項目管理案例知識點V

項目整體管理項目計劃應(yīng)包括的內(nèi)容項目總計劃包括范圍計劃、工作范圍定義、活動定義、資源需求、資源計劃、活動排序、費用估算、進度計劃及費用計劃項目輔助計劃質(zhì)量計劃、溝通計劃、人力資源計劃、風(fēng)險計劃和采購計劃如何制定有效的計劃：制定切實可行的計劃，由項目組人員根據(jù)整體項目計劃來制定個人項目工作計劃。將項目計劃與項目組人員、公司領(lǐng)導(dǎo)、客戶進行溝通，并及時修正，必要時可以展開討論。在項目組中建立起變更控制系統(tǒng)。注意事項：項目計劃的精細粒度，項目執(zhí)行時存在的問題：識別項目干系人。信息技術(shù)部門的支持。項目計劃注意溝通。責(zé)任任務(wù)的平衡。干系人負責(zé)影響處理績效報告：績效報告的制定及發(fā)布：變更：如何變更更加有效：項目如何收尾：合同收尾、管理收尾項目計劃制定時常見問題粒度大小、干系人的溝通、是否切合實際項目啟動主要活動識別項目需求解決方案的確定對項目進行可行性分析項目立項確定項目章程提前完工的對策在進度管理上，可以采用加班等方式投入更多的人力、物力把握關(guān)鍵路徑上的任務(wù)其它整體管理問題項目缺少整體管理計劃（應(yīng)建立整體管理機制，制訂項目的整體管理計劃，并重新進行資源平衡）。缺少整體的報告和監(jiān)控機制，各小組各自為政（建立和加強項目的溝通、報告、監(jiān)控機制，理清各子項目組的工作狀態(tài)）。項目缺少整體變更控制流程和機制，不允許修改是不切合實際的（加強項目的整體變更控制）。項目缺乏有效的質(zhì)量管理，沒有對項目進行及時的監(jiān)控，進度監(jiān)控的周期過長。項目管理計劃沒有把握好層次性（重新制訂切實可行的整體項目管理計劃，成員根據(jù)此來制訂個人的項目工作計劃）。制訂項目管理計劃時沒有與客戶、領(lǐng)導(dǎo)、項目組人員進行及時溝通（與他們進行溝通，并及時修正，必要時可開會討論）。制訂的項目管理計劃不切合實際（重新制訂切實可行的計劃，并在項目組中建立起變更控制系統(tǒng)）。項目中沒有仔細分析項目干系人（應(yīng)全面分析和識別項目干系人，確定重點溝通對象，盡可能地與其溝通）。過于關(guān)注各階段的具體技術(shù)工作，忽視了項目整體管理和協(xié)調(diào)（加強整體管理和協(xié)調(diào)，減少具體技術(shù)工作）。系統(tǒng)定義不夠充分。項目技術(shù)工作的生命周期未按時間順序與管理工作的生命周期統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來。項目變更沒有明確的授權(quán)。項目變更沒有進行必要的審核。項目變更沒有對變更的影響進行評估。項目變更沒有讓客戶確認是否接受變更的代價。項目范圍管理項目范圍是有效管理需求變更的唯一方法。項目范圍的管理就是對項目應(yīng)該包括什么和不應(yīng)該包括什么進行相應(yīng)的定義和控制。功能需求并不是客戶或用戶提供，是項目組成員在理解目前的人工作業(yè)后分析出來的結(jié)果。建立功能需求是軟件開發(fā)人員的責(zé)任，不是客戶或用戶能夠提供的內(nèi)容。項目范圍不是由客戶或用戶提供，是依據(jù)要開發(fā)的項目目標（如何達到）和項目的最終交付而制訂出來的結(jié)果。范圍管理的基本內(nèi)容確定項目的需求定義規(guī)劃項目的范圍范圍管理的實施范圍的變更控制管理范圍核實項目范圍管理包括5個過程：范圍計劃編制范圍定義創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)范圍確認范圍控制如何定義范圍定義和規(guī)劃項目目標，可交付成果的性能指標、約束條件、工作原則以及管理策略等。確定項目范圍時，應(yīng)該根據(jù)需求的定義，將項目范圍分解為成面向產(chǎn)品或服務(wù)的層次結(jié)構(gòu)，即PBS。WBSWBS的最底層為工作包，最終的工作包都必須有明確可驗證的交付成果?！绊椖抗芾怼惫ぷ魇荳BS中所必須的，注意不要遺漏。WBS總是處于計劃過程的中心，也是制訂進度計劃、資源需求、成本預(yù)算、風(fēng)險管理計劃和采購計劃的重要基礎(chǔ)。