第三章企業(yè)戰(zhàn)略管理-企業(yè)內(nèi)部條件分析課件

教授博士

碩士生導(dǎo)師

商學(xué)院戰(zhàn)略管理

精品課程

第三章

企業(yè)內(nèi)部條件分析本章內(nèi)容提要：一、企業(yè)資源1、有形資源2、無(wú)形資源二、企業(yè)的能力1、企業(yè)能力分類2、價(jià)值鏈分析3、資源的使用和控制能力評(píng)估4、比較分析三、企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)大小與資源和能力的關(guān)系2、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可維持性與資源能力的關(guān)系3、VRIO框架第三章企業(yè)內(nèi)部條件分析本章內(nèi)容提要：四、企業(yè)的核心能力1、企業(yè)核心能力的概念及其判斷標(biāo)準(zhǔn)2、企業(yè)核心能力分析內(nèi)容3、核心能力培育4、核心能力的管理五、市場(chǎng)份額和市場(chǎng)地位分析1、市場(chǎng)份額分析2、市場(chǎng)地位分析----波士頓公司（BCG）成長(zhǎng)-份額矩陣六、SWOT分析1、概念2、分析3、SWOT分析矩陣應(yīng)用

四、企業(yè)的核心能力

第一節(jié)

企業(yè)資源

一、有形資源

(一)概念：能看得見和量化的資產(chǎn)，主要是指企業(yè)的物資（實(shí)體）資源和財(cái)務(wù)（金融）資源，人力資源和組織資源等（二）分析：在評(píng)估有形資源戰(zhàn)略價(jià)值時(shí)，應(yīng)注意兩個(gè)關(guān)鍵問題：1、存在哪些可以節(jié)約使用資金，存貨和固定資產(chǎn)的機(jī)遇？2、怎樣才能使現(xiàn)有資源更有效的發(fā)揮作用？

l

采用先進(jìn)的技術(shù)和工藝

l

出售l

聯(lián)合

如我國(guó)數(shù)據(jù)通信行業(yè)可以通過與集成商和企業(yè)聯(lián)合，來充分的利用光纖電纜和網(wǎng)絡(luò)資源。

第一節(jié)

企業(yè)資源

一、有形資源第一節(jié)

企業(yè)資源

二、無(wú)形資源（一）概念：根植于企業(yè)歷史，隨時(shí)間而積累起來的資產(chǎn)，主要是指技術(shù)，信譽(yù)和文化。（二）分析：1、信譽(yù)：信譽(yù)和知名度高的企業(yè)不僅其產(chǎn)品和服務(wù)容易受到消費(fèi)者接受，在同樣的質(zhì)量下可以賣出較好的價(jià)格，而且可以在融資，借貸方面得到方便和優(yōu)惠。一般來說，信譽(yù)和知名度往往與公司聯(lián)系在一起，有時(shí)也與特定品牌有關(guān)。

l

在軟飲料行業(yè)，可口可樂和百事可樂是世界上信譽(yù)和知名度很高的兩家公司，這種巨大的無(wú)形資產(chǎn)已成為他們最重要的競(jìng)爭(zhēng)資源。

l

醫(yī)療，教育等行業(yè)都是更多的依賴于信譽(yù)和知名度的行業(yè)。第一節(jié)

企業(yè)資源

二、無(wú)形資源第一節(jié)

企業(yè)資源

2、技術(shù)：包括其先進(jìn)性，獨(dú)創(chuàng)性和獨(dú)占性一旦公司擁有了某種專利，版權(quán)和商業(yè)秘密，它就可以憑借這些無(wú)形資源建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如：美國(guó)英特爾，微軟，中國(guó)的北大方正都是這方面的典型例子。

IT史記中：

l電腦英雄篇：IBM,蘋果，康柏，惠普，戴爾

l芯片英雄篇：英特爾

l軟件英雄篇：微軟正是由于微軟，英特爾，思科這三個(gè)公司在信息產(chǎn)業(yè)的光彩和相互呼應(yīng)，以至于有人稱為“wintelco”聯(lián)盟?！皐intelco”體系把守著信息產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵的三個(gè)入口：微軟占據(jù)了操作平臺(tái)，英特爾掌握著控制速度的中央處理器，而思科控制著所有計(jì)算機(jī)相連的道路。第一節(jié)

企業(yè)資源

2、技術(shù)：包括其先進(jìn)性，獨(dú)創(chuàng)性和獨(dú)占性第二節(jié)

企業(yè)的能力

一、企業(yè)能力分類

第二節(jié)

企業(yè)的能力

一、企業(yè)能力分類第二節(jié)

企業(yè)的能力

二、價(jià)值鏈分析：幫助我們認(rèn)識(shí)和了解企業(yè)資源的增值過程（一）概念：價(jià)值鏈----圍繞某種產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售而進(jìn)行的一系列縱向相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)。即指企業(yè)各種活動(dòng)的一種組合，也就是企業(yè)所從事的各種活動(dòng)，設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，銷售和服務(wù)以及支持性活動(dòng)的集合體。

（二）麥肯錫公司提出的一般價(jià)值鏈：按活動(dòng)順序分類的價(jià)值鏈。

不同行業(yè)在不同階段有不同的增值幅度。第二節(jié)

企業(yè)的能力

二、價(jià)值鏈分析：幫助我們認(rèn)識(shí)和了解企第二節(jié)

企業(yè)的能力

（三）邁克爾.波特價(jià)值鏈邁克爾.波特價(jià)值鏈第二節(jié)

企業(yè)的能力

（三）邁克爾.波特價(jià)值鏈邁克爾.波特第二節(jié)

企業(yè)的能力

1、分析基本活動(dòng)：為完成某一特定的產(chǎn)品而進(jìn)行的直接相關(guān)活動(dòng)。

l

原材料收發(fā)及管理（進(jìn)料后勤）：即入廠物流

l生產(chǎn)制作（生產(chǎn)）：將生產(chǎn)要素投入變成最終產(chǎn)品l

產(chǎn)品出廠的運(yùn)儲(chǔ)及管理（發(fā)貨后勤）：即出廠物流

l市場(chǎng)行銷及銷售（銷售）：廣告，促銷，分銷渠道，定價(jià)

l

服務(wù)：安裝，培訓(xùn)，修理，產(chǎn)品調(diào)試，零配件供應(yīng)2、分析支持性活動(dòng)：

為主要活動(dòng)提供必要支持的企業(yè)整體活動(dòng)

l

企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：計(jì)劃，財(cái)務(wù)，管理信息系統(tǒng)，法律服務(wù)

l人力資源管理：招聘，選拔，培訓(xùn)，職業(yè)管理，報(bào)酬和激勵(lì)

l

技術(shù)開發(fā)：旨在改進(jìn)產(chǎn)品和生產(chǎn)過程的一系列技術(shù)活動(dòng)

l

采購(gòu)：向供應(yīng)商購(gòu)買投入的生產(chǎn)要素第二節(jié)

企業(yè)的能力

1、分析基本活動(dòng)：第二節(jié)

企業(yè)的能力

3、聚焦關(guān)鍵活動(dòng)，形成特有的價(jià)值鏈

雖然價(jià)值鏈的每項(xiàng)活動(dòng)都是企業(yè)所必經(jīng)的環(huán)節(jié)，但是，這些活動(dòng)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成有著不同的影響。因此，就需要把眼光放在如何鞏固和發(fā)展關(guān)鍵活動(dòng)上，形成特有價(jià)值鏈。

舉例：lIBM的價(jià)值鏈l辨識(shí)范例里的企業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)第二節(jié)

企業(yè)的能力

3、聚焦關(guān)鍵活動(dòng)，形成特有的價(jià)值鏈第二節(jié)

企業(yè)的能力

lIBM的價(jià)值鏈第二節(jié)

企業(yè)的能力

lIBM的價(jià)值鏈第二節(jié)

企業(yè)的能力

l辨識(shí)范例里的企業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

企業(yè)/產(chǎn)品

價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)（1）燕京啤酒???（2）北京松下???（3）椰樹耶汁???創(chuàng)造和保持了市場(chǎng)銷售的優(yōu)勢(shì)生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)有著嚴(yán)格的質(zhì)量管理體系。技術(shù)開發(fā)部門解決料椰汁與椰蓉融合的技術(shù)難題。第二節(jié)

企業(yè)的能力

l辨識(shí)范例里的企業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)第二節(jié)

企業(yè)的能力

三、資源的使用和控制能力評(píng)估價(jià)值鏈分析反映企業(yè)資源增值的過程，但不能說明企業(yè)之間在能力上的差別，尤其不能說明同一行業(yè)內(nèi)相同或類似規(guī)模的企業(yè)為什么盈利能力會(huì)有很大的差別，因此，必須對(duì)企業(yè)的資源使用和控制能力進(jìn)行評(píng)估。

(一)在作具體評(píng)估之前，首先要明確以下5點(diǎn)

1、

確認(rèn)維持企業(yè)承包競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的確關(guān)鍵因素—成本驅(qū)動(dòng)因素或價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素；

l可口可樂公司。

實(shí)際上，仔細(xì)分析可口可樂的發(fā)展歷史可以發(fā)現(xiàn)，其“賣點(diǎn)”已從最初的口味和神秘配方逐漸轉(zhuǎn)向獨(dú)特文化，目前，可口可樂這種產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者的核心價(jià)值訴求已經(jīng)不是口味而是品牌，或者說蘊(yùn)藏在這個(gè)品牌的文化。

