某科技股份有限公司項目實施建議書

工程建議書一工程背景A科技股份〔以下簡稱“A〃〕是由某工業(yè)總公司、某科技開發(fā)中心、某實業(yè)投資等6個股東為發(fā)起人，在原A自動化設(shè)備的根底上依法變更設(shè)立的股份。A在某市高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)注冊登記，集科研、生產(chǎn)、技術(shù)效勞于一體，主要從事……通信產(chǎn)品的開發(fā)、制造與銷售，網(wǎng)絡(luò)信息產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)、技術(shù)咨詢與技術(shù)效勞。目前，A正處于股份制改造、機構(gòu)重組的關(guān)鍵時期，迫切需要建立健全規(guī)章制度，標準各項工作流程，引進人力資源管理，加大考核力度，上升管理層次，為企業(yè)的長遠開展創(chuàng)造條件。此次咨詢工程工作成果既要符合A最高層領(lǐng)導(dǎo)的意志，義要結(jié)合A公司的具體特點，同時符合現(xiàn)代企業(yè)制度和有關(guān)法律、法規(guī)要求，并具有可操作性。二工作原那么共同工作：工程一經(jīng)確立，即由A和XX管理咨詢公司分別成立工程小組，工程運作過程中，雙方應(yīng)本著團結(jié)合作的前提，建立共同工作的平臺，共同推動工程的運行。信息互動：工程合作雙方應(yīng)定時聯(lián)系和溝通，與工程有關(guān)和有用的信息應(yīng)予以開放，保證信息的及時性和有效性，使工程得以順利進展。法人意志：該工程旨在為A解決面臨的具體問題，因此工程的出發(fā)點和最終目標都效勞于A的法人意志，而不是A內(nèi)外部其他利益。理論與實際相結(jié)合：通過調(diào)查、訪談等手段掌握工程有關(guān)的詳盡事實和數(shù)據(jù)，運用適宜的理論模型和工具等分析方法對相關(guān)的事實和數(shù)據(jù)進展分析，確定并解決A而臨的具體問題，提出實效性的解決方案。三咨詢價值觀經(jīng)過近十年為中國企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢效勞的經(jīng)歷，XX管理咨詢公司形成自己獨特的咨詢價值觀。效勞戰(zhàn)略：一切咨詢建議都效勞于企業(yè)戰(zhàn)略，赦勞于企業(yè)長遠開展適應(yīng)變化：一切咨詢建議都應(yīng)適應(yīng)企業(yè)未來環(huán)境的變化尊重現(xiàn)實：一切咨詢建議都以企業(yè)實際情況為出發(fā)點顧客導(dǎo)向：一切咨詢建議都應(yīng)為顧客創(chuàng)造最高價值通過對國內(nèi)外先進高科技企業(yè)及行業(yè)開展狀況的深入研究，為A制定切實可行的管理模式方案。四咨詢工程總體思路〔一〕真正將企業(yè)開展戰(zhàn)略和人力資源管理結(jié)合起來由于戰(zhàn)略和各項人力資源管理職能相距甚遠，使得人力資源管理工作只能被動地效勞于業(yè)務(wù)開展需要，不能發(fā)揮其主動功能。如企業(yè)迅速擴張急需大量職業(yè)經(jīng)理人，人力資源部門就突擊提拔或從外部大量招聘，外表上及時迅速地滿足了企業(yè)需要，實際上由于缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略的充分理解，即目標指向不清晰，結(jié)果可能導(dǎo)致數(shù)量上完成任務(wù)，而質(zhì)量效果很差?！捕潮仨氁韵到y(tǒng)的、全局的眼光來理解人力資源管理招聘、薪資福利、績效管理、培訓(xùn)工作以職能形式各自獨立，而對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和其他管理者來說，所面臨并需要解決的人力資源問題往往是跨越這些職能的，例如如何吸引優(yōu)秀人才并保存他們，如何對員工進展考核評價，如何鼓勵員工，如何培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人等，只有對這些問題的解決才能使人力資源真正發(fā)揮成效。故此，我們提倡著眼長遠的人力資源管理，提醒高贍遠囑的A領(lǐng)導(dǎo)者必須從全新的角度，以系統(tǒng)、全局的眼光來理解人力資源管理，在A內(nèi)建立基于企業(yè)遠景和經(jīng)營戰(zhàn)略的層層落實的人力資源管理系統(tǒng)?！