥肯錫咨詢公司的SWOT分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（Strengths）、劣勢(shì)（Weaknesses）、機(jī)會(huì)（Opportunities）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。外部環(huán)境潛在外部威脅（T）潛要外部機(jī)會(huì)（O）市場(chǎng)增長(zhǎng)較慢競(jìng)爭(zhēng)壓力增大不利的政府政策新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入行業(yè)替代產(chǎn)品銷售額在逐步上升用戶討價(jià)還價(jià)的能力增強(qiáng)用戶需要與愛好逐步轉(zhuǎn)變通貨膨脹遞增及其他縱向一體化市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速可以增加互補(bǔ)產(chǎn)品能爭(zhēng)取到新的用戶群有進(jìn)入新市場(chǎng)或市場(chǎng)的可能有能力進(jìn)入更好的企業(yè)集團(tuán)在同待業(yè)競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)優(yōu)良擴(kuò)展產(chǎn)品線滿足用戶需要及其他內(nèi)部環(huán)境潛在內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（S）潛在內(nèi)部劣勢(shì)（W）產(chǎn)權(quán)技術(shù)成本優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)特殊能力產(chǎn)品創(chuàng)新具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)良好的財(cái)務(wù)資源高素質(zhì)的管理人員公認(rèn)的行業(yè)領(lǐng)先者買主的良好印象適應(yīng)力強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略其他競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)設(shè)備老化戰(zhàn)略方向不明競(jìng)爭(zhēng)地位惡化產(chǎn)品線范圍太窄技術(shù)開發(fā)滯后營(yíng)銷水平低于同行業(yè)其他企業(yè)管理不善戰(zhàn)略實(shí)施的歷史記錄不佳不明原因?qū)е碌睦麧?rùn)率下降資金拮據(jù)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高成本及其他SWOT分析模型：外潛在外部威脅（T）潛要外部機(jī)會(huì)（O）市場(chǎng)23波士頓矩陣：相對(duì)市場(chǎng)占有率代表了企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的實(shí)力，是以倍數(shù)而不是以百分?jǐn)?shù)表示的。它等于本公司某項(xiàng)業(yè)務(wù)本期銷售額與最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手該項(xiàng)業(yè)務(wù)本期銷售額之比。

公司若要取得成功，就必須擁有增長(zhǎng)率和市場(chǎng)分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡?！ㄊ款D公司的創(chuàng)立者布魯斯相對(duì)市場(chǎng)份額明星問號(hào)瘦狗現(xiàn)金牛高市場(chǎng)增長(zhǎng)率低小大明星利潤(rùn)：高、穩(wěn)定、增長(zhǎng)中現(xiàn)金流：中戰(zhàn)略：維持增長(zhǎng)率或投資

以增加增長(zhǎng)率問號(hào)金牛瘦狗30%市場(chǎng)增長(zhǎng)率-10%100.1相對(duì)市場(chǎng)份額利潤(rùn)：低、不穩(wěn)定、增長(zhǎng)中現(xiàn)金流：負(fù)戰(zhàn)略：增加市場(chǎng)份額或

收獲/放棄利潤(rùn)：高、穩(wěn)定現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定戰(zhàn)略：維持或增加

市場(chǎng)份額利潤(rùn)：低、不穩(wěn)定現(xiàn)金流：中或負(fù)戰(zhàn)略：收獲/放棄波士頓矩陣：相對(duì)市場(chǎng)份額明星問號(hào)瘦狗現(xiàn)金牛高小大明星利潤(rùn)：高24新波士頓矩陣：橫軸表示經(jīng)營(yíng)單位所具備的競(jìng)爭(zhēng)地位差別的大小，縱軸表示的是在行業(yè)中取得獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑的多少。在這個(gè)矩陣中，也有四個(gè)象限，從而也就有四種不同的經(jīng)營(yíng)單位類型及戰(zhàn)略。新波士頓矩陣主要是解決處于不同象限的企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取什么樣的競(jìng)爭(zhēng)工具（成本領(lǐng)先、差異化與集中化）的問題。分散化具有較多的實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑，但企業(yè)本身現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)地位差別較小。最適宜采用集中化戰(zhàn)略專業(yè)化具有較多的實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑，并且企業(yè)自身現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)地位差別也較大。最適宜采用差異化戰(zhàn)略大量化具有較多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但這種行業(yè)所具有的取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑不是很多。最適宜采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略死胡同既沒有較多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也缺乏實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑。類似于波特戰(zhàn)略中的夾在中間戰(zhàn)分散化專業(yè)化死胡同大量化多少取得獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的途徑小大競(jìng)爭(zhēng)地位差別新波士頓矩陣：分散化具有較多的實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑，但企業(yè)本身25GE矩陣：

