MBA組織行為學(xué)課件

四.心理衛(wèi)生工作1.領(lǐng)導(dǎo)人的挑選及心理訓(xùn)練要求：心理狀態(tài)健康而穩(wěn)定訓(xùn)練：就職時進(jìn)行職工心理健康重要性的項目訓(xùn)練2.消除（改善）不良的工作環(huán)境(1)生產(chǎn)的目的是為了提高豐富生活而不是制造各種逆境(2)從人的健康需要及工作效率需要出發(fā)對職工的工作環(huán)境作出適當(dāng)?shù)牧λ芗胺秶恼{(diào)整(3)努力消除污染環(huán)境四.心理衛(wèi)生工作1.領(lǐng)導(dǎo)人的挑選及心理訓(xùn)練13.制造健康協(xié)調(diào)的環(huán)境良好的人際關(guān)系及工作環(huán)境暢通的上下左右溝通合理的勞動制度（工作及休息）強力的政治思想工作養(yǎng)成良好的行為習(xí)慣提高心理的內(nèi)驅(qū)力（驅(qū)動力）培養(yǎng)多種興趣心理衛(wèi)生輔導(dǎo)加強意志鍛煉4、職工健康心理素質(zhì)的培養(yǎng)及提高3.制造健康協(xié)調(diào)的環(huán)境良好的人際關(guān)系及工作環(huán)境養(yǎng)成良2五、心理疾病的預(yù)防及糾正1.主要的心理疾病精神病機能性精神分裂型情感型（躁狂抑郁型）器質(zhì)性神經(jīng)病焦慮癥神經(jīng)衰弱癥恐怖癥癔病身心病心血管系統(tǒng)精神強迫癥人格失常偏執(zhí)型分裂型癔病型衰弱型強迫型暴發(fā)型無感情型性變態(tài)五、心理疾病的預(yù)防及糾正1.主要的心理疾病32、心理疾病的防治（1）認(rèn)知改組對挫折的情況進(jìn)行重新的認(rèn)識及評價學(xué)習(xí)及調(diào)整主觀認(rèn)知世界（2）調(diào)整、理順人際關(guān)系（3）情緒調(diào)整勸阻及鼓勵—情緒低落者疏導(dǎo)及發(fā)泄—情緒劇烈及暴躁者解釋及理智控制—認(rèn)知改組及合理化2、心理疾病的防治（1）認(rèn)知改組4（4）環(huán)境調(diào)節(jié)及轉(zhuǎn)換改換環(huán)境，進(jìn)行其它活動（5）補償予警補償—提薪?jīng)]提上，補提（補救）予警—事先提醒以增加挫折的容忍力（6）奮發(fā)與升華

分析受挫原因→產(chǎn)生自控力→改善受挫環(huán)境→適當(dāng)?shù)某晒Π才拧_對待反復(fù)→適時強化動機（4）環(huán)境調(diào)節(jié)及轉(zhuǎn)換5（7）中醫(yī)心理治療（8）精神分析法（9）藥物治療法（10）行為療法：強化積極消退消極脫敏法等（11）氣功防治法但情緒無法控制時不能練功（12）森田療法（7）中醫(yī)心理治療6第四章組織沖突與溝通

第四章組織沖突與溝通7二.組織沖突(一)沖突及其發(fā)生過程1.什么是沖突（從心理學(xué)上看）沖突是兩種目標(biāo)的互不相容排斥，是一種心理上的知覺和體驗2.沖突過程潛在對立→被當(dāng)事人感知→沖突行為發(fā)生→結(jié)果3.沖突的原因由認(rèn)識差異引起行為習(xí)慣差異引起由利益不同引起工作性質(zhì)特點差異引起由于溝通障礙引起由體制上的缺陷引起二.組織沖突(一)沖突及其發(fā)生過程8價值觀理想信念差異個人品德因素小團(tuán)體主義本位主義競爭及競爭過度經(jīng)驗態(tài)度差異4.沖突的后果傳統(tǒng)看法沖突是破壞性的，使生產(chǎn)率下降所以要消滅一切沖突如今看法沖突是一種自然現(xiàn)象沖突有破壞性及建設(shè)性兩大方面它可使矛盾激化，問題趨于解決處理得當(dāng)可帶來好的結(jié)果價值觀理想信念差異個人品德因9(二)沖突的類型組織內(nèi)的沖突個體本身個體—個體群體—群體群體—個體(二)沖突的類型組織內(nèi)的沖突101.個體本身的心理沖突類型30年代勒溫用接近AP(approach)回避

AV(avoidance)兩種傾向的不同結(jié)合來劃分個人沖突類型(1)AP—AP型(接近—接近型）++(2)AV—AV型(回避—回避型）－－擺脫？一個人想同時接近兩個背道而馳的目標(biāo)但不可能達(dá)到從而沖突一個人想回避兩個同時面臨的目標(biāo)，但因各種原因又不能擺脫不可能達(dá)到左右為難進(jìn)退維谷1.個體本身的心理沖突類型30年代勒溫用接近AP(a11(3)AP—AV型(接近—回避型）+—(4)雙重AP—AV型(雙重接近—回避型）+—+—一個人想同時接近兩個目標(biāo)但又同時回避這兩個目標(biāo)一個人接近同時又想回避某一目標(biāo)遠(yuǎn)近目標(biāo)愿望強度回避接近(3)AP—AV型(接近—回避型）+—(4)雙重AP—122.個體之間的沖突潛在型偶發(fā)型斗爭型認(rèn)識行為上分歧利益上有所競爭

3.群體間的沖突競爭型障礙型斗爭型4.群體—個人間的沖突群體—單個個體之間一般只有特殊情況下發(fā)生而且不持久（不穩(wěn)定性）如果是惡性沖突存在時間更短群體—∑個體之間的沖突群體的行為使許多個體面臨同一問題時2.個體之間的沖突13(三)沖突的作用1.消極作用引起消極的情緒造成組織的損失降低群體內(nèi)聚力破壞組織結(jié)構(gòu)和秩序?qū)е聠T工關(guān)系惡化(三)沖突的作用1.消極作用142.積極作用促進(jìn)改革促進(jìn)改革建立新的和諧關(guān)系激發(fā)完成任務(wù)的信心宣泄不滿情緒了解真實的信息促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)人的更替促進(jìn)制度完善滿足高級需求闡明觀點立場產(chǎn)生新的目標(biāo)2.積極作用促進(jìn)改革促進(jìn)改革15(四)沖突的解決1、解決方法協(xié)商法調(diào)解法報告裁決法回避法競爭法退讓法迂回法泄憤法引導(dǎo)法(四)沖突的解決1、解決方法162.利益一致的沖突可用合作的辦法解決心理學(xué)家Mintz的實驗：瓶中不斷地進(jìn)水，瓶口僅容一只紙筒出，若進(jìn)水浸到紙筒則算失敗兩種情景：一水未浸到則需拉出，誰浸濕誰受罰，二看如何合作盡快將紙筒拉出說明實驗主要考慮合作能力。結(jié)果，合作的成績遠(yuǎn)大于競爭的成績2.利益一致的沖突可用合作的辦法解決心理學(xué)家Mintz的實173、競爭與合作對于效率的影響團(tuán)體內(nèi)部，當(dāng)工作較簡單，且大家都能獨立完成時，競爭優(yōu)于合作當(dāng)工作較復(fù)雜且其中有些人不能獨立完成時合作優(yōu)于競爭當(dāng)團(tuán)體目標(biāo)明確，成員的情感及態(tài)度由團(tuán)體定向時合作優(yōu)于競爭當(dāng)成員無工作興趣，成員的情感及態(tài)度由自我定向時競爭優(yōu)于合作。團(tuán)體之間

