打造卓越領(lǐng)導(dǎo)力-統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)揚(yáng)帆遠(yuǎn)航課件

西點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)力——打造卓越領(lǐng)導(dǎo)力，統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)揚(yáng)帆遠(yuǎn)航西點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)力——打造卓越領(lǐng)導(dǎo)力，統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)揚(yáng)帆遠(yuǎn)航1關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力課程領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)較為寬泛的詞，領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)和管理的方方面面。企業(yè)角度，組織領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)是領(lǐng)導(dǎo)力課程的關(guān)鍵；個(gè)人角度，個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)是本課程關(guān)心的重點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)力課程包含了多方面內(nèi)容和主題，例如：領(lǐng)導(dǎo)力理論體系；領(lǐng)導(dǎo)者角色風(fēng)格；領(lǐng)導(dǎo)者判斷與決策；領(lǐng)導(dǎo)者思維訓(xùn)練；如何提升領(lǐng)導(dǎo)者凝聚力和影響力；領(lǐng)導(dǎo)者自我領(lǐng)導(dǎo)；領(lǐng)導(dǎo)者管理技能；組織領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè);組織接班人……領(lǐng)導(dǎo)力簡(jiǎn)要知識(shí)地圖如下：關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力課程領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)較為寬泛的詞，領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在企業(yè)日常2關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)課程點(diǎn)到為止基本概念難度適中比較透徹深度完備沒講關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)課程點(diǎn)到為止基本概念難度適中比較透徹深度完備沒講3關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力課程知識(shí)地圖組織領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新組織領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)決策領(lǐng)導(dǎo)力概念偉人理論特質(zhì)理論行為風(fēng)格理論權(quán)變理論理論前沿自我領(lǐng)導(dǎo)提高自信擴(kuò)增知識(shí)提升判斷力塑造凝聚力創(chuàng)造影響力語(yǔ)言和溝通診斷技術(shù)統(tǒng)馭技術(shù)教練技術(shù)激勵(lì)技術(shù)授權(quán)技術(shù)造夢(mèng)與激勵(lì)團(tuán)隊(duì)服務(wù)生充滿愛心授權(quán)與分權(quán)先做跟隨者堅(jiān)持到底穿越困難迷霧探底問(wèn)題本質(zhì)開啟無(wú)限思維挑戰(zhàn)傳統(tǒng)底線最壞打算贏得團(tuán)隊(duì)承諾建立危機(jī)意識(shí)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)思想構(gòu)建愿景廣泛溝通激勵(lì)員工鼓舞士氣植入文化誠(chéng)實(shí)遠(yuǎn)見能干胸懷毅力公正關(guān)懷建立程序與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立目標(biāo)與計(jì)劃激勵(lì)士氣培育部署建立愿景與共識(shí)制定戰(zhàn)略與組織資源匯集與分配創(chuàng)建文化與維持具體計(jì)劃步步為營(yíng)過(guò)程溝通以身作則組織領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)：高層、中層、基層領(lǐng)導(dǎo)理論組織領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)建（三層）其它提升步驟領(lǐng)導(dǎo)思維領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)心態(tài)領(lǐng)導(dǎo)特征組織領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)建關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力課程知識(shí)地圖組織領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新組織領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)決4關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力課程組織領(lǐng)導(dǎo)力的提升有賴于組織意識(shí)、制度、流程的保障和個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的提升。組織領(lǐng)導(dǎo)力提升是一個(gè)系統(tǒng)工程，一次培訓(xùn)課程是不能解決的根本問(wèn)題。課程目的：認(rèn)識(shí)和認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)力及其領(lǐng)導(dǎo)力的重要性使老板有組織領(lǐng)導(dǎo)力的意識(shí)（組織領(lǐng)導(dǎo)力提升是引導(dǎo)項(xiàng)目的切入點(diǎn)）管理者掌握個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力提升的基本技能因此本課程以提升個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力為主要內(nèi)容。