健康教育診斷

（3）在其他計劃中已有成功改2.根據(jù)環(huán)境因素與健康和生活響。包括此健康教育項目與本地區(qū)第一節(jié)健康教育診斷一、（3）在其他計劃中已有成功改2.根據(jù)環(huán)境因素與健康和生活響。包括此健康教育項目與本地區(qū)健康教育診斷是指在面對人群健康問題時，通過系統(tǒng)地調(diào)查、測量來收集各種有關(guān)事實(shí)資料，并對這些資料進(jìn)行分析、歸納、推理、判斷，確定或推測與此健康問題有關(guān)的行為和行為影響因素，以及獲取健康教育資源的過程，從而為確定健康教育干預(yù)目標(biāo)、策略和措施提供基本依據(jù)。二、健康教育診斷的基本步驟根據(jù)格林模式，主要從社會、流行病學(xué)、行為、環(huán)境、教育和管理與政策六個方面進(jìn)行診斷。（一）社會診斷社會診斷是生物-心理-社會醫(yī)學(xué)模式的具體體現(xiàn)。社會診斷的主要目的是從分析廣泛的社會問題人手，了解社會問題與健康問題的相關(guān)性，其重點(diǎn)內(nèi)容包括社會環(huán)境和生活質(zhì)量。社會環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)、文化、衛(wèi)生服務(wù)、社會政策、社區(qū)資源等多方面情況及其歷年變化情況。（1）經(jīng)濟(jì)指標(biāo)：人均國民生產(chǎn)總值、人均年收入水平、人均住房面積、人均綠化面積等。（2）文化指標(biāo)：入學(xué)率、文盲率、風(fēng)俗習(xí)慣等。（3）衛(wèi)生服務(wù)指標(biāo)：醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)的分布、人員的組成等。（4）社會政策：衛(wèi)生法規(guī)、政策的建立、執(zhí)行情況。（5）社區(qū)資源：主要指健康教育和健康促進(jìn)可利用的資源，如健康教育機(jī)構(gòu)的專業(yè)人員組成、設(shè)備條件等。生活質(zhì)量測量生活質(zhì)量的指標(biāo)包括主觀指標(biāo)和客觀指標(biāo)兩個方面。主觀指標(biāo)包括目標(biāo)人群對生活滿意程度的感受；客觀指標(biāo)包括目標(biāo)人群生活環(huán)境的物理、經(jīng)濟(jì)、文化和疾病等狀況。（二）流行病學(xué)診斷流行病學(xué)診斷的主要任務(wù)是要客觀地確定目標(biāo)人群的主要健康問題以及引起健康問題的行為因素和環(huán)境因素。威脅目標(biāo)人群生命與健康的疾病或健康問題是什么？影響該疾病或健康問題的危險因素？其中最重要的危險因素是什么？這些疾病或健康問題的受害者在性別、年齡、種族、職業(yè)上有何特征？這些疾病或健康問題在地區(qū)、季節(jié)、持續(xù)時間上有何規(guī)律？對哪些（哪個）問題進(jìn)行干預(yù)可能最敏感？預(yù)期效果和效益可能最好？一（三）行為診斷行為診斷的主要目的是確定導(dǎo)致目標(biāo)人群疾病或健康問題發(fā)生的行為危險因素，其主要任務(wù)包括三個方面：1.區(qū)別引起疾病或健康問題的行為與非行為因素分析導(dǎo)致已知疾病或健康問題因素是否為行為因素。區(qū)別重要行為與相對不重要行為以下列兩條原則區(qū)別重要與相對不重要原則：（1）行為與疾病或健康問題密切相關(guān)。（2）經(jīng)常發(fā)生的行為。區(qū)別高可變性行為與低可變性行為所謂高可變性行為與低可變性行為是指通過健康教育干預(yù)，某行為發(fā)生定向改變的難易程度。其具體標(biāo)準(zhǔn)為:一高可變性行為是：（1）正處在發(fā)展時期或剛剛形成的行為。（2）與文化傳統(tǒng)或傳統(tǒng)的生活方式關(guān)系不大的行為。變的實(shí)例的行為。（4）社會不贊成的行為。低可變性行為是：（1）形成時間已久的行為。（2）深深植根于文化傳統(tǒng)或傳統(tǒng)生活方式之中的行為。（3）既往無成功改變實(shí)例的行為。（四）環(huán)境診斷環(huán)境診斷是為確定干預(yù)的環(huán)境目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。從眾多的社會環(huán)境因素中。找出與行為相互影響的環(huán)境因素。質(zhì)量關(guān)系的強(qiáng)度，以及該環(huán)境因素所導(dǎo)致的發(fā)病率、患病率、罹患率狀況，確定其重要性。根據(jù)環(huán)境因素是否可通過政策、法規(guī)等干預(yù)而發(fā)生變化，從而確定其可變性。將重要性與可變性結(jié)合分析，確定干預(yù)的環(huán)境目標(biāo)。（五）教育診斷行為受多種因素的影響，主要包括遺傳因素、環(huán)境因素和學(xué)習(xí)因素。在格林模式中，將這些因素劃分為傾向因素、強(qiáng)化因素和促成因素三類。任何一種健康行為均會受到這三類因素的影響，教育診斷主要分析這三類因素。傾向因素是指產(chǎn)生某種行為的動機(jī)、愿望，或是誘發(fā)某行為的因素。傾向因素包括知識、信念、態(tài)度和價值觀。促成因素是指使行為動機(jī)和意愿得以實(shí)現(xiàn)的因素，即實(shí)現(xiàn)或形成某行為所必需的技能、資源和社會條件。包括保健設(shè)施、醫(yī)務(wù)人員、診所、醫(yī)療費(fèi)用、交通工具、個人保健技術(shù)及相應(yīng)的政策法規(guī)等。強(qiáng)化因素是指激勵行為維持、發(fā)展或減弱的因素。主要來自社會的支持、同伴的影響和領(lǐng)導(dǎo)、親屬以及保健人員的勸告等。（六）管理與政策診斷管理與政策診斷的核心內(nèi)容是組織評估和資源評估。組織評估包括組織內(nèi)分析和組織間分析兩個方面。組織內(nèi)分析系指對健康教育與健康促進(jìn)內(nèi)部的分析，如有無實(shí)施健康教育和健康促。進(jìn)的機(jī)構(gòu)、該機(jī)構(gòu)是否為專業(yè)機(jī)構(gòu)、對項目重視程度如何、有無實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和組織能力以及資源的配置等問題。組織間分析系指主辦健康教育和健康促進(jìn)的組織外部環(huán)境，分析外環(huán)境對計劃執(zhí)行可能產(chǎn)生的影衛(wèi)生規(guī)劃的關(guān)系、政府衛(wèi)生行政部門對健康教育的重視程度和資源投入狀況，本地區(qū)其他組織機(jī)構(gòu)參與健康教育的意愿和現(xiàn)況、社區(qū)群眾接受和參與健康教育的意愿和現(xiàn)狀、社區(qū)是否存在志愿者隊伍等。第二節(jié)健康教育計劃與干預(yù)一、確定優(yōu)先項目在確定優(yōu)先項目時，應(yīng)遵循重要性和有效性原則。重要性原則優(yōu)先考慮對人群健康威脅嚴(yán)重、對經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展、社區(qū)穩(wěn)定影響較大的健康問題。有效性原則優(yōu)先考慮通過健康教育干預(yù)能有效改善的健康問題。二、確定計劃目的與目標(biāo)一旦確定了優(yōu)先項目，即可確定項目的目的和目標(biāo)。目的和目標(biāo)是計劃存在與效果評價的依據(jù)。目的是指在執(zhí)行某項計劃后預(yù)期達(dá)到的最終結(jié)果。目的是宏觀性、遠(yuǎn)期性，一般用文字表述。目標(biāo)是目的的具體體現(xiàn)，用指標(biāo)描述，具有可測量性。（一）計劃目的計劃目的是健康教育項目最終利益的闡述，如通過降低吸煙率以減少呼吸系統(tǒng)疾病的患病率。（二）計劃目標(biāo)計劃目標(biāo)是在計劃目的的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步回答對象、時間、什么或多少等問題。以上述計劃目的為例，其計劃目標(biāo)為：某社區(qū)16?26歲青少年吸煙率在三年內(nèi)降低25%。計劃目標(biāo)可分為總體目標(biāo)和具體目標(biāo)。一總體目標(biāo)一般由三個“W”和兩個“H”組成，即：（1）Who——對象（2）What——實(shí)現(xiàn)什么變化（3）When——實(shí)現(xiàn)變化的期限（4）Howmuch變化的程度（5）Howtomeasure測量的方法具體目標(biāo)總體目標(biāo)可以分解為各方面、各階段、各層次的具體目標(biāo)。如遠(yuǎn)期的疾病控制目標(biāo)、中期效果評價階段的健康相關(guān)行為目標(biāo)、短期效果評價的各種教育目標(biāo)（傾向因素、促成因素、強(qiáng)化因素）、執(zhí)行階段的各種工作進(jìn)度目標(biāo)等。三、確定干預(yù)方案包括：目標(biāo)人群、干預(yù)策略、干預(yù)活動的內(nèi)容、方法、日程及人員培訓(xùn)、評價計劃等。第三節(jié)健康教育評價健康教育評價是一個系統(tǒng)地收集、分析、表達(dá)資料的過程，它將貫穿于健康教育過程的始終。一、評價的目的健康教育評價的主要目的包括：確定健康教育計劃的先進(jìn)性和合理性。確定健康教育計劃的執(zhí)行情況。確定健康教育預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及持續(xù)性。總結(jié)健康教育的成功與不足之處，提出進(jìn)一步的研究假設(shè)。二、評價的種類與內(nèi)容（一）形成評價形成評價是對項目計劃進(jìn)行的評價活動，是一個完善項目計劃，避免工作失誤的過程，包括評價計劃設(shè)計階段進(jìn)行目標(biāo)人群選擇、策略確定、方法設(shè)計等，其目的在于使計劃符合的實(shí)際情況。形成評價的具體內(nèi)容（1）目標(biāo)人群的各種基本特征。

（2）目標(biāo)人群對各種干預(yù)措施的看法。（3）教育材料發(fā)放系統(tǒng)，包括生產(chǎn)、儲存、批發(fā)、零售及發(fā)放渠道。（4）是否在最初的計劃執(zhí)行階段根據(jù)出現(xiàn)的新情況、新問題對計劃進(jìn)行適度調(diào)整。形成評價的方法主要方法有文獻(xiàn)、檔案、資料的回顧、專家咨詢、專題小組討論等。（二）過程評價過程評價起始于健康教育計劃實(shí)施開始之時，貫穿于計劃執(zhí)行的全過程。過程評價的內(nèi)容（1）針對個體的評價內(nèi)容：哪些個體參與了健康教育項目？在項目中運(yùn)用了哪些干預(yù)策略和活動？這些活動是否按計劃進(jìn)行？計劃是否做過調(diào)整？為什么調(diào)整？如何調(diào)整？目標(biāo)人群對干預(yù)活動的反應(yīng)如何？是否滿意？用何種方法了解目標(biāo)人群的反應(yīng)？目標(biāo)人群對各項干預(yù)活動的參與情況如何？項目資源的消耗情況是否與預(yù)計一致？不一致的原因？（2）針對組織的評價內(nèi)容：項目涉及到哪些組織？各組織間如何溝通？是否需要對參與的組織進(jìn)行調(diào)整？如何調(diào)整？是否建立完整的信息反饋機(jī)制？項目檔案、資料的完整性、準(zhǔn)確性如何？（3）針對政策和環(huán)境的評價內(nèi)容：項目涉及哪一層政府？具體涉及到的部門？在項目執(zhí)行過程中政策環(huán)境方面是否有變化？這些變化對項目有何影響？過程評價的方法主要方法有查閱檔案資料、目標(biāo)人群調(diào)查和現(xiàn)場觀察三種。（三）效應(yīng)評價健康教育是通過改變目標(biāo)人群的健康相關(guān)行為來實(shí)現(xiàn)其目的。效應(yīng)評價正是對目標(biāo)人群因健康教育項目所導(dǎo)致的相關(guān)行為及其影響因素的變化進(jìn)行評價。與健康結(jié)局相比，健康相關(guān)行為的影響因素及行為本身較早發(fā)生改變，故效應(yīng)評價又稱近中期效果評價。效應(yīng)評價的內(nèi)容主要包括四個方面：傾向因素目標(biāo)人群的衛(wèi)生保健知識、健康價值觀、對某一健康相關(guān)行為或疾病的態(tài)度、對自身易感性、疾病潛在威脅的認(rèn)識等。促成因素衛(wèi)生服務(wù)或?qū)嵭薪】敌袨榈馁Y源的可及性。強(qiáng)化因素與目標(biāo)人群關(guān)系密切者對健康相關(guān)行為或疾病的看法、目標(biāo)人群采納健康相關(guān)行為時獲得的社會支持及采納該行為前后自身的感受。