團(tuán)體間競爭，團(tuán)體內(nèi)合作3、競爭與合作對于效率的影響18(五)沖突的開發(fā)鯰魚效應(yīng)挪威人總想將捕到的沙丁魚活著帶回碼頭因為活魚價格。只有一條船成功。待到船老板死后，打開船艙，才發(fā)現(xiàn)魚槽里多了一條鯰魚。由于鯰魚四處游動，挑起事端，使眾魚紛紛逃避，搞活了一槽水……..(五)沖突的開發(fā)鯰魚效應(yīng)192.適合激發(fā)沖突的組織特征你是否被“點頭稱是的人們”所包圍你的下屬害怕向你承認(rèn)自己的無知與疑問嗎決策者是否過于偏重于折衷方案以至忽略了價值觀長期目標(biāo)組織福利管理者是否認(rèn)為,他們最大的樂趣是不惜代價維持組織單位中的和平與合作效果管理者是否認(rèn)為,在獎勵方面得到眾人認(rèn)同比突出能力和高績效更重要管理者是否過于注意獲得決策意見的一致員工是否對改革表現(xiàn)出異常的抵制是否缺乏新思想員工離職率是否異常低當(dāng)其中某些問題或全部問題回答是時,需激發(fā)沖突2.適合激發(fā)沖突的組織特征你是否被“點頭稱是的人們”所包圍201.沖突與組織績效沖突水平低或無合適高沖突類型功能失調(diào)功能正常功能失調(diào)組織內(nèi)部特征冷漠遲鈍生命力強混亂無序反應(yīng)慢觀念舊不斷革新自我批評分裂不合作績效低高低組織績效水平1.沖突與組織績效沖突水平低或無213.激發(fā)沖突的技術(shù)激發(fā)的沖突在正常功能區(qū)改變組織文化對向現(xiàn)實挑戰(zhàn)、提倡革新、獨立思考者給予提拔重用運用溝通手段如透露提拔消息、散布威脅性信息等引進(jìn)外人如背景不同的人、挑毛病的人等組織重構(gòu)結(jié)構(gòu)變量是沖突的根源之一任命挑剔者扮演批評家角色3.激發(fā)沖突的技術(shù)22三組織溝通組織溝通與傳播commmunication(一)溝通及其意義1.溝通概念

四要素

主體

客體信息(內(nèi)容)媒體企業(yè)常見的信息：信號消息資料情報數(shù)據(jù)指令程序產(chǎn)品原材料等2.意義：經(jīng)營、產(chǎn)品開發(fā)的基礎(chǔ)和動力組織運行和變革的基礎(chǔ)和動力沖突的消除和激發(fā)溝通導(dǎo)致組織化三組織溝通組織溝通與傳播commmunication23上行下行命令通告意見建議報告3.溝通通道正式溝通：上行、下行、平行、斜向通常：上行信息不一定被管理層重視，許多細(xì)節(jié)被抽去下行信息也由于曲解、誤解、擱置而減少平行斜向董事會100%副總裁63%高級經(jīng)理56%工廠主管40%總領(lǐng)班30%職工20%據(jù)R.G.Nichol對100家工企業(yè)溝通效率的下行調(diào)查結(jié)果上行下行命令通告意見建議報告3.溝通通道平行斜向董事會244.信息損失最可能在管理層副總經(jīng)理90總經(jīng)理（正確的信息單位）100部門經(jīng)理81經(jīng)理助理73主管66員工5990主管100（正確的信息單位）員工81經(jīng)理助理73部門經(jīng)理66副總經(jīng)理59總經(jīng)理下行上行34731104.信息損失最可能在管理層副總經(jīng)理9255.非正式通道（小道消息）可能由組織信息不暢，不安全感、抵觸情緒、其它（好奇等）引起R.Horhey對6家公司的30條小道消息分析

9條確實16條全無依據(jù)5條有些依據(jù)小道消息的傳播形式:葡萄藤式傳播5.非正式通道（小道消息）26(二)不同溝通(傳播)方式及對行為影響1.一般的方式單向溝通面廣快干擾少無反饋雙向溝通面窄慢干擾多及時橫向溝通地位平等的溝通縱向溝通隸屬關(guān)系間的溝通上行下行正式與非正式溝通直接與間接溝通傳感性溝通電視廣播溝通單向下行2.巴維斯實驗：三種典型方式

速度正確性核心人物士氣組織化工作適應(yīng)環(huán)式

慢低不發(fā)生高很低快

鏈?zhǔn)?/p>

次快高顯著低緩慢慢輪式

快高非常顯著很低迅速慢(二)不同溝通(傳播)方式及對行為影響27自我傳播人際傳播小團(tuán)體傳播組織傳播公眾傳播大眾傳播國際傳播人數(shù)組織系統(tǒng)距離技術(shù)復(fù)雜程度個性情感色彩3.按溝通傳播面積分類的溝通類型信息層次情感層次態(tài)度層次行為層次4.溝通后效果層次自我人際小團(tuán)體組織公眾大眾國際人數(shù)組織系統(tǒng)28Ｐ－父母態(tài)權(quán)威優(yōu)越感Ａ－成人態(tài)理智客觀Ｃ－兒童態(tài)沖動無主見任人擺布5.PAC溝通模式Ｐ－父母態(tài)權(quán)威優(yōu)越感5.PAC溝通模式29人際關(guān)系的行為模式(含溝通模式)西方心理學(xué)家TFLeery從幾千份人際關(guān)系報告出概括出8種模式由于管理指揮指導(dǎo)勸告教育尊敬及服從由于幫助同情支持信任及接受由于合作同意友好協(xié)作及溫和由于尊敬信任贊揚請求幫助勸告和幫助由于害羞禮貌服從驕傲及控制由于反抗疲倦懷疑異樣懲罰與拒絕由于攻擊懲罰不友好敵對及反抗由于激烈拒絕夸大炫耀不信任自卑導(dǎo)致人際關(guān)系的行為模式(含溝通模式)西方心理學(xué)家TFLeer30(三)組織溝通和傳播1.概念溝通和傳播主體是組織向內(nèi)途徑通過組織內(nèi)部一定的層級進(jìn)行向外途徑由專門機構(gòu)及人員進(jìn)行如：企業(yè)對內(nèi)部職工對外部公眾對社區(qū)對某些組織部門對部門部門對內(nèi)部職工企業(yè)對主管2.意義公關(guān)的主要手段制造引導(dǎo)輿論，搞好經(jīng)營的途徑之一形成組織文化，貫徹經(jīng)營方法的重要方法民主參與的重要方法(三)組織溝通和傳播1.概念313.目前我國(企業(yè))組織中“組織傳播”的主要問題信息量過小信息冗余量大精確度低動態(tài)信息少上傳信息不合理橫向信息不充分反饋信息不及時許多問題是“金字塔”式組織科層結(jié)構(gòu)的固有問題3.目前我國(企業(yè))組織中“組織傳播”的主要問題324.傳播與溝通障礙(1)常見障礙語言及工具心理性格距離地位組織結(jié)構(gòu)（金字塔式的瓶頸）溝通方式4.傳播與溝通障礙(1)常見障礙33(2)傳播與溝通過程障礙韋費—香農(nóng)模型信息傳者受者目的地信息信號所受信號信息′信號源主體編碼器發(fā)送機客體解碼器接送機噪音干擾信源信宿信道信息信息′

(2)傳播與溝通過程障礙韋費—香農(nóng)模型信息傳受目信34(四)企業(yè)信息及溝通環(huán)境分析1.封閉的內(nèi)部信息及溝通環(huán)境各部門及各項工作的分割和孤立企業(yè)無信息共享的環(huán)境上層領(lǐng)導(dǎo)人的信息負(fù)荷過重中層部門難以實現(xiàn)相互支持協(xié)調(diào)相反會出現(xiàn)相互防范甚至以鄰為壑下層人員的意見和建議難以上達(dá)受約束嚴(yán)重，無法充分發(fā)揮其積極性基本依賴資本的力量、采用行政的手段進(jìn)行經(jīng)營管理體系中的信息動力甚少