第二節(jié)

企業(yè)的能力

三、資源的使用和控制能力評(píng)估第二節(jié)

企業(yè)的能力

2、必須從最終用戶的確角度評(píng)價(jià)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值；3、必須明確包括供應(yīng)商，分銷商和客戶在內(nèi)的各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系；4、必須明確基本活動(dòng)之間，基本活動(dòng)與支持性活動(dòng)之間以及支持性活動(dòng)間所存在的重要聯(lián)系；5、

評(píng)估整個(gè)價(jià)值體系內(nèi)部最優(yōu)化的程度。

第二節(jié)

企業(yè)的能力

2、必須從最終用戶的確角度評(píng)價(jià)產(chǎn)品或第二節(jié)

企業(yè)的能力

（二）資源的使用和控制能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：1、成本效率分析

l

能否通過規(guī)模生產(chǎn)和分銷來大幅度降低成本？

l

能否通過與供應(yīng)商的合作來降低成本？

l

是否設(shè)計(jì)了合理的生產(chǎn)和工藝流程？

l

是否有效地利用了經(jīng)驗(yàn)曲線？2、有效性分析

l

產(chǎn)品功能和特性與客戶要求的匹配程度；

l商務(wù)支持活動(dòng)的符合程度；

l客戶關(guān)系的價(jià)值增加情況。

第二節(jié)

企業(yè)的能力

（二）資源的使用和控制能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：第二節(jié)

企業(yè)的能力

3、財(cái)務(wù)分析

l

資源的使用和調(diào)度要滿足股東對(duì)投資回報(bào)的要求每股盈利=稅后利潤(rùn)/普通股總數(shù)市盈利=每股市值/每股收益

l

資源的使用和調(diào)度要盡量降低銀行和貸款者的風(fēng)險(xiǎn)債務(wù)比率=債務(wù)總額/資產(chǎn)總額l資源的使用和調(diào)度要滿足供應(yīng)商，債權(quán)人和雇員對(duì)短期資金使用的要求

流動(dòng)比例=流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債資源的使用和調(diào)度要有助于降低社會(huì)成本

第二節(jié)

企業(yè)的能力

3、財(cái)務(wù)分析第二節(jié)

企業(yè)的能力

四、比較分析

在作資源和能力評(píng)估時(shí)，必須建立一個(gè)能度量企業(yè)業(yè)績(jī)的比較標(biāo)準(zhǔn)（可作縱向和橫向的分析）4個(gè)步驟：1、明確需要進(jìn)一步改善的業(yè)務(wù)活動(dòng)或職能2、明確哪家公司在上述業(yè)務(wù)活動(dòng)或職能上是世界領(lǐng)先的公司3、與上述領(lǐng)先公司保持接觸，通過參觀和調(diào)查了解企業(yè)為什么會(huì)做的那么好。4、通過學(xué)習(xí)，全新確定目標(biāo)，并重新設(shè)計(jì)價(jià)值活動(dòng)過程，同時(shí)改變?nèi)藗儗?duì)每項(xiàng)職能或活動(dòng)的預(yù)期。第二節(jié)

企業(yè)的能力

四、比較分析第二節(jié)

企業(yè)的能力

舉例：

事實(shí)上，每個(gè)企業(yè)都有某些超過其他企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)。

l

美國(guó)聯(lián)邦快遞公司優(yōu)勢(shì)：其工作系統(tǒng)可以保證在第二天將用戶的包裹寄送到美國(guó)任何地方。

l

麥當(dāng)勞獨(dú)特能力：是其遍布世界各地的幾萬(wàn)家店可以向顧客提供幾十億個(gè)質(zhì)量和口味相同的漢堡包。

l

長(zhǎng)虹集團(tuán)能力：其產(chǎn)品有一個(gè)很高的性能價(jià)格比

l

海爾優(yōu)勢(shì)：質(zhì)量和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)第二節(jié)

企業(yè)的能力

舉例：第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指在消費(fèi)者眼中一個(gè)企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度，產(chǎn)品的大小，質(zhì)量，可靠性，適用性以及風(fēng)格和形象等。一般說來，企業(yè)從其資源和能力上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及盈利大小主要取決于這些資源和能力的特性，如可獲得性，可維持性和適用性等。

一、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)大小與資源和能力的關(guān)系一項(xiàng)資源和能力要成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須滿足兩個(gè)條件：第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指在消費(fèi)第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

(一)資源和能力必須是稀缺的如果在行業(yè)內(nèi)很容易得到這類資源和能力，那么，他們將成為參與競(jìng)爭(zhēng)的先決條件，而不會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。舉例：

l個(gè)人計(jì)算機(jī)行業(yè)：要想有效競(jìng)爭(zhēng)，制造商必須具有以下3項(xiàng)資源和能力：

能買到最新的英特爾微處理器和微軟的操作系統(tǒng)

組裝成本低好的分銷渠道DELL、康柏和IBM雖然都是實(shí)力較強(qiáng)的公司，但他們目前在計(jì)算機(jī)整機(jī)生產(chǎn)上卻沒有明顯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是因?yàn)楝F(xiàn)在任何一家微機(jī)生產(chǎn)商都容易獲得上述3種資源和能力。

第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

(一)資源和能力必第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

l汽車行業(yè)80年代，日本豐田及其他日本汽車生產(chǎn)商推行TQC，從而有了很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，到了90年代，TQC在全行業(yè)范圍內(nèi)擴(kuò)散，則這種能力不再成為一種明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。l零售業(yè)沃爾瑪最早建立了一套完善的計(jì)算機(jī)信息，用來收集處理銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)，控制和優(yōu)化商品訂購(gòu)，庫(kù)存和配送，并發(fā)射了自己的專用通信衛(wèi)星。多年來，沃爾瑪?shù)倪M(jìn)銷存信息管理系統(tǒng)是稀有的，成為它的一大制勝法寶。

第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

l汽車行業(yè)第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

(二)資源和能力必須與行業(yè)的關(guān)鍵成功因子相聯(lián)系舉例：行業(yè)關(guān)鍵成功因素l

石油行業(yè)：l

鋼鐵冶煉：l

百貨商場(chǎng)：l

啤酒，家電行業(yè)及保健品行業(yè)：l

規(guī)模集成電路、半導(dǎo)體、微機(jī)：l

電梯、汽車：成熟銷售網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品范圍和花色品種生產(chǎn)設(shè)備原料資源工程設(shè)計(jì)和技術(shù)能力技術(shù)、銷售能力、售后服務(wù)第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

(二)資源和能力必第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

圖：企業(yè)的資源、能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

圖：企業(yè)的資源、能第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

二、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可維持性與資源能力的關(guān)系第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

二、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可維第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

影響競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可維持性的3個(gè)因素(一)資源和能力的持久性：即它們能在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)維持其價(jià)值不變。

l

世界上很多著名的跨國(guó)公司和我國(guó)百年老字號(hào)企業(yè)的信譽(yù)和品牌等，想喝飲料時(shí)，自然會(huì)想到可口可樂和百事可樂；治療眼疾時(shí)，自然會(huì)想到北京同仁醫(yī)院。(二)資源和能力的流動(dòng)性：即反映資源和能力在不同公司之間轉(zhuǎn)移的難易程度。一般說來，原材料，零部件，一般技能的雇員具有高流動(dòng)性，而昂貴的大型設(shè)備，特殊技能的高薪雇員以及品牌，信譽(yù)等特有資源具有低流動(dòng)性。

l

品牌信譽(yù)一般是與創(chuàng)造該品牌的公司聯(lián)系在一起的。事實(shí)上在我國(guó)還是國(guó)際上,很多著名品牌都是以公司名稱命名，如可口可樂，娃哈哈，三九胃泰等。

第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

影響競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可維第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

(三)資源和能力的復(fù)雜性1、一方面，一些資源和能力是易復(fù)制的。

l

在零售業(yè)，一些商店通過延長(zhǎng)開業(yè)時(shí)間，有獎(jiǎng)銷售，信用卡等方式；在金融，郵政，電信，酒店等服務(wù)業(yè)，一家機(jī)構(gòu)推出新的服務(wù)方式很容易被其他機(jī)構(gòu)所復(fù)制。因此，在這些行業(yè)，哪家公司想維持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是困難的。2、另一方面，一些資源和能力是難以復(fù)制的。

公司組織能力，當(dāng)這種能力與特定的組織文化相聯(lián)系尤其如此。

l

日本公司采用的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制和質(zhì)量控制

l

卡特彼勒第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

(三)資源和能力第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

三、VRIO框架(一)VRIO框架針對(duì)企業(yè)所擁有的某種資源或能力，提出4個(gè)問題:1、價(jià)值問題（Value）:企業(yè)的資源和能力能使企業(yè)對(duì)環(huán)境威脅或機(jī)會(huì)作出反應(yīng)嗎?2、稀有性問題(Rareness):有多少企業(yè)擁有某種有價(jià)值的資源和能力；3、可模仿性問題(Imitability):現(xiàn)在不具備這種資源和能力的企業(yè)在獲取它時(shí)與已經(jīng)擁有的企業(yè)相比是否處于劣勢(shì)?4、組織問題(Orgnization):企業(yè)的組織框架能充分利用所擁有資源和能力的競(jìng)爭(zhēng)潛力嗎?