一健康相關(guān)行為干預(yù)前后目標(biāo)人群健康相關(guān)行為是否發(fā)生改變、改變程度及各種變化在人群中的分布。（四）結(jié)局評價健康教育的最終目的是提高目標(biāo)人群的生活質(zhì)量。結(jié)局評價正是著眼于健康教育項目實(shí)施后所導(dǎo)致目標(biāo)人群健康狀況及生活質(zhì)量的變化。（五）總結(jié)評價總結(jié)評價是指形成評價、過程評價、效應(yīng)評價和結(jié)局評價的綜合以及對各方面資料做出總結(jié)性的概括，能全面反映健康教育項目的成功之處與不足，為今后的計劃制定和項目決策提供依據(jù)。、影響評價的因素在評價過程中，要特別注意防止偏倚因素的影響，常見的偏倚因素有以下五種：（一）時間因素時間因素又稱歷史因素。所謂的時間因素是指在健康教育計劃的執(zhí)行和評價過程中發(fā)生的重大的、可能對目標(biāo)人群產(chǎn)生影響的事件，如與健康相關(guān)的公共政策的頒布、重大生活條件的改變、自然災(zāi)害或社會災(zāi)害等。（二）測試或觀察因素準(zhǔn)確性及目標(biāo)人群的成熟性對評價在評價過程中，測試者本身的態(tài)度、工作人員對有關(guān)知識和技能的熟練程度、測量工具的有效性和結(jié)果的正確性均有影響。準(zhǔn)確性及目標(biāo)人群的成熟性對評價測量者因素（1）暗示效應(yīng)：測量者或評價者的言談、態(tài)度、行為等使目標(biāo)人群受到暗示，并按照測量者的希望進(jìn)行表現(xiàn)的現(xiàn)象稱為暗示效應(yīng)。盡管測量者測量到的是測量對象當(dāng)時的表現(xiàn)，但其知識、態(tài)度、行為等表現(xiàn)并非健康教育干預(yù)所致，而是接受暗示的結(jié)果。（2）測量者成熟性：隨著項目的進(jìn)展，測量者及其他項目工作人員越來越熟練地開展項目活動，運(yùn)用測量工具和技術(shù)，從而出現(xiàn)偏倚，表現(xiàn)為即使是用同種工具測量、同樣的內(nèi)容，早期與后期的測試結(jié)果存在差異。（3）評定錯誤：健康教育項目實(shí)施后，測量者的主觀愿望是項目取得預(yù)期效果、達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。這種愿望可能導(dǎo)致測試者在效果評價中有意無意放松對評價標(biāo)準(zhǔn)的掌握，這也可能使表現(xiàn)出來的項目效果偏離真實(shí)情況。測量工具因素健康教育項目評價中的測量工具包括問卷、儀器、試劑等，其有效性和準(zhǔn)確性也會直接影響對項目結(jié)果的準(zhǔn)確評價。因此，在進(jìn)行測量之前，應(yīng)選擇適宜的測量方法和工具，并檢驗(yàn)工具的可靠性，以確保測量的有效性。測量對象因素（1）測量對象成熟性：在項目進(jìn)行過程中，目標(biāo)人群同樣在不斷成熟，更加了解并關(guān)注項目的內(nèi)容，這可能導(dǎo)致測量結(jié)果與項目干預(yù)的真實(shí)結(jié)果出現(xiàn)差異。（2）霍桑效應(yīng)：人們在得知自己正在被研究和觀察而表現(xiàn)出的行為異乎尋常的現(xiàn)象稱為霍桑效應(yīng)。在健康教育項目評價中，霍桑效應(yīng)也可能影響對項目效果的客觀反映。（三）回歸因素回歸因素是指由于偶然因素，個別被測試對象的某特征水平過高或過低，但在以后的測試中可能又恢復(fù)到原有的實(shí)際水平的現(xiàn)象。在測試中，可采用重復(fù)測量的方法以減少回歸因素對評價結(jié)果正確性的影響。（四）選擇因素在評價階段，如果干預(yù)組和對照組選擇不均衡，可引起選擇偏倚。從而影響觀察結(jié)果的正確性。但在評價中，可通過隨機(jī)化或配對選擇的方法防止或減少選擇偏倚對評價結(jié)果正確性的影響。（五）失訪失訪是指在實(shí)施健康教育計劃或評價過程中，目標(biāo)人群由于各種原因而中斷被干預(yù)或評價。如果目標(biāo)人群失訪比例過高（超過10%）或出現(xiàn)非隨機(jī)失訪，即只是其中有某種特征的人失訪時，便可造成偏倚，影響評價結(jié)果。為此應(yīng)努力減少失訪，并對應(yīng)答者和失訪者的主要特征進(jìn)行比較，以鑒別是否為非隨機(jī)失訪，從而估計失訪是否會引起偏倚及偏倚的程度。一、計劃的概念1計劃（plan）是指工作或行動之前擬定的方案，包括要實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)、內(nèi)容、方法和步驟等計劃工作計劃工作的實(shí)質(zhì)就是確定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。因此，要做好計劃工作，必須解決“5W1H問題”，即預(yù)先決定做什么（what）、論證為什么要做（why）、確定何時做（when）、何地做（where）、何人做（who）以及如何做（how）。計劃工作的核心是決策，即對未來活動的目標(biāo)及通向目標(biāo)的多種途徑做出符合客觀規(guī)律以及當(dāng)時實(shí)際情況的合理抉擇。二、計劃工作的重要性有利于減少工作中的失誤通過計劃過程，可以預(yù)計未來可能的變化，從而制定適應(yīng)變化的最佳方案，減少工作中的失誤。2.有利于明確工作目標(biāo)計劃制定的目標(biāo)為各級員工指明了組織發(fā)展方向，可以使人們的行動對準(zhǔn)既定目標(biāo)。有利于提高經(jīng)濟(jì)效益計劃為下屬提供了明確的工作目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳途徑，提高了工作效率和效益。4.有利于控制工作計劃工作為組織活動制定目標(biāo)、指標(biāo)、步驟、進(jìn)度和預(yù)期成果，是控制活動的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。三、計劃的類型（一）按計劃的時間劃分長期計劃又稱為規(guī)劃，時間一般在5年以上。一般由高層管理者制定。中期計劃介于長期和短期計劃之間，時間一般為1?5年。一般由中層管理者制定。短期計劃針對未來較短時間內(nèi)所作的工作安排，時間一般不超過1年。多由基層管理者制定。（二）按計劃的規(guī)模劃分戰(zhàn)略性計劃指著眼于組織整體目標(biāo)和方向的計劃。是組織較，長時期內(nèi)的宏偉藍(lán)圖，如醫(yī)院整體發(fā)展計劃。戰(zhàn)術(shù)性計劃指針對組織內(nèi)部具體工作問題，在較小范圍內(nèi)和較短時間內(nèi)實(shí)施的計劃，如護(hù)理儀器設(shè)備的維護(hù)計劃等。（三）按計劃的內(nèi)容劃分可分為綜合計劃和專項計劃。（四）按計劃的表現(xiàn)形式劃分目的或任務(wù)是一個組織或社會賦予它們的基本任務(wù)和社會職能，用以回答組織是干什么的以及應(yīng)該干什么這類問題。目標(biāo)是在目的或任務(wù)指導(dǎo)下，整個組織所要達(dá)到的具體成果。策略是一個組織為全面實(shí)

現(xiàn)目標(biāo)而對整體行動過程、工作部署以及資源進(jìn)行布置的總綱。現(xiàn)目標(biāo)而對整體行動過程、工作部政策是指組織在決策或處理問題時，指導(dǎo)及溝通思想活動的方針和一般規(guī)定。規(guī)程是根據(jù)時間順序而確定的一系列相互關(guān)聯(lián)的活動，它規(guī)定了處理問題的方法、步驟。規(guī)則是根據(jù)具體情況，是否采取某個特殊的或特定的行動所作的規(guī)定。規(guī)劃是一個綜合性計劃，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、步驟、資源分配以及為完成既定方針?biāo)璧钠渌亍?.預(yù)算又稱“數(shù)字化的計劃”是用具體數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表。的規(guī)定。既定方針?biāo)璧钠渌亍?.預(yù)算又稱“數(shù)字化的計劃”是用具體數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報四、計劃工作的原則系統(tǒng)性原則計劃工作要從組織系統(tǒng)的整體出發(fā)，全面考慮系統(tǒng)中各構(gòu)成部分的關(guān)系以及它們與環(huán)境的關(guān)系，進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。重點(diǎn)原則計劃的制定既要考慮全局，又要分清主次輕重，抓住關(guān)鍵及重點(diǎn)，著力解決影響全局的問題。創(chuàng)新原則計劃是一個創(chuàng)造性的管理活動，要求充分發(fā)揮創(chuàng)造力，提出一些新思路、新方法、新措施。彈性原則制定計劃時必須要有一定彈性。留有一定調(diào)節(jié)余地，以預(yù)防及減少不確定因素對計劃實(shí)施可能產(chǎn)生的沖擊及影響，以確保計劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？煽己诵栽瓌t計劃工作必須始終堅持以目標(biāo)為導(dǎo)向。目標(biāo)應(yīng)具體、可測量、可考核，作為計劃執(zhí)行過程和評價過程的標(biāo)準(zhǔn)和尺度。（可操作性）第三節(jié)目標(biāo)管理（一）目標(biāo)管理的概念目標(biāo)管理又稱成果管理，目標(biāo)管理是由組織的員工共同參與制定具體的、可行的且能夠客觀衡量效果的目標(biāo)，在工作中進(jìn)行自我控制，努力實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。并以共同制定的目標(biāo)為依據(jù)來檢查和評價目標(biāo)達(dá)到情況的一種管理方法。（二）目標(biāo)管理的特點(diǎn)員工參與管理目標(biāo)管理是員工參與管理的一種形式，由上下級共同商定，依次確定各種目標(biāo)；讓各層次、各部門、各成員都明確自己的任務(wù)、方向、考評方式，促進(jìn)相互之間協(xié)調(diào)配合，共同為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。一以自我管理為中心目標(biāo)管理的基本精神是以自我管理為中心。目標(biāo)的實(shí)施，由目標(biāo)責(zé)任者自我進(jìn)行，通過自身監(jiān)督與衡量，不斷修正自己的行為，以達(dá)到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。強(qiáng)調(diào)自我評價目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自我對工作中的成績、不是、錯誤進(jìn)行對照總結(jié)，經(jīng)常自檢自查，不斷提高效益。重視成果目標(biāo)管理將評價重點(diǎn)放在工作成效上，按員工的實(shí)際貢獻(xiàn)大小如實(shí)地評價一個人，使評價更具有建設(shè)性。二、目標(biāo)管理的基本程序（一）計劃階段制定高層管理目標(biāo)目標(biāo)管理的第一步是制定組織整體目標(biāo)。這是一個暫時的、可以改變的預(yù)案。領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)組織的使命和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，充分討論研究。重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工總目標(biāo)制定后，要重新審查現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，做出若干改變，以明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。確定下級和個人的分目標(biāo)在制定分目標(biāo)時應(yīng)注意：①由責(zé)任人參與協(xié)商分解組織目標(biāo)，以明確確定和認(rèn)可個人的職責(zé)；②目標(biāo)應(yīng)具體、可測量、有時間規(guī)定，便于考核；③目標(biāo)方向正確，目標(biāo)值恰當(dāng)，既切合實(shí)際又有挑戰(zhàn)性。協(xié)議授權(quán)上下級就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需條件及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的獎懲達(dá)成協(xié)議，并授予下級相應(yīng)的資源配置權(quán)力。