戰(zhàn)略性計(jì)劃培訓(xùn)課件

1第六章

戰(zhàn)略性計(jì)劃

遠(yuǎn)景和使命陳述業(yè)績度量與評(píng)價(jià)戰(zhàn)術(shù)選擇戰(zhàn)略選擇配置資源環(huán)境分析反饋?zhàn)鲬?zhàn)術(shù)性計(jì)劃戰(zhàn)略性計(jì)劃圖6-1從戰(zhàn)略性計(jì)劃到戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃

戰(zhàn)略性計(jì)劃：是指應(yīng)用于整個(gè)組織的，為組織未來較長時(shí)期（通常為5年以上）設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。戰(zhàn)略性計(jì)劃在任務(wù)不在于看清企業(yè)目前是什么樣子，而在于看清企業(yè)將來會(huì)成為什么樣子。

第一節(jié)組織的遠(yuǎn)景和使命陳述第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析第三節(jié)戰(zhàn)略選擇

內(nèi)容第一節(jié)遠(yuǎn)景和使命陳述

遠(yuǎn)景和使命陳述（Vision&MissionStatement）回答的是“我們想成為什么和我們的使命是什么？”遠(yuǎn)景和使命陳述有兩個(gè)主要部分

核心意識(shí)形態(tài)：核心價(jià)值觀和核心目標(biāo)

遠(yuǎn)景展望：10—30年的宏偉、大膽、有難度的目標(biāo)；生動(dòng)逼真的描述遠(yuǎn)景和使命陳述應(yīng)該生動(dòng)活潑、言簡意賅、富有意義和鼓舞性。一、核心價(jià)值觀（企業(yè)哲學(xué)）

核心價(jià)值觀是指一個(gè)企業(yè)為其經(jīng)營活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、態(tài)度、信念、和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)在社會(huì)活動(dòng)及經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個(gè)抽象反映。長期性和穩(wěn)定性

核心價(jià)值觀

Merck公司誠實(shí)與正直共同的社會(huì)責(zé)任基于科學(xué)的創(chuàng)新，而不是模仿公司各項(xiàng)工作的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)利潤，但是利潤應(yīng)來自有益于人類的工作Sony公司弘揚(yáng)日本文化，提高國家地位作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓勵(lì)每個(gè)人的才能和創(chuàng)造力WaltDisney公司不許悲觀失望弘揚(yáng)和宣傳健康向上的美國文化創(chuàng)新，夢(mèng)想，想象對(duì)工作充滿熱情，細(xì)致入微，持之以恒永遠(yuǎn)保持迪斯尼公司的神奇形象二、核心目標(biāo)（企業(yè)宗旨）

核心目標(biāo)是企業(yè)存在的理由或目的，不是具體的目標(biāo)或公司戰(zhàn)略。它是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動(dòng)，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。指導(dǎo)和激勵(lì)作用核心目標(biāo)Merck公司我們的工作是維持和改善人類的生活Sony公司享受有益于公眾的技術(shù)革新和技術(shù)應(yīng)用所帶來的真正樂趣WaltDisney公司給千百萬人帶來快樂三、10-30年的宏偉的、大膽的、有難度的目標(biāo)Merck公司進(jìn)行大規(guī)模的研究與發(fā)展工作，開發(fā)新產(chǎn)品，成為世界杰出的制藥公司Sony公司成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一種袖珍晶體管收音機(jī)（1950年代）WaltDisney公司建造迪斯尼樂園——根據(jù)我們的想象，而不是根據(jù)工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（1960）四、生動(dòng)逼逼真的描述述確立了核心心價(jià)值觀、、核心目標(biāo)標(biāo)以及宏偉偉、大膽、、有難度的的遠(yuǎn)大目標(biāo)標(biāo)后，要想想使組織的的核心價(jià)值值觀、核心心目標(biāo)等對(duì)對(duì)組織成員員產(chǎn)生激勵(lì)勵(lì)作用，就就必須要用用生動(dòng)逼真真的語言把把它表達(dá)出出來。用語言描繪繪未來圖畫畫，組織的的夢(mèng)。生動(dòng)逼真的的描述表6-1Sony公司在1950年代的遠(yuǎn)景景和使命陳陳述核心意識(shí)形態(tài)（coreideology）遠(yuǎn)景展望（envisionedfuture）核心價(jià)值觀（corevalues）弘揚(yáng)日本文化，提高國家地位作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓勵(lì)每個(gè)人的才能和創(chuàng)造力宏偉、大膽、有難度的目標(biāo)（10-to-30-yearBHAG）成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的世界形象的最著名的公司制造一種袖珍晶體管收音機(jī)核心目標(biāo)（corepurpose）享受有益于公眾的技術(shù)革新和技術(shù)應(yīng)用所帶來的真正樂趣生動(dòng)逼真的描述（vividdescription