領(lǐng)導(dǎo)力課程知識(shí)地圖如下：關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力課程組織領(lǐng)導(dǎo)力的提升有賴于組織意識(shí)、制度、流程的保5關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力課程知識(shí)地圖（一級(jí)）領(lǐng)導(dǎo)力概念偉人理論特質(zhì)理論行為風(fēng)格理論權(quán)變理論理論前沿自我領(lǐng)導(dǎo)提高自信擴(kuò)增知識(shí)提升判斷力塑造凝聚力創(chuàng)造影響力語(yǔ)言和溝通診斷技術(shù)統(tǒng)馭技術(shù)教練技術(shù)激勵(lì)技術(shù)授權(quán)技術(shù)造夢(mèng)與激勵(lì)團(tuán)隊(duì)服務(wù)生充滿愛心授權(quán)與分權(quán)先做跟隨者堅(jiān)持到底穿越困難迷霧探底問(wèn)題本質(zhì)開啟無(wú)限思維挑戰(zhàn)傳統(tǒng)底線最壞打算贏得團(tuán)隊(duì)承諾建立危機(jī)意識(shí)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)思想構(gòu)建愿景廣泛溝通激勵(lì)員工鼓舞士氣植入文化誠(chéng)實(shí)遠(yuǎn)見能干胸懷毅力公正關(guān)懷建立程序與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立目標(biāo)與計(jì)劃激勵(lì)士氣培育部署建立愿景與共識(shí)制定戰(zhàn)略與組織資源匯集與分配創(chuàng)建文化與維持具體計(jì)劃步步為營(yíng)過(guò)程溝通以身作則組織領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新組織領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)組織領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)：高層、中層、基層領(lǐng)導(dǎo)決策關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力課程知識(shí)地圖（一級(jí)）領(lǐng)導(dǎo)力概念偉人理論特質(zhì)理論行為6前言一頭綿羊帶領(lǐng)的一群獅子卻敵不過(guò)一頭獅子帶領(lǐng)的一群綿羊前言一頭綿羊帶領(lǐng)的一群獅子卻敵不過(guò)一頭獅子帶領(lǐng)的一群綿羊7前言“只有糟糕的將軍，沒有糟糕的士兵?！薄闷苼銮把浴爸挥性愀獾膶④姡瑳]有糟糕的士兵。”——拿破侖8前言“做具有領(lǐng)導(dǎo)力的管理者，領(lǐng)導(dǎo)他人，管理自己”——杰克·韋爾奇前言“做具有領(lǐng)導(dǎo)力的管理者，領(lǐng)導(dǎo)他人，管理自己”——杰克·韋9目錄領(lǐng)導(dǎo)力概述領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀及其重要性組織領(lǐng)導(dǎo)力提升個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的技能個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的步驟目錄領(lǐng)導(dǎo)力概述10第一篇領(lǐng)導(dǎo)力概述什么是領(lǐng)導(dǎo)什么不是領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者特征什么是領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)第一篇領(lǐng)導(dǎo)力概述什么是領(lǐng)導(dǎo)111.1什么是領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)員別人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，是對(duì)人們施加影響的藝術(shù)或過(guò)程，從而使人們情愿地、熱心地為實(shí)現(xiàn)組織或群體的目標(biāo)而努力。1.1什么是領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)員別人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程121.1什么是領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)能夠激勵(lì)，并帶領(lǐng)他人一起去實(shí)現(xiàn)大家共同的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)鼓舞士氣，領(lǐng)導(dǎo)指引大家展望未來(lái)。1.1什么是領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)能夠激勵(lì)，并帶領(lǐng)他人一起去實(shí)現(xiàn)大家共同131.1什么是領(lǐng)導(dǎo)——百鳥選王一天，小黃鸝向所有鳥類建議：“我們應(yīng)該推選一位國(guó)王，他要有領(lǐng)導(dǎo)大家的能力，而且他還要是勇敢的。誰(shuí)是鳥類中最偉大的，我們就選它出來(lái)當(dāng)國(guó)王！”鳥兒們都贊成這樣的提議。這時(shí)，認(rèn)為自己最有資格做國(guó)王的孔雀先開口了：“各位，大家就選我做國(guó)王吧！我是最美的！”說(shuō)著，孔雀就把它那美麗的尾巴炫耀地展示了開來(lái)。鸚鵡認(rèn)為自己的羽毛也很漂亮，心想：要是孔譽(yù)做了國(guó)王，那我也可以封上一個(gè)大臣什么的。于是它就首先附和，說(shuō)：“有這么漂亮的鳥做我們的國(guó)王，是值得驕傲的一件事。我們就選孔雀為我們的國(guó)王！”1.1什么是領(lǐng)導(dǎo)——百鳥選王一天，小黃鸝向所有鳥類建議：“141.1什么是領(lǐng)導(dǎo)——百鳥選王這時(shí)，樣子并不出眾的麻雀不贊成地說(shuō)：“不錯(cuò)，孔雀是最美麗的。但是，像我們這么弱小的動(dòng)物，一旦被人侵時(shí)，它有什么能力來(lái)保護(hù)我們呢？與其選一個(gè)美麗的國(guó)王，倒不如選擇一個(gè)在危險(xiǎn)的時(shí)候能夠挺身救我們的國(guó)王吧！”眾鳥聽了麻雀的話，也都點(diǎn)頭贊成。最后，大家經(jīng)過(guò)投票，選舉了強(qiáng)悍兇猛的老鷹為百鳥之王。它們飛行速度快，眼睛能看清楚十幾公里外一只小雞的一舉一動(dòng)。它們狡詐而兇殘異常。1.1什么是領(lǐng)導(dǎo)——百鳥選王這時(shí)，樣子并不出眾的麻雀不贊成151.2權(quán)力≠領(lǐng)導(dǎo)保持領(lǐng)導(dǎo)不是靠權(quán)力，而是靠威信、毅力、豐富的經(jīng)驗(yàn)、多方面的工作以及卓越的才干。

——列寧1.2權(quán)力≠領(lǐng)導(dǎo)保持領(lǐng)導(dǎo)不是靠權(quán)力，而是靠威信、毅力、豐富161.2權(quán)力≠領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力與權(quán)力無(wú)關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)質(zhì)是影響。職務(wù)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的提升不會(huì)給予附加值。真正的領(lǐng)導(dǎo)力不可能通過(guò)獎(jiǎng)賞、指定和指派而獲取。領(lǐng)導(dǎo)力只能來(lái)源于影響力，不可能由外人授予”。領(lǐng)導(dǎo)力的核心是你能夠影響多少人，而不是你的權(quán)力有多大。1.2權(quán)力≠領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力與權(quán)力無(wú)關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)質(zhì)是影響。171.2管理≠領(lǐng)導(dǎo)有的管理者可以運(yùn)用職權(quán)迫使人們?nèi)氖履骋患ぷ?，但不能影影響他人去工作，他并不是領(lǐng)導(dǎo)者；有的人并投有正式職權(quán)，卻能以個(gè)人的影響力與魅力去影響他人，他是一位領(lǐng)導(dǎo)者。