WBS同時也是控制項目變更的重要基礎(chǔ)。項目范圍是由WBS定義的，所以WBS也是一個項目的綜合工具。創(chuàng)建WBS的方法使用指導(dǎo)方針類比方法自上而下的方法自下而上的方法創(chuàng)建WBS的基本要求某項任務(wù)應(yīng)該在WBS中的一個地方且只應(yīng)在WBS中的一個地方出現(xiàn)WBS中某項只能有一個責(zé)任人，即使許多人都可能在其上工作，也只能由一個人負責(zé)，其他人只能是參與者。WBS必須與實際工作中執(zhí)行方式一致。應(yīng)讓項目團隊成員積極參與創(chuàng)建WBS，以確保WBS的一致性。每個WBS項都必須文檔化，以確保準確地理解已包括的和未包括的工作范圍。WBS必須在根據(jù)范圍說明書正常地維護項目工作內(nèi)容的同時，也能適應(yīng)無法避免的變更。WBS的作用防止應(yīng)該做的工作被遺漏掉防止鍍金方便項目團隊溝通防止不必要變更提供一個基本的資源估算依據(jù)幫助獲取團隊認同和創(chuàng)建團隊。需求開發(fā)、需求管理和范圍管理的聯(lián)系和區(qū)別通過需求開發(fā)來獲取項目的需求，在此基礎(chǔ)上確定項目的范圍、進行項目范圍管理需求管理是對已批準的項目需求進行全生命周期的管理，其過程包括需求管理定義、需求管理流程、制定需求管理計劃、管理需求和實施建議等。對于項目需求，可以根據(jù)需求的緊急重要程度，項目本身和甲乙雙方的實際情況，分步或分期滿足。確定每期應(yīng)滿足的需求后，本期的范圍管理就有了基礎(chǔ)。需求管理處理需求的變更后，需求的變更會引起項目范圍的變更。范圍管理中常見問題項目外部環(huán)境發(fā)生變化項目組織自身發(fā)生了變化需求不明確用戶對產(chǎn)品和服務(wù)的特征需求發(fā)生了變化出現(xiàn)了新的技術(shù)、手段、方案需求沒有得到相應(yīng)的干系人確認，雙方對項目范圍沒有達成一致認可或承諾。在項目過程中有范圍蔓延項目需求分析人員分析不到位，沒有挖掘出潛在需求項目范圍計劃制定的不夠周密細致，有遺漏或錯誤對項目干系人分析不到位，缺乏足夠的信息來源，范圍定義不全面、不準確。缺乏客戶/用戶的參與。甲方?jīng)]有對各部門的需求及其變更進行統(tǒng)一的組織和管理。缺乏變更的接受/拒絕準則。合同沒有訂立好，沒有就具體完成的工作形成明確清晰的條款。缺乏項目全生命周期的范圍控制。沒有清晰地了解產(chǎn)品的范圍，導(dǎo)致項目后期需求延伸。（盡量爭取用戶理解，使變更不影響項目進展，在下個版本滿足變更）。沒有進行變更控制，導(dǎo)致變更結(jié)果不理想，反復(fù)進行變更。（根據(jù)合同處理變更）。沒有澄清模糊的項目范圍，產(chǎn)生異議，并增加了未計劃的工作。范圍說明書和項目章程、合同的區(qū)別章程是項目的組織管理文件，章程規(guī)定了項目的立項、組織、權(quán)限等，范圍說明書詳細說明了為什么要進行這個項目，明確了項目的目標和主要的可交付成果，是項目班子和任務(wù)委托者之間簽訂協(xié)議的基礎(chǔ)，也是未來項目實施的基礎(chǔ)，并且隨著項目的不斷實施進展，需要對范圍說明進行修改和細化，以反映項目本身和外部環(huán)境的變化。如何確保我的客戶接受可交付成果。需求和范圍識別：通過需求開發(fā)來獲取項目要求，在此基礎(chǔ)上確定項目的范圍、進行項目范圍管理。項目啟動階段的范圍管理分階段實施的實施策略組建包括用戶經(jīng)理和用戶業(yè)務(wù)經(jīng)理、關(guān)鍵用戶在內(nèi)的項目組織結(jié)構(gòu)。充分的需求分析調(diào)研，在此基礎(chǔ)上編制用戶需求說明書。計劃階段的項目范圍管理制訂范圍計劃范圍定義在各階段執(zhí)行過程中的范圍管理項目例會制度項目周報和月報制度項目監(jiān)理制度。