）我們將生產(chǎn)遍及全球的產(chǎn)品……我們要成為進(jìn)入美國市場(chǎng)并在那里直接銷售的第一個(gè)日本公司……我們要由創(chuàng)新獲取成功，比如晶體管收音機(jī)……從現(xiàn)在起的50年，我們的品牌要在世界范圍內(nèi)家喻戶曉……并且創(chuàng)新與質(zhì)量能與最富創(chuàng)新精神的公司相媲美……“日本制造”將意味著品質(zhì)優(yōu)良，而非質(zhì)量低劣第二節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)境境分析一、外部一一般環(huán)境二、行業(yè)環(huán)環(huán)境三、競爭對(duì)對(duì)手四、企業(yè)自自身五、顧客（（目標(biāo)市場(chǎng)場(chǎng)）一、外部一一般環(huán)境（一）政治治環(huán)境（二）經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)境（三）技術(shù)術(shù)環(huán)境（四）社會(huì)會(huì)文化環(huán)境境（五）自然然環(huán)境（一）政治治環(huán)境政治環(huán)境是是指對(duì)企業(yè)業(yè)經(jīng)營活動(dòng)動(dòng)具有現(xiàn)存存的或潛在在作用與影影響的政治治力量，同同時(shí)也包括括對(duì)企業(yè)經(jīng)經(jīng)營活動(dòng)加加以限制和和要求的法法律和法規(guī)規(guī)等。一個(gè)國家的的社會(huì)制度度、執(zhí)政黨黨的性質(zhì)、、政府的方方針、政策策傾向?qū)M組織活動(dòng)都都會(huì)產(chǎn)生影影響。（二）經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境主主要包括宏宏觀和微觀觀兩個(gè)方面面的內(nèi)容。。宏觀環(huán)境，，一個(gè)國家家的人口數(shù)數(shù)量及增長長趨勢(shì)，國國民收入等等，這些指指標(biāo)能夠反反映經(jīng)濟(jì)發(fā)發(fā)展水平和和發(fā)展速度度。微觀環(huán)境,企業(yè)所在地地區(qū)或所服服務(wù)地區(qū)的的消費(fèi)者的的收入水平平、消費(fèi)偏偏好、儲(chǔ)蓄蓄情況、就就業(yè)程度等等。這些因因素直接決決定著企業(yè)業(yè)目前及未未來市場(chǎng)的的大小。（三）技術(shù)術(shù)環(huán)境技術(shù)因素不不僅指那些些引起時(shí)代代革命性變變化的發(fā)明明，而且還還包括與企企業(yè)生產(chǎn)有有關(guān)的新技技術(shù)、新工工藝、新材材料的出現(xiàn)現(xiàn)和發(fā)展趨趨勢(shì)及應(yīng)用用前景。（1）國家對(duì)科科技開發(fā)的的投資和支支持重點(diǎn)（（2）該領(lǐng)域技技術(shù)發(fā)展動(dòng)動(dòng)態(tài)和研究究開發(fā)費(fèi)用用總額（（3）技術(shù)轉(zhuǎn)移移和技術(shù)商商品化速度度

（4）專利及保保護(hù)情況（四）社會(huì)會(huì)文化環(huán)境境社會(huì)環(huán)境包包括一個(gè)國國家或地區(qū)區(qū)的居民教教育程度和和文化水平平、宗教信信仰、風(fēng)俗俗習(xí)慣、審審美觀點(diǎn)、、價(jià)值觀念念等。變化中的社社會(huì)文化因因素能影響響社會(huì)對(duì)企企業(yè)產(chǎn)品或或服務(wù)的需需要，也能能改變企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略選選擇。居民的教育育水平、文文化水平、、宗教信仰仰和風(fēng)俗習(xí)習(xí)慣（五）自然然環(huán)境自然環(huán)境主主要是指企企業(yè)經(jīng)營所所處的地理理位置及其其氣候條件件和資源狀狀況等自然然因素。二、行業(yè)環(huán)環(huán)境（一）行業(yè)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)構(gòu)分析一個(gè)行業(yè)內(nèi)內(nèi)部的競爭爭狀態(tài)取決決于五種基基本競爭作作用力。（二）行業(yè)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群群分析行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略略群，又稱稱戰(zhàn)略集團(tuán)團(tuán)。（一）行業(yè)競競爭結(jié)構(gòu)分分析潛在入侵者行業(yè)競爭對(duì)手現(xiàn)有企業(yè)間的競爭替代品生產(chǎn)商買方供應(yīng)商供方的討價(jià)還價(jià)能力買方的討價(jià)還價(jià)能力新進(jìn)入者的威脅替代品或替代服務(wù)的威脅圖6-2驅(qū)動(dòng)行業(yè)競爭的五種力量（一）行行業(yè)競爭爭結(jié)構(gòu)分析析1、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)現(xiàn)有對(duì)手研研究（1）競爭對(duì)手手基本情況況研究數(shù)量、規(guī)模模、力量、、威脅大小小（2）主要競爭爭對(duì)手研究究競爭對(duì)手競競爭實(shí)力的的決定因素素（（3）主要競爭爭對(duì)手的發(fā)發(fā)展動(dòng)向研研究市場(chǎng)發(fā)展或或轉(zhuǎn)移動(dòng)向向和產(chǎn)品發(fā)發(fā)展動(dòng)向（一）行行業(yè)競爭爭結(jié)構(gòu)分析析2、入侵者研研究影響行業(yè)進(jìn)進(jìn)入的障礙礙因素主要要有（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)：規(guī)范經(jīng)經(jīng)濟(jì)使入侵侵者一開始始就須大投投入（2）產(chǎn)品差別別化：迫使使入侵者耗耗費(fèi)大量資資金克服原原有的顧客客忠誠（3）轉(zhuǎn)移成本本：轉(zhuǎn)移成成本大，則則新進(jìn)入者者須在成本本或經(jīng)營服服務(wù)上做重重大改進(jìn)以以吸引購買買者接受這這種購買轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移。