雙方協(xié)商后，由下級寫成書面協(xié)議。（二）執(zhí)行階段咨詢指導(dǎo)根據(jù)各級目標(biāo)需要，加強(qiáng)目標(biāo)實(shí)施過程各環(huán)節(jié)的指導(dǎo)，幫助解決目標(biāo)實(shí)施過程中存在的問題、并提供各方面的支持。調(diào)節(jié)平衡在目標(biāo)實(shí)施過程中，對人、財、物、信息、技術(shù)等作橫向協(xié)調(diào)，合理使用，為目標(biāo)管理活動的正常開展刨造條件。反饋控制建立信息反饋制度，掌握目標(biāo)實(shí)施情況，及時發(fā)現(xiàn)問題及偏差，實(shí)施對應(yīng)處理。（三）檢查評價考評成果預(yù)定期限達(dá)到后，對照目標(biāo)項目及目標(biāo)值及時檢查評價。一2.獎懲兌現(xiàn)按照協(xié)商好的目標(biāo)成果及獎懲條件，對目標(biāo)責(zé)任單位、部門及個人實(shí)施獎勵和處罰，以達(dá)到激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的目的。總結(jié)經(jīng)驗(yàn)對目標(biāo)管理中的經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)，提出存在的問題，再次制定下一輪目標(biāo)，開始新的循環(huán)。第四節(jié)時間管理一、時間管理的概念和基本程序（一）時間管理的概念時間管理是指在時間消耗相等的情況下，為提高時間利用率和有效性而進(jìn)行的一系列活動，包括對時間進(jìn)行有效的計劃和分配，以保證重要工作的順利完成，并能及時處理突發(fā)事件或緊急變化。（二）時間管理的基本程序（評估、計劃、實(shí)施、評價）評估包括評估時間利用情況、評估管理者浪費(fèi)時間的情況以及評估個人的最佳工作時間。計劃①制定具體工作目標(biāo)及重點(diǎn)；②選擇有效利用時間的方法與策略；③列出時間安排表。實(shí)施實(shí)施時間計劃時應(yīng)注意：①集中精力；②學(xué)會“一次性處理”或“即時處理”；③關(guān)注他人時間；④有效控制干擾；⑤提高溝通技巧；⑥處理好書面工作。評價應(yīng)評價時間安排是否合理有效，活動主次是否分明，有無時間浪費(fèi)情況。二、時間管理的方法（一）ABC時間管理法由美國管理學(xué)家萊金（Lakein）提出，他建議為了提高時間的利用率，每個人都需要確定今后5年、今后半年及現(xiàn)階段要達(dá)到的目標(biāo)。人們應(yīng)該將其各階段目標(biāo)分為ABC三個等級，A級為最重要且必須完成的目標(biāo)，B級為較重要很想完成的目標(biāo)。C級為不太重要可以暫時擱置的目標(biāo)。ABC時間管理的步驟如下：列出目標(biāo)每日工作前列出“日工作清單”。目標(biāo)分類對“日工作清單”分類。排列順序根據(jù)工作的重要性、緊急程度確定ABC順序。分配時間按ABC級別順序定出工作日程表及時間分配情況。實(shí)施集中精力完成A類工作，效果滿意，再轉(zhuǎn)向B類工作。對于C類工作，在時間精力充沛的情況下，可自己完成，但應(yīng)大膽減少C類工作，盡可能委派他人執(zhí)行，以節(jié)省時間。記錄每一事件消耗的時間?？偨Y(jié)工作結(jié)束時評價時間應(yīng)用情況，以不斷提高自己有效利用時間的技能。（二）四象限時間管理法按照重要性和緊迫性把事情分成兩個維度，一方面是按重要性排序，另一方面是按緊迫性排序，然后把所有事情納人四個象限，按照四個象限的順序靈活而有序地安排工作。一（三）記錄統(tǒng)計法通過記錄和總結(jié)每日的時間消耗情況，以判斷時間耗費(fèi)的整體情況和浪費(fèi)狀況，分析時間浪費(fèi)的原因，采取適當(dāng)?shù)拇胧┕?jié)約時間。三、時間管理的策略消耗時間的計劃化、標(biāo)準(zhǔn)化及定量化可以30分鐘為一時間單位，詳細(xì)記錄每日時間消耗過程。管理者要將自己的活動時間分類，并對每項工作按先后順序及重要程度確定具體時間，并嚴(yán)格遵守。充分利用自己的最佳工作時間可根據(jù)體力和精力狀況安排工作內(nèi)容，充分利用自己的最佳時間保持時間利用的連續(xù)性管理者安排時間表時，應(yīng)將重要事件安排在無干擾時處理，集中完成，減少時間的浪費(fèi)。學(xué)會授權(quán)作為管理者必須明確，有很多事情不能親歷親為，通過適當(dāng)授權(quán)他人可增加自己的工作時間。學(xué)會拒絕護(hù)理管理者必須學(xué)會拒絕干擾自己正常工作的事，拒絕承擔(dān)非自己職責(zé)范圍內(nèi)的責(zé)任，以保證完成自己的工作職責(zé)。善于應(yīng)用助手管理者選擇好的助手會減少管理的麻煩，節(jié)省時間、精力及體力第五節(jié)決策一、決策的概念、類型（一）決策的概念決策是指組織或個人為了解決當(dāng)前或未來可能發(fā)生的問題，從確定行動目標(biāo)到擬定、論證、選擇和實(shí)施方案的整個活動過程。（二）決策的類型按決策的重要性劃分（1）戰(zhàn)略決策：指與確定組織發(fā)展方向和長遠(yuǎn)目標(biāo)有關(guān)的重大問題的決策。具有全局性、長期性與戰(zhàn)略性，解決的是“干什么”的問題。（2）戰(zhàn)術(shù)決策：為完成戰(zhàn)略決策所規(guī)定的目標(biāo)而制定的組織在未來一段較短的時間內(nèi)的具體的行動方案，解決的是“如何做”的問題。2.按決策的重復(fù)性劃分（1）程序化決策：又稱常規(guī)決算機(jī)技術(shù)改善群體決策的一種方法優(yōu)點(diǎn)：①可以集思廣益；②利第一節(jié)組織工作概述（一）組織的概念策，是指對經(jīng)常出現(xiàn)的活動的決策。（2）非程序化決策：又稱非常規(guī)決策，一般指涉及面廣、偶然性大、不定因素多、無先例可循、無既定程序可依的決策。按決策條件的確定性劃分可分為確定型決策、不確定型決策以及風(fēng)險型決策。根據(jù)決策的主體不同劃分可分為個人決策與團(tuán)體決策。二、決策的步驟1.確立問題確立問題是決策的前提，是確定目標(biāo)的基礎(chǔ)。確立管理學(xué)中的組織是指按照一定目的程序和規(guī)則組成的一種多層次、多崗位以及具有相應(yīng)人員隸屬于集體審議與判斷；③防止權(quán)力過

分集中；④利于溝通與協(xié)調(diào)；⑤能

夠代表集體利益，容易獲得群眾信關(guān)系的權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)，它是職、責(zé)、權(quán)、利四位一體的機(jī)構(gòu)。組織包含了三種含義：①組織有共同的目標(biāo);任；⑥促進(jìn)管理人員成長等。缺點(diǎn):①責(zé)任分散；②議而不決；③決策成本高；④少數(shù)人專制等。②組織有不同層次的分工協(xié)作；③組織有相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任。（二）組織的類型1.正式組織2.（六）其他組織結(jié)構(gòu)20世紀(jì)80年代以來，出現(xiàn)并流行了一些新型的組織結(jié)構(gòu)，如團(tuán)隊結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、無邊界組織等。新型組織具有網(wǎng)絡(luò)化、扁平化、靈非正式組織活性、多元化和全球化的特點(diǎn)。二、組織結(jié)構(gòu)的基本類型組織結(jié)構(gòu)是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的第二節(jié)組織設(shè)計問題首先要識別問題，領(lǐng)導(dǎo)者識別問題的關(guān)鍵是將事情現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)彳亍比較。一一確定目標(biāo)目標(biāo)是決策的方向，管理者確定了要解決的問題，就要針對問題確定決策目標(biāo)。決策目標(biāo)確定后，可依據(jù)價值準(zhǔn)則來對目標(biāo)進(jìn)行判定。常用的價值指標(biāo)有三類：學(xué)術(shù)價值、經(jīng)濟(jì)價值和社會價值。擬訂方案決策目標(biāo)明確以后，就應(yīng)擬定能夠達(dá)到目標(biāo)的各種備選方案。多方案比較是做出科學(xué)決策的基礎(chǔ)。方案擬定通常有兩條途徑：一是經(jīng)驗(yàn)，二是創(chuàng)造。方案評估方案評估是對方案進(jìn)行分析和論證，以便挑選最有效、最恰當(dāng)?shù)慕鉀Q問題的措施。評價和比較的主要內(nèi)容有：①方案實(shí)施的可行性；②方案實(shí)施可能帶來的影響；③方案實(shí)施的風(fēng)險性。方案選擇對各種備選方案進(jìn)行綜合評價，最后由組織決策者選出或歸納出“滿意”方案。“滿意”的決策應(yīng)當(dāng)符合三個標(biāo)準(zhǔn)：①全局性標(biāo)準(zhǔn)；②適宜性標(biāo)準(zhǔn)；③經(jīng)濟(jì)性標(biāo)準(zhǔn)。挑選方案的方法：①經(jīng)驗(yàn)判斷法；②研究和分析；③模擬實(shí)驗(yàn)法。一種模式，是整個管理系統(tǒng)的“框架”。（一）直線型組織結(jié)構(gòu)又稱單線型組織結(jié)構(gòu)，是最古老、最簡單的一種組織結(jié)構(gòu)類型。其特點(diǎn)是組織系統(tǒng)職權(quán)從組織上層“流向”組織基層。上下級關(guān)系是直線關(guān)系，即命令與服從的關(guān)系。組織內(nèi)部不設(shè)參謀部門。優(yōu)點(diǎn)：①方案實(shí)施方案實(shí)施是將決策意圖傳遞給有關(guān)人員并得到他們采取行動承諾的過程。追蹤評價方案執(zhí)行后，應(yīng)根據(jù)決策目標(biāo)，檢查所實(shí)施的方案是否達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)，為今后的決策提供信息和積累經(jīng)驗(yàn)。、團(tuán)體決策（一）團(tuán)體決策是指由兩個人以上的群體完成的決策方式。在群體決策過程中，領(lǐng)導(dǎo)者雖然仍處于中樞地位，但他們只是決策中的一個角色，任何決策的有效性都受到?jīng)Q策群體內(nèi)其他成員的制約。（二）團(tuán)體決策的方法頭腦風(fēng)暴法又稱思維共振法，是為了克服障礙，產(chǎn)生創(chuàng)造性方案的一種簡單方法。原則是鼓勵一切有創(chuàng)見的思想，禁止任何批評。名義集體決策法是指參加集體決策的成員面對面地接觸，全部意見提出來之前，成員之間不進(jìn)行討論，所有方案都提出之后，再進(jìn)行討論，直到達(dá)成一致意見。德爾菲法又稱專家意見法該法要求參加決策的成員都是專家或內(nèi)行。電子會議法是利用現(xiàn)代計結(jié)構(gòu)簡單，命令統(tǒng)一；②責(zé)權(quán)明確;聯(lián)系便捷，易于適應(yīng)環(huán)境變化；管理成本低。缺點(diǎn)：①有違專業(yè)化分工的原則；②權(quán)力過分集中，易導(dǎo)致權(quán)力的濫用。（二）職能型組織結(jié)構(gòu)又稱多線型組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者。各職能部門在分管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)直接指揮下屬。優(yōu)點(diǎn)：①管理工作分工較細(xì)；②由于吸收專家參與管理，可減輕上層管理者的負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：①多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于組織的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮；②各職能機(jī)構(gòu)往往不能很好配合；③過分強(qiáng)調(diào)專業(yè)化。