第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

三、VRIO框架第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

前三個(gè)問題即一組資源，第4個(gè)問題即管理架構(gòu),如果對(duì)以上四個(gè)問題的回答都為是，那么這種就有可能成為企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)來源。關(guān)于稀有性和可模仿性前面有所論述，就價(jià)值問題和組織問題:

價(jià)值問題:從顧客角度講，有價(jià)值的資源和能力能為用戶創(chuàng)造價(jià)值；從企業(yè)的角度看，有價(jià)值的資源和能力使企業(yè)能夠制定和實(shí)施有效的戰(zhàn)略來贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。許多企業(yè)擁有有價(jià)值的資源和能力。

l

NEC在集成電路設(shè)計(jì)，制造上的能力，使他能夠利用在計(jì)算機(jī)，通訊，電子等領(lǐng)域的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

l

佳能在光電成像系統(tǒng)上具有很強(qiáng)的能力，使它成為照相機(jī)，攝像機(jī)，激光打印機(jī)，傳真機(jī)，復(fù)印機(jī)，細(xì)胞分析儀等多個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)先者。第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

前三個(gè)第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

組織問題:組織是利用資源和能力以創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的管理架構(gòu)，包括組織結(jié)構(gòu)，管理控制體系和報(bào)酬政策等。l

IBM:遍布全球的跨國(guó)公司體系。l

卡特彼勒公司完善的全球組織結(jié)構(gòu)，庫(kù)存及其他控制系統(tǒng)，

激勵(lì)員工的報(bào)酬政策。第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

組織問題:第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

(二)VRIO框架的競(jìng)爭(zhēng)意義:

第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

(二)VRIO框架第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

一、企業(yè)核心能力的概念及其判斷標(biāo)準(zhǔn)(一)企業(yè)核心能力的概念

1、從技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新角度

1990年，普拉哈拉德和哈默爾:核心能力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)。此定義包含了多層含義:①核心競(jìng)爭(zhēng)力是各種技能的整合；②核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)不同生產(chǎn)技能的有機(jī)協(xié)調(diào)；③核心競(jìng)爭(zhēng)力是長(zhǎng)期學(xué)習(xí)積累的結(jié)果。第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

一、企業(yè)核心能力的概念及其判第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)所持有的專有知識(shí)和信息，靠企業(yè)不斷的學(xué)習(xí)和積累來形成，是企業(yè)管理系統(tǒng),技術(shù)系統(tǒng)，技術(shù)與知識(shí)價(jià)值觀系統(tǒng)的整合，并且有不易被其他企業(yè)所模仿的性質(zhì)。這一定義從普拉哈拉德和哈默爾在1990年文章中所提出的核心能力概念出發(fā)，分析出“積累性學(xué)識(shí)”，“生產(chǎn)技能”，“技術(shù)流派”等關(guān)鍵字眼，都是“知識(shí)”的一種。

核心能力是企業(yè)通過合理匹配的物質(zhì)資源，技術(shù)資源，人力資源，財(cái)務(wù)資源，組織資源，創(chuàng)新資源和商譽(yù)資源，形成企業(yè)獨(dú)特的、優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的、能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種能力。杰伊.巴尼2、從知識(shí)角度3、從資源(能力)角度第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

2、從知識(shí)角度3第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

核心能力是企業(yè)各種能力，各種資源及各種制度的有機(jī)融合形成的一種獨(dú)特的，其他企業(yè)難以模仿的能力。

以企業(yè)倫理為核心，在企業(yè)資源整合，能力培養(yǎng)以及制度創(chuàng)新的基礎(chǔ)上所形成的一種持久性競(jìng)爭(zhēng)力，是在一定時(shí)期或特定環(huán)境下企業(yè)凝煉出的正確的經(jīng)營(yíng)理念并指導(dǎo)企業(yè)未來的經(jīng)營(yíng)行為而形成的競(jìng)爭(zhēng)力。4、

從系統(tǒng)觀點(diǎn)的角度5、從企業(yè)倫理的角度第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

核心能力是企業(yè)各種能力，第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

l

日本本田

l

寶潔公司l

麥當(dāng)勞

l

索尼公司l

微軟

l

海爾l

聯(lián)想

l

IBM核心能力舉例:

核心能力是:偷不去,買不來,拆不開,帶不走,流不掉。

第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

l

日本本田第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

l

日本本田:

制造燃料發(fā)動(dòng)機(jī)能力l

寶潔公司:營(yíng)銷，研發(fā)實(shí)力l

麥當(dāng)勞:

標(biāo)準(zhǔn)化,規(guī)范化產(chǎn)品和服務(wù)整合l索尼公司:創(chuàng)新能力第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

l

日本本田:制造燃料發(fā)動(dòng)第四節(jié)

企業(yè)的核心能力l

微軟:l

海爾:l

聯(lián)想:l

IBM:制定了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)引領(lǐng)市場(chǎng)能力核心價(jià)值觀,先進(jìn)理念以及創(chuàng)新整合機(jī)制定戰(zhàn)略,帶隊(duì)伍,建班子,走貿(mào)工技道路和市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)技術(shù)開發(fā)整合多方面能力,提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)（較先進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新能力，世界一流服務(wù)能力，教育為本的管理能力，適應(yīng)市場(chǎng)應(yīng)變的能力，信息堅(jiān)定的企業(yè)凝聚能力）

第四節(jié)

企業(yè)的核心能力l

微軟:制定了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)引領(lǐng)第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

(二)企業(yè)核心能力判斷標(biāo)準(zhǔn):

從顧客角度:有價(jià)值并不可替代從競(jìng)爭(zhēng)者角度:獨(dú)特并難以模仿四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn):

l

有價(jià)值:如本田發(fā)動(dòng)機(jī)，可以提供省油，低噪音，易加速等對(duì)顧客特別有意義價(jià)值；

l

獨(dú)特:如發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)先技能一直是本田公司的核心能力,而不是福特公司核心能力；

l

難以模仿:如海爾品牌和海爾文化；

l

不可替代:若不具有戰(zhàn)略對(duì)等資源,則難被替代。

第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

(二)企業(yè)核心能力判斷標(biāo)準(zhǔn):第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

二、企業(yè)核心能力分析內(nèi)容第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

二、企業(yè)核心能力分析內(nèi)容第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

三、核心能力培育:(一)外部并購(gòu):即購(gòu)買技術(shù)和專有知識(shí),購(gòu)并擁有這種核心技能的企業(yè)。

l

通用汽車公司在1984年和1985年兩年內(nèi)分別用25億美元和45億美元，先后并購(gòu)了電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司和計(jì)算機(jī)公司。因?yàn)槿毡驹?0世紀(jì)80年代已經(jīng)使用計(jì)算機(jī)來設(shè)計(jì)汽車了,而美國(guó)卻還是用手工設(shè)計(jì)，當(dāng)時(shí)通用總裁史密斯認(rèn)為，要想在與日本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，必須首先學(xué)習(xí)日本的先進(jìn)手段。為加快開發(fā)步伐,通用汽車收購(gòu)了兩家公司。通過公司并購(gòu)，通用很快達(dá)到了日本領(lǐng)先水平。

l

2004年度中國(guó)企業(yè)十大新聞第一條:聯(lián)想成功收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，進(jìn)入世界500強(qiáng)。第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

三、核心能力培育:第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

(二)戰(zhàn)略聯(lián)盟:企業(yè)間降低成本,資源共享,獲得彼此特定技術(shù),資源和技能。

l

因特爾公司既強(qiáng)調(diào)自主開發(fā)，又重視戰(zhàn)略聯(lián)盟同美國(guó)能源部經(jīng)過兩年合作，于1996年12月聯(lián)合研制成功創(chuàng)記錄每秒運(yùn)算速度為1萬(wàn)億次的超級(jí)計(jì)算機(jī)。同微軟聯(lián)盟，聯(lián)合組成了名為”WINTEL”的個(gè)人電腦軸心，稱霸于電腦世界，使雙方受益匪淺。

l

2004年度中國(guó)企業(yè)十大新聞第十條:江蘇六家知名民企組建投資聯(lián)盟。第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

(二)戰(zhàn)略聯(lián)盟:企業(yè)間降低成第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

l

1998年4月，美國(guó)花旗銀行與美國(guó)旅行者集團(tuán)戰(zhàn)略聯(lián)盟，成立花旗集團(tuán)，資產(chǎn)總額達(dá)7000億美元，合并前的花旗銀行擅長(zhǎng)的是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，而旅行者集團(tuán)擅長(zhǎng)的是證券以及保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，兩家企業(yè)合并使得花旗集團(tuán)成為一家能提供存貨款，匯兌，證券，保險(xiǎn)以及咨詢?nèi)轿粯I(yè)務(wù)的“全能化金融超市”。第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

l

1998年4月，美國(guó)花第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

(三)內(nèi)部培育1、企業(yè)內(nèi)部直接來源：價(jià)格及成本，質(zhì)量，品牌，差異化，服務(wù)。2、企業(yè)內(nèi)部間接來源：制度，管理，技術(shù)，人力資本，創(chuàng)新，企業(yè)文化，企業(yè)家素質(zhì)。

l

英特爾核心能力內(nèi)部培育通過：成本，質(zhì)量，品牌，管理，技術(shù)，創(chuàng)新等。第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