（4）資本需求求（5）在位優(yōu)勢(shì)勢(shì)（6）政府政策策（一）行行業(yè)競爭爭結(jié)構(gòu)分析析3、替代品生生產(chǎn)商研究究（1）判斷哪些些產(chǎn)品是替替代品（2）判斷哪些些替代品可可能對(duì)企業(yè)業(yè)經(jīng)營構(gòu)成成威脅（一）行行業(yè)競爭爭結(jié)構(gòu)分析析4、買方討價(jià)價(jià)還價(jià)的能能力研究買方的討價(jià)價(jià)還價(jià)能力力影響因素素主要有、、1）買方是否否大批量或或集中購買買；2）買方這一一業(yè)務(wù)在其其購買額中中的份額大大??；3）產(chǎn)品或服服務(wù)是否具具有價(jià)格合合理的替代代品；4）買方面臨臨的購買轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移成本大大??；5）本企業(yè)的的產(chǎn)品、服服務(wù)是否是是買方在生生產(chǎn)經(jīng)營過過程中的一一項(xiàng)重要投投入；6）買方是否否采取“后向一體化化”（后向一體體化指買方方自己生產(chǎn)產(chǎn)或經(jīng)營本本企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)中耗費(fèi)的的其他原材材料、半成成品或成品品，滿足自自己的需要要）；7）買方行業(yè)業(yè)獲利狀況況如何，如如果利潤微微薄，買方方具有較強(qiáng)強(qiáng)的討價(jià)還還價(jià)能力；；8）買方對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品是否具具有充分信信息。（一）行行業(yè)競爭爭結(jié)構(gòu)分析析5、供應(yīng)商的的討價(jià)還價(jià)價(jià)能力研究究供應(yīng)商的討討價(jià)還價(jià)能能力影響因因素主要有有：1）要素供應(yīng)應(yīng)方行業(yè)的的集中化程程度；2）要素替代代品行業(yè)的的發(fā)展?fàn)顩r況；3）本行業(yè)是是否是供方方集團(tuán)的主主要客戶；；4）要素是否否是該企業(yè)業(yè)的主要投投入資源；；5）要素是否否存在差別別化或轉(zhuǎn)移移成本是否否低；6）要素供應(yīng)應(yīng)者是否采采取“前向一體化化”（前向一體體化指要素素供應(yīng)商在在向顧客提提供要素的的同時(shí)，自自己也生產(chǎn)產(chǎn)耗用這種種要素的產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)）。（二）行業(yè)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群群分析行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略略群，又稱稱為戰(zhàn)略集集團(tuán)，是指指一個(gè)產(chǎn)業(yè)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同同樣或類似似戰(zhàn)略并具具有類似戰(zhàn)戰(zhàn)略特征的的一組企業(yè)業(yè)。決定一個(gè)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略略集團(tuán)之間間的競爭激激烈程度的的因素、1、戰(zhàn)略集團(tuán)團(tuán)間的市場(chǎng)場(chǎng)相互牽連連程度；2、戰(zhàn)略集團(tuán)團(tuán)數(shù)量以及及它們的相相對(duì)規(guī)模；；3、戰(zhàn)略集團(tuán)團(tuán)建立的產(chǎn)產(chǎn)品差別化化；4、各集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略的差異異。三、競爭對(duì)對(duì)手1、競爭對(duì)手手研究的第第一步——識(shí)別競爭對(duì)對(duì)手（現(xiàn)有有的和潛在在的）（1）可以克服服進(jìn)入壁壘壘，進(jìn)入本本行業(yè)的企企業(yè)。（（2）進(jìn)入本行行業(yè)可以產(chǎn)產(chǎn)生明顯的的協(xié)同效應(yīng)應(yīng)的企業(yè)（（3）因戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施而會(huì)自自然地進(jìn)入入本行業(yè)的的企業(yè)（（4）那些通過過向后向前前一體化進(jìn)進(jìn)入本行業(yè)業(yè)的買方或或供方三、競爭對(duì)對(duì)手2、競爭對(duì)手手分析——目的是識(shí)別在行行業(yè)競爭可可能成功的的戰(zhàn)略的性性質(zhì)，競爭爭對(duì)手對(duì)各各不同戰(zhàn)略略可能做出出的反映以以及競爭對(duì)對(duì)手對(duì)行業(yè)業(yè)變遷及其其更廣泛的的環(huán)境變化化可能作出出的反應(yīng)。。