企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營的信息基礎(chǔ)來源于企業(yè)內(nèi)部的報表及例行會議制度，企業(yè)各層次的決策依靠極為有限的信息來源和決策人的主觀經(jīng)驗判斷。對企業(yè)不良的方面（如質(zhì)量不良、成本過高、人浮于事、事業(yè)庸碌甚至失職、貪污受賄等等），只有來自高層行政力的約束而無信息的顯示和監(jiān)督。對于能形成增加經(jīng)營能力的各種工作活動、事件和人物亦無加以傳播弘揚的信息基礎(chǔ)，以致長期不能形成良好的企業(yè)文化基礎(chǔ)。(四)企業(yè)信息及溝通環(huán)境分析1.封閉的內(nèi)部信息及溝通環(huán)境352.封閉的外部信息溝通環(huán)境沒有外來信息接受和評價的正式渠道盲目開發(fā)重復(fù)建設(shè)克隆已有的技術(shù)對對手和行業(yè)的發(fā)展動向反應(yīng)遲緩競爭乏力向外界發(fā)布信息和向外聯(lián)系的渠道不通暢企業(yè)與公眾的關(guān)系長期處于封閉甚至障礙的狀態(tài)。營銷信息無法到達(dá)其目標(biāo)市場企業(yè)的形象宣傳不能到位品牌價值低產(chǎn)品和服務(wù)缺乏無形載體或者只進(jìn)行孤立的廣告宣傳，無法形成綜合的經(jīng)營優(yōu)勢。2.封閉的外部信息溝通環(huán)境沒有外來信息接受和評價的正式渠道363.企業(yè)相對封閉經(jīng)營的一些原因認(rèn)識和實踐脫節(jié)認(rèn)識信息重要，但無相應(yīng)的制度和手段保證信息對經(jīng)營過程的充分介入行業(yè)的固執(zhí)經(jīng)營者更多從自己行業(yè)角度去看企業(yè)、市場和技術(shù)競爭，許多人只崇拜專業(yè)權(quán)威的觀點，掉入對行業(yè)認(rèn)識的陷阱，偏愛自己的技術(shù)和經(jīng)營方式習(xí)慣的慣性更多的人習(xí)慣于用常規(guī)的方式、按企業(yè)現(xiàn)行的組織線路來實施經(jīng)營進(jìn)程，缺乏將產(chǎn)品業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化為市場信息的環(huán)節(jié)。組織結(jié)構(gòu)的缺陷和部門的分割沒有認(rèn)識到信息渠道對經(jīng)營的影響，而在流行的直線職能制組織結(jié)構(gòu)中，部門的分割和孤立已嚴(yán)重影響了中小企業(yè)技術(shù)的進(jìn)步和經(jīng)營的發(fā)揮對信息及其載體作用認(rèn)識的局限對信息在經(jīng)營上產(chǎn)生的沖擊毫無思想準(zhǔn)備，寧可認(rèn)同信息對未來的影響；大多數(shù)中小企業(yè)還不能了解信息庫和電子商務(wù)對中小企業(yè)的巨大作用3.企業(yè)相對封閉經(jīng)營的一些原因認(rèn)識和實踐脫節(jié)37經(jīng)費問題在建立MIS系統(tǒng)時，以高投入、高檔化、豪華化作為標(biāo)準(zhǔn)；認(rèn)為以高投入換來高技術(shù)就能獲得優(yōu)勢，許多企業(yè)因為害怕高投入而望而卻步管理信息系統(tǒng)自身的缺陷⑴被限于適應(yīng)性的事務(wù)處理級別。即只是將原來的工作流程規(guī)范了，效率提高了，這樣的MIS只發(fā)揮了其極小部分的作用；⑵MIS自身的剛性化。即難以適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境(如市場環(huán)境)變化的要求；⑶無法實現(xiàn)信息的全面共享。即信息資源仍分割在各部門中，例如財務(wù)信息仍封閉在財務(wù)部門，人事信息仍封閉在人事部門中。社會信息環(huán)境的成熟度如社會信息共享的程度，人們的收入水平及購買習(xí)慣等。行業(yè)問題不同的行業(yè)，對信息環(huán)境及手段要求不同。經(jīng)費問題38第六章組織變革與發(fā)展

ODorganizationdevelopment第六章組織變革與發(fā)展

ODorganization39一.企業(yè)組織環(huán)境1.企業(yè)組織環(huán)境概況從對企業(yè)的直接間接作用及范圍大小區(qū)分宏觀環(huán)境中觀環(huán)境微觀環(huán)境企業(yè)作為一個與環(huán)境緊密聯(lián)系的開放社會技術(shù)系統(tǒng)，環(huán)境的情況對企業(yè)組織影響很大宏觀環(huán)境(社會及公眾環(huán)境)中觀環(huán)境(行業(yè)環(huán)境)微觀環(huán)境

(企業(yè)內(nèi)部)一.企業(yè)組織環(huán)境1.企業(yè)組織環(huán)境概況宏觀環(huán)402.企業(yè)的競爭環(huán)境競爭使企業(yè)的環(huán)境出現(xiàn)很大的變動哈佛工商管理學(xué)院的M.Poter行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)模型行業(yè)內(nèi)競爭者

引起行業(yè)內(nèi)競爭變化的因素行業(yè)內(nèi)企業(yè)的數(shù)量、規(guī)模行業(yè)生產(chǎn)能力銷售增長率產(chǎn)品特點相關(guān)技術(shù)變化所需資源的可得性潛在進(jìn)入者替代品供應(yīng)者賣方購買者買方其他相關(guān)者經(jīng)濟(jì)規(guī)模資金技術(shù)銷售渠道用戶偏好專利成本退出易難進(jìn)出屏障政府工會社區(qū)股東討價還價能力供求關(guān)系購買集中度標(biāo)準(zhǔn)化度轉(zhuǎn)移成本支付能力用戶戰(zhàn)略影響限制行業(yè)價格影響行業(yè)銷量增加銷售成本威脅討價還價能力價格銷量成本市場戰(zhàn)略策略影響2.企業(yè)的競爭環(huán)境競爭使企業(yè)的環(huán)境出現(xiàn)很大的變動哈佛工413.環(huán)境對企業(yè)組織的適應(yīng)性要求組織環(huán)境特征13個環(huán)境變化及動蕩環(huán)境及其文化價值觀的主導(dǎo)性重視預(yù)測活動分化及協(xié)調(diào)智能活動↑工作及生活質(zhì)量要求↑成員影響力↑建議說明代替權(quán)威高壓計算機系統(tǒng)影響↑對組織活動評價更困難參與管理制度化組織中鑲嵌細(xì)致的社會心理系統(tǒng)目標(biāo)多樣化3.環(huán)境對企業(yè)組織的適應(yīng)性要求組織環(huán)境特征13個424.組織發(fā)展方向外部環(huán)境變化，傳統(tǒng)組織形式面臨新的挑戰(zhàn)：信息技術(shù)沖擊經(jīng)濟(jì)動蕩競爭激烈需求復(fù)雜化個性化新文化價值觀的出現(xiàn)穩(wěn)定的機械系統(tǒng)→適應(yīng)性的有機系統(tǒng)呆板，高度專業(yè)化靈活，較少的限制垂直施加指令以共同的文化來調(diào)整垂直的溝通渠道交互性的溝通渠道集權(quán)的決策分權(quán)的決策環(huán)境因素較穩(wěn)定環(huán)境因素不穩(wěn)定未來組織的特征：虛擬性動態(tài)協(xié)作性結(jié)構(gòu)扁平性組織的柔性信息交互性目標(biāo)價值的導(dǎo)向性決策與執(zhí)行的統(tǒng)一性4.組織發(fā)展方向外部環(huán)境變化，傳統(tǒng)組織形式面臨新的挑戰(zhàn)：435.現(xiàn)代組織的一些評判變量功能性結(jié)構(gòu)合理代謝性適當(dāng)?shù)奶蕴臀{機制開放性與環(huán)境間有足夠的交流作用活力適當(dāng)?shù)臎_突平衡性有一定的內(nèi)在平衡力效率認(rèn)同度對組織和對組織目標(biāo)的理解和贊助性學(xué)習(xí)性一致性觀念及行為環(huán)境適應(yīng)性

適應(yīng)環(huán)境并能進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)適5.現(xiàn)代組織的一些評判變量功能性結(jié)構(gòu)合理44二.組織變革（改革）1.原因是一種自下而上和發(fā)展的需要組織自身原有的結(jié)構(gòu)缺陷決策失誤遲緩低質(zhì)量組織效率下降人性化的要求對人的潛力發(fā)揮的要求組織老化僵化組織內(nèi)部矛盾混亂不滿分裂組織外部壓力（如競爭市場利潤的力量）任務(wù)目標(biāo)變化（價值觀變化）科技力量（計算機工藝技術(shù)產(chǎn)品）

二.組織變革（改革）1.原因是一種自下而上和發(fā)展的需要45經(jīng)濟(jì)利益人際關(guān)系職業(yè)認(rèn)同不安全感保守心理嫉妒心理個性沖突責(zé)備求全心理承受能力低