(三)內(nèi)部培育第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

四、核心能力的管理(一)找出現(xiàn)有的核心能力1、組織工作組來界定核心能力2、高層領(lǐng)導(dǎo)參與3、確定核心能力要素構(gòu)成

(二)制定獲取核心能力的計(jì)劃

第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

四、核心能力的管理第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

(三)培養(yǎng)新的核心能力(四)部署、擴(kuò)散核心能力(五)保護(hù)并保持核心能力的領(lǐng)先地位

第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

(三)培養(yǎng)新的核心能力第五節(jié)

市場(chǎng)份額和市場(chǎng)地位分析一、市場(chǎng)份額分析(一)市場(chǎng)份額=該企業(yè)的市場(chǎng)銷售額/全部市場(chǎng)銷售額l中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)（中國(guó)人壽、平安、太平洋、新華、泰康）l湖南步步高超市l(wèi)三一集團(tuán)(二)

增加市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)1

、整體市場(chǎng)迅速增長(zhǎng)。

l春蘭空調(diào)在1995年-1996年，聯(lián)想公司在1997-1998年，都因市場(chǎng)迅速擴(kuò)大和他們自身能力提高而迅速增加了市場(chǎng)份額。第五節(jié)

市場(chǎng)份額和市場(chǎng)地位分析一、市場(chǎng)份額分析第五節(jié)

市場(chǎng)份額和市場(chǎng)地位分析2、技術(shù)、社會(huì)價(jià)值觀和法律環(huán)境變化。

l固定式滾筒打字機(jī)的發(fā)明使IBM成為辦公室打字機(jī)市場(chǎng)的領(lǐng)先者l我國(guó)人們生活方式西方化的傾向，為麥當(dāng)勞，肯德基，可口可樂等提供了巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，另外像情人節(jié)，母親節(jié)等西方節(jié)日在我國(guó)盛行，為鮮花店提供巨大市場(chǎng)商機(jī)。3、有利競(jìng)爭(zhēng)條件當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手忽視了一些差異化因素，使企業(yè)有減少成本機(jī)會(huì)時(shí)，企業(yè)應(yīng)增加市場(chǎng)份額。

l

20世紀(jì)90年代中期，我國(guó)的旭日升公司之所以能在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的飲料市場(chǎng)增加其份額，是因?yàn)闆]有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手認(rèn)識(shí)到冰茶更適合我國(guó)很大一部分消費(fèi)群體口味。第五節(jié)

市場(chǎng)份額和市場(chǎng)地位分析2、技術(shù)、社會(huì)價(jià)值觀第五節(jié)

市場(chǎng)份額和市場(chǎng)地位分析二、市場(chǎng)地位分析：----波士頓公司（BCG）成長(zhǎng)-份額矩陣(一)繪制波士頓矩陣圖橫軸：相對(duì)市場(chǎng)占有率（份額）=本企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)份額/該產(chǎn)品主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)份額（1.0為分界線）縱軸：市場(chǎng)增長(zhǎng)率（銷售增長(zhǎng)率）=企業(yè)前后兩年銷售總量之比（10%為分界線）第五節(jié)

市場(chǎng)份額和市場(chǎng)地位分析二、市場(chǎng)地位分析：--第五節(jié)

市場(chǎng)份額和市場(chǎng)地位分析(二)分析I象限:幼童(問號(hào))類產(chǎn)品II象限:明星類產(chǎn)品

III象限:金牛產(chǎn)品

IV象限:瘦狗類產(chǎn)品(三)策略1、發(fā)展策略擴(kuò)大市場(chǎng)份額,甚至不惜放棄近期收入來達(dá)到這一目標(biāo)；2、維持策略保持產(chǎn)品市場(chǎng)份額；3、收獲策略增加短期現(xiàn)金收入，不考慮長(zhǎng)期影響；4、放棄策略出售或清算某類產(chǎn)品,把資源轉(zhuǎn)移到更有潛力的領(lǐng)域。

適用于“問號(hào)”類產(chǎn)品,也適于“明星”類產(chǎn)品

適于“金?！鳖惍a(chǎn)品適于“問號(hào)”類產(chǎn)品和“瘦狗”類產(chǎn)品適于“瘦狗”類和“問號(hào)”類產(chǎn)品第五節(jié)

市場(chǎng)份額和市場(chǎng)地位分析(二)分析適用于“問號(hào)第五節(jié)

市場(chǎng)份額和市場(chǎng)地位分析(四)成長(zhǎng)-份額矩陣的應(yīng)用:成功的路線和失敗的路線

1、

成功路線:一條現(xiàn)金牛產(chǎn)品賺錢用來投資問號(hào)類產(chǎn)品,轉(zhuǎn)化成明星類產(chǎn)品再轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金牛產(chǎn)品。第五節(jié)

市場(chǎng)份額和市場(chǎng)地位分析(四)成長(zhǎng)-份額矩陣的第五節(jié)

市場(chǎng)份額和市場(chǎng)地位分析2、失敗路線:三條（1）“現(xiàn)金牛”產(chǎn)品賺來錢重新投資在該產(chǎn)品上,對(duì)問號(hào)類產(chǎn)品投資不足,結(jié)果：?jiǎn)柼?hào)

瘦狗（2）對(duì)明星類產(chǎn)品投資不足。結(jié)果：

明星

問號(hào)

瘦狗

l由于自己在明星類業(yè)務(wù)投資不足,致使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在高增長(zhǎng)市場(chǎng)上增加市場(chǎng)份額，20世紀(jì)70年代,Adidas允許Nike在跑鞋市場(chǎng)上增加份額，結(jié)果失去了市場(chǎng)。

第五節(jié)

市場(chǎng)份額和市場(chǎng)地位分析2、失敗路線:三條第五節(jié)

市場(chǎng)份額和市場(chǎng)地位分析（3）從“現(xiàn)金牛”身上擠了太多的奶,結(jié)果”?！彼懒?

現(xiàn)金牛

瘦狗。

“擠奶”需要具體的有策略性的計(jì)劃以提高效率，否則反而容易造成現(xiàn)金浪費(fèi)。瘦狗也不應(yīng)該做無(wú)謂的犧牲，不能在沒有適當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備情況下去向牛擠奶。

l巨人集團(tuán):創(chuàng)業(yè)者史玉柱1986年浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系畢業(yè)，1989年深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系畢業(yè)。1989年(27歲)從4000元資本起步，一年成為百萬(wàn)富翁,三年成為億萬(wàn)富翁。1995年巨人集團(tuán)發(fā)展到在全國(guó)擁有228個(gè)子公司,涉足電腦,生物工程,房地產(chǎn)等行業(yè),從業(yè)員工達(dá)到2000多人。1996年9月下半年巨人集團(tuán)爆發(fā)嚴(yán)重債務(wù)危機(jī)，銷售危機(jī)，財(cái)務(wù)危機(jī)和管理危機(jī)走向衰退。第五節(jié)

市場(chǎng)份額和市場(chǎng)地位分析（3）從“現(xiàn)金牛”身上第五節(jié)

市場(chǎng)份額和市場(chǎng)地位分析電腦業(yè)：1989年8月,中國(guó)桌面印刷系統(tǒng)M6401漢卡；1990,1,銷售額突破100萬(wàn)；1990,6M6402漢卡；1991.8,6M6403漢卡；1992,12,M6404漢卡純利潤(rùn)3500萬(wàn)；1993.8M6405漢卡、中文筆記本電腦、手寫電腦等五個(gè)拳頭產(chǎn)品，銷售額達(dá)到3億6千萬(wàn)元；1996年9月推出6M6407桌面排版系統(tǒng)。

第五節(jié)

市場(chǎng)份額和市場(chǎng)地位分析電腦業(yè)：1989年8月第五節(jié)

市場(chǎng)份額和市場(chǎng)地位分析

房地產(chǎn):1992巨人大廈38層,

1992.9.2754層64層(超過廣州最高63層)

1994.2.2

70層

1996年9月巨人大廈浮出水面,當(dāng)時(shí)資金困難，1997年初巨人大廈未按工期完工，國(guó)內(nèi)購(gòu)樓花者天天上門要求退款.媒體“地毯式”報(bào)道巨人財(cái)務(wù)危機(jī)，不久，只建至地面三層的巨人大廈停工,巨人集團(tuán)名存實(shí)亡，但一直未破產(chǎn)。

第五節(jié)

市場(chǎng)份額和市場(chǎng)地位分析

房地產(chǎn):1992第五節(jié)

市場(chǎng)份額和市場(chǎng)地位分析生物工程保健業(yè):1993年下半年,西方國(guó)家向中國(guó)出口計(jì)算機(jī)禁令失敗，中國(guó)電腦業(yè)逐漸走入低谷，加上王安電腦公司破產(chǎn),巨人想到需要新的產(chǎn)業(yè)支柱,恰好美國(guó)同學(xué)手上有“腦黃金”技術(shù)，決定進(jìn)入生物工程，1994.8,巨人腦黃金上市,1995年上半年形勢(shì)不錯(cuò),下半年開始衰氣，1996，2月到5月開發(fā)減肥食品“巨不肥”以挽救頹勢(shì)，1996，9月巨人危機(jī)，1997名存實(shí)亡，1999年史玉祝重出江湖，推出保健品“腦白金”，在上海及浙江創(chuàng)業(yè)，2001年1月，上海健特生物科技公司策劃總監(jiān)史玉柱通過珠海士安公司收購(gòu)巨人大廈樓花還債，同時(shí)，新巨人在上海注冊(cè)成立。