三、競爭對(duì)對(duì)手三、競爭對(duì)對(duì)手A、“未來目標(biāo)”研究主要考考察競爭對(duì)對(duì)手的遠(yuǎn)景景和使命陳陳述B、“假設(shè)”研究主要是是考察競爭爭對(duì)手在本本行業(yè)中經(jīng)經(jīng)營的歷史史，在其他他行業(yè)經(jīng)營營的歷史，，對(duì)本行業(yè)業(yè)經(jīng)營傳統(tǒng)統(tǒng)的認(rèn)識(shí)C、“現(xiàn)行戰(zhàn)略”研究主要考考察競爭對(duì)對(duì)手現(xiàn)行的的基本戰(zhàn)略略姿態(tài)，各各職能戰(zhàn)略略及發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略D、“能力”研究主要考考察競爭對(duì)對(duì)手強(qiáng)弱之之所在四、企業(yè)自自身（一）企業(yè)業(yè)內(nèi)部環(huán)境境（二）企業(yè)業(yè)獨(dú)特競爭爭能力分析析１、企業(yè)獨(dú)獨(dú)特競爭能能力分析２、建立獨(dú)獨(dú)特競爭能能力的模仿仿障礙四、企業(yè)自自身關(guān)于企業(yè)自自身和競爭爭對(duì)手的比比較可以借借用波特的的“價(jià)值鏈”分析法企業(yè)的各種種價(jià)值活動(dòng)動(dòng)分為兩類類:基本活動(dòng)、、輔助活動(dòng)動(dòng)四、企業(yè)自自身基本活動(dòng):內(nèi)部后勤、、生產(chǎn)作業(yè)業(yè)、外部后后勤、市場(chǎng)場(chǎng)營銷與銷銷售、顧客客服務(wù)輔助活動(dòng):企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施、人力力資源管理理、技術(shù)開開發(fā)、采購購五、顧客（（目標(biāo)市場(chǎng)場(chǎng)）（一）總體體市場(chǎng)分析析市市場(chǎng)的主主要特征可可用：a、市場(chǎng)容量量b、市場(chǎng)交易易便利程度度兩個(gè)指標(biāo)描描述市場(chǎng)容量：：決定企業(yè)發(fā)發(fā)展的可能能邊界。市市場(chǎng)容量要要界定地域域和需求性性質(zhì)市場(chǎng)交易便便利程度：（市場(chǎng)交交易成本））反映市場(chǎng)場(chǎng)交易的可可實(shí)現(xiàn)程度度。市場(chǎng)交交易的便利利程度主要要取決于市市場(chǎng)基礎(chǔ)建建設(shè)，法規(guī)規(guī)建設(shè)，產(chǎn)產(chǎn)權(quán)制度和和市場(chǎng)制度度建設(shè)狀況況等。市市場(chǎng)場(chǎng)總體分析析不僅要注注意分析經(jīng)經(jīng)濟(jì)、基礎(chǔ)礎(chǔ)建設(shè)等硬硬件，更要要注意分析析政治、法法律、社會(huì)會(huì)等軟件。。五、顧顧客（（目標(biāo)標(biāo)市場(chǎng)場(chǎng)）（二））市場(chǎng)場(chǎng)細(xì)分分市場(chǎng)細(xì)細(xì)分、、是將將一個(gè)個(gè)具體體市場(chǎng)場(chǎng)劃分分為若若干個(gè)個(gè)具有有不同同特點(diǎn)點(diǎn)的顧顧客群群，每每個(gè)顧顧客群群需要要相應(yīng)應(yīng)的產(chǎn)產(chǎn)品或或市場(chǎng)場(chǎng)組合合。1、市場(chǎng)場(chǎng)細(xì)分分可以以分為為以下下三個(gè)個(gè)階段段a、調(diào)查查階段段b、分析析階段段c、細(xì)分分結(jié)果果描述述階段段2、典型型的消消費(fèi)品品市場(chǎng)場(chǎng)細(xì)分分變量量有四四類a、地理理因素素b、人口口統(tǒng)計(jì)計(jì)因素素c、心理理特征征因素素d、行為為因素素3、典型型的工工業(yè)品品市場(chǎng)場(chǎng)細(xì)分分變量量有四四類a、地理理因素素b、生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作作變量量c、采購購方式式因素素d、狀態(tài)態(tài)因素素五、顧顧客（（目標(biāo)標(biāo)市場(chǎng)場(chǎng)）（三））目標(biāo)標(biāo)市場(chǎng)場(chǎng)確定定企業(yè)必必須評(píng)評(píng)價(jià)各各細(xì)分分市場(chǎng)場(chǎng)并選選擇企企業(yè)所所服務(wù)務(wù)的目目標(biāo)市市場(chǎng)1、評(píng)價(jià)價(jià)細(xì)分分市場(chǎng)場(chǎng)的主主要目目標(biāo)a、細(xì)分分市場(chǎng)場(chǎng)規(guī)模模及其其成長長狀況況b、細(xì)分分市場(chǎng)場(chǎng)結(jié)構(gòu)構(gòu)的吸吸引力力c、企業(yè)業(yè)的目目標(biāo)和和資源源狀況況2、細(xì)分分市場(chǎng)場(chǎng)特征征可可測(cè)量量性、、豐富富性、、可接接近性性、可可實(shí)現(xiàn)現(xiàn)性五、顧顧客（（目標(biāo)標(biāo)市場(chǎng)場(chǎng)）（四））產(chǎn)品品定位位產(chǎn)品定定位:是企業(yè)業(yè)為了了滿足足目標(biāo)標(biāo)市場(chǎng)場(chǎng)，確確定產(chǎn)產(chǎn)品的的功能能、質(zhì)質(zhì)量、、價(jià)格格、包包裝、、銷售售渠道道、服服務(wù)方方式等等等要要用用“整體產(chǎn)產(chǎn)品”概念理理解“產(chǎn)品定定位”，即產(chǎn)產(chǎn)品包包括向向市場(chǎng)場(chǎng)提供供的能能滿足足人們們某種種需要要的一一切物物品和和勞務(wù)務(wù)，由由核心心產(chǎn)品品、形形式產(chǎn)產(chǎn)品、、擴(kuò)增增產(chǎn)品品三個(gè)個(gè)層次次所組組成的的整體體。