團(tuán)體規(guī)范過分強調(diào)改革權(quán)力地位結(jié)構(gòu)人際關(guān)系資金困難組織體制

結(jié)構(gòu)慣性(由組織的過分干涉導(dǎo)致)資源權(quán)力分配經(jīng)濟(jì)環(huán)境

來自個體的阻力來自組織的阻力2.組織變革的阻力及措施阻力組織變革經(jīng)濟(jì)利益來自個體的阻力來自組織的阻力2.組織變革的阻46措施選擇適當(dāng)?shù)母母镎邷p少強制手段強調(diào)試驗性注意初期的成效參與診斷改革溝通宣傳形成適當(dāng)?shù)膲毫逃?xùn)練措施選擇適當(dāng)?shù)母母镎?7(1)組織導(dǎo)向改革組織的結(jié)構(gòu)空間人員責(zé)權(quán)分布等來實現(xiàn)組織變革

組織的結(jié)構(gòu)形式分權(quán)程度管理幅度組織層次運作和協(xié)助方式部門分工和職責(zé)組織人事制度控制和指揮系統(tǒng)評價與報酬3.組織改進(jìn)與變革的導(dǎo)向(1)組織導(dǎo)向3.組織改進(jìn)與變革的導(dǎo)向48(2)人員導(dǎo)向改變?nèi)说闹R心理狀態(tài)行為來實現(xiàn)組織變革改變?nèi)嗽诮M織工作中的地位來實現(xiàn)組織變革工作豐富化工作擴(kuò)大化工作自治化多事業(yè)歷程化(工作輪換)培訓(xùn)和訓(xùn)練溝通和信息共享(2)人員導(dǎo)向改變?nèi)说闹R心理狀態(tài)行為49(3)技術(shù)任務(wù)導(dǎo)向改變設(shè)備改變工藝改變技術(shù)改變流程改變管理技術(shù)（計算機監(jiān)控、辦公現(xiàn)代化）引進(jìn)新的管理形式改變生產(chǎn)的方式和方法（如生產(chǎn)線代替單崗操作）以任務(wù)建立和改進(jìn)組織以任務(wù)推動組織發(fā)展(3)技術(shù)任務(wù)導(dǎo)向改變設(shè)備50(4)系統(tǒng)導(dǎo)向全面考慮可從組織目標(biāo)開始可進(jìn)行人員+組織的綜合改革可采用外部環(huán)境控制及調(diào)節(jié)方式(5)戰(zhàn)略信息價值導(dǎo)向為將來著想建立高起點的信息經(jīng)營平臺從價值鏈分析考慮(4)系統(tǒng)導(dǎo)向全面考慮514.方式方法方式改良式—長期緩慢的演變爆破式—重大的結(jié)構(gòu)調(diào)整、重組計劃式—有計劃按步驟堅持不懈地實行改革講究策略方法目標(biāo)管理工作再設(shè)計咨詢顧問參與運作輪班工作制度變化4.方式方法方式525.程序和模型改革的動力問題界定分析問題確定目標(biāo)方案識別限制條件了解各方案和技術(shù)方案選擇方案執(zhí)行實施改革方案評價過渡管理改革者5.程序和模型改革的動力問題界定分析問題識別限制條件了解各531對成員工作的挑戰(zhàn)性2目標(biāo)的明確性3對信息反饋的靈敏性4合適的獎懲結(jié)構(gòu)5民主和諧的組織氣氛6專業(yè)（工作混合）7工作的擴(kuò)充8參與管理、決策9跨越組織的界限10不強求員工順從6.擬定變革方案時，有助于提高組織效能的十大因素（柯斯登費爾Gerstenfeld）1對成員工作的挑戰(zhàn)性6.擬定變革方案時，有助于提54三.組織變革的方法研究價值鏈分析與組織重構(gòu)方法涉及企業(yè)的組織價值鏈結(jié)構(gòu)層次微觀：企業(yè)(部門)價值鏈分析產(chǎn)品(業(yè)務(wù))流程價值鏈分析宏觀：縱向行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈分析橫向同行企業(yè)價值鏈分析三.組織變革的方法研究價值鏈分析與組織重構(gòu)方法55第七章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與形態(tài)第七章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與形態(tài)564.組織對管理發(fā)展決定性的影響組織是變革的切入點出敏感點(第二次理管革命的突破點)組織是改革進(jìn)行和實現(xiàn)的客體組織形態(tài)將深刻反映改革組織結(jié)構(gòu)形態(tài)決定了企業(yè)的功能和價值4.組織對管理發(fā)展決定性的影響組織是變革的切入點出敏感點573.企業(yè)組織(規(guī)模大小)(1)人數(shù)(美卡普勒分類)小型企業(yè)3～13人中型企業(yè)30～1000人大型企業(yè)1000～45000人巨型企業(yè)＞50000人各國不同的分類美小企業(yè)局（SBA-SmallBusinessAdministration）定義小于以下人數(shù)的各行業(yè)的企業(yè)為小企業(yè)制造業(yè)（0~1500人）飛機1500人計算機1000家用吸塵器750人男子服裝200人通心粉與面條250人小企業(yè)占美工商活動組織的99%3.企業(yè)組織(規(guī)模大小)(1)人數(shù)(美卡普勒分類)58法國（僅指雇員不含業(yè)主經(jīng)理在內(nèi)）手工業(yè)及特小企業(yè)：＜10人小型企業(yè)10～40人中型企業(yè)50～500人大型企業(yè)1000～45000人巨型企業(yè)＞500人

50人是一個重要的分界線，＞50人必須建立“工廠委員會”分類用于界定稅收、勞資關(guān)系及政府資助。此分類是使用最多也是受指責(zé)最多的分類法日本（小于以下人數(shù)的各行業(yè)的企業(yè)為中小企業(yè)）（由《中小企業(yè)基本法》《中小企業(yè)指導(dǎo)法》《中小企業(yè)事業(yè)團(tuán)法《中小企業(yè)金融金庫法》規(guī)定。各種法律和界定主要用于對于中小企業(yè)的扶持）工業(yè)300人商業(yè)100人零售、服務(wù)業(yè)50人礦業(yè)1000人紡織及機械加工業(yè)600人法國（僅指雇員不含業(yè)主經(jīng)理在內(nèi)）手工業(yè)及特小企業(yè)：＜10人59（2）銷售額（主要用于從事經(jīng)濟(jì)、經(jīng)營活動的組織）美（SBA定義.單位:百萬$）零售2～8批發(fā)9.5～22建筑1.0～9.5農(nóng)業(yè)1.0日本（單位:億日元）工業(yè)＜1礦業(yè)＜1紡織、制造業(yè)＜1商業(yè)＜(3千萬日元)零、服業(yè)＜(1千萬日元)（3）人數(shù)+固定資產(chǎn)人數(shù)固定資產(chǎn)

馬來西亞＜50＜25萬馬元(小企業(yè))韓國制造業(yè)＜300＜5億韓元(中小企業(yè))建筑業(yè)＜50＜5億韓元

服務(wù)業(yè)＜20＜2千萬韓元香港＜49＜5萬$(小企業(yè))（2）銷售額（主要用于從事經(jīng)濟(jì)、經(jīng)營活動的組織）美（SBA定60（4）銷售額+固定資產(chǎn)

銷售額

固定資產(chǎn)中國特大≥50億≥50億RNB

大型≥5億≥5億

中型≥5千萬≥5千萬

小型＜5千萬＜5千萬（4）銷售額+固定資產(chǎn)61一.企業(yè)組織形態(tài)形態(tài)—較為宏觀的結(jié)構(gòu)現(xiàn)象（表現(xiàn)）結(jié)構(gòu)—更加注意其中精細(xì)的零件和元素的構(gòu)成（構(gòu)造）1.企業(yè)的法律形態(tài)又稱“制度結(jié)構(gòu)”是據(jù)法律認(rèn)可的產(chǎn)權(quán)制度來(1)業(yè)主制企業(yè)是企業(yè)組織的原始形態(tài)，又稱為古典企業(yè)業(yè)主的權(quán)利：剩余索取權(quán)、勞動監(jiān)督權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)以上三權(quán)合一，在規(guī)模較小、經(jīng)營單一的企業(yè)，經(jīng)營簡單是合理制度結(jié)構(gòu)，是企業(yè)組織萌芽階段有效而低成本的安排。一.企業(yè)組織形態(tài)形態(tài)—較為宏觀的結(jié)構(gòu)現(xiàn)象（表現(xiàn)）62（2）合伙制企業(yè)兩個人以上根據(jù)協(xié)議共同投資共同監(jiān)督共享剩余