1.2管理≠領(lǐng)導(dǎo)有的管理者可以運(yùn)用職權(quán)迫使人們?nèi)氖履骋患?81.2管理≠領(lǐng)導(dǎo)管理者注重系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和流程，領(lǐng)導(dǎo)者注重創(chuàng)新；管理者接受現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)發(fā)展；管理者運(yùn)用制度，領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀和理念；管理者依靠控制，領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)信任；管理者著眼于短期，領(lǐng)導(dǎo)者立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)；管理者動(dòng)用職位權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)人格魅力；管理者力求正確地做事，領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事；管理者注重方法，領(lǐng)導(dǎo)者重視方向。1.2管理≠領(lǐng)導(dǎo)管理者注重系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和流程，領(lǐng)導(dǎo)者注重創(chuàng)新191.3老板≠領(lǐng)導(dǎo)老板驅(qū)使之，領(lǐng)導(dǎo)引導(dǎo)之；老板說(shuō)“我”，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)“我們”；老板關(guān)注責(zé)備，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注錯(cuò)處；老板知道怎么做，領(lǐng)導(dǎo)展示怎么做；老板使工作單調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)使工作成游戲；老板靠權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)靠愿景。1.3老板≠領(lǐng)導(dǎo)老板驅(qū)使之，領(lǐng)導(dǎo)引導(dǎo)之；201.3領(lǐng)導(dǎo)者特征領(lǐng)導(dǎo)者是否應(yīng)具備某些個(gè)人特征？請(qǐng)舉例說(shuō)明。領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力在他實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)職能過(guò)程中起到什么作用？運(yùn)用管理方格圖來(lái)分析一位你所熟悉的領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何根據(jù)下屬的成熟度來(lái)選擇自己的領(lǐng)導(dǎo)方式或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？合理用人是一門主要的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，在具體工作中如何才能展現(xiàn)這一藝術(shù)？1.3領(lǐng)導(dǎo)者特征領(lǐng)導(dǎo)者是否應(yīng)具備某些個(gè)人特征？請(qǐng)舉例說(shuō)明。211.3遠(yuǎn)見：德魯克德魯克遠(yuǎn)見：1950年代初，指出計(jì)算機(jī)終將徹底改變商業(yè)；1961年，提醒美國(guó)應(yīng)關(guān)注日本工業(yè)的崛起；20年后，又是他首先警告這個(gè)東亞國(guó)家可能陷入經(jīng)濟(jì)滯脹；1990年代,率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行了闡釋。1.3遠(yuǎn)見：德魯克德魯克遠(yuǎn)見：221.3遠(yuǎn)見：因特爾僅僅充當(dāng)一個(gè)芯片輸入者，還是根植于新戰(zhàn)場(chǎng)，與中國(guó)產(chǎn)業(yè)廣泛合作，從頭開始建立產(chǎn)業(yè)鏈？英特爾最終選擇了后者。英特爾曾經(jīng)的親密伙伴聯(lián)想甚至已經(jīng)成長(zhǎng)為跨國(guó)企業(yè)，年出貨達(dá)千萬(wàn)臺(tái)，而就在1995年以前，其PC的年銷量還沒有突破過(guò)5萬(wàn)臺(tái)。2007年1月1日，中國(guó)區(qū)還成為英特爾直接向美國(guó)匯報(bào)的第五個(gè)大區(qū)，與亞太、美洲、EMEA（歐洲、中東和非洲）、日本并列。而經(jīng)過(guò)多年耕耘，英特爾與中國(guó)PC廠商的緊密關(guān)系已達(dá)到“唇齒相依”的程度。1.3遠(yuǎn)見：因特爾僅僅充當(dāng)一個(gè)芯片輸入者，還是根植于新戰(zhàn)場(chǎng)231.3遠(yuǎn)見：因特爾制定扶植一些本地電腦公司成長(zhǎng)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。盡管它們還是些小公司，但如果它們實(shí)現(xiàn)騰飛，你就能同它們一起成長(zhǎng)1998年5月4日，聯(lián)想把生產(chǎn)的第100萬(wàn)臺(tái)電腦特別贈(zèng)送給了時(shí)任英特爾CEO的安迪魯·格魯夫。格魯夫做出過(guò)兩項(xiàng)正確的決定：一是扶持中國(guó)IT產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)，另一個(gè)是把最先進(jìn)的技術(shù)同步給中國(guó)。2007年，英特爾的新一代CEO保羅·歐德寧又出現(xiàn)在中國(guó)北京。此次他是為宣布英特爾將在大連設(shè)廠而來(lái)。這是英特爾15年來(lái)第一次在全新的地點(diǎn)興建晶圓廠，也是在亞洲的第一個(gè)晶圓廠，投資高達(dá)25億美元。為更加中國(guó)化，它甚至以中國(guó)人非常喜歡的數(shù)字命名：68號(hào)廠。1.3遠(yuǎn)見：因特爾制定扶植一些本地電腦公司成長(zhǎng)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。241.3領(lǐng)導(dǎo)者特征——齊景公春秋時(shí)，齊景公自從宰相晏嬰死了之后，一直沒有人當(dāng)面指責(zé)他的過(guò)失，因此心中感到很苦悶。有一天，齊景公歡宴文武百官，席散后，一起到廣場(chǎng)上射箭取樂(lè)。每當(dāng)齊景公射一支箭，即使沒有射中箭鵲的中心，文武百官都高聲喝彩：“好呀！妙呀！”“真是箭法如神，舉世無(wú)雙?！笔潞螅R景公把這件事情對(duì)他的臣子弦章說(shuō)了一番。弦章對(duì)景公說(shuō)：“這件事情不能全怪那些臣子，古人有話說(shuō)：'上行而后下效'，國(guó)王喜歡吃什么，群臣也就喜歡吃什么；國(guó)王喜歡穿什么，群臣也就喜歡穿什么；國(guó)王喜歡人家奉承，自然，群臣也就常向大王奉承了?！?/p>

虛心納諫1.3領(lǐng)導(dǎo)者特征——齊景公春秋時(shí)，齊景公自從宰相晏嬰死了之251.3領(lǐng)導(dǎo)者特征——齊景公景公聽了弦章的話，認(rèn)為弦章的話很有道理，就派侍從賞給弦章許多珍貴的東西。弦章看了搖搖頭，說(shuō)：“那些奉承大王的人，正是為了要多得一點(diǎn)賞賜，如果我受了這些賞賜，豈不是也成了卑鄙的小人了！”他說(shuō)什么也不接受這些珍貴的東西。領(lǐng)導(dǎo)者喜歡怎么做，下面的人便也跟著怎么做。在我們的現(xiàn)實(shí)社會(huì)里這樣的人和這樣的事不是屢見不鮮嗎？例如一家公司的主持人經(jīng)常在外吃喝玩樂(lè)，不理業(yè)務(wù)，他的下屬也跟著不務(wù)正事。所以，如果你想做一名卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者，你一定要認(rèn)清自己的惡習(xí)，然后堅(jiān)決改掉它，不能讓這些惡習(xí)成為下屬模仿的方向。1.3領(lǐng)導(dǎo)者特征——齊景公景公聽了弦章的話，認(rèn)為弦章的話很261.3領(lǐng)導(dǎo)者特征——艾柯卡1983年，在美國(guó)密執(zhí)安大學(xué)畢業(yè)典禮上，一位講演者結(jié)束講演時(shí)，14000名學(xué)生及員工立即起身，歡呼雀躍，紛紛向演講者擁去，請(qǐng)求簽名留念。他，就是美國(guó)工業(yè)界超級(jí)明星、汽車巨頭——李·艾柯卡。