時間管理基礎(chǔ)知識工作量及工期的計算：制定網(wǎng)絡(luò)圖：干特圖、里程碑圖、網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別：（PERT）：如何優(yōu)化工期：影響進度的主要因素人的因素項目經(jīng)理項目團隊：是否默契、工作效率、技術(shù)水平項目干系人：不懂技術(shù)、野蠻干涉材料、設(shè)備的因素：停工待料、移植返工、效率低下方法、工藝的因素：資金的因素環(huán)境的因素人、財、料、法、環(huán)、變、質(zhì)、管加快進度的方法當(dāng)出現(xiàn)延期風(fēng)險時的處理辦法：趕工、快速跟進、增加優(yōu)質(zhì)資源、提高資源利用率、外包、縮小項目范圍跟蹤項目進度的方法要求WBS盡量細化，明確各項活動間的關(guān)系，畫出正確的網(wǎng)絡(luò)圖（雙代號或單代號網(wǎng)絡(luò)圖），制訂出合理的項目計劃要對項目計劃的執(zhí)行進行及時監(jiān)控，并要有一個執(zhí)行標準來及時糾偏設(shè)定項目的里程碑，對每個里程碑進行評審，以確定是否進入下一階段要有一個好的變更控制系統(tǒng)來控制變更控制流程，做好變更管理要使用項目管理的工具軟件，提高項目管理的工作效率項目進度管理中常見問題沒有及時參與項目早期工作，需求分析時間過長。項目經(jīng)理經(jīng)驗不足，進度估算不準確。項目資源配置不足，缺乏專門的系統(tǒng)分析和設(shè)計人員。工作安排沒有充分利用分配的項目資源，資源有閑置。在安排進度時，可能未考慮法定節(jié)假日的因素。項目經(jīng)理憑借歷史經(jīng)驗，沒有對實際項目進行活動定義和排序，也沒有有效地進行歷時估算。項目經(jīng)理沒有對項目可用資源進行科學(xué)的評估，沒有對工作績效和項目進行動態(tài)監(jiān)控。沒有按項目開發(fā)流程進行。成本管理不確定型決策樂觀準則也稱大中取大法（MaxMax）即找出每個方案在各種自然狀態(tài)下的最大收益值，取其中大者所對應(yīng)的方案為合理方案。它基于決策者對客觀自所抱有的最樂觀態(tài)度。悲觀準則也稱小中取大法（MinMax）即找出每個方案在各種自然狀態(tài)下的最小收益值，取其中大者所對應(yīng)的方案即為合理方案。因為決策者對客觀情況抱悲觀態(tài)度，因此尋求效益小面易行的方案。后悔值準則也稱大中取小法（MaxMin）后悔值又稱“機會損失值”，是指在一定自然狀態(tài)下由于未采取最好的行動方案，失去了取得最大收益的機會而造成的損失。投資決策分析凈現(xiàn)值是一種動態(tài)評估法。在貼現(xiàn)了所有的成本和收益之后，貼現(xiàn)后的與貼現(xiàn)后的成本之和就等于凈現(xiàn)值。如果結(jié)果為正，則投資可行。具有最高凈現(xiàn)值的方案就是最佳投資方案。（缺陷：首先是現(xiàn)金流量是為人估出來的，正確性依賴于人的經(jīng)驗，其次是項目的使用壽命，還有內(nèi)部收益率或貼現(xiàn)率，許多數(shù)據(jù)都是基于對未來的預(yù)測的基礎(chǔ)上的，而預(yù)測的準確性又取決于預(yù)測者的經(jīng)驗、態(tài)度及對風(fēng)險的偏好，即存在許多人為的因素?？梢杂眉s當(dāng)系數(shù)法、風(fēng)險調(diào)整貼現(xiàn)率來糾偏）現(xiàn)值指數(shù)法指某一投資方案未來現(xiàn)金流入的現(xiàn)值同其現(xiàn)金流出的現(xiàn)值之比。現(xiàn)值指數(shù)是一個相對指標，反映投資效率，而凈現(xiàn)值指標是絕對指標，反映投資效益。雖然都考慮了貨幣的時間價值，但沒有揭示方案自身可以過到的具體報酬率投資回收期通過項目的凈收益來回收總投資所需要的時間。內(nèi)含報酬率支出與收入的現(xiàn)值達到相等時的折現(xiàn)率。即：使項目凈現(xiàn)值=0時的折現(xiàn)率。如果兩個方案是互斥的——凈現(xiàn)值決定取舍如果兩個方案是相互獨立的——現(xiàn)值指數(shù)或內(nèi)含報酬率決定取舍如何規(guī)劃項目成本：如何控制項目成本：掙值決策樹和成本決策成本失控的原因及對策質(zhì)量管理項目質(zhì)量計劃要達到的要求識別項目干系人，并進行定義和限制明確信息系統(tǒng)項目建設(shè)的整個過程，以及項目建成后的運行情況項目實施組織能夠?qū)π枨笞龀黾皶r的調(diào)整，并反饋到質(zhì)量計劃中。