（三）直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)又稱直線-職能型組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是吸收了上述兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，設(shè)置兩套系統(tǒng)，一套是直線指揮系統(tǒng)，另一套是參謀系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn)：①直線主管人員有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，能進(jìn)行更為有效。的管理；②可滿足現(xiàn)代組織活動所需的統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格責(zé)任制的要求。缺點(diǎn):部門間溝通少，協(xié)調(diào)工作較多；容易發(fā)生直線領(lǐng)導(dǎo)和職能部門之間的職權(quán)沖突；③整個組織的適應(yīng)性較差，反應(yīng)不靈敏。（四）分部制組織結(jié)構(gòu)又稱事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是在高層管理者之下，按地區(qū)或特征設(shè)置若干分部，實(shí)行“集中政策，分散經(jīng)營”的集中領(lǐng)導(dǎo)下的分權(quán)管理。優(yōu)點(diǎn)：①有利于高層管理者集中精力搞好全局及戰(zhàn)略決策；②有利于發(fā)揮事業(yè)部管理的主動權(quán)。缺點(diǎn)：①職能機(jī)構(gòu)重疊；②分權(quán)不當(dāng)容易導(dǎo)致各分部鬧獨(dú)立，損傷組織整體利益；③各分部橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)較難。（五）委員會是組織結(jié)構(gòu)中的一種特殊類型，它是執(zhí)行某方面管理職能并以集體活動為主要特征的組織形式。實(shí)際中的委員會常與上述組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，可以起決策、咨詢、合作和協(xié)調(diào)作用。一、組織設(shè)計的概念:是指管理者將組織內(nèi)各要素進(jìn)行合理組合，建立和實(shí)施一種特定組織結(jié)構(gòu)的過程。組織設(shè)計是有效管理的必備手段之一。（建立組織結(jié)構(gòu)的過程）二、組織設(shè)計的原則與要求（一）組織設(shè)計的原則1.目標(biāo)統(tǒng)一的原則目標(biāo)統(tǒng)一原則是指在建立組織結(jié)構(gòu)時，要有明確的目標(biāo)，并使各部門、員工的目標(biāo)與組織的總體目標(biāo)相一致。包含兩層意思：①一個組織要有明確的目標(biāo)體系；②組織結(jié)構(gòu)的總體框架應(yīng)該建立在這一目標(biāo)體系的基礎(chǔ)之上。分工協(xié)作的原則分工協(xié)作原則是指組織結(jié)構(gòu)應(yīng)能反映為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的各項任務(wù)和工作分工，以及這些任務(wù)和工作之間的協(xié)調(diào)，組織的運(yùn)行才能精干、高效。一方面要合理劃分組織內(nèi)部各職能部門的工作范圍，另一方面要明確專業(yè)分工之間的相互關(guān)系，這樣才有利于從組織上保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。有效管理幅度的原則管理幅度又稱管理寬度，是指一個主管人員直接有效指揮下屬人員的數(shù)量。管理幅度原則是指組織中的主管人員直接管轄的下屬的人數(shù)應(yīng)是適當(dāng)?shù)?，才能保證組織的有效運(yùn)行最少層次的原則管理層次是組織結(jié)構(gòu)中縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)量。管理最少層次原則是指在保證組織合理有效運(yùn)轉(zhuǎn)的前提下，應(yīng)盡量減少管理層次。一般情況下，組織越大層次越多，但從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層領(lǐng)導(dǎo)以2?4個層次為宜。責(zé)權(quán)一致的原則職權(quán)是管理職位范圍內(nèi)的權(quán)力。職責(zé)是擔(dān)任某一職位時應(yīng)履行的責(zé)任。職權(quán)是行使職責(zé)的工具，職責(zé)是崗位任務(wù)的具體化。責(zé)權(quán)一致原則是指為保證組織結(jié)構(gòu)的完善和組織工作的有效進(jìn)行，在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計過程中，職位的職權(quán)和職責(zé)要對等一致。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則在組織工作中必須要正確處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，以保證組織的有效運(yùn)行。集權(quán)應(yīng)以不妨礙下屬履行職責(zé)，有利于調(diào)動積極性為宜；分權(quán)應(yīng)以下級能夠正常履行職責(zé)，上級對下級的管理不至失控為準(zhǔn)。穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則管理者必須在穩(wěn)定與動態(tài)變化之間尋求一種平衡，既保證組織結(jié)構(gòu)有一定的穩(wěn)定性，又使組織有一定的發(fā)展彈性和適應(yīng)性。（二）組織設(shè)計的要求精簡注意避免機(jī)構(gòu)重疊，頭重腳輕，人浮于事。統(tǒng)一組織內(nèi)的權(quán)利應(yīng)相對集中，實(shí)施“一元化管理”。3.高效應(yīng)使各部門、各環(huán)節(jié)、組織成員組合成高效的結(jié)構(gòu)形式。3.高效應(yīng)使各部門、各環(huán)節(jié)、組織成員組合成高效的結(jié)構(gòu)形式。三、組織設(shè)計的步驟（蓋房子的過程）作內(nèi)容和性質(zhì)，以及工作之間的聯(lián)系，將組織活動組合成具體的管理單位，并確定其業(yè)務(wù)范圍和工作量，進(jìn)行部門的工作劃分。（房子分區(qū)）提出組織結(jié)構(gòu)的基本框架按組織設(shè)計要求，決定組織的層次及部門結(jié)構(gòu)，形成層次化的組織管理系統(tǒng)。在設(shè)計組織框架時，應(yīng)注意認(rèn)真處理好管理幅度及管理層次的關(guān)系，縱向與橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系信息上下傳遞及反饋的靈活方便。（臥室?guī)讉€，客廳幾個）確定職責(zé)和權(quán)限明確規(guī)定各層次、各部門以及每一職位的權(quán)限、責(zé)任。一般用職位說明書或崗位職責(zé)等文件形式表達(dá)。（分區(qū)功能）（一）組織設(shè)計的步驟確立組織目標(biāo)通過收集及分析資料，進(jìn)行設(shè)計前的評估，以確定組織目標(biāo)。（想蓋什么樣的房子）資料包括：①同類組織的結(jié)構(gòu)形式、經(jīng)營管理思想和人員配備等方面的資料；②外部環(huán)境的各種資料；③組織內(nèi)部狀況，如現(xiàn)有組織資源、規(guī)模、形式、運(yùn)行狀況及存在的問題。劃分業(yè)務(wù)工作一個組織是由若干部門組成的，根據(jù)組織的工設(shè)計組織的運(yùn)作方式包括：①聯(lián)系方式的設(shè)計，即設(shè)計各部門之間的協(xié)調(diào)方式和控制手段；②管理規(guī)范的設(shè)計，確定各項管理業(yè)務(wù)的工作程序、工作標(biāo)準(zhǔn)和管理人員應(yīng)采用的管理方法等；③各類運(yùn)行制度的設(shè)計。（各區(qū)聯(lián)系過度）決定人員配備按職務(wù)、崗位及技能要求，選擇配備恰當(dāng)?shù)墓芾砣藛T和員工。（各區(qū)配套的家具家電）形成組織結(jié)構(gòu)對組織設(shè)計進(jìn)行審查、評價及修改，并確定正式組織結(jié)構(gòu)及組織運(yùn)作程序，頒布實(shí)施。（草擬成文）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)根據(jù)組織運(yùn)行情況及內(nèi)外環(huán)境的變化，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，使之不斷完善。（根據(jù)實(shí)際不斷調(diào)整）（二）組織設(shè)計的結(jié)果組織設(shè)計的結(jié)果是形成組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的模式可用以下方式來表示。組織圖也稱組織樹，用圖形表示組織的整體結(jié)構(gòu)、職權(quán)關(guān)系及主要職能。組織圖一般描述下列幾種組織結(jié)構(gòu)及管理關(guān)系方面的信息：權(quán)力結(jié)構(gòu)、溝通關(guān)系、管理范圍及分工情況、角色結(jié)構(gòu)和組織資源流向等。職位說明書是說明組織內(nèi)部的某一特定職位的責(zé)任、義務(wù)、權(quán)力及其工作關(guān)系的書面文件。包括：職位名稱及素質(zhì)能力要求、工作內(nèi)容和工作關(guān)系等。組織手冊是職位說明書與組織圖的綜合，用以說明組織內(nèi)部各部門的職權(quán)、職責(zé)及每一個職位的主要職能、職責(zé)、職權(quán)及相互關(guān)系。第三節(jié)組織文化（一）組織文化的概念組織文化是指一個組織在長期發(fā)展過程中所形成的價值觀、群體意識、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、特色、管理風(fēng)格以及傳統(tǒng)習(xí)慣的總和，屬于管理的軟件范圍。組織文化不是組織表面的經(jīng)營活動和文化活動，而是隱藏在背后的價值因素和精神源泉。（二）組織文化的特點(diǎn)文化性是組織文化區(qū)別于組織其他內(nèi)容的根本點(diǎn)，也是最明顯、最重要的特征之一。組織文化是以文化的形式表現(xiàn)的。在一個組織中，以不同的形式展現(xiàn)其活動內(nèi)容。如護(hù)士的制服和燕式帽，代表護(hù)理專業(yè)的特征，體現(xiàn)了護(hù)士特有的精神風(fēng)貌，是一種組織文化。綜合性組織文化作為一種獨(dú)特的文化，其內(nèi)容滲透到組織的各個方面。一個員工的價值觀和服務(wù)理念不是組織文化的內(nèi)容，而大部分員工共同的價值觀、組織共同的“以人為本”的服務(wù)理念就是組織文化的一部分。整合性組織文化具有強(qiáng)大的凝聚力，具有調(diào)整員工思想行為的重要作用，使員工認(rèn)識組織的共同目標(biāo)和利益，使全體員工行為趨于一致，齊心協(xié)力，盡量減少內(nèi)耗。自覺性組織文化是管理者、企業(yè)家、員工在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上提出組織文化理念，并應(yīng)用于實(shí)踐，從而培養(yǎng)、升華出高水平的組織文化，它是員工在高度自覺的努力下形成的，也是組織文化具有管理功能的前提條件。實(shí)踐性組織文化的形成源于實(shí)踐又服務(wù)于實(shí)踐，作為一種實(shí)踐工具而存在；另外，組織文化的內(nèi)容與實(shí)踐密不可分，因此，可以說組織文化是一種實(shí)踐的文化。二、護(hù)理組織文化（一）護(hù)理組織文化的含義：護(hù)理價值觀是組織文化的核心。（二）護(hù)理組織文化的建設(shè)易接受性護(hù)理組織文化應(yīng)容易被護(hù)理人員理解、認(rèn)同和接受，尤其是制度文化和精神文化的建設(shè)，要作深入的宣傳、探索和研究，以增進(jìn)護(hù)理管理者和護(hù)理人員的認(rèn)同感。群眾性護(hù)理組織文化要求每一位護(hù)理人員積極參與。針對性護(hù)理文化建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，既要考慮共性要求，又要根據(jù)自身的實(shí)際情況建設(shè)。