---史玉柱,2004年新財(cái)富勞斯萊斯500富人榜38名，個(gè)人資產(chǎn)25億；2005年新財(cái)富勞斯萊斯500富人榜34名；2006年新財(cái)富勞斯萊斯500富人榜87名，個(gè)人資產(chǎn)21.3億

第五節(jié)

市場(chǎng)份額和市場(chǎng)地位分析生物工程保健業(yè):199第五節(jié)

市場(chǎng)份額和市場(chǎng)地位分析第五節(jié)

市場(chǎng)份額和市場(chǎng)地位分析（五）BCG新矩陣

如汽車，鋼鐵，電視機(jī)等加工裝配行業(yè)

如一般產(chǎn)品初加工

如飲食業(yè)

（五）BCG新矩陣如汽車，鋼鐵，電視機(jī)等加工裝配行業(yè)如一第五節(jié)

市場(chǎng)份額和市場(chǎng)地位分析(六)BCG矩陣的重要性：在于它可以提出一些重要問題供討論1、從整個(gè)組織上觀察產(chǎn)品/服務(wù)及其他活動(dòng)組成是否平衡；2、企業(yè)的資源利用是否平衡；3、資源分配是否與產(chǎn)品/市場(chǎng)地位相協(xié)調(diào)。

第五節(jié)

市場(chǎng)份額和市場(chǎng)地位分析(六)BCG矩陣的重要第六節(jié)SWOT分析一、概念：

SWOT分析是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的方法。SWOT分析思想是由安索夫于1956年提出來的，后來經(jīng)過多人的發(fā)展而成為一個(gè)實(shí)用方法。這種分析方法的基本思路如下圖所示。首先是環(huán)境分析和企業(yè)能力分析，然后將企業(yè)的長(zhǎng)處、短處與環(huán)境中的機(jī)會(huì)、威脅進(jìn)行配對(duì)分析，形成應(yīng)對(duì)環(huán)境的戰(zhàn)略設(shè)想，并進(jìn)行持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)檢驗(yàn)，最后形成企業(yè)戰(zhàn)略。

第六節(jié)SWOT分析一、概念：第六節(jié)SWOT分析第六節(jié)SWOT分析第六節(jié)SWOT分析二、分析：(一)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分析著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與對(duì)手的比較S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)(Strengths)W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)(Weakness)

(二)機(jī)會(huì)威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及其對(duì)企業(yè)的可能影響上。O是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)(Opportunities)T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅(Threats)(三)

組合分析

優(yōu)勢(shì)—機(jī)會(huì)（SO）組合、劣勢(shì)—機(jī)會(huì)（WO）組合、優(yōu)勢(shì)—威脅（ST）組合、劣勢(shì)—威脅（WT）組合

第六節(jié)SWOT分析二、分析：第六節(jié)SWOT分析（四）繪制SWOT一覽表

第六節(jié)SWOT分析（四）繪制SWOT一覽表第六節(jié)SWOT分析第六節(jié)SWOT分析第六節(jié)SWOT分析三、SWOT分析矩陣應(yīng)用(一)娃哈哈非?？蓸防肧WOT選擇總體戰(zhàn)略。l

1998年杭州“娃哈哈”集團(tuán)的新產(chǎn)品“非?？蓸贰睓M空出世，給國(guó)內(nèi)飲料界帶來巨大震動(dòng)。我們通過這個(gè)例子看看娃哈哈的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可樂市場(chǎng)的機(jī)會(huì)和威脅。l

20世紀(jì)80年代以來，中國(guó)自己的可樂公司紛紛倒下，“天府可樂”，“少林可樂”…..均曇花一現(xiàn)。碳酸飲料的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，可口可樂占了可樂市場(chǎng)57.6%的份額，緊隨其后的百事可樂達(dá)到了21.3%.。它們?cè)谖覈?guó)已經(jīng)有二十多年經(jīng)營(yíng)歷史，建立了21個(gè)分裝廠和完整的銷售體系。1997年，在眾多企業(yè)發(fā)展緩慢之時(shí)，這兩家可樂生產(chǎn)商，卻能保持30%左右的驚人發(fā)展速度，不斷地?cái)U(kuò)大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

第六節(jié)SWOT分析三、SWOT分析矩陣應(yīng)用第六節(jié)SWOT分析l

娃哈哈集團(tuán)從創(chuàng)立至今將有20年，但已成長(zhǎng)成為中國(guó)最大的食品生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)營(yíng)養(yǎng)液、果奶、八寶粥、純凈水等，成為國(guó)人心中的名牌。近20年的經(jīng)營(yíng)使娃哈哈擁有穩(wěn)定而龐大的國(guó)內(nèi)銷售網(wǎng)路。娃哈哈為了進(jìn)入可樂市場(chǎng)準(zhǔn)備了兩年。它與可口可樂控股裝瓶廠的生產(chǎn)方式不同，購(gòu)進(jìn)了最先進(jìn)的制瓶和罐裝生產(chǎn)線。非?？蓸吩瓭{配方改進(jìn)幾千次，適合國(guó)人口味?！胺浅？蓸贰蓖瞥?，產(chǎn)品與廣告同步，2003年非?？蓸纺戤a(chǎn)銷量達(dá)62萬(wàn)噸，占中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)12%的份額，占可口可樂和百事可樂在中國(guó)銷量的35%和70%。第六節(jié)SWOT分析l

娃哈哈集團(tuán)從創(chuàng)立至今將有20第六節(jié)SWOT分析實(shí)踐練習(xí)：（1）娃哈哈進(jìn)入可樂市場(chǎng)，是因?yàn)槭袌?chǎng)上存在什么樣的機(jī)會(huì)？（2）可樂市場(chǎng)上的威脅主要體現(xiàn)在哪里？可樂市場(chǎng)廣，潛力大，尤其是農(nóng)村購(gòu)買力在增強(qiáng)?？蓸肥袌?chǎng)已經(jīng)培育多年，消費(fèi)者容易接受。

可口可樂控制銷售渠道（比如自動(dòng)售貨機(jī)）對(duì)非常可樂進(jìn)行排斥。消費(fèi)者在嘗試新口味之后可能不會(huì)持續(xù)購(gòu)買。第六節(jié)SWOT分析實(shí)踐練習(xí)：可樂市場(chǎng)廣，潛力大，尤其是第六節(jié)SWOT分析（3）娃哈哈涉足可樂，本身?yè)碛心男﹥?yōu)勢(shì)？（4）娃哈哈在新的領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)，有哪些弱點(diǎn)？（5）現(xiàn)在的娃哈哈應(yīng)當(dāng)選取什么戰(zhàn)略？

娃哈哈是國(guó)人心目中的名牌。銷售網(wǎng)絡(luò)較為完整，能夠保證供貨與廣告同步。自主生產(chǎn)，技術(shù)先進(jìn)，產(chǎn)品質(zhì)量可靠。初期投資和廣告投入巨大，存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。娃哈哈哈采用自主生產(chǎn)，雖然技術(shù)高，但是包袱大，在市場(chǎng)變化時(shí)缺乏靈活性的。增長(zhǎng)型戰(zhàn)略。第六節(jié)SWOT分析（3）娃哈哈涉足可樂，本身?yè)碛心男﹥?yōu)第六節(jié)SWOT分析(二)耐克公司SWOT分析矩陣(三)平安人壽保險(xiǎn)吉首支公司SWOT分析矩陣第六節(jié)SWOT分析(二)耐克公司SWOT分析矩陣本章小結(jié)l

企業(yè)的資源包括有形資源和無(wú)形資源。l企業(yè)的能力包括職能領(lǐng)域能力（如，研究和開發(fā)能力、制造能力、營(yíng)銷能力、人力資源能力、財(cái)務(wù)能力、管理信息系統(tǒng)能力）；跨職能的綜合能力（如，學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、戰(zhàn)略性整合能力）。在企業(yè)能力分析中最重要的分析工具是價(jià)值鏈分析。價(jià)值鏈----圍繞某種產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售而進(jìn)行的一系列縱向相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)。即指企業(yè)各種活動(dòng)的一種組合，也就是企業(yè)所從事的各種活動(dòng)，設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，銷售和服務(wù)以及支持性活動(dòng)的集合體。首先，麥肯錫公司提出了一般價(jià)值鏈模型，即按活動(dòng)順序分類的價(jià)值鏈。在此基礎(chǔ)上邁克爾.波特提出了其價(jià)值鏈模型，將企業(yè)活動(dòng)分為五項(xiàng)基本活動(dòng)和四項(xiàng)支持性活動(dòng)。本章小結(jié)l一般說來，企業(yè)從其資源和能力上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及盈利大小主要取決于這些資源和能力的特性，如可獲得性，可維持性和適用性等。首先，就競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)大小與資源和能力的關(guān)系來看，一項(xiàng)資源和能力要成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須滿足兩個(gè)條件：一是資源和能力必須是稀缺的；二是資源和能力必須與行業(yè)的關(guān)鍵成功因子相聯(lián)系。其次，就