踩┍仨氁源笕肆Y源模式來指導(dǎo)企業(yè)人力資源管理根據(jù)企業(yè)遠景和經(jīng)營戰(zhàn)略來全盤規(guī)劃企業(yè)的人力資源管理，包括確定支持企業(yè)長遠開展的核心價值觀，分析企業(yè)關(guān)鍵的成功因素，明確核心業(yè)務(wù)流程；在此根底上，設(shè)計適合A總體人力資源管理的指導(dǎo)理念和原那么。人力資源管理與開發(fā)的好壞，既受其外圍環(huán)境一一企業(yè)文化的影響，又受其運行裁體或平臺-一-企業(yè)組織架構(gòu)的影響。組織架構(gòu)和崗位設(shè)計是人力資源管理與開發(fā)的載體和平臺，因此我們在進展A的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時，主張首先對A的企業(yè)文化進展診斷、分析和提煉，并把企業(yè)思想政治工作歸入企業(yè)文化建立中，以此發(fā)揮企業(yè)文化在人力資源管理中的導(dǎo)向功能、約束功能、凝聚功能、鼓勵功能以及輻射功能。同時，我們還提出從適應(yīng)A開展戰(zhàn)略的角度來對集團組織構(gòu)造進展重新定位及設(shè)計。由戰(zhàn)略、組織、文化落實到具體的各人力資源操作系統(tǒng)的分析，明確職位〔崗位〕對公司的價值〔存在的目的〕，如何衡量〔分解的關(guān)鍵績效指標〕，以及對任職人的要求〔能力、素質(zhì)、價值觀〕。大人力資源模式的最后一個層次才是具體的招聘、培訓(xùn)、績效、報酬等操作系統(tǒng)〔政兼、制度、程序、方法等〕。只有將開展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織建立和人力資源管理與開發(fā)有機地融合在一起，才能發(fā)揮系統(tǒng)性的和全局性的作用。五工作方案通過對A的初步了解，XX根據(jù)多年對大型企業(yè)提供管理咨詢的經(jīng)歷，初步考慮如下：〔一〕內(nèi)外部信息收集工作內(nèi)容：1、收集A開展規(guī)劃、開展目標、主要開展措施方面的信息。2、 系統(tǒng)地收集現(xiàn)有的反映A運行狀況的資料，包括：崗位責任書機構(gòu)設(shè)置圖干部的定員和配備人員的考核和獎懲制度3、 收集A組織構(gòu)造及組織管理方面的信息，包括部門設(shè)置、職能、管理幅度及管理層次、部門構(gòu)造、職權(quán)、決策權(quán)限與決策程序、各種決策制度、橫向聯(lián)系、崗位職責、管理標準等。4、 收集A領(lǐng)導(dǎo)、各部門負責人狀況和人力資源管理制度〔招聘、任用、薪酬、評價考核〕方面的信息。5、 收集并整理各主要業(yè)務(wù)流程，如訂單的獲取與完成流程、生產(chǎn)流程、采購流程、庫存管理流程、售后效勞流程、人力資源管理流程、戰(zhàn)略管理流程、財務(wù)管理流程、信息管理系統(tǒng)流程等。6、 收集A財務(wù)狀況和財務(wù)管理狀況方面的信息，包括資產(chǎn)構(gòu)造、員債構(gòu)造、流動資金構(gòu)造等財?務(wù)指標及投資管理、融資管理、利潤分配方面的狀況。7、 組織個別面談和小型座談會，了解A的企業(yè)文化，包括價值觀念、組織制度、經(jīng)營理念、控制理念等。8、 收集A用戶信息，包括用戶的規(guī)模、數(shù)量構(gòu)造，用戶需求特點，用戶購置力狀況等。9、 收集A供給商信息，包括供給商數(shù)量、規(guī)模、構(gòu)造等。10、 收集行業(yè)和主要競爭對手信息，特別是關(guān)鍵人員的招聘、薪酬、鼓勵、考核、培訓(xùn)、崗位設(shè)置、職業(yè)生涯*見劃方面的信息；11、 收集地區(qū)的薪酬構(gòu)造、薪酬水平的信息；12、 設(shè)計工作分析問卷，對關(guān)鍵人員的工作分析、工作設(shè)計、崗位設(shè)計、崗位價值評估。工作方式：(1)二手資料收集A、 公開出版物，各種官方報告、報表等。B、 行業(yè)C、 出版物。D、 企業(yè)內(nèi)部管理資料，管理制度、董事會決議、各種文件、財務(wù)報表等。E、 競爭對手半公開和公開的資料。F、 企業(yè)內(nèi)部報刊。G、 企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)信息。