獨(dú)特性設(shè)計和培育護(hù)理文化，要體現(xiàn)護(hù)理專業(yè)的個性；另外，由于每個醫(yī)院形成發(fā)展的條件不同、規(guī)模和技術(shù)專長不同、人員構(gòu)成和素質(zhì)不同等，這也就決定了醫(yī)院文化和護(hù)理文化的內(nèi)涵不同。所以，護(hù)理文化建設(shè)必須從本院特色出發(fā)，使之具有強(qiáng)大的生命力。第四節(jié)臨床護(hù)理組織方式一、個案護(hù)理個案護(hù)理也稱為特別護(hù)理或?qū)Ｈ俗o(hù)理，是由一名護(hù)理人員在其當(dāng)班期間承擔(dān)一名病人所需要的全部護(hù)理。其組織形式是一對一的關(guān)系，主要用在ICU、CCU病房及危重、大手術(shù)后的病人，由于病情復(fù)雜、嚴(yán)重，需護(hù)士24小時進(jìn)行觀察、護(hù)理。（一）優(yōu)點(diǎn)護(hù)士及時、全面觀察病人的病情變化，實(shí)施全面、細(xì)致、高質(zhì)量的護(hù)理。增加與病人直接溝通的機(jī)會，及時解決病人身心方面的問題。護(hù)士職責(zé)、任務(wù)明確，責(zé)任心增強(qiáng)。有利于培養(yǎng)護(hù)士發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力。（二）缺點(diǎn)護(hù)士輪換頻繁，護(hù)理缺乏連續(xù)性。所需費(fèi)用高，人力消耗多。二、功能制護(hù)理功能制護(hù)理是以工作為中心的護(hù)理方式，護(hù)士長按照護(hù)理工作的內(nèi)容分配護(hù)理人員，每1?2名護(hù)士負(fù)責(zé)其中一個特定任務(wù)，各班護(hù)士相互配合共同完成病人所需的全部護(hù)理，護(hù)士長監(jiān)督所有工作。（一）優(yōu)點(diǎn)節(jié)省人力、經(jīng)費(fèi)、設(shè)備、時間，護(hù)士長便于組織工作。有利于提高護(hù)士技能操作的熟練程度，工作效率較高。分工明確，有利于按護(hù)士的能力分工。（二）缺點(diǎn)忽視病人的心理和社會因素，護(hù)理缺乏整體性。護(hù)患之間缺乏溝通和理解，易發(fā)生沖突。護(hù)理工作被視為機(jī)械性和重復(fù)性的勞動，護(hù)理人雖不能發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，易產(chǎn)生疲勞、厭煩情緒，工作滿意度降低。三、小組護(hù)理小組護(hù)理是將護(hù)理人員分成若干小組，每組有一位管理能力和業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)的護(hù)士任組長，在組長的策劃和組員的參與下，為一組病人提供護(hù)理服務(wù)。（一）優(yōu)點(diǎn)便于小組成員協(xié)調(diào)合作，相互溝通，工作氣氛好。護(hù)理工作有計劃，有評價，病人得到較全面的護(hù)理。充分發(fā)揮本組各成員的能力、經(jīng)驗(yàn)與才智，工作滿意度較高。（二）缺點(diǎn)對病人的護(hù)理由小組負(fù)責(zé)，病人接受的僅是片斷的整體護(hù)理。所需人力較多，對組長的管理技巧和業(yè)務(wù)能力要求較高。四、責(zé)任制護(hù)理責(zé)任制護(hù)理是在生物-心理-社會醫(yī)學(xué)模式影響下產(chǎn)生的一種新的臨床護(hù)理模式。強(qiáng)調(diào)以病人為中心，由一位責(zé)任護(hù)士運(yùn)用護(hù)理程序的工作方法，對其所管病人從人院到出院提供連續(xù)的、全面的、整體的護(hù)理組織方式。在責(zé)任制護(hù)理中，責(zé)任護(hù)士是主導(dǎo)，可直接向醫(yī)生匯報病人的病情變化，并與其他醫(yī)護(hù)人員、家屬溝通。（一）優(yōu)點(diǎn)病人獲得整體的、相對連續(xù)的護(hù)理，安全感與所屬感增加。護(hù)士工作的獨(dú)立性增強(qiáng)。護(hù)士的責(zé)任感、求知感和成就感增加，工作興趣和滿意度增加。加強(qiáng)與病人、家屬及其他醫(yī)務(wù)人員的溝通，合作性增加。（二）缺點(diǎn)責(zé)任護(hù)士的業(yè)務(wù)知識和技能

水平要求高，需接受專業(yè)培訓(xùn)。所需人力、物力多，費(fèi)用較高，也常受人員編制、素質(zhì)等方面的限制。五、綜合護(hù)理綜合護(hù)理集小組護(hù)理和責(zé)任制護(hù)理的優(yōu)點(diǎn)于一體，由一組護(hù)理人員（主管護(hù)師、護(hù)師、護(hù)士等）應(yīng)用護(hù)理程序的工作方法，共同完成對一組病人的護(hù)理工作。組長又稱專業(yè)護(hù)士，負(fù)責(zé)計劃、安排、協(xié)調(diào)和實(shí)施本組病人的護(hù)理活動，專業(yè)護(hù)士指導(dǎo)輔助護(hù)士制定本組病人的護(hù)理計劃，并保證每班護(hù)士護(hù)理病人的質(zhì)量；護(hù)士長擔(dān)任咨詢、協(xié)調(diào)和激勵者的角色，負(fù)責(zé)組織病區(qū)內(nèi)3?4個小組。（一）優(yōu)點(diǎn)病人獲得連續(xù)的、全面的整體護(hù)理，對護(hù)理的滿意度較高。護(hù)士的責(zé)任感、求知感和成就感增加，工作的主動性和獨(dú)立性加強(qiáng)，工作滿意度較高。加強(qiáng)了與病人、家屬及其他醫(yī)務(wù)人員的溝通，合作性增加。促進(jìn)小組成員間的有效溝通，提高護(hù)理服務(wù)質(zhì)量。輔助護(hù)士參與制定護(hù)理計劃，工作興趣與滿意度增高。（二）缺點(diǎn)由于護(hù)理人員缺編，相對于白天，大小夜班人員力量相對薄弱。護(hù)理工作節(jié)奏加快，護(hù)士工作壓力較大。第一節(jié)人員管理概述一、人員管理的概念、意義（一）人員管理的概念人員管理也稱人員配備，或稱人力資源管理，是對各種人員進(jìn)行恰當(dāng)而有效的選聘、培訓(xùn)和考評。目的是配備合適人員去充實(shí)組織機(jī)構(gòu)中所規(guī)定的各項服務(wù)，以保證組織工作的正常進(jìn)行，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。二、人員管理的基本原則1.職務(wù)要求明確原則對設(shè)置的職務(wù)及相應(yīng)的職責(zé)應(yīng)有明確要求。若不明確，則人員不能了解特定職務(wù)的重要性和任務(wù)，影響工作效果，同時也無法有目的的培訓(xùn)人員并依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)考核人員。2.責(zé)權(quán)利一致原則為達(dá)到工作目標(biāo)，應(yīng)使人員的職責(zé)、權(quán)利和利益（物質(zhì)和精神上的待遇）相一致公平競爭原則對組織內(nèi)外人員一視同仁，采取公平競爭，才能得到合適的人選。1.職務(wù)要求明確原則對設(shè)置的職務(wù)及相應(yīng)的職責(zé)應(yīng)有明確要求。若不明確，則人員不能了解特定職務(wù)的重要性和任務(wù)，影響工作效果，同時也無法有目的的培訓(xùn)人員并依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)考核人員。2.責(zé)權(quán)利一致原則為達(dá)到工作一視同仁，采取公平競爭，才能得到合適的人選。4.用人之長原則知人善任、用系統(tǒng)管理原則將人員的選拔、使用、考評租培訓(xùn)作為緊密聯(lián)系的整體，在使用中加強(qiáng)培訓(xùn)與考評。第二節(jié)護(hù)理人員編設(shè)與排班一、護(hù)理人員編設(shè)的原則滿足病人護(hù)理需要原則病人的護(hù)理需要，是編設(shè)護(hù)理人員數(shù)量與結(jié)構(gòu)的主要依據(jù)，同時還要根據(jù)醫(yī)院的類型、等級、規(guī)模、科室設(shè)置等實(shí)際情況進(jìn)行綜合考慮。合理結(jié)構(gòu)原則合理編設(shè)護(hù)理人員，主要體現(xiàn)在護(hù)士群體的結(jié)構(gòu)比例，包括從事行政管理、教學(xué)科研與臨床護(hù)理人員的比例，不同學(xué)歷和專業(yè)技術(shù)職稱的比例。優(yōu)化組合原則對護(hù)理人員進(jìn)行優(yōu)化、合理組合，使不同年齡階段、個性、特長的護(hù)理人員充分發(fā)揮個人潛能，做到各盡所長、優(yōu)勢互補(bǔ)。經(jīng)濟(jì)效能原則護(hù)理管理者在編設(shè)和使用護(hù)理人員時，應(yīng)在保證優(yōu)質(zhì)、高效的基礎(chǔ)上減少人力成本的投入。需要。:管理動態(tài)調(diào)整原則護(hù)理人員的編設(shè)應(yīng)不斷吸引具有新觀念、新知識、新技術(shù)的護(hù)理人員，并在用人的同時加強(qiáng)對護(hù)理人員的規(guī)范化培訓(xùn)和繼續(xù)教育，以適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展的二、影響護(hù)理人員編設(shè)的因素需要。:管理工作量和工作質(zhì)量人員素質(zhì)（素質(zhì)高編設(shè)少）人員比例和管理水平水平高，人員編設(shè)多）工作條件政策法規(guī)社會因素、護(hù)理人員編設(shè)的計算法①床位使用率：一般按17%25%計算）。（二）比例定員計算：醫(yī)院高級、中級、初級員工的比例：級醫(yī)院為1:2：8?9；二級醫(yī)院為1：3：8；三級醫(yī)院為1；3：6.1.病床與工作人員之比①300張床位以下的醫(yī)院，按25%計算）。（二）比例定員計算：醫(yī)院高級、中級、初級員工的比例：級醫(yī)院為1:2：8?9；二級醫(yī)院為1：3：8；三級醫(yī)院為1；3：6.1.病床與工作人員之比①300張床位以下的醫(yī)院，按1：1.30?1：各類人員的比例①衛(wèi)生技術(shù)人員占醫(yī)院總編設(shè)的70%72%，其中護(hù)理人員占50%，醫(yī)師占25%，其他衛(wèi)生技術(shù)人員占25%；②行政管理和工勤人員占總編設(shè)的28%?30%，其中行政管理人員占總編設(shè)的8%?10%。3醫(yī)護(hù)之比1:2四、護(hù)理人員的排班（一）排班的基本原則以病人需要為中心，確保24小時連續(xù)護(hù)理按照護(hù)理保持各班工確保病人安適當(dāng)照顧人掌握工作規(guī)律作量均衡小時連續(xù)護(hù)理按照護(hù)理保持各班工確保病人安適當(dāng)照顧人人員結(jié)構(gòu)合理全保持公平原則員的特殊需求有效運(yùn)用人力資源，充分發(fā)揮個人專長（二）排班的類型集權(quán)式排班排班者為護(hù)理部或科護(hù)士長，主要由護(hù)理管理者決定排班方案。其優(yōu)點(diǎn)為管理者掌握全部護(hù)理人力，可依各部門工作需要，靈活調(diào)配合適人員；缺點(diǎn)是對護(hù)理人員的個別需要照顧少，會降低工作滿意度。2.分權(quán)式排班排班者為病區(qū)護(hù)士長。其優(yōu)點(diǎn)是管理者能根據(jù)本部門的人力需求狀況進(jìn)行有效安排，并能照顧護(hù)士的個別需要；缺點(diǎn)是無法調(diào)派其他病區(qū)的人力，且握全部護(hù)理人力，可依各部門工作需要，靈活調(diào)配合適人員；缺點(diǎn)是對護(hù)理人員的個別需要照顧少，會降低工作滿意度。2.分權(quán)式排班排班者為病區(qū)護(hù)士長。其優(yōu)點(diǎn)是管理者能根據(jù)本部門的人力需求狀況進(jìn)行有效安排，并能照顧護(hù)士的個別需要；缺點(diǎn)是無法調(diào)派其他病區(qū)的人力，且排班花費(fèi)的時間較多。（三）影響排班的因素醫(yī)院政策護(hù)理人員素質(zhì)護(hù)理分工方式部門的特殊需求工作時段的特點(diǎn)排班方法第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)工作概述（一）領(lǐng)導(dǎo)是一種復(fù)雜的社會現(xiàn)象，目前大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。