對整個質(zhì)量管理過程進行從計劃到收尾的跟蹤、保證和控制。質(zhì)量管理計劃應(yīng)包括質(zhì)量管理計劃包括：質(zhì)量政策，質(zhì)量目標，質(zhì)量管理活動。具體可以歸納為：質(zhì)量責(zé)任和人員分工組織結(jié)構(gòu)程序與過程質(zhì)量控制的方法、工具、重點（質(zhì)量評審、質(zhì)量保證方法）質(zhì)量管理需要的資源驗收標準如何制定過程改進計劃質(zhì)量保證體系：

1.是否制定明確的質(zhì)量計劃。2.是否建立健全專職的質(zhì)量管理機構(gòu)。3.是否實現(xiàn)管理業(yè)務(wù)標準化，管理流程程序化。4.是否配備必要的資源條件。5.是否建立了一套靈敏的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)。

如何進行質(zhì)量保證：制定質(zhì)量標準制定質(zhì)量控制流程建立質(zhì)量保障體系質(zhì)量審計實施質(zhì)量保證的方法：首先執(zhí)行項目的質(zhì)量管理計劃采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù)提出相應(yīng)質(zhì)量整改措施，如建議的糾正措施、對項目計劃可能的更新、對組織資產(chǎn)可能的更新、變更請求。如何控制產(chǎn)品的質(zhì)量：強有力的領(lǐng)導(dǎo)建立組織級項目管理體系建立組織級質(zhì)量管理體系建立項目級激勵制度理解質(zhì)量成本提高項目文檔質(zhì)量（項目文檔應(yīng)有針對性、精確性、清晰性、完整性、靈活性、可追溯性）。發(fā)展和遵從成熟度模型形成質(zhì)量改進的習(xí)慣或者：質(zhì)量控制的工作應(yīng)做好以下幾方面內(nèi)容：對維護工作進行質(zhì)量控制，做好相關(guān)文檔工作在有條件情況下，開始對已交付系統(tǒng)進行文檔建設(shè)，尤其是用戶手冊的建設(shè)工作建立組織級的質(zhì)量管理體系和相關(guān)的標準及規(guī)范取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和信任開展整體質(zhì)量控制觀念的培養(yǎng)，在以后工作中實施嚴格的質(zhì)量控制工作。質(zhì)量控制、質(zhì)量保證的區(qū)別和聯(lián)系P129頁項目文檔項目文檔包括：用戶文檔、開發(fā)文檔、管理文檔，作用：橋梁和交流作用明晰責(zé)任更好的理解系統(tǒng)進行項目質(zhì)量管理。質(zhì)量管理的啟動過程制訂項目干系人，尤其是實施方內(nèi)部的質(zhì)量運行原則完成整個項目的質(zhì)量管理流程圖對可能的問題，尤其是風(fēng)險進行識別，并做出相應(yīng)的預(yù)警機制項目正式開始后，制訂相關(guān)的質(zhì)量方針和政策收集相關(guān)信息資料，并結(jié)合以前工程實施中的質(zhì)量管理的相關(guān)經(jīng)驗和積累，建立相應(yīng)的知識庫救火隊的原因（項目質(zhì)量常常遇到的問題）：項目交付成果本身有缺陷，例如不穩(wěn)定或功能不完美。項目交付成果沒有實現(xiàn)預(yù)定的功能需求。項目在需求分析階段對用戶的需求分析提煉精度不夠，沒有挖掘到部分重要的需求。隨著時間和環(huán)境的變化，客戶產(chǎn)生了新的需求。由于文檔的不完備，一方面導(dǎo)致用戶不能解決一些使用問題，另一方面還使得維護工作的效率提不高用人不當(dāng)，質(zhì)量控制人員缺乏項目質(zhì)量管理經(jīng)驗。項目質(zhì)量控制形同虛設(shè)，缺少相關(guān)方的審批環(huán)節(jié)。公司的項目管理制度不完善。單個項目管理制度不規(guī)范，隨意下放權(quán)力，或委托需求分析階段的質(zhì)量控制的做法不對。團隊成員身兼數(shù)職，質(zhì)量保證人員兼任質(zhì)量保證、質(zhì)量控制和編制質(zhì)量計劃等工作。