相應(yīng)廣廣告定定位的的戰(zhàn)略略選擇擇方式式：搶搶先定定位策策略、、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)定位位策略略、依依附定定位策策略、、空隙隙定位位策略略、重重新定定位策策略第三節(jié)節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略略選擇擇一、基基本戰(zhàn)戰(zhàn)略姿姿態(tài)二、基基于核核心能能力的的戰(zhàn)略略類型型一、基基本戰(zhàn)戰(zhàn)略姿姿態(tài)（一））成本本領(lǐng)先先戰(zhàn)略略成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略又又稱低低成本本戰(zhàn)略略，是是企業(yè)業(yè)在較較長時(shí)時(shí)期內(nèi)內(nèi)，通通過加加強(qiáng)成成本控控制和和低廉廉的價(jià)價(jià)格來來擴(kuò)大大市場(chǎng)場(chǎng)占有有率，，從而而在競競爭激激烈的的市場(chǎng)場(chǎng)中取取得競競爭優(yōu)優(yōu)勢(shì)的的戰(zhàn)略略。企企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)調(diào)以以低單單位成成本價(jià)價(jià)格為為用戶戶提供供標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化產(chǎn)產(chǎn)品，，其目目標(biāo)是是成為為其產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中中的低低成本本生產(chǎn)產(chǎn)廠商商。通過集集中公公司所所有部部門的的努力力，使使本公公司的的成本本低于于競爭爭舵手手的成成本，，從而而獲得得競爭爭優(yōu)勢(shì)勢(shì)。要求：：生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)理理尋找找降低低成本本的新新方法法、研研發(fā)經(jīng)經(jīng)理找找出能能夠以以更低低成本本生產(chǎn)產(chǎn)的產(chǎn)產(chǎn)品、、營銷銷經(jīng)理理找出出能夠夠降低低吸引引消費(fèi)費(fèi)者成成本的的方法法。結(jié)果：：以比比競爭爭對(duì)手手低的的價(jià)格格銷售售產(chǎn)品品而仍仍然能能夠獲獲取利利潤。?！案裉m仕仕”的價(jià)格格戰(zhàn)在微波波爐市市場(chǎng)上上，格格蘭仕仕素有有“價(jià)格殺殺手”的稱號(hào)號(hào)。通通過多多次降降價(jià)，，格蘭蘭仕不不斷搶搶占競競爭對(duì)對(duì)手的的市場(chǎng)場(chǎng)，微微波爐爐的產(chǎn)產(chǎn)銷量量從1993年的1萬臺(tái)達(dá)達(dá)到2000年的1200萬臺(tái)，，一舉舉成為為全球球微波波爐市市場(chǎng)的的龍頭頭老大大。格蘭仕仕發(fā)動(dòng)動(dòng)的價(jià)價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)只不不過是是表現(xiàn)現(xiàn)形式式，而而真正正在背背后支支持價(jià)價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)的是是格蘭蘭仕以以規(guī)模模經(jīng)濟(jì)濟(jì)為基基礎(chǔ)的的總成成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略。。（二））特色優(yōu)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)戰(zhàn)略特色優(yōu)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)戰(zhàn)略就就是使使企業(yè)業(yè)在行行業(yè)中中別具具一格格，具具有獨(dú)獨(dú)特性性，它它選擇擇許多多客戶戶重視視的一一種或或多種種特質(zhì)質(zhì)，并并賦予予其獨(dú)獨(dú)特的的地位位以滿滿足顧顧客的的要求求。（三））目標(biāo)標(biāo)集中中戰(zhàn)略略（專專一化化戰(zhàn)略略）目標(biāo)集集中戰(zhàn)戰(zhàn)略又又稱專專一化化戰(zhàn)略略，是是指企企業(yè)的的經(jīng)營營活動(dòng)動(dòng)集中中于某某一特特定的的購買買者集集團(tuán)、、產(chǎn)品品線的的某一一部分分或某某一地地域上上的市市場(chǎng)。。二、基基于核核心能能力的的戰(zhàn)略略類型型（一））、核核心能能力1、概念念:核心能能力是是組織織內(nèi)的的集體體知識(shí)識(shí)和集集體學(xué)學(xué)習(xí)，，尤其其是協(xié)協(xié)調(diào)不不同生生產(chǎn)技技術(shù)和和整合合多種種多樣樣的技技術(shù)流流的能能力。。2、特特征征:（1）用用戶戶價(jià)價(jià)值值：：核核心心能能力力必必須須能能夠夠使使企企業(yè)業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造造顧顧客客可可以以識(shí)識(shí)別別的的和和看看重重的的，，而而且且在在顧顧客客價(jià)價(jià)值值創(chuàng)創(chuàng)造造中中處處于于關(guān)關(guān)鍵鍵地地位位的的價(jià)價(jià)值值（2）獨(dú)獨(dú)特特性性：：與與競競爭爭對(duì)對(duì)手手相相比比，，核核心心能能力力必必須須是是企企業(yè)業(yè)所所獨(dú)獨(dú)具具的的。。