這個定義包括三個要素：①領(lǐng)導(dǎo)者必須有下屬或追隨者；②領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)擁有影響追隨者的能力或力量；③領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響下屬而達(dá)到組織的目標(biāo)。（二）領(lǐng)導(dǎo)的作用指揮作用領(lǐng)導(dǎo)者能幫助人們認(rèn)清所處的環(huán)境和形勢，指明活動的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的途徑。協(xié)調(diào)作用協(xié)調(diào)的本質(zhì)，就在于協(xié)調(diào)各種關(guān)系，解決各方面的矛盾，使整個組織和諧一致，使組織成員的工作同既定目標(biāo)保持一致。激勵作用領(lǐng)導(dǎo)者要為員工排憂解難，激發(fā)和鼓舞他們的斗志，發(fā)掘、充實(shí)和加強(qiáng)他們積極進(jìn)取的動力。二、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力與影響力（一）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力既是一種控制力又是一種影響力。用人權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者有權(quán)對下屬按德、勤、能、績進(jìn)行考察，聘任或免去其職務(wù)。決策權(quán)就是行動的選擇權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者有權(quán)確定組織目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。指揮權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者在日常工作和突發(fā)事件中，有權(quán)調(diào)度人、財、物、時間和信息，以達(dá)到最有效地利用。4.經(jīng)濟(jì)權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者有權(quán)支配自己范圍內(nèi)的財物，以求更合理的使用物力、財力，達(dá)到開源節(jié)流，減少消耗，增加效益的目的。獎罰權(quán)是指領(lǐng)導(dǎo)者對下屬擁有獎勵和處罰的權(quán)力。（二）領(lǐng)導(dǎo)影響力影響力是指一個人在與他人交往中，影響和改變他人心理與行為的能力。權(quán)力性影響力權(quán)力性影響力是組織正式授予而獲得、通過職權(quán)體現(xiàn)的。構(gòu)成權(quán)力性影響力的主要因素有：（1）傳統(tǒng)因素：是建立在人們對領(lǐng)導(dǎo)者傳統(tǒng)認(rèn)識基礎(chǔ)上的歷史觀念。（2）職位因素：是與領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的職務(wù)及地位相關(guān)、以法定權(quán)力為基礎(chǔ)的力量。實(shí)際生活中，職位因素的影響是很深刻的，是行使權(quán)力的有利條件。（3）資歷因素：資歷的深淺在一定程度上決定著影響力。人們往往尊重資歷較深的領(lǐng)導(dǎo)者。非權(quán)力性影響力非權(quán)力性影響力是由領(lǐng)導(dǎo)者個人素質(zhì)和現(xiàn)實(shí)行為形成的自然性影響力。構(gòu)成非權(quán)力性影響力的主要因素有：（1）品格因素：品格主要包括道德、品行、人格和作風(fēng)等方面。具有優(yōu)秀品格的領(lǐng)導(dǎo)者會對被領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生巨大的感召力和吸引力，使

其產(chǎn)生敬愛感。（2）才能因素：一個有才能的領(lǐng)導(dǎo)者會給組織帶來成功，使人產(chǎn)生敬佩感。敬佩感是一種心理磁力，會吸引人自覺地接受領(lǐng)導(dǎo)。（3）知識因素：領(lǐng)導(dǎo)者掌握的豐富知識和技術(shù)專長更易于贏得被領(lǐng)導(dǎo)者的信任和配合。由知識構(gòu)成的影響力是一種威信，可增強(qiáng)下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的信任感。（4）感情因素；感情是人對客觀事物好惡傾向的內(nèi)在反映。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬建立良好的感情，可使其產(chǎn)生親切感，增大相互之間的吸引力，影響力也相應(yīng)增大。權(quán)力性影響力和非權(quán)力性影響力的特點(diǎn)（1）權(quán)力性影響力：①對下屬的影響具有強(qiáng)迫性，不可抗拒性；下屬被動地服從，激勵作用有限;不穩(wěn)定，隨地位的變化而改變；靠獎懲等附加條件起作用。用。（2）非權(quán)力性影響力：①影響力持久，可起潛移默化的作用；②下屬信服、尊敬，激勵作用大；③比較穩(wěn)定。不隨地位而變化；④對下屬態(tài)度和行為的影響起主導(dǎo)作三、領(lǐng)導(dǎo)工作的原理用。指明目標(biāo)原理讓全體成員充分理解組織的目標(biāo)和任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)工作的重要組成部分。協(xié)調(diào)目標(biāo)原理個人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，人們的行為就會趨向統(tǒng)一，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)并取得成效。命令一致性原理領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中下達(dá)的各種命令越一致，個人在執(zhí)行命令中發(fā)生的矛盾就越小，越易于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。直接管理原理上級與下級的直接接觸越多，所掌握的各種情況就會越準(zhǔn)確，從而使領(lǐng)導(dǎo)工作更加有效。5.溝通聯(lián)絡(luò)原理上級與下級之間應(yīng)進(jìn)行及時、準(zhǔn)確、有效地溝通聯(lián)絡(luò)，使整個組織就成為一個真正的整體。6.激勵原理上級應(yīng)能夠了解5.溝通聯(lián)絡(luò)原理上級與下級之間應(yīng)進(jìn)行及時、準(zhǔn)確、有效地溝通聯(lián)絡(luò)，使整個組織就成為一個真正的整體。6.激勵原理上級應(yīng)能夠了解下級的需求和愿望并給予合理滿足，以調(diào)動下級的積極性。四、領(lǐng)導(dǎo)理論及應(yīng)用（一）領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)就是領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行活動時對待下屬態(tài)度行為的表現(xiàn)。1.專權(quán)型又叫命令型、權(quán)威型、獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)方式，是指領(lǐng)導(dǎo)者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。其特點(diǎn)是：權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)者，很少聽取下屬的意見。自由放任型是指領(lǐng)導(dǎo)者給予每個成員高度的自主權(quán)，只對下屬提出工作目標(biāo)，但對下屬完成任務(wù)的各個階段的活動不加干涉，除非下屬要求，不做主動的指導(dǎo)。（二）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論高工作、低關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者對不成熟的下屬采取指令性工作，并加以指導(dǎo)、督促、檢查。高工作、高關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者對初步成熟的下屬給予說明、指導(dǎo)和檢查；除安排工作外，還必須重視對下屬的信任和尊重，增加關(guān)系行為的分量。低工作、高關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者對比較成熟的下屬，要與其共同決策，采取適當(dāng)授權(quán)、參與管理的方式的分量。4.低工作、低關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者對成熟的下屬，采取高度信任、充分授權(quán)，提供極少的指導(dǎo)與支持，使下屬人盡其才，才盡其用。第二節(jié)授權(quán)一、授權(quán)的概念授權(quán)是指領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬一定的權(quán)力和責(zé)任，使下屬在一定的監(jiān)督下，有一定的自主權(quán)，去完成被授予的任務(wù)。實(shí)質(zhì)是讓別人去做原本屬于自己的事情，自身仍有監(jiān)督和最終的責(zé)任。二、授權(quán)的原則4.低工作、低關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者對成熟的下屬，采取高度信任、充分授權(quán)，提供極少的指導(dǎo)與支持，使下屬人盡其才，才盡其用。第二節(jié)授權(quán)一、授權(quán)的概念授權(quán)是指領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬一定的權(quán)力和責(zé)任，使下屬在一定的監(jiān)督下，有一定的自主權(quán)，去完成被授予的任務(wù)。實(shí)質(zhì)是讓別人去做原本屬于自己的事情，自身仍有監(jiān)督和最終的責(zé)任。二、授權(quán)的原則視能授權(quán)這是授權(quán)最根本的一條準(zhǔn)則。一切以被授權(quán)者的才能大小和知識水平的高低為依據(jù)。合理合法通過合理的程序和合法的途徑進(jìn)行授權(quán)，明確授權(quán)范圍，堅持“大權(quán)集中，小權(quán)分散”的原則。權(quán)責(zé)對等即授予的權(quán)力必須對等于所分配的職責(zé)，使下屬有足夠的權(quán)力來完成分派的職責(zé)。三、授權(quán)步驟授權(quán)由六個步驟組成：分析、確定什么工作需要授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者的工作中有些適宜授權(quán)，有些不適宜授權(quán)，要注意區(qū)別。選擇授權(quán)對象考慮人選時應(yīng)該注意：①擬授權(quán)的工作任務(wù)需要什么樣的知識、技能和能力；②誰具備這些條件；③誰有興趣做這項工作。明確授權(quán)的內(nèi)容向被授權(quán)者授予工作任務(wù)時，應(yīng)該明確工作的任務(wù)、權(quán)力和職責(zé)。為被授權(quán)者排除工作障礙應(yīng)該做到：①授權(quán)前，應(yīng)有技巧地提醒被授權(quán)者在工作過程中可能遇到的困難，使其有充分的心理準(zhǔn)備;②授權(quán)時，充分考慮授權(quán)的原則，按原則給予授權(quán)；③授權(quán)后，要進(jìn)行必要的控制。形成上下溝通渠道建立執(zhí)行授權(quán)工作情況的反饋系統(tǒng)，以監(jiān)控被授權(quán)者的工作進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)偏離目標(biāo)時，及時采取措施糾正偏差。評價授權(quán)效果按預(yù)定的工作標(biāo)準(zhǔn)定期進(jìn)行質(zhì)量評價，完成任務(wù)后要進(jìn)行驗(yàn)收，并將評價結(jié)果與獎罰、晉升、提職等掛鉤。第三節(jié)激勵（一）激勵的概念“激勵”本來是心理學(xué)的一個術(shù)語，指的是激發(fā)人動機(jī)的心理過程，即通過激發(fā)人的動機(jī)，使被激勵者產(chǎn)生一種內(nèi)在的動力，向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動過程。