1946年，年僅21歲的艾柯卡拿到碩士學(xué)位證書后到福特公司當(dāng)見習(xí)工程師。經(jīng)過(guò)艱難跋涉后，艾柯卡在1970年底爬上了福特家族企業(yè)總裁的高位。在他任總裁的8年時(shí)間里，為福特公司凈掙35億美元的利潤(rùn)。如此精明的企業(yè)家卻在1978年被老板解雇，很顯然的緣由是他威脅了福特家族懂事長(zhǎng)的職位。1.3領(lǐng)導(dǎo)者特征——艾柯卡1983年，在美國(guó)密執(zhí)安大學(xué)畢業(yè)271.3領(lǐng)導(dǎo)者特征——艾柯卡艾柯卡被逐出福特汽車公司的消息不脛而走，許多非汽車業(yè)的公司爭(zhēng)相聘用他。他——拒絕了，因?yàn)樗吧砩系拿恳桓苤卸剂鲃?dòng)著汽車細(xì)胞”。就在這個(gè)時(shí)候，美國(guó)第三大汽車公司——克萊斯勒公司正處在一年虧損數(shù)億美元的危難使機(jī)。1978年11月2日，李·艾柯卡接任克萊斯勒公司總裁，受命拯救慘局。首先，他關(guān)閉了30個(gè)虧損嚴(yán)重的工廠，解雇了35名副總裁中的33人。2年內(nèi)裁掉了7萬(wàn)4千名工人，后又重新雇傭8萬(wàn)名工人，留用員工接受了12億美元的減薪。高層管理人員減薪10%，而他自己的年薪只有象征性的一美元。同時(shí)，建立了公司內(nèi)部各部門之間相互溝通情況的制度與渠道，組建了實(shí)力雄厚的廣告宣傳公司等。在美國(guó)其他汽車公司盈利下降的情況下，克萊斯勒公司的利潤(rùn)卻蒸蒸日上。艾柯卡已成為美國(guó)人心中的英雄。1.3領(lǐng)導(dǎo)者特征——艾柯卡艾柯卡被逐出福特汽車公司的消息不281.3領(lǐng)導(dǎo)者特征——河南金龍有這樣一個(gè)企業(yè)，幾乎不為公眾和媒體所知，卻是LG、日立、格力、美的、海爾等空調(diào)大鱷們的首選供應(yīng)商，其空調(diào)與制冷專用精密銅管產(chǎn)量世界第一，占全球總產(chǎn)量七分之一，超過(guò)日本整個(gè)國(guó)家的產(chǎn)量；有這樣一個(gè)老板，外界極難一睹其廬山真面目，卻是中國(guó)第一個(gè)走進(jìn)國(guó)際銅協(xié)會(huì)的企業(yè)家，是8000員工心目中力挽狂瀾的“神”，是為他們帶來(lái)幸福生活的世界銅管之王；有人說(shuō)，金龍是一個(gè)價(jià)值被低估的企業(yè)，李長(zhǎng)杰則是一個(gè)說(shuō)話做事都極個(gè)魅力的老板。從1995年負(fù)債過(guò)億、瀕臨破產(chǎn)到2006年銷售收入103億元，李長(zhǎng)杰說(shuō)他不知道什么是奇跡，他只是和金龍人一起用12年時(shí)間創(chuàng)造了一種思想，匯聚了一股力量。。。。。。1.3領(lǐng)導(dǎo)者特征——河南金龍有這樣一個(gè)企業(yè)，幾乎不為公眾和291.3領(lǐng)導(dǎo)者特征——河南金龍一個(gè)企業(yè)最可怕的力量，不是表現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)表上，而是表現(xiàn)在人心里，表現(xiàn)為員工的熱情。1995年，李長(zhǎng)杰低價(jià)賣掉原材料償還銀行貸款，獲取了在那個(gè)年代少有的企業(yè)信譽(yù)。管理上大刀闊斧的進(jìn)行改善，向全廠頒布了目標(biāo)責(zé)任制：一長(zhǎng)制、計(jì)件制和包機(jī)制?！翱偛玫膬r(jià)值是為員工創(chuàng)造幸?！?998年，金龍開始沖擊市場(chǎng)；2001年，外國(guó)銅管被全部逐出中國(guó)集團(tuán)投資5億為員工修建金龍花園，每天有300多輛小車從四面八方駛向新鄉(xiāng)?！铋L(zhǎng)杰1.3領(lǐng)導(dǎo)者特征——河南金龍一個(gè)企業(yè)最可怕的力量，不是表現(xiàn)301.3領(lǐng)導(dǎo)者特征明確組織目標(biāo)，并教導(dǎo)和激勵(lì)下屬實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

——西點(diǎn)軍校1.3領(lǐng)導(dǎo)者特征明確組織目標(biāo)，并教導(dǎo)和激勵(lì)下屬實(shí)現(xiàn)組織的目311.3領(lǐng)導(dǎo)者——任正非2002年的北京國(guó)際電信展上，華為總裁任正非正在公司展臺(tái)前接待客戶。一位上年紀(jì)的男子走過(guò)來(lái)問(wèn)他，華為總裁任正非有沒有來(lái)？任正非問(wèn)，你找他有事嗎？那人回答，也沒什么事，就是想見見這位能帶領(lǐng)華為走到今天的傳奇人物究竟是個(gè)什么樣子。任正非說(shuō)，實(shí)在不湊巧，他今天沒有過(guò)來(lái)，但我一定會(huì)把你的意思轉(zhuǎn)達(dá)給他。低調(diào)1.3領(lǐng)導(dǎo)者——任正非2002年的北京國(guó)際電信展上，華為總321.3領(lǐng)導(dǎo)者——王石1999年主動(dòng)辭去萬(wàn)科總經(jīng)理一職，從2002年起，萬(wàn)科連續(xù)五年被評(píng)為中國(guó)最受尊敬企業(yè)，2005年，萬(wàn)科被評(píng)為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)唯一馳名商標(biāo)。23年來(lái)，萬(wàn)科一直保持穩(wěn)定增長(zhǎng)，王石本人則成功登頂世界七大洲的最高峰、徒步到達(dá)南北極極點(diǎn)，目前世界上完成此項(xiàng)探險(xiǎn)活動(dòng)的僅有十人。灑脫1.3領(lǐng)導(dǎo)者——王石1999年主動(dòng)辭去萬(wàn)科總經(jīng)理一職，從2331.3領(lǐng)導(dǎo)者——柳傳志柳傳志先生先后被評(píng)為第二屆“全國(guó)科技實(shí)業(yè)家創(chuàng)業(yè)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)”第1名、“全國(guó)有突出貢獻(xiàn)中青年專家”、“中國(guó)改革風(fēng)云人物”，1995年被評(píng)為“全國(guó)勞動(dòng)模范”。2000年1月被《財(cái)富》雜志評(píng)選為“亞洲最佳商業(yè)人士”，2000年6月被《商業(yè)周刊》評(píng)選為“亞洲之星”，2000年度評(píng)為“CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度風(fēng)云人物”。2001年被美國(guó)《時(shí)代周刊》評(píng)選為“全球25位最有影響力的商界領(lǐng)袖”之一。教父1.3領(lǐng)導(dǎo)者——柳傳志柳傳志先生先后被評(píng)為第二屆“全國(guó)科技341.3領(lǐng)導(dǎo)者——張瑞敏睿智1.3領(lǐng)導(dǎo)者——張瑞敏睿智351.3領(lǐng)導(dǎo)者各有不同他們能力不同、脾氣不同，所做的事情不同，做事的方法也不同；他們的個(gè)性、知識(shí)和志趣也不相同我可以說(shuō)，沒有任何兩位領(lǐng)導(dǎo)者是一樣的。成功的領(lǐng)導(dǎo)者只有兩點(diǎn)共同的特質(zhì)：他們都有許多追隨者（所以，不是管理階層就是領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者要有追隨者）；另外，他們都得到這些追隨者很大的信任。——彼得.德魯克領(lǐng)導(dǎo)者可以是任命的，也可以是從一個(gè)群體中產(chǎn)生出來(lái)的，領(lǐng)導(dǎo)者可以不運(yùn)用正式權(quán)力來(lái)影響他人的活動(dòng)，如非正式群體中的領(lǐng)導(dǎo)者.1.3領(lǐng)導(dǎo)者各有不同他們能力不同、脾氣不同，所做的事情不同361.4什么是領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)自己和領(lǐng)導(dǎo)組織、以及積極影響他人的能力（狹義上講：管理能力）。