合伙的原因合伙企業(yè)可以克服下述問題資金問題生產(chǎn)規(guī)模工藝技術(shù)產(chǎn)品改進(jìn)經(jīng)營擴(kuò)大在國外1840年時老板是經(jīng)理經(jīng)理也是老板合伙企業(yè)是商業(yè)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的形式復(fù)式簿記法是基本的會計制度。合伙企業(yè)大多在親朋好友之間“合伙”，以減少“道德風(fēng)險”。但也增加了合伙人間的相互監(jiān)督及討價還價，使內(nèi)部監(jiān)督成本上升，且集中合伙人有變動，則可能到合伙企業(yè)崩潰。（2）合伙制企業(yè)兩個人以上根據(jù)協(xié)議63（3）公司制企業(yè)許多人按一定的協(xié)定共同投資一個公司公司是法人股東有限責(zé)任股東的責(zé)任與股本以外的財產(chǎn)無關(guān)股份可轉(zhuǎn)讓votingbyfoot使對代理人監(jiān)督成本大大下降剩余索取權(quán)分享到每一個股東所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)到一個較小的管理團(tuán)體

股東→股東大會→董事會→經(jīng)理

剩余索取權(quán)監(jiān)督?jīng)Q策權(quán)監(jiān)督?jīng)Q策權(quán)經(jīng)營管理實施公司制出現(xiàn)的原因是：集資的需要（直接原因）節(jié)約交易成本（企業(yè)代替市場的范圍增大）兩列火車相撞（直接誘因）（3）公司制企業(yè)許多人按一定的協(xié)定共同投資一個公司64即組織結(jié)構(gòu)與管理功能之間的關(guān)系(1)傳統(tǒng)的業(yè)主和合伙企業(yè)—簡單結(jié)構(gòu)(直線制)幾乎沒有中間層絕對集權(quán)無升遷制度（家族世襲）師傅帶徒弟的培訓(xùn)方式（作坊式，人身依附）家族目標(biāo)即為組織目標(biāo)（以掌握控制權(quán)為中心）工人工人工人工人工人2.管理形態(tài)即組織結(jié)構(gòu)與管理功能之間的關(guān)系工人工人65由于經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)組織經(jīng)歷三次水平分化(1)過程分化按生產(chǎn)經(jīng)營過程分化(2)要素分化與采購生產(chǎn)銷售業(yè)務(wù)有關(guān)的要素作為獨立功能分解出來，如財務(wù)、人事、質(zhì)量、總務(wù)等(3)領(lǐng)域分化與具體活動無關(guān)的共同性工作，需要加強在整個領(lǐng)域內(nèi)應(yīng)用，如管理、調(diào)查企劃部調(diào)查部管理部控制部技術(shù)部人事部財務(wù)部采購部生產(chǎn)部銷售部第一次水平分化:過程分化第二次水平分化:要素分化第三次水平分化:領(lǐng)域分化*企業(yè)組織的水平分化由于經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)組織經(jīng)歷三次水平分化企調(diào)管控技人財采66特點ⅰ龐大的中間層ⅱ部份分權(quán)的可能ⅲ有升遷的機會(層級也提供了職位)ⅳ集體式的培訓(xùn)ⅴ共同性目標(biāo)增加采購部技術(shù)部生產(chǎn)部銷售部人事部財務(wù)部調(diào)查部企業(yè)組織的垂直分化垂直分化——管理層級雇用監(jiān)工→監(jiān)工階層→監(jiān)工長職能分化→職能階層→科室主任經(jīng)營權(quán)分化→經(jīng)理階層（2）科層結(jié)構(gòu)—直線職能制（UnityForm）監(jiān)工長(車間主任)經(jīng)理階層工人高聳結(jié)構(gòu)（tallstructure）常見于工廠、鐵路.軍隊特點采技生銷人財調(diào)企業(yè)組織的垂直分化（2）科層結(jié)構(gòu)—直線職能67(3)泰勒設(shè)計的職能制指令技術(shù)生產(chǎn)質(zhì)量成本工人工人工人工人(3)泰勒設(shè)計的職能制指令技術(shù)生產(chǎn)質(zhì)量成本工人工人工人工人68優(yōu)點：靈活性、機動性、適用性較強，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的積極性。缺點：穩(wěn)定性差，影響工作責(zé)任心，雙重領(lǐng)導(dǎo)。適用：某些設(shè)計、研制新產(chǎn)品、新技術(shù)臨時任務(wù)較多的部門和企業(yè)。(4)矩陣制（MatrixForm）事業(yè)部C事業(yè)部B事業(yè)部A職能部門Ⅰ職能部門Ⅱ職能部門Ⅳ職能部門Ⅲ企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)項目優(yōu)點：靈活性、機動性、適用性較強，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的積極性69(5)事業(yè)部制(分權(quán)制)（MultidivisionalForm）總公司事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部1(5)事業(yè)部制(分權(quán)制)總公司事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部170優(yōu)點：部門獨立經(jīng)營具有較強的靈活性和市場選擇的適應(yīng)性缺點：只考慮局部利益影響協(xié)作機構(gòu)相對重疊管理人員過多適用：規(guī)模較大產(chǎn)品種類多各產(chǎn)品之間工藝差別大市場變化快，要求應(yīng)變能力強的企業(yè)。國際分部總裁加拿大分部總裁軟糖分部總裁美國分部總裁食品分部總裁董事會主席兼CEO好時食品公司事業(yè)部制的組織圖優(yōu)點：部門獨立經(jīng)營具有較強的靈活性和市場選擇的適應(yīng)713.企業(yè)的設(shè)計(計劃)形態(tài)

正式組織是計劃、設(shè)計中的內(nèi)容（1）組織目標(biāo)目標(biāo)是組織系統(tǒng)存在和運行的階段性目的目標(biāo)是實現(xiàn)目的(宗旨)的程度和水平是將來的結(jié)果目標(biāo)意義：FroomExpectancyTheoryMotive=Value×Expectancy可見，組織目標(biāo)的價值和目標(biāo)的期望值影響很大，另外，組織目標(biāo)是組織發(fā)展、計劃、協(xié)調(diào)、和控制即管理的基礎(chǔ)3.企業(yè)的設(shè)計(計劃)形態(tài)72目標(biāo)系統(tǒng)組織目標(biāo)應(yīng)具有社會性、共同性、清晰性和層次性(從技術(shù)角度，組織目標(biāo)還應(yīng)具有時限性一致性可行性激勵性關(guān)鍵性)指標(biāo)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)貢獻(xiàn)及責(zé)任目標(biāo)系統(tǒng)(就業(yè)社區(qū)公眾責(zé)任）利潤效益目標(biāo)系統(tǒng)(主要為財務(wù)目標(biāo)系統(tǒng)）發(fā)展目標(biāo)(產(chǎn)品市場技術(shù)職工培養(yǎng)）管理目標(biāo)(組織及管理本身的效率協(xié)調(diào)目標(biāo)）組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)