激勵是指影響人們的內(nèi)在需求或動機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的活動過程。將激勵這一概念運(yùn)用到管理中，就是通常所說的調(diào)動人的積極性。（二）激勵的作用哈佛大學(xué)維廉-詹姆士通過對員工激勵的研究，提出以下公式：工作績效=??（能力X激勵）這一公式表明，在能力不變的條件下，工作績效的大小，取決于激勵程度的高低。激勵程度不斷提高，工作績效就會愈來愈大；激勵程度低，工作績效也會隨之下降。（三）激勵的過程洞察需要這是激勵機(jī)制的源頭。只有未滿足的需要，才能成為激勵的切入點(diǎn)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要實(shí)施激勵，首要的前提是洞察下屬的需要。2.明確動機(jī)這是激勵機(jī)制的前提。動機(jī)是指推動人們進(jìn)行各種活動的愿望和理想，是行為的直接原因。的需要。2.明確動機(jī)這是激勵機(jī)制的前提。動機(jī)是指推動人們進(jìn)行各種活動的愿望和理想，是行為的直接原因。3.滿足需要這是激勵機(jī)制的核心。滿足人的需要，實(shí)際上就是激勵與反饋、約束相互補(bǔ)充激勵的結(jié)果是否符合領(lǐng)導(dǎo)者的意圖，這些要素都需要在反饋過程中加以明確，從而為領(lǐng)導(dǎo)者的遞進(jìn)式激勵提供必要的信息；激勵必須與約束相結(jié)合，才能有效地發(fā)揮其功用。第四節(jié)激勵理論及應(yīng)用一、需要層次理論需要層次理論是由美國社會心理學(xué)家亞伯拉罕圖，這些要素都需要在反饋過程中加以明確，從而為領(lǐng)導(dǎo)者的遞進(jìn)式激勵提供必要的信息；激勵必須與約束相結(jié)合，才能有效地發(fā)揮其功用。第四節(jié)激勵理論及應(yīng)用一、需要層次理論需要層次理論是由美國社會心理學(xué)家亞伯拉罕?馬斯洛（AbrahamMaslow）提出來的。二、激勵-保健理論激勵-保健理論簡稱雙因素理論，由美國心理學(xué)家弗德里克?赫茲伯格提出。他提出影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵因素。1.保健因素是指與人們不滿情緒有關(guān)的因素，是屬于工作環(huán)境或激勵-保健理論簡稱雙因素理論，由美國心理學(xué)家弗德里克?赫茲伯格提出。他提出影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵因素。1.保健因素是指與人們不滿情緒有關(guān)的因素，是屬于工作環(huán)境或激勵因素是指與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的。這主要包括：工作再現(xiàn)機(jī)會和工作帶來的愉快，工作上的成就感，對未來發(fā)展的期望等。若激勵因素處理得好，能夠使人們產(chǎn)生滿意情緒；若處理不當(dāng)，就不能產(chǎn)生滿意感，但也不會導(dǎo)致不滿。三、行為改造理論行為改造理論認(rèn)為激勵的目的是為了改造和修正行為。它研究如何通過外界刺激對人的行為進(jìn)行影響和控制。（一）強(qiáng)化理論表揚(yáng)、晉升等）和負(fù)強(qiáng)化（批評、處分、降級等）兩種。（二）歸因理論歸因理論認(rèn)為，人的行為的發(fā)生或多或少與自身內(nèi)部原因和外界環(huán)境因素有關(guān)。美國心理學(xué)家維納將成功與失敗歸因?yàn)樗姆N可能性：該理論認(rèn)為，人們?yōu)榱诉_(dá)到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境。當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時，這種行為就重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對他不利時，這種行為就會減弱或消失。根據(jù)強(qiáng)化的目的，強(qiáng)化分為正強(qiáng)化（肯定、

表揚(yáng)、晉升等）和負(fù)強(qiáng)化（批評、處分、降級等）兩種。（二）歸因理論歸因理論認(rèn)為，人的行為的發(fā)生或多或少與自身內(nèi)部原因和外界環(huán)境因素有關(guān)。美國心理學(xué)家維納將成功與失敗歸因?yàn)樗姆N可能性：四、公平理論公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯在1963年首先提出來的，也稱為社會比較理論，其基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲得報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極程。五、期望理論期望理論由美國的維克多？弗隆姆于1964年提出。該理論認(rèn)為，某一活動對某人的激勵力取決于他所能得到的成果的全部期望價值與他認(rèn)為達(dá)到該成果的期望概率。用公式表示就是：M=VXE式中：M表示激勵力，指調(diào)動一個人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度；V表示效價，指某項活動成果所能滿足個人需要的程度；E表示期望值，指一個人根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷的某項活動導(dǎo)致某一成果的可能性的大小，即數(shù)學(xué)上的概率，數(shù)值在0?1之間。第一節(jié)組織溝通概述（一）溝通的定義溝通是指可理解的信息在兩個或兩個以上人群中傳遞或交換的過程。正確理解溝通的定義，需把握以下幾點(diǎn)：①溝通是意義的傳遞；②有效的溝通是雙方能準(zhǔn)確理解信息的含義；③溝通是一個雙向、互動的反饋和理解過程。（二）溝通過程溝通是一個復(fù)雜的過程，任何溝通都是發(fā)送者將信息傳遞到接受者的過程，其中發(fā)送信息的內(nèi)容可以多種多樣，諸如想法、觀點(diǎn)、資料等。溝通的過程可以分解為以下幾個步驟：信息源指發(fā)出信息的人。編碼發(fā)送者將這些信息譯成接收者能夠理解的一系列符號，如語言、文字、圖表、照片、手勢等，即信息。3.傳遞信息通過某種通道（媒介物）將信息傳遞給接收者。解碼接收者將通道中加載的信息翻譯成他能夠理解的形式。解碼的過程包括接收、譯碼和理解三個環(huán)節(jié)。3.傳遞信息通過某種通道（媒介物）將信息傳遞給接收者。反饋接收者將其理解的信息再返送回發(fā)送者，發(fā)送者對反饋信息加以核實(shí)和做出必要的修正。反饋的過程只是信息溝通的逆過程，它也包括了信息溝通過程的幾個環(huán)節(jié)。二、組織溝通的形式、作用1.正式溝通正式溝通2.非正式溝通非正式溝通（二）組織溝通的作用1.1.正式溝通正式溝通2.非正式溝通非正式溝通（二）組織溝通的作用1.聯(lián)系與協(xié)調(diào)2.激勵3.改善人際關(guān)系4.創(chuàng)新5.控制第二節(jié)溝通障礙一、發(fā)送者的障礙1.目的不明，導(dǎo)致信息內(nèi)容的不確定性發(fā)送者在信息交流之前必須有一個明確的目的，即“我要表達(dá)模糊，導(dǎo)致信息傳遞錯誤若發(fā)送者口齒不清、語無倫次、閃爍其詞或詞不達(dá)意等，都會造成傳遞失真，使接收者無法了解對方所要傳遞的真實(shí)信息。選擇失誤，導(dǎo)致信息誤解的可能性增大包括對傳送信息的時機(jī)把握不準(zhǔn)、缺乏審時度勢的能力信息溝通通道或?qū)ο筮x擇失誤，這些都會影響信息交流的效果。言行不當(dāng)，導(dǎo)致信息理解錯誤當(dāng)我們使用語言和肢體語言（如手勢、表情、體態(tài)等）表達(dá)同樣的信息時，一定要相互協(xié)調(diào)，否則會使人感到困惑不解。二、接收者的障礙過度加工，導(dǎo)致信息的模糊或失真接收者在信息交流過程中，有時會按照自己的主觀意愿，對信息進(jìn)行“過濾”和“添加”現(xiàn)實(shí)生活中許多溝通失敗的主要原因是接收者對信息做了過多的加工，從而導(dǎo)致信息的模糊或失真。2.知覺偏差，導(dǎo)致對信息理解收者對信息做了過多的加工，從而導(dǎo)致信息的模糊或失真。2.知覺偏差，導(dǎo)致對信息理解的偏差人們在信息交流或人際溝通中，總習(xí)慣于以自己為準(zhǔn)則，對不利于自己的信息，要么視而不見，要么熟視無睹，甚至顛倒黑白，以心理障礙，導(dǎo)致信息的阻隔或中斷由于接收者在信息交流過程中曾經(jīng)受到過傷害和不良的情感體驗(yàn)，因此對信息發(fā)送者心存疑惑，就會拒絕接收信息甚至抵制參與信息交流。4.思想觀念上的差異，導(dǎo)致對信息的誤解由于接收者認(rèn)知水平、價值標(biāo)準(zhǔn)和思維方式上的差異，往體驗(yàn)，因此對信息發(fā)送者心存疑惑，就會拒絕接收信息甚至抵制參與信息交流。4.思想觀念上的差異，導(dǎo)致對信息的誤解由于接收者認(rèn)知水平、價值標(biāo)準(zhǔn)和思維方式上的差異，往往會造成思想隔閡或誤解，引發(fā)沖三、溝通通道的障礙選擇不適當(dāng)?shù)臏贤ㄇ廊缬行┲匾氖虑橛每陬^傳達(dá)―果不佳，接收者可能不重視。如重要病情不做詳細(xì)記錄，只簡單口頭描述，就會造成病情延誤。2.幾種媒介互相沖突例如有時口頭傳達(dá)的精神與文件不符，造成矛盾。要病情不做詳細(xì)記錄，只簡單口頭描述，就會造成病情延誤。2.幾種媒介互相沖突例如有時口頭傳達(dá)的精神與文件不符，造溝通渠道過長溝通渠道過長，中間環(huán)節(jié)多，信息在傳遞過程中有了改變，甚至顛倒。不合理的組織結(jié)構(gòu)當(dāng)一個組織的結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，管理層次過多，信息傳遞程序及通路規(guī)定模糊，命令不統(tǒng)一，會導(dǎo)致信息溝通效率低下。第三節(jié)有效溝通一、有效溝通的要求及時：①傳送及時②反饋及時③利用及2.全面3.準(zhǔn)確二、有效溝通的原則有效溝通應(yīng)遵循以下幾個原則：目的明確和事先計劃原則；信息明確的原則；及時的原則；合理使用非正式溝通的原則：管理者必須正確處理正式溝通與非正式溝通的關(guān)系，合理利用非正式溝通的正向功能，彌補(bǔ)正式溝通之不足；組織結(jié)構(gòu)完整性的原則：在進(jìn)行管理溝通時，要注意溝通的完整性。根據(jù)統(tǒng)一指揮原則，上級領(lǐng)導(dǎo)不能越級直接發(fā)布命令進(jìn)行管理，否則會使中間的管理者處于尷尬境地。若確需要越級溝通，應(yīng)先整性。根據(jù)統(tǒng)一指揮原則，上級領(lǐng)同下級管理者溝通。三、有效溝通的方法1.創(chuàng)造良好的溝通環(huán)境同下級管理者溝通。三、有效溝通的方法1.創(chuàng)造良好的溝通環(huán)境強(qiáng)化溝通能力強(qiáng)化溝通能力的關(guān)鍵點(diǎn)在于：一是傳達(dá)有效信息；二是上下言行一致；三是提高組織信任度。增強(qiáng)語言文字的感染力“韌”性溝通溝通時，往往不能通過一次溝通就達(dá)到溝通的目的，需要經(jīng)過多次反反復(fù)復(fù)地與一個對象進(jìn)行溝通，這就要在溝通中培養(yǎng)“韌”性。息；二是上下言行一致；三是提高組織信任度。增強(qiáng)語言文字的感染力“韌”性溝通溝通時，往往重視溝通細(xì)節(jié)的處理四、有效溝通的策略使用恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞健皸l條大道通羅馬”，說的正是達(dá)成目標(biāo)有多種途徑的意思。面對不同的溝通對象，或面臨不同的情形，應(yīng)該采取不同的溝通方式，這樣方能事半功倍?？紤]接收者的觀點(diǎn)和立場有效的溝通者必須具有“同理心”，能夠感同身受，換位思考，站在接收者的立場，以接收者的觀點(diǎn)和視野來考慮問題。3.充分利用反饋機(jī)制進(jìn)行溝通時，要避免出現(xiàn)“只傳遞而沒有反饋”的狀況。有效的溝通者必須具有“同理心”，能夠感同身受，換位思考，站在接收者的立場，以接收者的觀點(diǎn)和視野來考慮問題。3.充分利用反饋機(jī)制進(jìn)行溝通時，要避免出現(xiàn)“只傳遞而沒有反饋”的狀況。化為行動，才能真正提高溝通的效避免一味說教有效溝通是彼此之間的人際交往與心靈交流。僅僅試圖用說教的方式與人交往則違背了這個原則。第一節(jié)沖突僅僅試圖用說教的方式與人交往則違背了這個原則。第一節(jié)沖突（一）沖突的概念沖突是由于某種差異引起的對立雙方在資源匱乏時出現(xiàn)阻撓行為，并被感覺到的矛盾。人與人之間由于利益、觀點(diǎn)、掌握的信息和對事件的理解存在差異，有差異就可能引起沖突。因此沖突這一概念包括三層含義：①必須有對立的兩個方面，缺一不可；②為取得有限的資源而發(fā)生的阻撓行為；③只有當(dāng)問題被感覺時，才構(gòu)成真正的沖突。（二）沖突觀念的變遷傳統(tǒng)觀點(diǎn)：所有的沖突都是不良的、消極的，它是組織功能失調(diào)的結(jié)果。人際關(guān)系觀點(diǎn)：對于所有組織來說，沖突都是與生俱來的。由于沖突不可能徹底消除，有時它還會對組織的工作績效有益，組織應(yīng)當(dāng)接納沖突，使之合理化。相互作用觀點(diǎn)人際關(guān)系觀點(diǎn)接納沖突，而現(xiàn)代的相互作用觀點(diǎn)則鼓勵沖突。這一觀點(diǎn)認(rèn)為，融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革的需要表現(xiàn)出靜止、冷漠和遲鈍。因此，該觀點(diǎn)鼓勵管理者維持一種沖突的最低水平，這能夠使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷創(chuàng)新。（三）沖突的分類根據(jù)內(nèi)容劃分可分為目標(biāo)