（3）延延展展性性：：核核心心能能力力必必須須是是企企業(yè)業(yè)向向新新市市場(chǎng)場(chǎng)延延展展的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)，，企企業(yè)業(yè)可可以以通通過過對(duì)對(duì)核核心心的的延延展展而而創(chuàng)創(chuàng)造造出出豐豐富富多多彩彩的的產(chǎn)產(chǎn)品品（二二））基基于于核核心心能能力力的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略類類型型核心心能能力力企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)擴(kuò)擴(kuò)張張戰(zhàn)戰(zhàn)略略核心心能能力力企企業(yè)業(yè)外外擴(kuò)擴(kuò)張張戰(zhàn)戰(zhàn)略略（一一））核核心心能能力力企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)擴(kuò)擴(kuò)張張戰(zhàn)戰(zhàn)略略1、一一體體化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略2、多多元元化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略3、加加強(qiáng)強(qiáng)型型戰(zhàn)戰(zhàn)略略1、一一體體化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略一體體化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略是是企企業(yè)業(yè)在在兩兩個(gè)個(gè)可可能能的的方方向向上上擴(kuò)擴(kuò)展展現(xiàn)現(xiàn)有有經(jīng)經(jīng)營營業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的一一種種發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，它它包包括括前前向向一一體體化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、后后向向一一體體化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和橫橫向向一一體體化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。前向向一一體體化化：：企企業(yè)業(yè)獲獲得得分分銷銷商商或或零零售售商商的的所所有有權(quán)權(quán)或或加加強(qiáng)強(qiáng)對(duì)對(duì)他他們們的的控控制制。。后向一體化化：企業(yè)獲獲得供應(yīng)商商的所有權(quán)權(quán)或加強(qiáng)對(duì)對(duì)他們的控控制。橫向一體化化：企業(yè)獲獲得生產(chǎn)同同類產(chǎn)品的的競爭對(duì)手手的所有權(quán)權(quán)或加強(qiáng)對(duì)對(duì)他們的控控制。垂直一體化化通過垂直一一體化，公公司能夠自自己生產(chǎn)原原料（稱為為后向垂直直一體化）），或者自自己來分銷銷自己的產(chǎn)產(chǎn)品（稱為為前向垂直直一體化））。前者如如一家鋼鐵鐵企業(yè)通過過自己的鐵鐵礦向自己己供應(yīng)礦石石，而后者者如一家個(gè)個(gè)人電腦公公司通過建建立自己的的營銷網(wǎng)絡(luò)絡(luò)銷售自己己生產(chǎn)的電電腦。2、多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略略是當(dāng)今眾眾多的大型型企業(yè)發(fā)展展的一種趨趨勢(shì)，它包包括同心多多元化戰(zhàn)略略、橫向多多元化戰(zhàn)略略和混合多多元化戰(zhàn)略略。同心多元化化：企業(yè)增增加新的但但與原有業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)的的產(chǎn)品與服服務(wù)橫向多元化化：企業(yè)向向現(xiàn)有顧客客提供新的的、與原有有業(yè)務(wù)不相相關(guān)的產(chǎn)品品或服務(wù)混合多元化化：企業(yè)增增加新的、、與原有業(yè)業(yè)務(wù)不相關(guān)關(guān)的產(chǎn)品或或服務(wù)多元化經(jīng)營營是一種向新新業(yè)務(wù)或新新產(chǎn)業(yè)進(jìn)行行擴(kuò)張、生生產(chǎn)新的產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)的戰(zhàn)略。。相關(guān)多元化化經(jīng)營：是是指為了在在公司現(xiàn)有有的部門或或業(yè)務(wù)中建建立新競爭爭優(yōu)勢(shì)而進(jìn)進(jìn)入某一或或某些業(yè)務(wù)務(wù)或產(chǎn)業(yè)。。例如，寶寶潔公司的的一次性尿尿布和紙巾巾業(yè)務(wù)。非相關(guān)多元元化經(jīng)營：：公司進(jìn)入入或收購與與其當(dāng)前業(yè)業(yè)務(wù)或產(chǎn)業(yè)業(yè)不相關(guān)的的新產(chǎn)業(yè)。。例如，通通用電氣公公司在20世紀(jì)70年代的非相相關(guān)多元化化經(jīng)營。案例：恒安安集團(tuán)的相相關(guān)多元化化戰(zhàn)略1985年集資136萬元在福建建晉江創(chuàng)立立中國最早早一批婦女女衛(wèi)生巾企企業(yè)——恒安實(shí)業(yè)有有限公司。。長期實(shí)行行以紙巾為為主體的紙紙業(yè)拓展戰(zhàn)戰(zhàn)略。如今今，在全國國擁有20余家附屬公公司，117條生產(chǎn)線，，市場(chǎng)占有有率22%，位居全國國第一。1993年成立恒安安集團(tuán)。