自己；團(tuán)隊(duì)；他人；存在的誤區(qū)：領(lǐng)導(dǎo)力僅僅限于領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)或組織的能力。領(lǐng)導(dǎo)力只有領(lǐng)導(dǎo)者才需要，實(shí)際上每個(gè)人都必須需要領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力是控制力，實(shí)際上領(lǐng)導(dǎo)力是激發(fā)自己、影響組織氛圍和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。1.4什么是領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)自己和領(lǐng)導(dǎo)組織、以及積極影響371.4什么是領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)際上到最后影響兩件事情：影響一個(gè)公司的風(fēng)格，我們所謂的文化。還有一個(gè)公司的價(jià)值觀。領(lǐng)導(dǎo)力就是能夠有辦法激勵(lì)別人心甘情愿地完成目標(biāo)的能力。這種能力是影響力而非操縱力、控制力。任何人都可以使用領(lǐng)導(dǎo)力，只要你能對(duì)其發(fā)生影響，你就可能是領(lǐng)導(dǎo)。1.4什么是領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)際上到最后影響兩件事情：381.4個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力≠個(gè)人魅力領(lǐng)導(dǎo)力≠個(gè)人魅力不能將管理者團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)能力等同于企業(yè)家的領(lǐng)袖魅力、個(gè)人魅力。事實(shí)上，事實(shí)上，著名的管理專家和柯林斯的研究表明，個(gè)人魅力對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力不一定有益，還可能有害。領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)永無(wú)止境地追求卓越的觀念、不斷改進(jìn)做得更好的觀念才是支撐企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的重要品質(zhì)。1.4個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力≠個(gè)人魅力領(lǐng)導(dǎo)力≠個(gè)人魅力391.4個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力≠組織領(lǐng)導(dǎo)力個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力≠組織領(lǐng)導(dǎo)力。一個(gè)企業(yè)不能忽視組織領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)。1.4個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力≠組織領(lǐng)導(dǎo)力個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力≠組織領(lǐng)導(dǎo)力。401.4提升領(lǐng)導(dǎo)力≠領(lǐng)導(dǎo)力課程提升領(lǐng)導(dǎo)力≠領(lǐng)導(dǎo)力課程。這也是國(guó)內(nèi)企業(yè)比較容易發(fā)生的問(wèn)題。談到提升領(lǐng)導(dǎo)力，就認(rèn)為采購(gòu)一些成熟的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的課程就可以解決問(wèn)題。事實(shí)上，無(wú)論國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，優(yōu)秀的企業(yè)一定是按照自己企業(yè)的戰(zhàn)略愿景、文化價(jià)值、業(yè)務(wù)模式、組織能力要求，根據(jù)自身特點(diǎn)建立量身定做的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)展體系流程、課程教案系統(tǒng)、責(zé)任與推動(dòng)機(jī)制。1.4提升領(lǐng)導(dǎo)力≠領(lǐng)導(dǎo)力課程提升領(lǐng)導(dǎo)力≠領(lǐng)導(dǎo)力課程。411.5領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)的四種行為描繪愿景以身作則激勵(lì)人心優(yōu)化機(jī)制1.5領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)的四種行為描繪愿景421.5描繪愿景描繪一個(gè)與每個(gè)人利益都息息相關(guān)的愿景。即使它是負(fù)面的，但它是具體的，可以感知的。讓人們?cè)谧匀挥腥さ倪^(guò)程中獲得想象力、創(chuàng)造力等，并激發(fā)潛能。1981年9月,24歲的孫正義成立了注冊(cè)資金1000萬(wàn)日元的SOFTBANK公司。此前他調(diào)查了40種項(xiàng)目,按照25項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了評(píng)估,最后決定做軟件分銷。但在保守而競(jìng)爭(zhēng)激烈的日本,“二次創(chuàng)業(yè)”跌跌撞撞。他曾站在箱子上宣稱要把公司發(fā)展到“幾兆億日元、幾萬(wàn)人規(guī)?！?嚇跑了最早的兩個(gè)雇員。1.5描繪愿景描繪一個(gè)與每個(gè)人利益都息息相關(guān)的愿景。即使它431.5以身作則一般老板，在命令、指責(zé)別人的同時(shí)，最放不下身段、做得最不到位的往往是你自己。在公司里，我們鼓勵(lì)員工發(fā)揮主動(dòng)性，通過(guò)自己的言行去改變他們不滿意的環(huán)境。1.5以身作則一般老板，在命令、指責(zé)別人的同時(shí)，最放不下身441.5以身作則案例：柳傳志罰站在聯(lián)想發(fā)展過(guò)程中，曾經(jīng)有這樣一件事。聯(lián)想有一條規(guī)則，開二十幾個(gè)人以上的會(huì)遲到要罰站一分鐘。這一分鐘是很嚴(yán)肅的一分鐘，不這樣的話，會(huì)沒法開。第一個(gè)被罰的人是柳傳志原來(lái)的老領(lǐng)導(dǎo)。罰站的時(shí)候他本人緊張得不得了，一身是汗，柳傳志本人也一身是汗。柳傳志跟他的老領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，你先在這兒站一分鐘，今天晚上我到你家里給你站一分鐘。柳傳志本人也被罰過(guò)三次，其中有一次他被困在電梯里，電梯壞了，咚咚敲門，叫別人去給他請(qǐng)假，結(jié)果沒找到人，結(jié)果還是被罰了站。正是柳傳志的這種以身作則，聯(lián)想的其他領(lǐng)導(dǎo)人都以他為榜樣，自覺地遵守著各種有益于公司發(fā)展的“天條”，才使得聯(lián)想的事業(yè)得以蒸蒸日上。1.5以身作則案例：柳傳志罰站在聯(lián)想發(fā)展過(guò)程中，曾經(jīng)有這樣45我們通過(guò)激勵(lì)來(lái)讓員工做出心甘情愿的改變。表?yè)P(yáng)是最好的激勵(lì)，激勵(lì)是最好的領(lǐng)導(dǎo)手段。1.5激勵(lì)人心作為公司主管，除了用高額薪金和年終紅包來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)員工外，還要善于調(diào)動(dòng)員工的積極性，一個(gè)最有效的辦法就是表?yè)P(yáng)下屬。