編制的項目質(zhì)量計劃可能有缺陷，且未經(jīng)過評審，在具體實施中沒有發(fā)揮作用。在質(zhì)量管理中，沒有與合適的技術(shù)手段相結(jié)合。質(zhì)量管理人員發(fā)現(xiàn)問題的處理方式不對，QA發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)與當(dāng)事人協(xié)商，不一致要向項目經(jīng)理或更高領(lǐng)導(dǎo)匯報，而不能擅自主張。對工作人員的質(zhì)量意識和質(zhì)量管理方面的培訓(xùn)不足。人力資源管理項目經(jīng)理具備的職業(yè)技能：項目經(jīng)理是管理者和項目的領(lǐng)導(dǎo)者，其工作包括計劃、組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)和控制。一名合格的項目經(jīng)理，應(yīng)該具備管理能力和一定的專業(yè)能力，具有豐富的經(jīng)驗與經(jīng)歷，對客戶的行業(yè)有一定的了解，并具備良好的溝通和表達能力，良好的協(xié)調(diào)和領(lǐng)導(dǎo)能力。需要具備項目管理知識、IT知識和客戶行業(yè)知識，并具備良好的職業(yè)道德。組織結(jié)構(gòu)選擇職能式組織結(jié)構(gòu)。項目式組織結(jié)構(gòu)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)。選擇合適的組織結(jié)構(gòu)：選擇能夠平衡項目與母體組織需要的組織結(jié)構(gòu)。2.選擇與組織文化相融合的組織結(jié)構(gòu)。3.選擇“混合匹配”的方式來管理項目。如何組建團隊成員1.事先分派。2.談判。3.采購。4.虛擬團隊。如何激勵團隊：一般管理技能（如溝通、交流）。培訓(xùn)團隊建設(shè)活動（如周例會、共同解決問題、拓展訓(xùn)練）。共同的行為準則（如基本準則、規(guī)章制度）。盡量集中辦公（如同地辦公、封閉開發(fā)）。認可和獎勵（恰當(dāng)?shù)莫剟钆c表彰措施）。成功團隊的標志/特點：團隊的目標明確，成員清楚自己工作對目標的貢獻。團隊的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確。有成文或習(xí)慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效。項目經(jīng)理對團隊成員有明確的考核和評價標準。組織記錄性強?；ハ嘈湃危朴诳偨Y(jié)和學(xué)習(xí)。如何識別并管理干系人作為項目干系人分析的第一步，需要先仔細識別出本項目的全部干系人。項目經(jīng)理需要對項目干系人有一個全面的了解，在心中有一張完整的項目干系人結(jié)構(gòu)圖，以后無論是啟動、計劃還是執(zhí)行、問題處理和收尾，都需要系統(tǒng)全局地思考問題，切忌頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。在項目干系人識別中，對甲方項目干系人的識別和分析更是重中之重，在識別出項目干系人之后，還需要分析干系人之間的關(guān)系和歷史淵源，如果不做這進一步的分析，會在項目過程中遇到不小的麻煩。比如在上述案例中，信息中心主任就是局長三年前提拔起來的，而且和局長的關(guān)系非常不錯，只是業(yè)務(wù)能力有些不足而矣。信息中心主任很擔(dān)心這個整合項目一旦由信息中心副主任做成功了，對自己今后會有很大的影響，從心理上就希望項目做不好，從行動上也倚仗局長處處對項目設(shè)置障礙。有幾個部門領(lǐng)導(dǎo)對系統(tǒng)整合也不太支持，認為不僅剝奪了自己本部門系統(tǒng)的建設(shè)權(quán)，而且以后業(yè)務(wù)運作都處在領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)控之下，自然就不怎么好好配合項目了。