企企業(yè)開始以以婦女衛(wèi)生生巾為基礎(chǔ)礎(chǔ)，拓展業(yè)業(yè)務(wù)，在個(gè)個(gè)人衛(wèi)生用用品領(lǐng)域走走多元化發(fā)發(fā)展之路。。1996年，引進(jìn)世世界先進(jìn)生生產(chǎn)線，生生產(chǎn)“安兒樂”嬰兒紙尿褲，，并連續(xù)多年年市場(chǎng)占有率率位居全國第第一。1997年進(jìn)入紙巾行行業(yè)，生產(chǎn)“心相印”品牌的卷筒紙紙、面巾紙、、印花餐巾紙紙等衛(wèi)生紙系系列產(chǎn)品。22%的市場(chǎng)份額。。目標(biāo)：在紙紙巾業(yè)做到第第一。形成從從木漿（進(jìn)口口）—原紙—后加工整理一一條龍生產(chǎn)線線。1999年，開發(fā)發(fā)出“安爾康”成人紙尿尿褲。2002年，進(jìn)入入化妝品品行業(yè)，，收購了了吉安“美媛春”品牌，成成立了恒恒安麗人人（吉安安）日化化公司，，生產(chǎn)及及銷售潔潔膚護(hù)膚膚新產(chǎn)品品。3、加強(qiáng)型型戰(zhàn)略加強(qiáng)型戰(zhàn)戰(zhàn)略包括括：市場(chǎng)場(chǎng)滲透戰(zhàn)戰(zhàn)略、市市場(chǎng)開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略和和產(chǎn)品開開發(fā)戰(zhàn)略略。市場(chǎng)滲透透：企業(yè)業(yè)通過加加強(qiáng)市場(chǎng)場(chǎng)營銷，，提高現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)在現(xiàn)有有市場(chǎng)上上的市場(chǎng)場(chǎng)份額。。市場(chǎng)開發(fā)發(fā)：企業(yè)業(yè)將現(xiàn)有有產(chǎn)品或或服務(wù)打打入新的的區(qū)域市市場(chǎng)。產(chǎn)品開發(fā)發(fā)：企業(yè)業(yè)通過改改進(jìn)或改改變產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)而提高高銷售。。（二）核核心能力力企業(yè)外外擴(kuò)張戰(zhàn)戰(zhàn)略１、戰(zhàn)略略聯(lián)盟：：企業(yè)與與其他企企業(yè)在研研究開發(fā)發(fā)、生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作、、市場(chǎng)銷銷售等方方面進(jìn)行行合作，，以相互互利用對(duì)對(duì)方資源源。２、虛擬擬運(yùn)作：：企業(yè)通通過合同同、股權(quán)權(quán)、優(yōu)先先權(quán)、信信貸幫助助、技術(shù)術(shù)支持等等方式同同其他企企業(yè)建立立較穩(wěn)定定的關(guān)系系，從而而將企業(yè)業(yè)價(jià)值活活動(dòng)集中中于自己己優(yōu)勢(shì)方方面，而而將非專專長方面面外包出出去。３、出售售核心產(chǎn)產(chǎn)品：企企業(yè)將價(jià)價(jià)值活動(dòng)動(dòng)集中于于自己少少數(shù)優(yōu)勢(shì)勢(shì)方面，，產(chǎn)出產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)，并并將產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)通過市市場(chǎng)交易易出售給給其他生生產(chǎn)者進(jìn)進(jìn)一步生生產(chǎn)加工工?！景咐龖?yīng)用用】杰拉爾德德班瑟發(fā)動(dòng)動(dòng)了一場(chǎng)場(chǎng)“可樂之戰(zhàn)戰(zhàn)”裝瓶商負(fù)負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)、分銷銷實(shí)際的的可樂。。他們?cè)谠跐饪s糖糖漿的基基礎(chǔ)上加加入了碳碳酸水，，進(jìn)行包包裝，最最后把這這些可樂樂分銷到到自動(dòng)售售貨機(jī)、、超市、、飯店以以及其他他銷售終終端。裝裝瓶商把把所有的的廣告都都交給可可口可樂樂公司或或百事可可樂公司司。并且且，他們們必須簽簽署一份份保證不不經(jīng)銷其其他品牌牌可樂的的排他性性協(xié)議。。可口可樂樂或百事事可樂的的裝瓶商商不得分分銷其他他任何品品牌的可可樂。對(duì)對(duì)于可口口可樂和和百事可可樂而言言，這種種戰(zhàn)略具具有兩個(gè)個(gè)主要的的優(yōu)點(diǎn)。。第一，，它迫使使裝瓶商商受排他他性協(xié)議議的制約約，從而而為本行行業(yè)建立立了一個(gè)個(gè)較高的的進(jìn)入壁壁壘。任任何一個(gè)個(gè)希望生生產(chǎn)銷售售一個(gè)新新品牌可可樂的潛潛在競爭爭者必須須重新建建立自己己的分銷銷網(wǎng)站，，而不能能夠利用用已有銷銷售網(wǎng)絡(luò)絡(luò)。第二，旨旨在建立立全球品品牌的大大量廣告告投入（（1990年可口可可樂花了了1.9億美元；；百事可可樂花了了1.7億美元）），已經(jīng)經(jīng)實(shí)現(xiàn)了了其產(chǎn)品品的差異異化。這這樣，消消費(fèi)者更更希望購購買可口口可樂或或百事可可樂，而而一般不不會(huì)去選選擇一個(gè)個(gè)不知名名的新品品牌。并并且，品品牌忠實(shí)實(shí)使得兩兩家公司司能夠憑憑借實(shí)際際上是帶帶顏色的的水和調(diào)調(diào)味劑，，而收取取一個(gè)較較高的溢溢價(jià)或富富有競爭爭力的價(jià)價(jià)格.這一差異異化戰(zhàn)略略使得可可口可樂樂和百事事可樂成成為了世世界上利利潤最為為豐厚的的兩家公公司。