畢業(yè)已有三年的小鐘最近見到我時(shí)神采飛揚(yáng)，情緒頗佳，談到新公司的老板，更是贊賞不已，他說(shuō)公司在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候工資不高，但老板卻有神奇的本領(lǐng)，他平易近人，沒有一點(diǎn)架子，最會(huì)夸獎(jiǎng)人，令屬下員工心情舒暢，自信心大增，積極性高漲，甘效犬馬之勞。我們通過(guò)激勵(lì)來(lái)讓員工做出心甘情愿的改變。表?yè)P(yáng)是最好的激勵(lì)，激461.5激勵(lì)人心——寶馬表?yè)P(yáng)寶馬首席執(zhí)行官赫爾穆特·龐克每次與中層管理人員談話時(shí)都會(huì)問(wèn)：“今天，你表?yè)P(yáng)員工沒有？”保曼先生說(shuō)，表?yè)P(yáng)應(yīng)該“現(xiàn)在進(jìn)行，不要因?yàn)橛屑笔露臑槊魈臁?；要讓員工知道為什么表?yè)P(yáng)他；表?yè)P(yáng)時(shí)要有感情，有激勵(lì)，可以拍拍員工的肩膀，鼓勵(lì)他繼續(xù)做下去。“學(xué)校并不教如何表?yè)P(yáng)、贊揚(yáng)對(duì)方，但地球上有63億人都在等著別人來(lái)表?yè)P(yáng)?！?.5激勵(lì)人心——寶馬表?yè)P(yáng)寶馬首席執(zhí)行官赫爾穆特·龐克每次47設(shè)計(jì)了一個(gè)機(jī)制，讓人們自覺自愿地做事，這就是領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)。你可以不是領(lǐng)導(dǎo)者，但你必須有領(lǐng)導(dǎo)力。同時(shí)，對(duì)一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者而言，也要學(xué)會(huì)培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)力。1.5優(yōu)化機(jī)制設(shè)計(jì)了一個(gè)機(jī)制，讓人們自覺自愿地做事，這就是領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)。你48第二篇領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀及其重要性領(lǐng)導(dǎo)力恐慌領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀綜述提升組織領(lǐng)導(dǎo)力第二篇領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀及其重要性領(lǐng)導(dǎo)力恐慌492.1領(lǐng)導(dǎo)力恐慌盡管有關(guān)提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的服務(wù)機(jī)構(gòu)在不斷增加，但很顯然，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力恐慌癥卻依舊如流行病一般地漫延。這場(chǎng)在中國(guó)企業(yè)特別是在中國(guó)中小企業(yè)內(nèi)盛行的疾病正如此迅速地傳染，并持續(xù)地折磨著一些企業(yè)主的心靈。心理壓力引發(fā)的精神健康問(wèn)題甚至從許多企業(yè)主的臉上都可以看出，沒有笑容、缺少激情、鮮見壯年應(yīng)有紅潤(rùn)與精力充沛透射出的欲望、活力。2.1領(lǐng)導(dǎo)力恐慌盡管有關(guān)提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的服務(wù)機(jī)構(gòu)在不斷增502.1領(lǐng)導(dǎo)力恐慌拓普理德所作的大量調(diào)查顯示，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力不足所引發(fā)的困惑已經(jīng)令到中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)者們筋疲力盡。創(chuàng)業(yè)帶來(lái)的財(cái)富及成就感的喜悅已為歲月沖淡，而領(lǐng)導(dǎo)力不足的疲憊與無(wú)奈卻沉重得令人喘不過(guò)氣。一場(chǎng)最簡(jiǎn)單的調(diào)查顯示，事關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的困惑大量存在，從某種角度而言，領(lǐng)導(dǎo)力瓶頸已成為這個(gè)時(shí)代企業(yè)成長(zhǎng)最為致命的障礙。2004年4月，《中國(guó)企業(yè)家》雜志對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)家進(jìn)行了《中國(guó)企業(yè)家工作、健康與快樂(lè)狀況調(diào)查》，結(jié)果表明，90.6%的企業(yè)家處于“過(guò)勞”狀態(tài)。

2.1領(lǐng)導(dǎo)力恐慌拓普理德所作的大量調(diào)查顯示，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力不512.1領(lǐng)導(dǎo)力恐慌每個(gè)地區(qū)都聲稱自己缺乏領(lǐng)導(dǎo)力人才，但是中國(guó)是缺乏領(lǐng)導(dǎo)力人才比例最高的國(guó)家。有47%的被調(diào)研公司認(rèn)為他們?nèi)狈︻I(lǐng)導(dǎo)力人才。中國(guó)的GDP就會(huì)超過(guò)法國(guó)和英國(guó)，而據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)測(cè)：15年就后就會(huì)超過(guò)日本。而經(jīng)濟(jì)的發(fā)展如果沒有適當(dāng)?shù)娜瞬抛鳛榛A(chǔ)，這種經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展就會(huì)變成空中樓閣。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力缺失的認(rèn)知也有一個(gè)有趣的結(jié)果：中國(guó)有61%的公司認(rèn)為，之所以沒有辦法去推行儲(chǔ)備、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的計(jì)劃，是因?yàn)樗麄儧]有人培養(yǎng)。而有60%的被調(diào)研公司認(rèn)為，就算有人培養(yǎng)，也不知如何去培養(yǎng)。2.1領(lǐng)導(dǎo)力恐慌每個(gè)地區(qū)都聲稱自己缺乏領(lǐng)導(dǎo)力人才，但是中522.1領(lǐng)導(dǎo)力恐慌很多企業(yè)抱有一種態(tài)度：“我們現(xiàn)在這個(gè)業(yè)務(wù)還不夠大，還不足以讓我們?nèi)セň?、物力去培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人?！蔽覀兊钠髽I(yè)都在找借口根本原因在于這些企業(yè)非常注重短期效益，而對(duì)長(zhǎng)期效益的獲得規(guī)劃不足，而領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)是注重長(zhǎng)期效益的。在短期效益的壓力下，這些企業(yè)自然會(huì)把培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才放在第二位，甚至還沒有意識(shí)。2.1領(lǐng)導(dǎo)力恐慌很多企業(yè)抱有一種態(tài)度：“我們現(xiàn)在這個(gè)業(yè)務(wù)532.1領(lǐng)導(dǎo)力恐慌——心聲“沉浸商海十年，我時(shí)常感到身心疲乏，精神萎頓，精力透支，像許多深圳經(jīng)理人一樣，我感到自己像一臺(tái)逐漸磨損鈍化的商業(yè)機(jī)器，是以一種執(zhí)著的慣性在疲憊地運(yùn)行著?！薄拔业钠髽I(yè)權(quán)力過(guò)于集中，缺乏責(zé)任，經(jīng)理不配合，消極抵抗，促銷能力缺乏?！