無遺漏地識別出全部項目干系人、對干系人的重要性進行分析和對干系人的支持度進行分析。這些分析都是從一個維度對干系人進行了分析，對我們提高項目管理水平非常有價值，為成功地進行項目管理打下了很好的基礎(chǔ)。但前三步的分析結(jié)果往往不是孤立的，一般都交織在一起，所以還有必要在前三步的基礎(chǔ)上對項目關(guān)系人進行整合分析，形成對干系人的完整分析。－－－這句話很重要。如何對待項目中出現(xiàn)的沖突運用沖突解決辦法正確解決雙方?jīng)_突。提高自己的技術(shù)能力，行使專家權(quán)力說服沖突雙方，獲得雙方信任。對消極怠工員工行使強制力讓其努力工作。和團隊成員增強溝通和交流，獲得團隊成員的信任。跟蹤個人和團隊的執(zhí)行情況，及時反饋和協(xié)調(diào)變更。實行獎勵制度以激勵團隊。項目團隊建設(shè)的常用方法一般管理技能、培訓(xùn)、團隊建設(shè)活動、基本原則、同場地辦公、認可和獎勵管理項目團隊的常用方法觀察和對話、項目績效評估、沖突管理和問題日志X型管理需要注意把握好軟硬件措施，有功獎、有錯罰。明確任務(wù)分配和跟蹤任務(wù)執(zhí)行情況。和項目團隊成員增強溝通，增進信任。關(guān)注資源符合情況，靈活調(diào)整任務(wù)分配和項目進度計劃，盡量讓資源平衡。注意項目高壓下團隊成員的情緒，正面處理沖突。修改不合理和錯誤的項目進度計劃，聽取和方面意見和建議。經(jīng)常出現(xiàn)的問題：項目經(jīng)理對新員工的工作能力和團隊合作素質(zhì)沒有進行考察。項目經(jīng)理沒有進行有效的團隊建設(shè)和團隊管理，團隊缺乏有效的溝通渠道。項目經(jīng)理對團隊中的沖突處理方式過于簡單，沒有有效的沖突管理機制。項目經(jīng)理對人員的績效評估缺乏有效的考核手段，對項目成員的工作進度與績效缺乏監(jiān)控與管理。（將任務(wù)分解到每位成員，使每個人都知道自己要做的事情，并定期檢查機制）項目經(jīng)理照搬國外或其他大型項目的管理理論或經(jīng)驗，本身缺少項目管理實際經(jīng)驗。（根據(jù)企業(yè)具體環(huán)境，建立適合本企業(yè)的項目管理流程）技術(shù)骨干擔(dān)任項目經(jīng)理不一定合適。項目經(jīng)理制訂的人力資源獎懲制度可能不夠合理。項目經(jīng)理與項目成員缺乏靈活有效的溝通。（改善與成員的溝通，適當(dāng)激勵項目團隊，贏得大家的信任）公司領(lǐng)導(dǎo)層的重視不夠，其他職能部門支持或協(xié)作不夠。（尋求公司領(lǐng)導(dǎo)層的支持）項目團隊沒有成文的工作流程和方法，沒有進行團結(jié)合作、協(xié)同工作的團隊文化建設(shè)。（強調(diào)建設(shè)團隊的重要性，建立團結(jié)合作、協(xié)同工作的團隊文化）項目管理缺乏系統(tǒng)性，項目運作主要表現(xiàn)為過程行為，項目的任務(wù)細分與計劃性不夠。項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)技能較弱，其民主式（參與式、放任式）管理風(fēng)格導(dǎo)致工作效率低下。溝通管理有效溝通的方式使用項目信息系統(tǒng)輔助溝通，用于收集、綜合、分析項目管理過程輸出的工具和技術(shù)。建立溝通基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，是一套工具、技術(shù)和原則，為項目信息傳送提供基礎(chǔ)。使用項目溝通模板。把握項目溝通基本原則：溝通內(nèi)外有別、非正式溝通有利于關(guān)系融洽、采用對方能夠接受的溝通風(fēng)格、溝通升級原則、掃除溝通的障礙。發(fā)展更好的溝通技能。認識和把握人際溝通風(fēng)格。良好的沖突管理。