企業(yè)的總目標(biāo)職能(部門)目標(biāo)下屬單位目標(biāo)班組及崗位目標(biāo)目標(biāo)系統(tǒng)組織目標(biāo)應(yīng)具有社會性、共同性、清晰性和層次性73（2）目標(biāo)管理20世紀(jì)50年代德魯克提出把參與者的注意力集中到組織目標(biāo)上用參與者對目標(biāo)的自我控制代替上級控制實現(xiàn)了工作與人性的結(jié)合以個人承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)去實現(xiàn)組織目標(biāo)消除個人動機與組織目標(biāo)的沖突較好地解決了正式組織與非正式組織的聯(lián)系強調(diào)總目標(biāo)來源的科學(xué)性各目標(biāo)指標(biāo)定量化并一致化各目標(biāo)指標(biāo)的保障化各目標(biāo)指標(biāo)的可檢查化（2）目標(biāo)管理20世紀(jì)50年代德魯克提出74目標(biāo)展開圖按企業(yè)組織結(jié)構(gòu)展開形成目標(biāo)系統(tǒng)其它：以產(chǎn)品為線索的目標(biāo)管理體系以生產(chǎn)流程為線索的目標(biāo)管理體系以協(xié)作為線索的目標(biāo)管理體系以任務(wù)為線索的目標(biāo)管理體系總公司分公司車間車間車間分公司車間車間一級展開二級展開三級展開四級展開縱向展開橫向展開在部門內(nèi)部展開目標(biāo)展開圖其它：以產(chǎn)品為線索的目標(biāo)管理體系75（3）組織設(shè)計新企業(yè)從企業(yè)宗旨、目標(biāo)→設(shè)計組織現(xiàn)有企業(yè)從組織設(shè)計要求→考察現(xiàn)有組織→變革考察因素：四因素戰(zhàn)略環(huán)境技術(shù)組織結(jié)構(gòu)七因素戰(zhàn)略技術(shù)結(jié)構(gòu)人員作風(fēng)價值觀制度（3）組織設(shè)計新企業(yè)76組織設(shè)計原則任務(wù)目標(biāo)原則分工協(xié)作原則命令統(tǒng)一原則管理幅度原則集權(quán)分權(quán)結(jié)合原則責(zé)權(quán)利對應(yīng)原則精干高效原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性結(jié)合原則執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)原則正確對待非正式組織原則組織設(shè)計原則任務(wù)目標(biāo)原則77具體參考模式U型M型H型其它設(shè)計內(nèi)容業(yè)務(wù)及信息流程傳遞方式及程序物流（加工程序布置）分工協(xié)作定員定編定薪檢查考核系統(tǒng)實際上組織設(shè)計往往是專業(yè)化過程，有特定的分析方法例生產(chǎn)組織空間：流暢少交叉緊湊關(guān)系密切時間：銜接節(jié)奏

大批大量批量單件小批工藝原則對象原則其組織設(shè)計均不同具體參考模式78二.組織設(shè)計的理論與模式1.傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論與模式代表人物:亞當(dāng).斯密泰勒法約爾厄威克巴納德韋伯組織是一種分工體系組織是一種權(quán)責(zé)分配體系組織是一個層級管理體系組織是一種協(xié)調(diào)體系組織是目標(biāo)的體系二.組織設(shè)計的理論與模式1.傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論與模式79采購部技術(shù)部生產(chǎn)部銷售部人事部財務(wù)部調(diào)查部監(jiān)工長(車間主任)經(jīng)理階層工人(1)科層結(jié)構(gòu)—直線職能制（UnityForm）采技生銷人財調(diào)監(jiān)工長經(jīng)工人(1)科層結(jié)構(gòu)—直線職能制80(2)泰勒設(shè)計的職能制指令技術(shù)生產(chǎn)質(zhì)量成本工人工人工人工人(2)泰勒設(shè)計的職能制指令技術(shù)生產(chǎn)質(zhì)量成本工人工人工人工人81(3)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論特征一種本質(zhì)上封閉系統(tǒng)的理論強調(diào)組織內(nèi)部適應(yīng)性以不變應(yīng)萬變讓人適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)迎合管理用組織嚴(yán)格的層級分工和制度進(jìn)行有效控制以對人控制為中心謀求建立一個等級分明的職權(quán)系統(tǒng)（金字塔）(3)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論特征一種本質(zhì)上封閉系統(tǒng)的理論822.行為科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論與模式代表人物梅奧馬斯洛巴納德利可特組織是一種心理與平衡系統(tǒng)組織是一種影響力系統(tǒng)組織是一溝通系統(tǒng)組織是其成員的性格綜合系統(tǒng)組織是一個人—機配合的系統(tǒng)組織是一個正式組織+非正式組織的系統(tǒng)利可特(Likert)的第四系統(tǒng)組織(TheSystem4Organization)

第一系統(tǒng)專制的命令式(傳統(tǒng)式剝削的權(quán)力主義方式)第二系統(tǒng)溫和的命令式(同第一系統(tǒng)只是程度上差別)第三系統(tǒng)協(xié)商式(同第一系統(tǒng)只是程度上差別)第四系統(tǒng)參與式(新型的高效率組織領(lǐng)導(dǎo)形式)Likert:<TheHumanOrganization>1967