GE矩陣是美國(guó)GE于70年代開發(fā)了新的投資組合分析方法。按市場(chǎng)吸引力和業(yè)務(wù)自身實(shí)力兩個(gè)維度評(píng)估現(xiàn)有業(yè)務(wù)（或事業(yè)單位），每個(gè)維度分三級(jí)，分成九個(gè)格以表示兩個(gè)維度上不同級(jí)別的組合。兩個(gè)維度上可以根據(jù)不同情況確定評(píng)價(jià)指標(biāo)。投資發(fā)展（綠燈區(qū)）擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展（綠燈區(qū)）區(qū)別對(duì)待（黃燈區(qū)）擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展（綠燈區(qū)）區(qū)別對(duì)待（黃燈區(qū)）利用／退出（紅燈區(qū)）區(qū)別對(duì)待（黃燈區(qū)）利用退出（紅燈區(qū)）利用／退出（紅燈區(qū)）行業(yè)吸引力強(qiáng)中弱競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力高中低行業(yè)吸引力－競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣（GE矩陣）

行業(yè)吸引力取決于外部環(huán)境因素，如市場(chǎng)容量、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、進(jìn)入壁壘、行業(yè)盈利能力等；競(jìng)爭(zhēng)能力取決于企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)可控因素，如市場(chǎng)占有率、制造和營(yíng)銷力量、研究與開發(fā)力量、財(cái)力、質(zhì)量與管理素質(zhì)等。擴(kuò)張類具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)地位，所處行業(yè)也很有發(fā)展前途，應(yīng)采取擴(kuò)張戰(zhàn)略。綠燈區(qū)維持類競(jìng)爭(zhēng)地位和行業(yè)前景處于中間狀態(tài)。宜采取維持戰(zhàn)略。黃燈區(qū)回收類行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)能力都很低，應(yīng)采取回收戰(zhàn)略。紅燈區(qū)GE矩陣：投資發(fā)展擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展區(qū)別對(duì)待擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展區(qū)別對(duì)待利26政策指導(dǎo)矩陣：荷蘭皇家－殼牌石油公司的政策指導(dǎo)矩陣與GE矩陣的結(jié)構(gòu)大體相同，只不過它以“產(chǎn)業(yè)前景”代替了“行業(yè)吸引力”，其實(shí)質(zhì)內(nèi)容差不多。不再投資（盡快清算）分散撤退加速發(fā)展或撤退分散撤退密切關(guān)注發(fā)展不斷強(qiáng)化資金源泉

發(fā)展領(lǐng)先地位領(lǐng)先地位弱中強(qiáng)經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力無吸引力吸引力中等吸引力強(qiáng)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)前景政策指導(dǎo)矩陣：不再投資分散撤退加速發(fā)展分散撤退密切關(guān)注不斷強(qiáng)27SWOT模型二：成長(zhǎng)型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略1由穩(wěn)定型向成長(zhǎng)型緊縮型戰(zhàn)略243機(jī)會(huì)O內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)W威脅T內(nèi)部劣勢(shì)S1243企業(yè)優(yōu)勢(shì)企業(yè)內(nèi)部調(diào)整資源分析通過收購(gòu)或合并從外部增強(qiáng)資源、能力企業(yè)劣勢(shì)縱向一體化戰(zhàn)略聯(lián)盟轉(zhuǎn)變或緊縮分離清理市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)創(chuàng)新橫向一體化同心多元化合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇矩陣SWOT模型二：成長(zhǎng)型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略1由穩(wěn)定型向成長(zhǎng)型緊縮型28戰(zhàn)略聚類模型：

24311、轉(zhuǎn)變或壓縮2、同心多元化3、水平多元化4、分離5、清理1、同心多