召開高效的會議高效會議（也可以擴展到其它溝通方式）明確時間地點人物主題、事先事后發(fā)東西（事先有范圍、議題通知，事后有記錄），跟蹤決策執(zhí)行結(jié)果溝通應(yīng)注意的事項溝通風(fēng)格、溝通方式和工具多樣化；結(jié)果形成記錄；并落實執(zhí)行，引入模板，注意沖突，升級溝通溝通和需求獲取制定完善的溝通管理計劃在和客戶溝通之前學(xué)習(xí)和項目相關(guān)的背景知識用經(jīng)驗和技巧引導(dǎo)客戶對需求進行明細化對超出需求范圍的需求或不合理的需求，應(yīng)有技巧地說服客戶使用多種方式和客戶進行溝通溝通計劃的編制識別項目干系人對項目干系人的信息需求和溝通風(fēng)格進行分析針對不同的信息需求合同通風(fēng)格使用正確的溝通技術(shù)注意信息同步監(jiān)督信息是否獲得正確理解，保證在各方?jīng)]有歧義。信息分發(fā)的四個方面誰是信息的接收者，接收什么內(nèi)容的信息，在什么時候接收，以什么方式發(fā)送項目溝通管理中，經(jīng)常出現(xiàn)的問題：團隊內(nèi)部管理有問題，至少監(jiān)管缺位或不得力。項目團隊沒有或極少與客戶進行直接溝通。未建立現(xiàn)場管理制度，或現(xiàn)場管理制度不嚴密不確定，或現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力。總承包商與分包商責(zé)任不是十分清楚。客戶從總承包商或其他承包商那里得來的信息失真，總承包商報告渲染了責(zé)任，推卸了責(zé)任?？蛻糇约罕旧淼脑颍ㄙY金、管理水平）。可能本項目的監(jiān)理工作沒有到位。缺乏對項目組成員的溝通需求和溝通風(fēng)格的分析。缺乏完善的會議規(guī)程，缺乏控制，導(dǎo)致會議效率低下，缺乏效果。會議沒有產(chǎn)生記錄。會議沒有引發(fā)相應(yīng)的行動。溝通方式單一。沒有進行沖突管理。沒有制訂和執(zhí)行溝通管理計劃。沒有采用有效的溝通方法主動獲取干系人的需求?？赡苋鄙僬匍_項目狀態(tài)評審。風(fēng)險管理宏觀分類項目風(fēng)險：是指潛在的預(yù)算、進度、個人（包括人員和組織）、資源、用戶和需求方面的問題，以及項目的影響。項目復(fù)雜性、規(guī)模和結(jié)構(gòu)的不確定性也項目的（估算）風(fēng)險因素?！{：進度、成本技術(shù)風(fēng)險：是指潛在的設(shè)計、實現(xiàn)、接口、測試和維護方面的問題。此外，規(guī)格說明書的多義性、技術(shù)上的不確定性、技術(shù)陳舊、最新技術(shù)（不成熟）也是風(fēng)險因素?！{：質(zhì)量和預(yù)定的交付時間商業(yè)風(fēng)險：威脅：軟件的生存能力。5種主要商業(yè)風(fēng)險市場風(fēng)險：開發(fā)的不是市場想要的策略風(fēng)險：不符合公司戰(zhàn)略銷售風(fēng)險：銷售部門不會推銷管理風(fēng)險：沒上級管理部門的支持預(yù)算風(fēng)險：預(yù)算或人員不到位常見風(fēng)險及應(yīng)對P204表8-2要熟悉技術(shù)風(fēng)險應(yīng)用措施與用戶和其它項目組技術(shù)人員溝通，確定項目需要哪些開發(fā)技術(shù)。與項目組成員溝通，了解他們的技術(shù)背景和開發(fā)能力。與公司溝通協(xié)調(diào)，確保新增的技術(shù)人員能按時到位。在項目開發(fā)前，采用外部培訓(xùn)和內(nèi)部交流等方式進行技術(shù)培訓(xùn)。在項目開發(fā)中，針對出現(xiàn)的技術(shù)難題要有應(yīng)對措施，如請專家指導(dǎo)、技術(shù)攻關(guān)或外包。在項目后期，及時總結(jié)技術(shù)開發(fā)經(jīng)驗，按標準形成文檔，以供項目維護和其他項目使用。其它權(quán)變措施是對負面風(fēng)險事件沒有計劃到的響應(yīng)，權(quán)變被用于風(fēng)險監(jiān)視和控制，是在風(fēng)險事件發(fā)生前沒有定義好的風(fēng)險響應(yīng)