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可維持性與資源能力的關(guān)系來看，影響競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可維持性有3個(gè)因素:資源和能力的持久性、資源和能力的流動(dòng)性、資源和能力的復(fù)雜性。

l一般說來，企業(yè)從其資源和能力上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及盈利l資源基礎(chǔ)理論為企業(yè)內(nèi)部分析提供了一般框架,但仍過于抽象。杰伊.巴尼以資源基礎(chǔ)理論為依據(jù),建立了一個(gè)實(shí)用的VRIO分析框架。VRIO框架針對(duì)企業(yè)所擁有的某種資源或能力，提出4個(gè)問題:價(jià)值問題（Value）、稀有性問題(Rareness)、可模仿性問題(Imitability)、組織問題

(Orgnization)。前三個(gè)問題即一組資源，第4個(gè)問題即管理架構(gòu)，如果對(duì)以上四個(gè)問題的回答都為是，那么這種就有可能成為企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)來源。l資源基礎(chǔ)理論為企業(yè)內(nèi)部分析提供了一般框架,但仍過于l自1990年，普拉哈拉德和哈默爾提出核心能力概念以來，許多學(xué)者加以發(fā)展和研究。普拉哈拉德和哈默爾最初從技術(shù)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新角度認(rèn)為核心能力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)。目前,許多學(xué)者還分別從知識(shí)的角度、資源能力的角度、系統(tǒng)觀念的角度、企業(yè)倫理的角度等作出了闡述。企業(yè)核心能力從顧客角度:有價(jià)值并不可替代;從競(jìng)爭(zhēng)者角度:

獨(dú)特并難以模仿。它偷不去，買不來，拆不開，帶不走，流不掉。在核心能力培育中可以通過外部并購(gòu)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、內(nèi)部培育。

l自1990年，普拉哈拉德和哈默爾提出核心能力概念以來，l一般情況下，企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品都不止一個(gè)或兩個(gè)，總有一些好的產(chǎn)品項(xiàng)目，也有一些壞的產(chǎn)品項(xiàng)目。因此，有必要對(duì)企業(yè)產(chǎn)品組合的每一產(chǎn)品項(xiàng)目進(jìn)行分析，以便根據(jù)它們各自的相對(duì)市場(chǎng)份額和市場(chǎng)地位采取相應(yīng)策略。

l一般情況下，企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品都不止一個(gè)l

SWOT分析思想是由安索夫于1956年提出來的，后來經(jīng)過多人的發(fā)展而成為一個(gè)實(shí)用方法。它是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的方法。其基本的邏輯思路是,首先是環(huán)境分析和企業(yè)能力分析，然后將企業(yè)的長(zhǎng)處、短處與環(huán)境中的機(jī)會(huì)、威脅進(jìn)行配對(duì)分析，形成應(yīng)對(duì)環(huán)境的戰(zhàn)略設(shè)想，并進(jìn)行持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)檢驗(yàn)，最后形成企業(yè)戰(zhàn)略。lSWOT分析思想是由安索夫于1956年提出來的，后來經(jīng)

教授博士

碩士生導(dǎo)師

商學(xué)院戰(zhàn)略管理

精品課程

第三章

企業(yè)內(nèi)部條件分析本章內(nèi)容提要：一、企業(yè)資源1、有形資源2、無(wú)形資源二、企業(yè)的能力1、企業(yè)能力分類2、價(jià)值鏈分析3、資源的使用和控制能力評(píng)估4、比較分析三、企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)大小與資源和能力的關(guān)系2、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可維持性與資源能力的關(guān)系3、VRIO框架第三章企業(yè)內(nèi)部條件分析本章內(nèi)容提要：四、企業(yè)的核心能力1、企業(yè)核心能力的概念及其判斷標(biāo)準(zhǔn)2、企業(yè)核心能力分析內(nèi)容3、核心能力培育4、核心能力的管理五、市場(chǎng)份額和市場(chǎng)地位分析1、市場(chǎng)份額分析2、市場(chǎng)地位分析----波士頓公司（BCG）成長(zhǎng)-份額矩陣六、SWOT分析1、概念2、分析3、SWOT分析矩陣應(yīng)用

四、企業(yè)的核心能力

第一節(jié)

企業(yè)資源

一、有形資源

(一)概念：能看得見和量化的資產(chǎn)，主要是指企業(yè)的物資（實(shí)體）資源和財(cái)務(wù)（金融）資源，人力資源和組織資源等（二）分析：在評(píng)估有形資源戰(zhàn)略價(jià)值時(shí)，應(yīng)注意兩個(gè)關(guān)鍵問題：1、存在哪些可以節(jié)約使用資金，存貨和固定資產(chǎn)的機(jī)遇？2、怎樣才能使現(xiàn)有資源更有效的發(fā)揮作用？

l

采用先進(jìn)的技術(shù)和工藝

l

出售l

聯(lián)合

如我國(guó)數(shù)據(jù)通信行業(yè)可以通過與集成商和企業(yè)聯(lián)合，來充分的利用光纖電纜和網(wǎng)絡(luò)資源。

第一節(jié)

企業(yè)資源

一、有形資源第一節(jié)

企業(yè)資源

二、無(wú)形資源（一）概念：根植于企業(yè)歷史，隨時(shí)間而積累起來的資產(chǎn)，主要是指技術(shù)，信譽(yù)和文化。（二）分析：1、信譽(yù)：信譽(yù)和知名度高的企業(yè)不僅其產(chǎn)品和服務(wù)容易受到消費(fèi)者接受，在同樣的質(zhì)量下可以賣出較好的價(jià)格，而且可以在融資，借貸方面得到方便和優(yōu)惠。一般來說，信譽(yù)和知名度往往與公司聯(lián)系在一起，有時(shí)也與特定品牌有關(guān)。

l

在軟飲料行業(yè)，可口可樂和百事可樂是世界上信譽(yù)和知名度很高的兩家公司，這種巨大的無(wú)形資產(chǎn)已成為他們最重要的競(jìng)爭(zhēng)資源。

l

醫(yī)療，教育等行業(yè)都是更多的依賴于信譽(yù)和知名度的行業(yè)。第一節(jié)

企業(yè)資源

二、無(wú)形資源第一節(jié)

企業(yè)資源

2、技術(shù)：包括其先進(jìn)性，獨(dú)創(chuàng)性和獨(dú)占性一旦公司擁有了某種專利，版權(quán)和商業(yè)秘密，它就可以憑借這些無(wú)形資源建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如：美國(guó)英特爾，微軟，中國(guó)的北大方正都是這方面的典型例子。

IT史記中：

l電腦英雄篇：IBM,蘋果，康柏，惠普，戴爾

l芯片英雄篇：英特爾

l軟件英雄篇：微軟正是由于微軟，英特爾，思科這三個(gè)公司在信息產(chǎn)業(yè)的光彩和相互呼應(yīng)，以至于有人稱為“wintelco”聯(lián)盟?！皐intelco”體系把守著信息產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵的三個(gè)入口：微軟占據(jù)了操作平臺(tái)，英特爾掌握著控制速度的中央處理器，而思科控制著所有計(jì)算機(jī)相連的道路。第一節(jié)

企業(yè)資源

2、技術(shù)：包括其先進(jìn)性，獨(dú)創(chuàng)性和獨(dú)占性第二節(jié)

企業(yè)的能力

一、企業(yè)能力分類

第二節(jié)

企業(yè)的能力

一、企業(yè)能力分類第二節(jié)

企業(yè)的能力

二、價(jià)值鏈分析：幫助我們認(rèn)識(shí)和了解企業(yè)資源的增值過程（一）概念：價(jià)值鏈----圍繞某種產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售而進(jìn)行的一系列縱向相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)。即指企業(yè)各種活動(dòng)的一種組合，也就是企業(yè)所從事的各種活動(dòng)，設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，銷售和服務(wù)以及支持性活動(dòng)的集合體。

（二）麥肯錫公司提出的一般價(jià)值鏈：按活動(dòng)順序分類的價(jià)值鏈。

不同行業(yè)在不同階段有不同的增值幅度。第二節(jié)

企業(yè)的能力

二、價(jià)值鏈分析：幫助我們認(rèn)識(shí)和了解企第二節(jié)

企業(yè)的能力

（三）邁克爾.波特價(jià)值鏈邁克爾.波特價(jià)值鏈第二節(jié)

企業(yè)的能力

（三）邁克爾.波特價(jià)值鏈邁克爾.波特第二節(jié)

企業(yè)的能力

1、分析基本活動(dòng)：為完成某一特定的產(chǎn)品而進(jìn)行的直接相關(guān)活動(dòng)。

l

原材料收發(fā)及管理（進(jìn)料后勤）：即入廠物流

l生產(chǎn)制作（生產(chǎn)）：將生產(chǎn)要素投入變成最終產(chǎn)品l

產(chǎn)品出廠的運(yùn)儲(chǔ)及管理（發(fā)貨后勤）：即出廠物流

l市場(chǎng)行銷及銷售（銷售）：廣告，促銷，分銷渠道，定價(jià)

l

服務(wù)：安裝，培訓(xùn)，修理，產(chǎn)品調(diào)試，零配件供應(yīng)2、分析支持性活動(dòng)：

為主要活動(dòng)提供必要支持的企業(yè)整體活動(dòng)

l

企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：計(jì)劃，財(cái)務(wù)，管理信息系統(tǒng)，法律服務(wù)

l人力資源管理：招聘，選拔，培訓(xùn)，職業(yè)管理，報(bào)酬和激勵(lì)

l

技術(shù)開發(fā)：旨在改進(jìn)產(chǎn)品和生產(chǎn)過程的一系列技術(shù)活動(dòng)

l

采購(gòu)：向供應(yīng)商購(gòu)買投入的生產(chǎn)要素第二節(jié)