(2)訪談A、全國行業(yè)主管部門B、 企業(yè)主管部門C、 競爭對手D、行業(yè)協(xié)會E、A高中級管理人員F、A局部員工G、關(guān)鍵供給商H、關(guān)鍵用戶(3)問卷A、行業(yè)市場調(diào)查B、A員工調(diào)查工作成果：1、原始二手盜料2、訪談記錄原件3、調(diào)查表原件工作時間：5個工作日〔二)A人力資源管理診斷工作內(nèi)容：A人力資源管理分析1、 分析A現(xiàn)有績效考核制度績效考核就是收集、分析、評價和傳遞有關(guān)某一個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果信息的過程。通過進展定期的評價，到達培養(yǎng)、開發(fā)和利用人才能力的目的。2、 A現(xiàn)有薪酬制度分析為了充分發(fā)揮薪酬管理對員工行為的導(dǎo)向功能，表達薪酬制度的公平性和鼓勵性，同時使薪酬管理活動與公司的未來開展相適應(yīng)，薪酬管理制度應(yīng)與公司組織構(gòu)造、運行機制以及績效管理制度配套同步推進，協(xié)調(diào)進展。3、 A人才隊伍建立狀況分析需要對以下四支人才建立狀況進展分析：管理人才隊伍建立、專業(yè)技術(shù)人才隊伍建立、市場營銷人才隊伍建立、高技能員工隊伍建立。工作方式：1、 內(nèi)部研討2、 專家研討3、 與A共同研討工作成果：1、？A人力資源管理診斷報告？工作時間：20個工作日〔三）人力資源管理模式設(shè)計工作內(nèi)容：1、 制定A招聘制度，含招聘流程、招聘信息發(fā)布、招聘來源、甄選方法及程序、內(nèi)部招聘程序；2、 A考核制度，選擇與確定A總部績效考核目標及行為導(dǎo)向，確定績效考核指標體系，制定考核效果評價及績效改良方案：3、 制定A薪酬、鼓勵制度，含工資起薪、工資級差、績效工資、員工福利、晉升標準/程序、年終效益工資制度、其他表彰制度；4、 制定A培訓(xùn)制度：5、 A員工職業(yè)開展制度；6、 指導(dǎo)■A公司工程組成員制定？員工手冊？；工作方式：1、 內(nèi)部研討2、 專家研討3、 與A共同研討工作成果：?A總部人員人力資源管理體系設(shè)計方案？工作方式：1、內(nèi)部研討 2、專家研討 3、與A共同研討工作時間：30個工作日〔四）管理模式實施輔導(dǎo)工作內(nèi)容：1、 向A各有關(guān)人員宣傳貫徹管理模式方案，講解與此相適應(yīng)的一系列變化的必要性，對變化涉及到的相關(guān)人員進展一定的培訓(xùn)：2、 與A共同監(jiān)視方案實施過程中出現(xiàn)的變化，分析其產(chǎn)生的原因，并采取相應(yīng)的措施；3、 根據(jù)實施中的環(huán)境變化，對方案進展完善和調(diào)整。工作方式：1、 培訓(xùn)課2、 研討會3、 個別專題指導(dǎo)

4、遠程指導(dǎo)工作時間：5個工作日（五）工程實施方案實施階段工作時間說明一、內(nèi)外部信息收集5實施階段工作時間說明一、內(nèi)外部信息收集5人大5工作日工程組成立及制定工程方案內(nèi)外部信息收集二、內(nèi)部管理診斷5*15日二、內(nèi)部管理診斷5*15日專家組〔3人〕參與工作2天人力資源管理分析三、管理模式設(shè)計5大三、管理模式設(shè)計5大25日專家組總體指導(dǎo)參與〔4天〕5大5工作日人力資源管理體系設(shè)計五、實施輔導(dǎo)5大5工作日指導(dǎo)根據(jù)上述工程實施方案安排,整個工程實施共分四個階段進展:根據(jù)上述工程實施方案安排,整個工程實施共分四個階段進展:第一階段：內(nèi)外部信息收集〔5天5工作日〕第二階段：內(nèi)部管理診斷〔5*15*2工作日）第三階段：管理模式分析與設(shè)計〔5大25大4工作日〕第四階段：管理模式實施輔導(dǎo)〔5大5工作日〕六工程組織本次咨詢工程成功一定是A與北大縱橫管理咨詢公司相互協(xié)作、溝通的結(jié)果。本著容戶至上的原那么，本次咨詢工程采取如下組織模式。注：工程組各局部耳工程領(lǐng)導(dǎo)委員會1、2、A注：工程組各局部耳工程領(lǐng)導(dǎo)委員會1、2、A工程總監(jiān)：向，工程領(lǐng)導(dǎo)委員會A領(lǐng)導(dǎo)咨詢公司領(lǐng)導(dǎo)組成員:星工程進程、作好領(lǐng)導(dǎo)委員會和工程小組的協(xié)調(diào)工作、推動內(nèi)部資源支持工程;3、咨詢公司工程小A3、咨詢公司工程小A工程總監(jiān)時■完成、把我們的知識傳遞給4、定工作布茶、催促4、定工作布茶、催促A有關(guān)人員參與程■<>A工程小組、?！睞工程小組：提供所需信息并與北大縱橫工程小組協(xié)同合作、協(xié)同北大縱橫工程小組制A公司的相關(guān)中高層管理人員咨詢公司工程小組A公司的相關(guān)中高層管理人員工程總監(jiān)咨詢參謀工程經(jīng)理咨詢參謀局部咨詢參