薄叭瞬湃狈Γ瑱?quán)力過(guò)于集中”2.1領(lǐng)導(dǎo)力恐慌——心聲“沉浸商海十年，我時(shí)常感到身心疲542.1領(lǐng)導(dǎo)力恐慌——心聲“很累，忽視企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)戰(zhàn)略與個(gè)人生涯無(wú)關(guān)，士氣低落，缺乏道德，營(yíng)銷成本高，行政效率低，制度不健全，應(yīng)收款不力，信息有些遲鈍”“員工士氣低落，管理存在瓶頸，最近銷售能力比較缺乏”“難以控制局勢(shì)，員工不團(tuán)結(jié)，多頭指揮，互不協(xié)調(diào)”“很累，缺乏激勵(lì)，生產(chǎn)力控制不力，行政效率不高，銷售成本很高?！?.1領(lǐng)導(dǎo)力恐慌——心聲“很累，忽視企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)戰(zhàn)552.1案例：青島啤酒——彭作義彭作義是青啤的英雄，在他的推動(dòng)下，青啤的兼并如火如荼，所向無(wú)不披靡。人稱彭大將軍2002年，56歲青島啤酒前總裁彭作義突發(fā)的心臟病病逝2.1案例：青島啤酒——彭作義彭作義是青啤的英雄，在他的562.1案例：青島啤酒——彭作義從山東出發(fā)，彭作義在全國(guó)的啤酒行業(yè)展開了大規(guī)模的“跑馬占地”：首先南下珠江，以4500萬(wàn)元收購(gòu)廣東強(qiáng)力啤酒廠，成立華南事業(yè)部；接著在上海出資1.5億元收購(gòu)嘉士伯75%的股權(quán)，成立華東事業(yè)部；隨后，并購(gòu)行動(dòng)再起旋風(fēng)，青啤耗資2250萬(wàn)美元，收購(gòu)了五星和三環(huán)啤酒的股權(quán)，成立華北事業(yè)部。短短幾年，青島啤酒已經(jīng)收購(gòu)了20多家啤酒生產(chǎn)企業(yè)。彭作義的目標(biāo)是進(jìn)軍世界啤酒業(yè)前十名，青啤正醞釀在海外設(shè)立分廠。2.1案例：青島啤酒——彭作義從山東出發(fā)，彭作義在全國(guó)的572.1案例：青島啤酒——彭作義青島啤酒是中國(guó)少有的具有全球意義的品牌，不過(guò)，青啤的酒海卻“淹死”了一位英雄人物：彭作義一是英雄們承受了太大的壓力，犧牲了太多的生活享受；另一方面，是英雄的團(tuán)隊(duì)成員得不到應(yīng)有的誕生，可謂是大樹之下，沒有巨草。2.1案例：青島啤酒——彭作義青島啤酒是中國(guó)少有的具有全582.2領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀綜述國(guó)內(nèi)快速發(fā)展的企業(yè)中，由于管理基礎(chǔ)不完善、文化建設(shè)處于形成的過(guò)程中，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的要求要多一些內(nèi)容。既需要管理者個(gè)人應(yīng)當(dāng)具備傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)能力基礎(chǔ)，比如說(shuō)組建團(tuán)隊(duì)的能力、發(fā)展與引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力、激發(fā)員工動(dòng)力的能力必須考慮如何建立與優(yōu)化組織系統(tǒng)、完善企業(yè)文化建設(shè)，為員工能力的發(fā)揮營(yíng)造基礎(chǔ)的組織支撐平臺(tái)、有效的價(jià)值觀牽引和文化激勵(lì)氛圍，通過(guò)組織系統(tǒng)支撐、引領(lǐng)員工實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的能力。忽視了企業(yè)文化建設(shè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的要求、忽視了提升組織系統(tǒng)建設(shè)能力的問(wèn)題，是導(dǎo)致眾多外企職業(yè)經(jīng)理人在國(guó)內(nèi)企業(yè)喪失領(lǐng)導(dǎo)能力的一個(gè)明顯特征。2.2領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀綜述國(guó)內(nèi)快速發(fā)展的企業(yè)中，由于管理基礎(chǔ)不592.2領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀綜述企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者似乎還不懂得如何在組織內(nèi)部令領(lǐng)導(dǎo)力游刃有余地運(yùn)行，也不知道去教導(dǎo)大量可以變成優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的人去實(shí)施影響和領(lǐng)導(dǎo)。在有領(lǐng)導(dǎo)力頂蓋的企業(yè)里，負(fù)責(zé)任被當(dāng)作家族的權(quán)利，而不是整個(gè)企業(yè)的一種文化；而承諾機(jī)制更談不上激活，員工沒有承諾的機(jī)會(huì)，百分百參與的管道也沒有鋪設(shè)；重要員工的活力沒有辦法激活，企業(yè)變革所需要的冒險(xiǎn)精神被抑制……領(lǐng)導(dǎo)力在這些企業(yè)里只局限在企業(yè)主和家人身上，組織等同于個(gè)人和家族，社會(huì)企業(yè)的重要特征被擱置。

2.2領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀綜述企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者似乎還不懂得如何在組織內(nèi)部602.2領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀綜述許多情況下，出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力封頂?shù)那闆r也緣于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的誤解。有些人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)就是操縱，而實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)力是一種發(fā)揮魅力，形成影響力，令到別人追隨并完成組織目標(biāo)的能力，他與操縱有著天然的隔膜。領(lǐng)導(dǎo)力的目標(biāo)不是個(gè)人崇拜，不是控制，而是激情與組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)一致及組織不斷成長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)。所以私心和領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人目標(biāo)也是組織領(lǐng)導(dǎo)力成長(zhǎng)的一個(gè)限制。在現(xiàn)實(shí)中，發(fā)揮出領(lǐng)導(dǎo)力有時(shí)是尷尬和無(wú)能為力的，會(huì)被人們誤讀為愛出風(fēng)頭，圖表現(xiàn)，想搶功等。所以，企業(yè)文化也會(huì)給領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)一次蓋帽。2.2領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀綜述許多情況下，出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力封頂?shù)那闆r也緣612.2案例：?jiǎn)痰ず团浣穷I(lǐng)導(dǎo)力承認(rèn)英雄，但絕不認(rèn)可英雄主義，在NBA的秀場(chǎng)中，喬丹無(wú)比重要，他有著過(guò)人的領(lǐng)導(dǎo)力，但配角們的敬業(yè)是領(lǐng)導(dǎo)力最為完美的一環(huán)。拋棄超人情結(jié)，成為公司一分子，這樣會(huì)讓在你的領(lǐng)導(dǎo)力退化的時(shí)候而不致于導(dǎo)致企業(yè)的連鎖退化。