但是，在在20世紀(jì)90年代，一一位加拿拿大企業(yè)業(yè)家杰拉拉爾德班瑟（GeraldPencer）卻發(fā)展展出了一一套新的的可樂市市場(chǎng)發(fā)展展計(jì)劃，，引發(fā)了了一種新新的吸引引消費(fèi)者者的戰(zhàn)略略，從而而使全球球可樂市市場(chǎng)環(huán)境境正在經(jīng)經(jīng)歷一場(chǎng)場(chǎng)變革。。班瑟的戰(zhàn)戰(zhàn)略是生生產(chǎn)一種種低價(jià)位位的可樂樂，生產(chǎn)產(chǎn)和裝瓶瓶都由他他自己的的公司——柯特公司司（Cott）完成，，產(chǎn)品作作為一種種“家庭品牌牌”直接銷售售給大的的分銷機(jī)機(jī)構(gòu)（如如連鎖超超市）。。這樣，就就繞開了了裝瓶商商。他最最初在加加拿大實(shí)實(shí)施這一一計(jì)劃，，接著迅迅速擴(kuò)展展到美國國。分銷商之之所以看看中柯特特可樂，，重要原原因之一一就是它它可以使使他們獲獲得比經(jīng)經(jīng)銷可口口可樂或或百事可可樂高15%的利潤。。為了實(shí)施施他的戰(zhàn)戰(zhàn)略，班班瑟計(jì)劃劃不做任任何廣告告（這樣樣他就能能夠降低低產(chǎn)品的的售價(jià)）），并且且利用像像沃爾瑪瑪這樣的的零售商商近幾年年建立起起來的高高效率的的全國分分銷系統(tǒng)統(tǒng)。這一低成成本戰(zhàn)略略使柯特特可樂突突破了可可口可樂樂、百事事可樂與與其裝瓶瓶商所簽簽訂的排排他協(xié)議議所形成成的進(jìn)入入壁壘。。柯特公公司把其其產(chǎn)品運(yùn)運(yùn)送到沃沃爾瑪?shù)牡姆咒N中中心，由由沃爾瑪瑪負(fù)責(zé)分分銷和廣廣告工作作。班瑟并沒沒有就此此停步。。他也向向一個(gè)全全球性的的瓶裝商商網(wǎng)絡(luò)供供應(yīng)可樂樂濃縮液液，不過過價(jià)格只只有可口口可樂和和百事可可樂所收收取價(jià)格格的六分分之一。。例如，1994年4月，柯特特公司為為英國最最大的食食品零售售商森斯斯佰瑞（（Sainsbury）公司發(fā)發(fā)動(dòng)了一一次可樂樂營銷活活動(dòng)。產(chǎn)產(chǎn)品被冠冠名為“森斯佰瑞瑞的經(jīng)典典可樂”，價(jià)格比比可口可可樂低30%。在四周內(nèi)內(nèi)，柯特特公司可可樂的銷銷售量已已經(jīng)占到到了森斯斯佰瑞公公司可樂樂銷售總總量的60%，占全英英國整個(gè)個(gè)家用可可樂銷售售量的四四分之一一。在其家鄉(xiāng)鄉(xiāng)加拿大大的安大大略?。ǎ∣ntario），柯特特可樂的的銷售量量也是遙遙遙領(lǐng)先先，占到到了整個(gè)個(gè)可樂市市場(chǎng)份額額的31%。在上述述成功的的基礎(chǔ)上上，截至至1994年中期，，柯特公公司已經(jīng)經(jīng)在全世世界與英英國、法法國、西西班牙、、日本、、美國等等90家零售連連鎖公司司簽訂了了供貨協(xié)協(xié)議?！舅伎碱}】1．可口可可樂和百百事可樂樂公司的的競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略是什什么？2．杰拉爾爾德班瑟采用用什么樣樣的戰(zhàn)略略從可口口可樂和和百事可可樂手中中奪取了了市場(chǎng)份份額？杜邦公司司的變革革計(jì)劃自從約翰翰·A.克羅爾出出任杜邦邦公司的的CEO以來，他他就創(chuàng)造造了寬松松的會(huì)議議和計(jì)劃劃決策氛氛圍。人人們都知知道他與與經(jīng)理們們一起唱唱他最喜喜愛的歌歌曲——“你是我的的陽光”的軼事。?？肆_爾爾認(rèn)為會(huì)會(huì)議的氣氣氛要有有所變化化，杜邦邦應(yīng)該從從一個(gè)行行動(dòng)遲緩緩的巨人人變?yōu)楦谢盍αΦ臋C(jī)體體。其競競爭對(duì)手手孟山多多就非常常靈活，，他們的的成功正正是克羅羅爾憂慮慮的原因因。為了了有一個(gè)個(gè)良好的的開端，，克羅爾爾修改了了計(jì)劃過過程。過過去，杜杜邦的管管理者傾傾向于集集中制定定計(jì)劃，，只有少少數(shù)顧問問參加討討論。與與此相反反，克羅羅爾喜歡歡讓更多多的管理理者參與與決策。。他耐心心傾聽人人們的想想法，運(yùn)運(yùn)算不上上是制定定計(jì)劃的的最快的的方法，，但通過過聽取多多種意見見，克羅羅爾相信信，他獲獲得了更更好的建建議，當(dāng)當(dāng)變革實(shí)實(shí)施時(shí)，，人們會(huì)會(huì)更有責(zé)責(zé)任心。。杜邦開始始行動(dòng)了了。克羅羅爾的信信條是、、加快杜杜邦進(jìn)入入高增長長的生命命科學(xué)領(lǐng)領(lǐng)域如生生物農(nóng)業(yè)業(yè)和制藥藥業(yè)的步步伐。目目標(biāo)是是在3年內(nèi)將在在這一領(lǐng)領(lǐng)域的銷銷售額從從20％提高到到30％。為了了達(dá)到目目標(biāo)，杜杜邦斥資資32億美元購購買蛋白白質(zhì)技術(shù)術(shù)和先鋒鋒國際公公司的部部分股權(quán)權(quán)。但克克羅爾并并不想弱弱化杜邦邦核心的的化學(xué)和和纖維業(yè)業(yè)務(wù)。杜杜邦的目目標(biāo)是在在這些核核心業(yè)務(wù)務(wù)內(nèi)取得得第一或或第二的的位置，，為此，，它又斥斥資30億美元在在北美以以外地區(qū)區(qū)購買?白染料廠廠商，從從英國化化學(xué)公司司(1C))購買生產(chǎn)產(chǎn)聚酯的的廠。杜邦公司司的變革革計(jì)劃盡管杜邦邦公司的的戰(zhàn)略是是通過多多樣化實(shí)實(shí)現(xiàn)增長長，公司司還是將將那些不不適合公公司整體體戰(zhàn)略組組合的業(yè)業(yè)務(wù)處理理掉。例例如，醫(yī)醫(yī)療產(chǎn)品品事業(yè)部部是杜邦邦的一個(gè)個(gè)組成部部分，但但由于低低利潤而而被賣掉掉。克羅羅爾還一一并賣掉掉了過氧氧化氫的的生產(chǎn)部部門。更更不用說說賣掉的的價(jià)值200億美元的的克諾克克石油天天然氣公公司。在在克羅爾爾領(lǐng)導(dǎo)下下，杜邦邦的計(jì)劃劃過程信信息更靈靈通，更更多的人人提供好好建議。。(紐曼萊奧奧·