企業(yè)的能力

1、分析基本活動(dòng)：第二節(jié)

企業(yè)的能力

3、聚焦關(guān)鍵活動(dòng)，形成特有的價(jià)值鏈

雖然價(jià)值鏈的每項(xiàng)活動(dòng)都是企業(yè)所必經(jīng)的環(huán)節(jié)，但是，這些活動(dòng)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成有著不同的影響。因此，就需要把眼光放在如何鞏固和發(fā)展關(guān)鍵活動(dòng)上，形成特有價(jià)值鏈。

舉例：lIBM的價(jià)值鏈l辨識(shí)范例里的企業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)第二節(jié)

企業(yè)的能力

3、聚焦關(guān)鍵活動(dòng)，形成特有的價(jià)值鏈第二節(jié)

企業(yè)的能力

lIBM的價(jià)值鏈第二節(jié)

企業(yè)的能力

lIBM的價(jià)值鏈第二節(jié)

企業(yè)的能力

l辨識(shí)范例里的企業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

企業(yè)/產(chǎn)品

價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)（1）燕京啤酒???（2）北京松下???（3）椰樹耶汁???創(chuàng)造和保持了市場(chǎng)銷售的優(yōu)勢(shì)生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)有著嚴(yán)格的質(zhì)量管理體系。技術(shù)開發(fā)部門解決料椰汁與椰蓉融合的技術(shù)難題。第二節(jié)

企業(yè)的能力

l辨識(shí)范例里的企業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)第二節(jié)

企業(yè)的能力

三、資源的使用和控制能力評(píng)估價(jià)值鏈分析反映企業(yè)資源增值的過程，但不能說明企業(yè)之間在能力上的差別，尤其不能說明同一行業(yè)內(nèi)相同或類似規(guī)模的企業(yè)為什么盈利能力會(huì)有很大的差別，因此，必須對(duì)企業(yè)的資源使用和控制能力進(jìn)行評(píng)估。

(一)在作具體評(píng)估之前，首先要明確以下5點(diǎn)

1、

確認(rèn)維持企業(yè)承包競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的確關(guān)鍵因素—成本驅(qū)動(dòng)因素或價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素；

l可口可樂公司。

實(shí)際上，仔細(xì)分析可口可樂的發(fā)展歷史可以發(fā)現(xiàn)，其“賣點(diǎn)”已從最初的口味和神秘配方逐漸轉(zhuǎn)向獨(dú)特文化，目前，可口可樂這種產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者的核心價(jià)值訴求已經(jīng)不是口味而是品牌，或者說蘊(yùn)藏在這個(gè)品牌的文化。

第二節(jié)

企業(yè)的能力

三、資源的使用和控制能力評(píng)估第二節(jié)

企業(yè)的能力

2、必須從最終用戶的確角度評(píng)價(jià)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值；3、必須明確包括供應(yīng)商，分銷商和客戶在內(nèi)的各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系；4、必須明確基本活動(dòng)之間，基本活動(dòng)與支持性活動(dòng)之間以及支持性活動(dòng)間所存在的重要聯(lián)系；5、

評(píng)估整個(gè)價(jià)值體系內(nèi)部最優(yōu)化的程度。

第二節(jié)

企業(yè)的能力

2、必須從最終用戶的確角度評(píng)價(jià)產(chǎn)品或第二節(jié)

企業(yè)的能力

（二）資源的使用和控制能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：1、成本效率分析

l

能否通過規(guī)模生產(chǎn)和分銷來大幅度降低成本？

l

能否通過與供應(yīng)商的合作來降低成本？

l

是否設(shè)計(jì)了合理的生產(chǎn)和工藝流程？

l

是否有效地利用了經(jīng)驗(yàn)曲線？2、有效性分析

l

產(chǎn)品功能和特性與客戶要求的匹配程度；

l商務(wù)支持活動(dòng)的符合程度；

l客戶關(guān)系的價(jià)值增加情況。

第二節(jié)

企業(yè)的能力

（二）資源的使用和控制能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：第二節(jié)

企業(yè)的能力

3、財(cái)務(wù)分析

l

資源的使用和調(diào)度要滿足股東對(duì)投資回報(bào)的要求每股盈利=稅后利潤(rùn)/普通股總數(shù)市盈利=每股市值/每股收益

l

資源的使用和調(diào)度要盡量降低銀行和貸款者的風(fēng)險(xiǎn)債務(wù)比率=債務(wù)總額/資產(chǎn)總額l資源的使用和調(diào)度要滿足供應(yīng)商，債權(quán)人和雇員對(duì)短期資金使用的要求

流動(dòng)比例=流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債資源的使用和調(diào)度要有助于降低社會(huì)成本

第二節(jié)

企業(yè)的能力

3、財(cái)務(wù)分析第二節(jié)

企業(yè)的能力

四、比較分析

在作資源和能力評(píng)估時(shí)，必須建立一個(gè)能度量企業(yè)業(yè)績(jī)的比較標(biāo)準(zhǔn)（可作縱向和橫向的分析）4個(gè)步驟：1、明確需要進(jìn)一步改善的業(yè)務(wù)活動(dòng)或職能2、明確哪家公司在上述業(yè)務(wù)活動(dòng)或職能上是世界領(lǐng)先的公司3、與上述領(lǐng)先公司保持接觸，通過參觀和調(diào)查了解企業(yè)為什么會(huì)做的那么好。4、通過學(xué)習(xí)，全新確定目標(biāo)，并重新設(shè)計(jì)價(jià)值活動(dòng)過程，同時(shí)改變?nèi)藗儗?duì)每項(xiàng)職能或活動(dòng)的預(yù)期。第二節(jié)

企業(yè)的能力

四、比較分析第二節(jié)

企業(yè)的能力

舉例：

事實(shí)上，每個(gè)企業(yè)都有某些超過其他企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)。

l

美國(guó)聯(lián)邦快遞公司優(yōu)勢(shì)：其工作系統(tǒng)可以保證在第二天將用戶的包裹寄送到美國(guó)任何地方。

l

麥當(dāng)勞獨(dú)特能力：是其遍布世界各地的幾萬(wàn)家店可以向顧客提供幾十億個(gè)質(zhì)量和口味相同的漢堡包。

l

長(zhǎng)虹集團(tuán)能力：其產(chǎn)品有一個(gè)很高的性能價(jià)格比

l

海爾優(yōu)勢(shì)：質(zhì)量和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)第二節(jié)

企業(yè)的能力

舉例：第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指在消費(fèi)者眼中一個(gè)企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度，產(chǎn)品的大小，質(zhì)量，可靠性，適用性以及風(fēng)格和形象等。一般說來，企業(yè)從其資源和能力上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及盈利大小主要取決于這些資源和能力的特性，如可獲得性，可維持性和適用性等。

一、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)大小與資源和能力的關(guān)系一項(xiàng)資源和能力要成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須滿足兩個(gè)條件：第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指在消費(fèi)第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

(一)資源和能力必須是稀缺的如果在行業(yè)內(nèi)很容易得到這類資源和能力，那么，他們將成為參與競(jìng)爭(zhēng)的先決條件，而不會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。舉例：

l個(gè)人計(jì)算機(jī)行業(yè)：要想有效競(jìng)爭(zhēng)，制造商必須具有以下3項(xiàng)資源和能力：

能買到最新的英特爾微處理器和微軟的操作系統(tǒng)

組裝成本低好的分銷渠道DELL、康柏和IBM雖然都是實(shí)力較強(qiáng)的公司，但他們目前在計(jì)算機(jī)整機(jī)生產(chǎn)上卻沒有明顯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是因?yàn)楝F(xiàn)在任何一家微機(jī)生產(chǎn)商都容易獲得上述3種資源和能力。

第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

(一)資源和能力必第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

l汽車行業(yè)80年代，日本豐田及其他日本汽車生產(chǎn)商推行TQC，從而有了很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，到了90年代，TQC在全行業(yè)范圍內(nèi)擴(kuò)散，則這種能力不再成為一種明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。l零售業(yè)沃爾瑪最早建立了一套完善的計(jì)算機(jī)信息，用來收集處理銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)，控制和優(yōu)化商品訂購(gòu)，庫(kù)存和配送，并發(fā)射了自己的專用通信衛(wèi)星。多年來，沃爾瑪?shù)倪M(jìn)銷存信息管理系統(tǒng)是稀有的，成為它的一大制勝法寶。

第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

l汽車行業(yè)第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

(二)資源和能力必須與行業(yè)的關(guān)鍵成功因子相聯(lián)系舉例：行業(yè)關(guān)鍵成功因素l

石油行業(yè)：l

鋼鐵冶煉：l

百貨商場(chǎng)：l

啤酒，家電行業(yè)及保健品行業(yè)：l

規(guī)模集成電路、半導(dǎo)體、微機(jī)：l

電梯、汽車：成熟銷售網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品范圍和花色品種生產(chǎn)設(shè)備原料資源工程設(shè)計(jì)和技術(shù)能力技術(shù)、銷售能力、售后服務(wù)第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