沖突、認(rèn)知沖突、感情沖突和程序沖突。沖突、認(rèn)知沖突、感情沖突和程序根據(jù)影響劃分可分為建設(shè)性沖突與破壞性沖突。建設(shè)性沖突是指沖突雙方目標(biāo)一致，由于手段（方法、途徑）或認(rèn)識不同而產(chǎn)生的沖突，這種沖突對組織效率有積極作用；破壞性沖突是由于雙方目標(biāo)不同而造成的沖突，這類沖突具有消極或破壞性作用。根據(jù)范圍劃分可分為人際沖突、群體沖突和組織間沖突。（1）人際沖突：指個人與個人之間發(fā)生的沖突，即由于個人之間生活背景、教育、年齡、文化、價值觀及態(tài)度和行為方式等的差異，或者雙方潛在利益的對立，而導(dǎo)致的一種對抗性相互交往方式。（2）群體沖突：這是指兩個或兩個以上的群體之間的沖突。群體是指為了實(shí)現(xiàn)某個特定的目標(biāo)，兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體的組合。群體沖突可因?yàn)橛邢拶Y源的爭奪，價值觀不一致，所承擔(dān)角色的不同，群體的需要沒有獲得滿足等所引起的沖突。（3）組織間沖突：是指兩個或兩個以上的組織之間的沖突。為了生存和發(fā)展，任何組織必須與其他組織之間進(jìn)行物質(zhì)、能量、信息的交流，在交流過程中，經(jīng)常會由于目標(biāo)、利益的不一致而發(fā)生各種各樣的沖突。二、沖突過程美國學(xué)者斯蒂芬？P?羅賓斯（美國學(xué)者斯蒂芬？P?羅賓斯（StephenP.Robbins）將沖突的過程分為5個階段：1.潛在的對立或不一致沖突過程的第一步可能存在產(chǎn)生沖突的條件。這些條件并不一定導(dǎo)致沖突，但它們是沖突產(chǎn)生的必要條件。這個階段組織認(rèn)識到了潛在的對立和不一致，具備了產(chǎn)生沖突的條件。2.認(rèn)知和個性化在這個階段雙方對相互的不一致有了情感上的投入，潛在的對立顯現(xiàn)出來。行為意向行為意向介于一個人的認(rèn)知、情感和外顯行為之間，它指的是雙方有了從事某種特定行為的決策。行為行為階段包括沖突雙方進(jìn)行的說明、活動和態(tài)度。沖突行為是公開地試圖實(shí)現(xiàn)沖突雙方各自的愿望。結(jié)果沖突的結(jié)果有兩個，要么是組織功能正常，提高了組織的工作績效；要么是組織功能失調(diào)，降低了組織的工作績效。（一）處理沖突的傳統(tǒng)方法協(xié)商當(dāng)發(fā)生沖突時，由雙方派出代表通過協(xié)商的辦法解決。妥協(xié)當(dāng)協(xié)商不能解決問題時，尋找仲裁人，仲裁人采取妥協(xié)的辦法，讓每一方都得到部分的滿足。作為領(lǐng)導(dǎo)者，首先根據(jù)公平的原則，迅速找到雙方的共同點(diǎn)，然后找出他們之間最大的可容點(diǎn)和心理接受點(diǎn)，從而使雙方都退讓一步。達(dá)成彼此可以暫時接受的協(xié)議。第三者仲裁是由權(quán)威人士仲裁，靠法規(guī)來解決，或者由沖突雙方的共同上級來裁決，要求雙方按“下級服從上級”的原則執(zhí)行裁決。推延沖突的雙方都不尋求解決的辦法，拖延時間，任其發(fā)展，以期待環(huán)境的變化來解決分歧。不予理睬這是“推延”辦法的變種，這種不予理睬的辦法不但不能解決問題，有時還會使沖突加劇。和平共處沖突各方采取求同存異，和平共處的方式，避免把意見分歧公開化。這樣做，雖不能消除分歧，但可以避免沖突的激化。領(lǐng)導(dǎo)者對于一些無原則的糾紛，可勸導(dǎo)雙方大事講原則小事講風(fēng)格。壓制沖突建立一定法規(guī)，或以上級命令，壓制沖突，它雖可收效于一時，但并沒有消除沖突的根源。轉(zhuǎn)移目標(biāo)引進(jìn)一個外部競爭者，使沖突雙方的注意力轉(zhuǎn)向外部的競爭者。教育如通過討論沖突的得失，開誠布公地與雙方加以溝通和討論，使雙方了解沖突所帶來的后果，幫助他們改變思想和行為。重組組織組織內(nèi)沖突嚴(yán)重而又長期解決不了，干脆解散，加以重組。第二節(jié)協(xié)調(diào)（一）協(xié)調(diào)的含義:從詞面上看就是協(xié)商、調(diào)和之意。協(xié)調(diào)的本質(zhì)，在于解決各方面的矛盾，使整個組織和諧一致（二）協(xié)調(diào)的作用減少內(nèi)耗、增加效益的重要手段增強(qiáng)組織凝聚力的有效途徑調(diào)動員工積極性的重要方法（三）協(xié)調(diào)的原則目標(biāo)導(dǎo)向組織目標(biāo)是工作關(guān)系協(xié)調(diào)的方向。任何協(xié)調(diào)措施都不能脫離既定的目標(biāo)。只有圍繞統(tǒng)一目標(biāo)，把各方面力量組織起來，協(xié)調(diào)才能成為現(xiàn)實(shí)。否則就會分散力量，組織目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。勤于溝通通過經(jīng)常性的各種有效的信息傳遞，使組織成員彼此間建立起密切的關(guān)系，有利于解決矛盾，消除誤會。護(hù)理管理者為了使各個部門和個人之間的關(guān)系保持協(xié)調(diào)一致，就必須不斷進(jìn)行有效溝通，通過部門與部門、人與人之間的直接接觸，達(dá)到彼此交換意見、溝通思想、協(xié)同合作的效果利益一致利益是工作關(guān)系協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)。共同的利益能使組織成員結(jié)合起來，按照組織的需要而積極行動。協(xié)調(diào)、平衡好利益關(guān)系是協(xié)調(diào)工作的重要基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)者公平合理地分配，是減少矛盾和解決矛盾的重要條件。整體優(yōu)化通過協(xié)調(diào)可使整個組織系統(tǒng)的運(yùn)行達(dá)到整體優(yōu)化狀態(tài)。管理者對各種影響因素進(jìn)行科學(xué)的分析，進(jìn)而通過個體優(yōu)化的組合，形成整體優(yōu)勢，取得理想的整體效益。原則性與靈活性相結(jié)合協(xié)調(diào)工作應(yīng)有原則性，這是一切活動的準(zhǔn)則。靈活性是指在不違背原則的前提下，為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而做出的一些讓步、犧牲、妥協(xié)、折中與變通等。（二）協(xié)調(diào)的基本要求及時協(xié)調(diào)與連續(xù)協(xié)調(diào)相結(jié)合2.從根本上解決問題3.調(diào)動當(dāng)事者的積極性4.公平合理5.相互尊重第一節(jié)控制工作概述一、控制的概念:監(jiān)視各項活動以保證它們按計劃進(jìn)行并糾正各種重要偏差的過程。二、控制的重要性（一）在執(zhí)行組織計劃中的保障作用控制可以對計劃進(jìn)行監(jiān)測，發(fā)現(xiàn)偏差時進(jìn)行糾正，或修正計劃、目標(biāo)，或制定新的控制標(biāo)準(zhǔn)。因此控制在執(zhí)行和完成計劃中起保障作用。（二）在管理職能中的關(guān)鍵作用有效的管理有五個職能（計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制）它們構(gòu)成一個相對封閉的循環(huán)?？刂乒ぷ魇枪芾砺毮苎h(huán)中最后的一環(huán)。控制不僅可以維持其他職能的正確活動，而且在必要時可以改變其他職能的活動。因此，控制在管理的五職能中起關(guān)鍵作用。三、控制的類型控制按照不同的劃分依據(jù)可分為多種類型。按控制的業(yè)務(wù)范圍不同，可分為技術(shù)控制、質(zhì)量控制、資金控制、人力資源控制等；按控制的時間不同，可分為日?？刂啤⒍ㄆ诳刂?；按控制內(nèi)容的覆蓋面不同，可分為專題控制、專項控制和全面控制；按管理者控制和改進(jìn)工作的方式不同，可分為間接控制和直接控制等；依據(jù)糾正偏差措施的作用環(huán)節(jié)不同，控制可分為前饋控制、同期控制和反饋控制（一）前饋控制“防患于未然”前饋控制又稱預(yù)先控制，是面向未來的控制，是計劃實(shí)施前采取預(yù)防措施防止問題的發(fā)生，而不是在實(shí)施中出現(xiàn)問題后的補(bǔ)救。前饋控制的工作重點(diǎn)是防止所使用的各種資源在質(zhì)和量上產(chǎn)生偏差，是通過對人力、物力、財力和資源的控制來實(shí)現(xiàn)的，在護(hù)理管理中稱為基礎(chǔ)質(zhì)量控制。如急救物品完好率、常規(guī)器械消毒滅菌合格率、護(hù)理人員的素質(zhì)等均屬此類控制。（二）同期控制同期控制又稱為過程控制、環(huán)節(jié)質(zhì)量控制，其糾正措施是在計劃執(zhí)行的過程中。護(hù)理管理者通過現(xiàn)場監(jiān)督檢查、指導(dǎo)和控制下屬人員的活動，對執(zhí)行計劃的各個環(huán)節(jié)質(zhì)量進(jìn)行控制，當(dāng)發(fā)現(xiàn)不符合標(biāo)準(zhǔn)的偏差時立即采取糾正措施。（三）反饋控制反饋控制又稱后饋控制、結(jié)果質(zhì)量控制，這類控制作用發(fā)生在行動之后。主要將工作結(jié)果與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，對出現(xiàn)的偏差進(jìn)行糾正，防止偏差的繼續(xù)發(fā)展或再度發(fā)生。四、有效控制的特征1.明確的目的性2.信息的準(zhǔn)確性3.反饋的及時性4.經(jīng)濟(jì)性即控制系統(tǒng)產(chǎn)生的效益與其成本進(jìn)行比較，應(yīng)是效益〉成本，不論是經(jīng)濟(jì)效益，還是社會效益。靈活性控制系統(tǒng)應(yīng)具有足夠的靈活性以適應(yīng)各種變化，或控制應(yīng)善于利用各種機(jī)會，控制要隨時問和條件的變化調(diào)整其控制方式。適用性有效控制系統(tǒng)應(yīng)是合理、適用的。如檢查方式、方法要能真實(shí)發(fā)現(xiàn)問題，且被護(hù)理人員接受和理解。標(biāo)準(zhǔn)合理性控制的標(biāo)準(zhǔn)必須是先進(jìn)、合理且能達(dá)到的。如標(biāo)準(zhǔn)太

高或不合理，將起不到激勵作用。8.戰(zhàn)略高度管理層應(yīng)該控制那些對組織行為有戰(zhàn)略性影響的因素，包括組織中關(guān)鍵性的活動和問題?？刂频闹攸c(diǎn)應(yīng)放在容易出現(xiàn)偏差的地方或放在偏差造成的危害很大的地方。高或不合理，將起不到激勵作用。8.戰(zhàn)略高度管理層應(yīng)該控制那些對組織行為有戰(zhàn)略性影響的因素，包括組織中關(guān)鍵性的活動和問題?？刂频闹攸c(diǎn)應(yīng)放在容易出現(xiàn)偏差的地方或放在偏差造成的危害很大的地方。多重標(biāo)準(zhǔn)多重標(biāo)準(zhǔn)能夠更準(zhǔn)確地衡量實(shí)際工作，如危重病人的護(hù)理質(zhì)量不能用單一生活護(hù)理