如何有效識別項目風(fēng)險：描述風(fēng)險應(yīng)對的策略：監(jiān)控項目風(fēng)險的注意事項：采購管理反索賠：建設(shè)單位向承建單位提出的索賠，包括以下幾種：工期延誤反索賠實施缺陷索賠對指定分包人的付款索賠建設(shè)單位合理終止合同或承建單位不正當(dāng)放棄項目的索賠。如何實施項目的采購工作。如何管理供應(yīng)商。如何進行有效的合同談判。如何管理合同。合同收尾注意事項。變更管理變更管理應(yīng)包括事前預(yù)測、變更流程以客戶為中心事先預(yù)測事先預(yù)測從三方面入手：客戶需求的變更服務(wù)商可能出現(xiàn)的變更第三方（如產(chǎn)品供應(yīng)商）缺貨或產(chǎn)品升級導(dǎo)致的變更項目組要請專家對項目的可能出現(xiàn)的變更進行評估，這有助于項目經(jīng)理了解項目的變更的可能性，以便在事件發(fā)生時做出及時的響應(yīng)。變更流程客戶提出項目變更要求時，項目成員必須向項目經(jīng)理報告，由項目經(jīng)理來處理。評估。分析和處理。規(guī)范流程。變更管理的基本流程和作用如下：變更申請、變更評估、變更決策、變更實施、變更驗證、溝通存檔及時總結(jié)以客戶為中心變更控制容易出犯的錯誤沒有明確的授權(quán)對變更沒有進行必要的審核對變更的影響沒有評估沒有讓客戶確認是否接受變更的代價變更步驟對變更進行明確的授權(quán)：明確客戶方誰能提出變更，實施方誰有權(quán)受理變更。對變更進行必要的審核：目的是為了決定是否需要修改和什么時候修改。對變更的影響進行評估：對于工作量不大的，可以同意，但多做的一定要讓客戶清楚，以取得項目在成本和時間方面的補償；工作量很大的，甚至影響系統(tǒng)正常運行的，可以拒絕，但要向客戶說明，并爭取客戶的同意。讓客戶確認是否接受變更的代價要等客戶確認變更后，再組織實施變更的相關(guān)工作對項目組和客戶進行宣傳和培訓(xùn)，讓所有成員都理解變更控制的重要意義跟蹤需求變更Who,when,what,why,變更處理意見,變更執(zhí)行結(jié)果監(jiān)理機構(gòu)應(yīng)該在項目中做到：按照項目四控（成本質(zhì)量進度變更）三管（信息合同安全）一協(xié)調(diào)（三方關(guān)系）的要求，在項目實施過程中出現(xiàn)了不利或被動的情況，就要主動提出工程變更的建議?？陀^地對待承建單位提出的變更申請信息系統(tǒng)監(jiān)理單位要從領(lǐng)域?qū)＜业慕嵌?，來解決項目目前出現(xiàn)的問題，防范未來將出現(xiàn)的問題。總監(jiān)理工程師應(yīng)該做到：認真分析項目背景材料，和業(yè)主、設(shè)計單位、承建單位進行充分溝通，充分了解項目現(xiàn)狀。對設(shè)計單位、承建單位資質(zhì)、人員進行審查，如果發(fā)現(xiàn)不能勝任，應(yīng)主動向業(yè)主方提出變更申請或者建議。認真審核各方提出的變更申請，并按照項目實際和有關(guān)法規(guī)進行處理，在處理變更前應(yīng)報業(yè)主方，爭取業(yè)主同意。應(yīng)充分發(fā)揮自己的專業(yè)特長，對項目建設(shè)過程中的各種技術(shù)和項目管理問題提出自己的意見和建議。承建單位在提出變更過程中應(yīng)做的準備工作需要進行詳細的變更理由說明對變更可能引起的成本變化進行測算對變更帶來的風(fēng)險進行分析配置管理活動編制項目配置管理計劃配置標識變更配置控制配置狀態(tài)說明：即配置狀態(tài)報告，有效地記錄報告管理配置所需要的信息配置審核：驗證配置項對配置標識的一致性。版本管理和發(fā)行管理配置庫分類開發(fā)庫：也稱動態(tài)系統(tǒng)、開始系統(tǒng)和工作空間受控庫：也稱主庫、主系統(tǒng)和受控系統(tǒng)產(chǎn)品庫：也稱備份庫、靜態(tài)系統(tǒng)配置管理如何管理項目的配置：如何識別配置項：如何管理基線：項目配置管理中，經(jīng)常出現(xiàn)的問題：缺乏項目整體管理，尤其是整體問題分析。缺乏整體變更控制規(guī)程。（加強變更控制流程，建立CCB）缺乏項目干系人之間的溝通。（加強溝通，確定統(tǒng)一的最終分析和設(shè)計）缺乏配置管理（加強配置管理，建立配置管理系統(tǒng)）。缺乏整體版本管理。（梳理配置項及其歷史版本，加強整體版本管理）缺乏單元接口測試和集成測試。（加強單元接口測試和集成測試或聯(lián)調(diào)