2.行為科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論與模式代表人物梅奧83第1系統(tǒng)與第4系統(tǒng)組織的差別第1系統(tǒng)組織第4系統(tǒng)組織領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)人及下屬之間缺乏信任，下屬無權(quán)參與工作討論決策，領(lǐng)導(dǎo)不愿聽取下屬意見領(lǐng)導(dǎo)人及下屬之間相互信任，歡迎下屬參與工作討論決策，領(lǐng)導(dǎo)虛心聽取下屬意見激勵嚴(yán)格地控制和懲罰的手段結(jié)合獎金來激勵職工采用經(jīng)濟(jì)激勵、自我激勵、安全激勵、創(chuàng)造發(fā)明激勵，全方位來激勵調(diào)動職工積極性聯(lián)絡(luò)程序信息從上至下層層傳遞，同事下屬認(rèn)為這種傳遞的信息已失真和歪曲信息在組織上下左右暢通，大家認(rèn)為這種信息準(zhǔn)確可靠人際交往反對和控制人際交往，下屬對組織目標(biāo)任務(wù)方法及相關(guān)活動無發(fā)言權(quán)鼓勵廣泛交往聯(lián)系與協(xié)作，成員對組織目標(biāo)任務(wù)制訂采用方法和活動有充分發(fā)言權(quán)第1系統(tǒng)與第4系統(tǒng)組織的差別第1系統(tǒng)組織84第1系統(tǒng)組織第4系統(tǒng)組織決策過程執(zhí)行集權(quán)制高層領(lǐng)導(dǎo)人才有決策權(quán)相對分權(quán)，各級領(lǐng)導(dǎo)人對本組織問題均有決策權(quán)制定目標(biāo)目標(biāo)由最高層領(lǐng)導(dǎo)決定，不采用集體制定目標(biāo)的方式各級目標(biāo)均由各級領(lǐng)導(dǎo)集體制定控制指揮集權(quán)式控制指揮，強調(diào)對失職者追究責(zé)任，批語處罰進(jìn)行分權(quán)控制指揮，強調(diào)自我控制和自我解決問題效果士氣低落，工作被動，管理者不愛惜人力資源，不注意培養(yǎng)人士氣高昂，管理者充分理解人力資源重要性，注意對人的培養(yǎng)第1系統(tǒng)與第4系統(tǒng)組織的差別強調(diào)組織的管理者與自己的同事、下屬發(fā)展一種相互支持、相互協(xié)作、彼此參與的良好關(guān)系，通過參與或集體決策，在充分調(diào)動積極性上制定出具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。西方發(fā)達(dá)國家已有許多大企業(yè)采用該理論，大提高了組織效率。第1系統(tǒng)組織第4系統(tǒng)組85利可特組織設(shè)計中的聯(lián)系銓設(shè)計方面提出聯(lián)系銓每一個下級領(lǐng)導(dǎo)人同時又應(yīng)是上一級領(lǐng)導(dǎo)成員每一級領(lǐng)導(dǎo)人都應(yīng)參與上下級的決策等一切活動整個組織通過這樣的聯(lián)系銓，聯(lián)結(jié)成一個統(tǒng)一的整體。利可特組織設(shè)計中的聯(lián)系銓設(shè)計方面提出聯(lián)系銓86行為科學(xué)組織設(shè)計理論強調(diào)人的心理反應(yīng)對組織結(jié)構(gòu)的影響強調(diào)組織內(nèi)部的互相影響考慮每個成員的價值和希望尊重和維持個人價值重視人性和人之間的尊重支持行為科學(xué)組織設(shè)計理論強調(diào)人的心理反應(yīng)對組織結(jié)構(gòu)的影響873.現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論A.卡斯特和羅森茨韋克組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論(1)組織是社會系統(tǒng)的一部分(2)一個組織的本身也是一種系統(tǒng)(3)組織是一種維持適應(yīng)的系統(tǒng)B.明茨伯格組織設(shè)計理論(1)任何一個人類社會組織都由一些基本群體組成(2)起主宰作用群體對組織生存發(fā)展具有最大影響力(3)5種群體的不同組合形成五種組織結(jié)構(gòu)類型操作層中間層戰(zhàn)略頂層技術(shù)人員支持人員3.現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論A.卡斯特和羅森茨韋克組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理88(1)簡單結(jié)構(gòu)TheSimpleStructure關(guān)鍵層：戰(zhàn)略頂層StrategicApex家族式企業(yè)組織小型企業(yè)創(chuàng)業(yè)期企業(yè)商店業(yè)主分店經(jīng)理分店經(jīng)理分店經(jīng)理分店經(jīng)理(1)簡單結(jié)構(gòu)TheSimpleStructure關(guān)89(2)機械行政(官僚)制TheMachineBureaucracy關(guān)鍵層：技術(shù)機構(gòu)Technostructure標(biāo)準(zhǔn)化高規(guī)章制度多組織任務(wù)多如規(guī)模大的企業(yè)組織制造業(yè)總經(jīng)理研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財務(wù)部顧問部經(jīng)理公關(guān)部經(jīng)理計劃部人事部A廠長B廠長C廠長國內(nèi)部國際部(2)機械行政(官僚)制TheMachineBur90(3)專業(yè)行政(官僚)制TheProfessionalBureaucracy關(guān)鍵層：核心操作人員OperatingCore非常的分權(quán)制，決策權(quán)從上層流向操作核心的專業(yè)人員近幾十年來由于專業(yè)性常規(guī)化規(guī)模大面臨復(fù)雜而穩(wěn)定的組織如大型圖書館大學(xué)醫(yī)院博物館工程設(shè)計公司社會服務(wù)組織圖書館長人事管理辦公室服務(wù)與自動化助理行政管理助理分布服務(wù)助理出借部采購部編目錄部期刊閱覽室政府刊物部科技閱覽室一般閱覽室(3)專業(yè)行政(官僚)制TheProfessional91關(guān)鍵層：中間層MiddleLine中層管理人員有很大的權(quán)力，關(guān)鍵是溝通戰(zhàn)略層與各部門的中間層。每個分部內(nèi)有自己完整的機構(gòu)，流行于規(guī)模大產(chǎn)品和市場多樣化的公司如GE3M(4)分部型TheDivisionStructure財務(wù)副總裁總裁或總經(jīng)理A業(yè)務(wù)副總裁B業(yè)務(wù)副總裁C業(yè)務(wù)副總裁行政管理副總裁人力資源副總裁A屬部門1A屬部門1A屬部門1關(guān)鍵層：中間層MiddleLine(4)分部型TheD92（5）特別委員會結(jié)構(gòu)關(guān)鍵層：各層的協(xié)同成員一種依賴臨時任務(wù)而組成特別委員會的組織結(jié)構(gòu)權(quán)力建立在專業(yè)知識的基礎(chǔ)上如項目小組特別行動組矩陣結(jié)構(gòu)學(xué)院式結(jié)構(gòu)臨時任務(wù)事業(yè)部C事業(yè)部B事業(yè)部A職能部門Ⅰ職能部門Ⅱ職能部門Ⅳ職能部門Ⅲ企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)項目（5）特別委員會結(jié)構(gòu)關(guān)鍵層：各層的協(xié)同成員臨時任務(wù)事93C.詹姆斯.錢普彼等組織再構(gòu)造理論C.詹姆斯.錢普彼等組織再構(gòu)造理論94現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論特征一種本質(zhì)上開放系統(tǒng)和權(quán)力控制理論強調(diào)組織對外部環(huán)境的適應(yīng)強調(diào)內(nèi)部各種權(quán)力控制群體對組織結(jié)構(gòu)的影響一種讓組織和管理迎合人們的需求的管理理論一種以變應(yīng)變的理論強調(diào)組織及群體功能的發(fā)揮謀求決策咨詢監(jiān)督執(zhí)行和反饋全流程功能的全面發(fā)揮一種動態(tài)的管理過程一種矩陣網(wǎng)絡(luò)型和流程式的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論特征一種本質(zhì)上開放系統(tǒng)和權(quán)力控制理論95演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！96四.心理衛(wèi)生工作1.領(lǐng)導(dǎo)人的挑選及心理訓(xùn)練要求：心理狀態(tài)健康而穩(wěn)定訓(xùn)練：就職時進(jìn)行職工心理健康重要性的項目訓(xùn)練2.消除（改善）不良的工作環(huán)境(1)生產(chǎn)的目的是為了提高豐富生活而不是制造各種逆境(2)從人的健康需要及工作效率需要出發(fā)對職工的工作環(huán)境作出適當(dāng)?shù)牧λ芗胺秶恼{(diào)整(3)努力消除污染環(huán)境四.心理衛(wèi)生工作1.領(lǐng)導(dǎo)人的挑選及心理訓(xùn)練973.制造健康協(xié)調(diào)的環(huán)境良好的人際關(guān)系及工作環(huán)境暢通的上下左右溝通合理的勞動制度（工作及休息）強力的政治思想工作養(yǎng)成良好的行為習(xí)慣提高心理的內(nèi)驅(qū)力（驅(qū)動力）培養(yǎng)多種興趣心理衛(wèi)生輔導(dǎo)加強意志鍛煉4、職工健康心理素質(zhì)的培養(yǎng)及提高3.制造健康協(xié)調(diào)的環(huán)境良好的人際關(guān)系及工作環(huán)境養(yǎng)成良98五、心理疾病的預(yù)防及糾正1.主要的心理疾病精神病機能性精神分裂型情感型（躁狂抑郁型）器質(zhì)性神經(jīng)病焦慮癥神經(jīng)衰弱癥恐怖癥癔病身心病心血管系統(tǒng)精神強迫癥人格失常偏執(zhí)型分裂型癔病型衰弱型強迫型暴發(fā)型無感情型性變態(tài)五、心理疾病的預(yù)防及糾正1.主要的心理疾病992、心理疾病的防治（1）認(rèn)知改組對挫折的情況進(jìn)行重新的認(rèn)識及評價學(xué)習(xí)及調(diào)整主觀認(rèn)知世界（2）調(diào)整、理順人際關(guān)系（3）情緒調(diào)整勸阻及鼓勵—情緒低落者疏導(dǎo)及發(fā)泄—情緒劇烈及暴躁者解釋及理智控制—認(rèn)知改組及合理化2、心理疾病的防治（1）認(rèn)知改組100（4）環(huán)境調(diào)節(jié)及轉(zhuǎn)換改換環(huán)境，進(jìn)行其它活動（5）補償予警補償—提薪?jīng)]提上，補提（補救）予警—事先提醒以增加挫折的容忍力（6）奮發(fā)與升華

分析受挫原因→產(chǎn)生自控力→改善受挫環(huán)境→適當(dāng)?shù)某晒Π才拧_對待反復(fù)→適時強化動機（4）環(huán)境調(diào)節(jié)及轉(zhuǎn)換101（7）中醫(yī)心理治療（8）精神分析法（9）藥物治療法（10）行為療法：強化積極消退消極脫敏法等（11）氣功防治法但情緒無法控制時不能練功（12）森田療法（7）中醫(yī)心理治療102第四章組織沖突與溝通

第四章組織沖突與溝通103二.組織沖突(一)沖突及其發(fā)生過程1.什么是沖突（從心理學(xué)上看）沖突是兩種目標(biāo)的互不相容排斥，是一種心理上的知覺和體驗2.沖突過程潛在對立→被當(dāng)事人感知→沖突行為發(fā)生→結(jié)果3.沖突的原因由認(rèn)識差異引起行為習(xí)慣差異引起由利益不同引起工作性質(zhì)特點差異引起由于溝通障礙引起由體制上的缺陷引起二.組織沖突(一)沖突及其發(fā)生過程104價值觀理想信念差異個人品德因素小團(tuán)體主義本位主義競爭及競爭過度經(jīng)驗態(tài)度差異4.沖突的后果傳統(tǒng)看法沖突是破壞性的，使生產(chǎn)率下降所以要消滅一切沖突如今看法沖突是一種自然現(xiàn)象沖突有破壞性及建設(shè)性兩大方面它可使矛盾激化，問題趨于解決處理得當(dāng)可帶來好的結(jié)果價值觀理想信念差異個人品德因105(二)沖突的類型組織內(nèi)的沖突個體本身個體—個體群體—群體群體—個體(二)沖突的類型組織內(nèi)的沖突1061.個體本身的心理沖突類型30年代勒溫用接近AP(approach)回避