(二)資源和能力必第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

圖：企業(yè)的資源、能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

圖：企業(yè)的資源、能第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

二、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可維持性與資源能力的關(guān)系第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

二、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可維第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

影響競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可維持性的3個(gè)因素(一)資源和能力的持久性：即它們能在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)維持其價(jià)值不變。

l

世界上很多著名的跨國(guó)公司和我國(guó)百年老字號(hào)企業(yè)的信譽(yù)和品牌等，想喝飲料時(shí)，自然會(huì)想到可口可樂和百事可樂；治療眼疾時(shí)，自然會(huì)想到北京同仁醫(yī)院。(二)資源和能力的流動(dòng)性：即反映資源和能力在不同公司之間轉(zhuǎn)移的難易程度。一般說來，原材料，零部件，一般技能的雇員具有高流動(dòng)性，而昂貴的大型設(shè)備，特殊技能的高薪雇員以及品牌，信譽(yù)等特有資源具有低流動(dòng)性。

l

品牌信譽(yù)一般是與創(chuàng)造該品牌的公司聯(lián)系在一起的。事實(shí)上在我國(guó)還是國(guó)際上,很多著名品牌都是以公司名稱命名，如可口可樂，娃哈哈，三九胃泰等。

第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

影響競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可維第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

(三)資源和能力的復(fù)雜性1、一方面，一些資源和能力是易復(fù)制的。

l

在零售業(yè)，一些商店通過延長(zhǎng)開業(yè)時(shí)間，有獎(jiǎng)銷售，信用卡等方式；在金融，郵政，電信，酒店等服務(wù)業(yè)，一家機(jī)構(gòu)推出新的服務(wù)方式很容易被其他機(jī)構(gòu)所復(fù)制。因此，在這些行業(yè)，哪家公司想維持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是困難的。2、另一方面，一些資源和能力是難以復(fù)制的。

公司組織能力，當(dāng)這種能力與特定的組織文化相聯(lián)系尤其如此。

l

日本公司采用的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制和質(zhì)量控制

l

卡特彼勒第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

(三)資源和能力第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

三、VRIO框架(一)VRIO框架針對(duì)企業(yè)所擁有的某種資源或能力，提出4個(gè)問題:1、價(jià)值問題（Value）:企業(yè)的資源和能力能使企業(yè)對(duì)環(huán)境威脅或機(jī)會(huì)作出反應(yīng)嗎?2、稀有性問題(Rareness):有多少企業(yè)擁有某種有價(jià)值的資源和能力；3、可模仿性問題(Imitability):現(xiàn)在不具備這種資源和能力的企業(yè)在獲取它時(shí)與已經(jīng)擁有的企業(yè)相比是否處于劣勢(shì)?4、組織問題(Orgnization):企業(yè)的組織框架能充分利用所擁有資源和能力的競(jìng)爭(zhēng)潛力嗎?

第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

三、VRIO框架第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

前三個(gè)問題即一組資源，第4個(gè)問題即管理架構(gòu),如果對(duì)以上四個(gè)問題的回答都為是，那么這種就有可能成為企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)來源。關(guān)于稀有性和可模仿性前面有所論述，就價(jià)值問題和組織問題:

價(jià)值問題:從顧客角度講，有價(jià)值的資源和能力能為用戶創(chuàng)造價(jià)值；從企業(yè)的角度看，有價(jià)值的資源和能力使企業(yè)能夠制定和實(shí)施有效的戰(zhàn)略來贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。許多企業(yè)擁有有價(jià)值的資源和能力。

l

NEC在集成電路設(shè)計(jì)，制造上的能力，使他能夠利用在計(jì)算機(jī)，通訊，電子等領(lǐng)域的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

l

佳能在光電成像系統(tǒng)上具有很強(qiáng)的能力，使它成為照相機(jī)，攝像機(jī)，激光打印機(jī)，傳真機(jī)，復(fù)印機(jī)，細(xì)胞分析儀等多個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)先者。第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

前三個(gè)第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

組織問題:組織是利用資源和能力以創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的管理架構(gòu)，包括組織結(jié)構(gòu)，管理控制體系和報(bào)酬政策等。l

IBM:遍布全球的跨國(guó)公司體系。l

卡特彼勒公司完善的全球組織結(jié)構(gòu)，庫(kù)存及其他控制系統(tǒng)，

激勵(lì)員工的報(bào)酬政策。第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

組織問題:第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

(二)VRIO框架的競(jìng)爭(zhēng)意義:

第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

(二)VRIO框架第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

一、企業(yè)核心能力的概念及其判斷標(biāo)準(zhǔn)(一)企業(yè)核心能力的概念

1、從技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新角度

1990年，普拉哈拉德和哈默爾:核心能力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)。此定義包含了多層含義:①核心競(jìng)爭(zhēng)力是各種技能的整合；②核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)不同生產(chǎn)技能的有機(jī)協(xié)調(diào)；③核心競(jìng)爭(zhēng)力是長(zhǎng)期學(xué)習(xí)積累的結(jié)果。第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

一、企業(yè)核心能力的概念及其判第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)所持有的專有知識(shí)和信息，靠企業(yè)不斷的學(xué)習(xí)和積累來形成，是企業(yè)管理系統(tǒng),技術(shù)系統(tǒng)，技術(shù)與知識(shí)價(jià)值觀系統(tǒng)的整合，并且有不易被其他企業(yè)所模仿的性質(zhì)。這一定義從普拉哈拉德和哈默爾在1990年文章中所提出的核心能力概念出發(fā)，分析出“積累性學(xué)識(shí)”，“生產(chǎn)技能”，“技術(shù)流派”等關(guān)鍵字眼，都是“知識(shí)”的一種。

核心能力是企業(yè)通過合理匹配的物質(zhì)資源，技術(shù)資源，人力資源，財(cái)務(wù)資源，組織資源，創(chuàng)新資源和商譽(yù)資源，形成企業(yè)獨(dú)特的、優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的、能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種能力。杰伊.巴尼2、從知識(shí)角度3、從資源(能力)角度第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

2、從知識(shí)角度3第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

核心能力是企業(yè)各種能力，各種資源及各種制度的有機(jī)融合形成的一種獨(dú)特的，其他企業(yè)難以模仿的能力。

以企業(yè)倫理為核心，在企業(yè)資源整合，能力培養(yǎng)以及制度創(chuàng)新的基礎(chǔ)上所形成的一種持久性競(jìng)爭(zhēng)力，是在一定時(shí)期或特定環(huán)境下企業(yè)凝煉出的正確的經(jīng)營(yíng)理念并指導(dǎo)企業(yè)未來的經(jīng)營(yíng)行為而形成的競(jìng)爭(zhēng)力。4、

從系統(tǒng)觀點(diǎn)的角度5、從企業(yè)倫理的角度第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

核心能力是企業(yè)各種能力，第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

l

日本本田

l

寶潔公司l

麥當(dāng)勞

l

索尼公司l

微軟

l

海爾l

聯(lián)想

l

IBM核心能力舉例:

核心能力是:偷不去,買不來,拆不開,帶不走,流不掉。

第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

l

日本本田第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

l

日本本田:

制造燃料發(fā)動(dòng)機(jī)能力l

寶潔公司:營(yíng)銷，研發(fā)實(shí)力l

麥當(dāng)勞:

標(biāo)準(zhǔn)化,規(guī)范化產(chǎn)品和服務(wù)整合l索尼公司:創(chuàng)新能力第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

l

日本本田:制造燃料發(fā)動(dòng)第四節(jié)

企業(yè)的核心能力l

微軟:l

海爾:l

聯(lián)想:l

IBM:制定了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)引領(lǐng)市場(chǎng)能力核心價(jià)值觀,先進(jìn)理念以及創(chuàng)新整合機(jī)制定戰(zhàn)略,帶隊(duì)伍,建班子,走貿(mào)工技道路和市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)技術(shù)開發(fā)整合多方面能力,提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)（較先進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新能力，世界一流服務(wù)能力，教育為本的管理能力，適應(yīng)市場(chǎng)應(yīng)變的能力，信息堅(jiān)定的企業(yè)凝聚能力）

第四節(jié)

企業(yè)的核心能力l

微軟:制定了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)引領(lǐng)第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

(二)企業(yè)核心能力判斷標(biāo)準(zhǔn):

從顧客角度:有價(jià)值并不可替代從競(jìng)爭(zhēng)者角度:獨(dú)特并難以模仿四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn):

l

有價(jià)值:如本田發(fā)動(dòng)機(jī)，可以提供省油，低噪音，易加速等對(duì)顧客特別有意義價(jià)值；

l

獨(dú)特:如發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)先技能一直是本田公司的核心能力,而不是福特公司核心能力；

l

難以模仿:如海爾品牌和海爾文化；

l

不可替代:若不具有戰(zhàn)略對(duì)等資源,則難被替代。

第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

(二)企業(yè)核心能力判斷標(biāo)準(zhǔn):第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

二、企業(yè)核心能力分析內(nèi)容第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

二、企業(yè)核心能力分析內(nèi)容第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

三、核心能力培育:(一)外部并購(gòu):即購(gòu)買技術(shù)和專有知識(shí),購(gòu)并擁有這種核心技能的企業(yè)。

l

通用汽車公司在1984年和1985年兩年內(nèi)分別用25億美元和45億美元，