AV(avoidance)兩種傾向的不同結(jié)合來劃分個人沖突類型(1)AP—AP型(接近—接近型）++(2)AV—AV型(回避—回避型）－－擺脫？一個人想同時接近兩個背道而馳的目標(biāo)但不可能達(dá)到從而沖突一個人想回避兩個同時面臨的目標(biāo)，但因各種原因又不能擺脫不可能達(dá)到左右為難進(jìn)退維谷1.個體本身的心理沖突類型30年代勒溫用接近AP(a107(3)AP—AV型(接近—回避型）+—(4)雙重AP—AV型(雙重接近—回避型）+—+—一個人想同時接近兩個目標(biāo)但又同時回避這兩個目標(biāo)一個人接近同時又想回避某一目標(biāo)遠(yuǎn)近目標(biāo)愿望強度回避接近(3)AP—AV型(接近—回避型）+—(4)雙重AP—1082.個體之間的沖突潛在型偶發(fā)型斗爭型認(rèn)識行為上分歧利益上有所競爭

3.群體間的沖突競爭型障礙型斗爭型4.群體—個人間的沖突群體—單個個體之間一般只有特殊情況下發(fā)生而且不持久（不穩(wěn)定性）如果是惡性沖突存在時間更短群體—∑個體之間的沖突群體的行為使許多個體面臨同一問題時2.個體之間的沖突109(三)沖突的作用1.消極作用引起消極的情緒造成組織的損失降低群體內(nèi)聚力破壞組織結(jié)構(gòu)和秩序?qū)е聠T工關(guān)系惡化(三)沖突的作用1.消極作用1102.積極作用促進(jìn)改革促進(jìn)改革建立新的和諧關(guān)系激發(fā)完成任務(wù)的信心宣泄不滿情緒了解真實的信息促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)人的更替促進(jìn)制度完善滿足高級需求闡明觀點立場產(chǎn)生新的目標(biāo)2.積極作用促進(jìn)改革促進(jìn)改革111(四)沖突的解決1、解決方法協(xié)商法調(diào)解法報告裁決法回避法競爭法退讓法迂回法泄憤法引導(dǎo)法(四)沖突的解決1、解決方法1122.利益一致的沖突可用合作的辦法解決心理學(xué)家Mintz的實驗：瓶中不斷地進(jìn)水，瓶口僅容一只紙筒出，若進(jìn)水浸到紙筒則算失敗兩種情景：一水未浸到則需拉出，誰浸濕誰受罰，二看如何合作盡快將紙筒拉出說明實驗主要考慮合作能力。結(jié)果，合作的成績遠(yuǎn)大于競爭的成績2.利益一致的沖突可用合作的辦法解決心理學(xué)家Mintz的實1133、競爭與合作對于效率的影響團(tuán)體內(nèi)部，當(dāng)工作較簡單，且大家都能獨立完成時，競爭優(yōu)于合作當(dāng)工作較復(fù)雜且其中有些人不能獨立完成時合作優(yōu)于競爭當(dāng)團(tuán)體目標(biāo)明確，成員的情感及態(tài)度由團(tuán)體定向時合作優(yōu)于競爭當(dāng)成員無工作興趣，成員的情感及態(tài)度由自我定向時競爭優(yōu)于合作。團(tuán)體之間

團(tuán)體間競爭，團(tuán)體內(nèi)合作3、競爭與合作對于效率的影響114(五)沖突的開發(fā)鯰魚效應(yīng)挪威人總想將捕到的沙丁魚活著帶回碼頭因為活魚價格。只有一條船成功。待到船老板死后，打開船艙，才發(fā)現(xiàn)魚槽里多了一條鯰魚。由于鯰魚四處游動，挑起事端，使眾魚紛紛逃避，搞活了一槽水……..(五)沖突的開發(fā)鯰魚效應(yīng)1152.適合激發(fā)沖突的組織特征你是否被“點頭稱是的人們”所包圍你的下屬害怕向你承認(rèn)自己的無知與疑問嗎決策者是否過于偏重于折衷方案以至忽略了價值觀長期目標(biāo)組織福利管理者是否認(rèn)為,他們最大的樂趣是不惜代價維持組織單位中的和平與合作效果管理者是否認(rèn)為,在獎勵方面得到眾人認(rèn)同比突出能力和高績效更重要管理者是否過于注意獲得決策意見的一致員工是否對改革表現(xiàn)出異常的抵制是否缺乏新思想員工離職率是否異常低當(dāng)其中某些問題或全部問題回答是時,需激發(fā)沖突2.適合激發(fā)沖突的組織特征你是否被“點頭稱是的人們”所包圍1161.沖突與組織績效沖突水平低或無合適高沖突類型功能失調(diào)功能正常功能失調(diào)組織內(nèi)部特征冷漠遲鈍生命力強混亂無序反應(yīng)慢觀念舊不斷革新自我批評分裂不合作績效低高低組織績效水平1.沖突與組織績效沖突水平低或無1173.激發(fā)沖突的技術(shù)激發(fā)的沖突在正常功能區(qū)改變組織文化對向現(xiàn)實挑戰(zhàn)、提倡革新、獨立思考者給予提拔重用運用溝通手段如透露提拔消息、散布威脅性信息等引進(jìn)外人如背景不同的人、挑毛病的人等組織重構(gòu)結(jié)構(gòu)變量是沖突的根源之一任命挑剔者扮演批評家角色3.激發(fā)沖突的技術(shù)118三組織溝通組織溝通與傳播commmunication(一)溝通及其意義1.溝通概念

四要素

主體

客體信息(內(nèi)容)媒體企業(yè)常見的信息：信號消息資料情報數(shù)據(jù)指令程序產(chǎn)品原材料等2.意義：經(jīng)營、產(chǎn)品開發(fā)的基礎(chǔ)和動力組織運行和變革的基礎(chǔ)和動力沖突的消除和激發(fā)溝通導(dǎo)致組織化三組織溝通組織溝通與傳播commmunication119上行下行命令通告意見建議報告3.溝通通道正式溝通：上行、下行、平行、斜向通常：上行信息不一定被管理層重視，許多細(xì)節(jié)被抽去下行信息也由于曲解、誤解、擱置而減少平行斜向董事會100%副總裁63%高級經(jīng)理56%工廠主管40%總領(lǐng)班30%職工20%據(jù)R.G.Nichol對100家工企業(yè)溝通效率的下行調(diào)查結(jié)果上行下行命令通告意見建議報告3.溝通通道平行斜向董事會1204.信息損失最可能在管理層副總經(jīng)理90總經(jīng)理（正確的信息單位）100部門經(jīng)理81經(jīng)理助理73主管66員工5990主管100（正確的信息單位）員工81經(jīng)理助理73部門經(jīng)理66副總經(jīng)理59總經(jīng)理下行上行34731104.信息損失最可能在管理層副總經(jīng)理91215.非正式通道（小道消息）可能由組織信息不暢，不安全感、抵觸情緒、其它（好奇等）引起R.Horhey對6家公司的30條小道消息分析

9條確實16條全無依據(jù)5條有些依據(jù)小道消息的傳播形式:葡萄藤式傳播5.非正式通道（小道消息）122(二)不同溝通(傳播)方式及對行為影響1.一般的方式單向溝通面廣快干擾少無反饋雙向溝通面窄慢干擾多及時橫向溝通地位平等的溝通縱向溝通隸屬關(guān)系間的溝通上行下行正式與非正式溝通直接與間接溝通傳感性溝通電視廣播溝通單向下行2.巴維斯實驗：三種典型方式

速度正確性核心人物士氣組織化工作適應(yīng)環(huán)式

慢低不發(fā)生高很低快

鏈?zhǔn)?/p>

次快高顯著低緩慢慢輪式

快高非常顯著很低迅速慢(二)不同溝通(傳播)方式及對行為影響123自我傳播人際傳播小團(tuán)體傳播組織傳播公眾傳播大眾傳播國際傳播人數(shù)組織系統(tǒng)距離技術(shù)復(fù)雜程度個性情感色彩3.按溝通傳播面積分類的溝通類型信息層次情感層次態(tài)度層次行為層次4.溝通后效果層次自我人際小團(tuán)體組織公眾大眾國際人數(shù)組織系統(tǒng)124Ｐ－父母態(tài)權(quán)威優(yōu)越感Ａ－成人態(tài)理智客觀Ｃ－兒童態(tài)沖動無主見任人擺布5.PAC溝通模式Ｐ－父母態(tài)權(quán)威優(yōu)越感5.PAC溝通模式125人際關(guān)系的行為模式(含溝通模式)西方心理學(xué)家TFLeery從幾千份人際關(guān)系報告出概括出8種模式由于管理指揮指導(dǎo)勸告教