結(jié)論：建一條領(lǐng)導(dǎo)力的補(bǔ)擊線以代替領(lǐng)導(dǎo)力上的單兵突進(jìn)，會(huì)令到你的人生更多趣味，因?yàn)檫@條補(bǔ)擊線意味著你可以按時(shí)下班和妻子兒女共進(jìn)晚餐，享受天倫，也意味著你可以離開公司去參加卓越領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)，當(dāng)然，打高爾夫、旅行、登山，這些運(yùn)動(dòng)，只要你愿意，也可以一項(xiàng)不拉下。2.2案例：?jiǎn)痰ず团浣穷I(lǐng)導(dǎo)力承認(rèn)英雄，但絕不認(rèn)可英雄主義622.3提升組織領(lǐng)導(dǎo)力組織領(lǐng)導(dǎo)力——企業(yè)持續(xù)發(fā)展2.3提升組織領(lǐng)導(dǎo)力組織領(lǐng)導(dǎo)力——企業(yè)持續(xù)發(fā)展632.3.1組織領(lǐng)導(dǎo)力——接班人對(duì)于無(wú)數(shù)優(yōu)秀中國(guó)企業(yè)，組織領(lǐng)導(dǎo)力集中體現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)與選擇上2.3.1組織領(lǐng)導(dǎo)力——接班人對(duì)于無(wú)數(shù)優(yōu)秀中國(guó)企業(yè)，組織642.3.1案例：王安電腦赫赫有名的王安電腦公司，鼎盛時(shí)期年收入達(dá)30億美元，在美國(guó)《幸?！冯s志所排列的全球500家大企業(yè)中名列第146位，在世界各地雇用了3.15萬(wàn)名員工，王安則以20億美元的個(gè)人財(cái)富躋身美國(guó)十大富豪之列。在選擇接班人的問(wèn)題上，王安寄希望于長(zhǎng)子王菲德能子承父業(yè)。可王菲德經(jīng)營(yíng)能力有限，又剛愎自用，并不適合領(lǐng)導(dǎo)公司。但王安卻不顧他人勸告，仍讓王菲德出任公司總裁，公司決策層一時(shí)嘩然，曾跟隨王安二十多年的業(yè)務(wù)骨干紛紛辭職，很多董事規(guī)勸無(wú)效后，也掛職而去。1989年8月，股東聯(lián)名控告王安父子營(yíng)私舞弊，萬(wàn)般無(wú)奈，王安撤掉了王菲德，但公司已元?dú)獯髠?，逐步走向衰敗?.3.1案例：王安電腦赫赫有名的王安電腦公司，鼎盛時(shí)期652.3.1組織領(lǐng)導(dǎo)力——接班人在選拔接班人的時(shí)候通常會(huì)遇到一個(gè)難題：任人唯親與任人唯賢之間抉擇的難題。前者解決忠誠(chéng)與可靠的問(wèn)題，關(guān)系企業(yè)的生存；后者解決能力，關(guān)系企業(yè)的未來(lái)。對(duì)于高層接班人能力是一方面，但不可靠不忠誠(chéng)也不行，對(duì)于企業(yè)的決策者而言，需要從中找到一個(gè)平衡點(diǎn)，即要保證忠誠(chéng)可靠，又要保證能力。對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)人不能完全否定任人唯親，親不一定指血緣，還指對(duì)文化的認(rèn)同和秉承，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。選拔領(lǐng)導(dǎo)人要以德為先，首先要保證企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不背離企業(yè)的文化和精神，然后才是能力的選拔2.3.1組織領(lǐng)導(dǎo)力——接班人在選拔接班人的時(shí)候通常會(huì)遇到一662.3.1案例：中國(guó)特色的聯(lián)想未來(lái)幾年，中國(guó)企業(yè)將進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)人交替的階段。中國(guó)企業(yè)在呼喚未來(lái)商業(yè)領(lǐng)袖的同時(shí)又面臨領(lǐng)導(dǎo)人的繼任危機(jī)。柳傳志在賽馬中相馬，給中高層表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，通過(guò)實(shí)踐考察其能力，在合適的時(shí)機(jī)最后確定。這與GE相似，但又不完全是GE的模式。GE選了三個(gè)人，最后挑了一個(gè)人，結(jié)果其他兩個(gè)人離開了GE；而柳傳志選接班人的方式既學(xué)GE，又具中國(guó)特色，他下不了決心從兩個(gè)之中選一個(gè)，淘汰一個(gè)，于是只好分拆了企業(yè)，給了兩個(gè)接班人兩條路。聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)人接替反映了一種中國(guó)特色的模式，在理性和人性中去抉擇時(shí)選擇的是人性。2.3.1案例：中國(guó)特色的聯(lián)想未來(lái)幾年，中國(guó)企業(yè)將進(jìn)入領(lǐng)672.3.1案例：華為華為的接班人選拔模式也獨(dú)具特色，在《華為基本法》中第一百零二條寫道：“華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級(jí)干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖。公司高速成長(zhǎng)中的挑戰(zhàn)性機(jī)會(huì)，以及公司的民主決策制度和集體奮斗文化，為領(lǐng)袖人才的脫穎而出創(chuàng)造了條件；各級(jí)委員會(huì)和各級(jí)部門首長(zhǎng)辦公會(huì)議，既是公司高層民主生活制度的具體形式，也是培養(yǎng)接班人的溫床。要在實(shí)踐中培養(yǎng)人、選拔人和檢驗(yàn)人。要警惕不會(huì)做事卻會(huì)處世的人受到重用。2.3.1案例：華為華為的接班人選拔模式也獨(dú)具特色，在《682.3.1案例：華為“我們要堅(jiān)定不移地向第一、二代創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)他們?cè)谒枷肷系钠D苦奮斗精神，勇于向未知領(lǐng)域探索；學(xué)習(xí)他們的團(tuán)隊(duì)精神和坦蕩的胸懷，堅(jiān)持和不斷完善我們公正合理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系；學(xué)習(xí)他們強(qiáng)烈的進(jìn)取精神和責(zé)任意識(shí)，勇于以高目標(biāo)要求和鞭策自己；學(xué)習(xí)他們實(shí)事求是的精神，既具有哲學(xué)、社會(huì)學(xué)和歷史學(xué)的眼界，又具有一絲不茍的工作態(tài)度。走向世界，實(shí)現(xiàn)我們的使命，是華為一代一代接班人矢志不渝的任務(wù)?！?.3.1案例：華為“我們要堅(jiān)定不移地向第一、二代創(chuàng)業(yè)者692.3.1案例：華為華為通過(guò)《基本法》使上下達(dá)成共識(shí)。雖然老板還是在繼續(xù)掌權(quán)，但通過(guò)制度化的方式發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)了一批中高層干部，形成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)。任正非在1997、1998年的時(shí)候就在思考企業(yè)接班人的問(wèn)題，他提出只有盡賢和不斷培養(yǎng)接班人的人才可能成為華為的領(lǐng)袖。盡賢與盡力是領(lǐng)袖與模范的區(qū)別，模范要的是盡力，而企業(yè)領(lǐng)袖要盡賢，憑的是能力和道德，是在集體奮斗中從員工和各層干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖。他認(rèn)為接班人問(wèn)題不僅是要實(shí)現(xiàn)老板位置的更替，而且更在于老板能不能帶出一支隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)文化的傳承。2.3.1案例：華為華為通過(guò)《基本法》使上下達(dá)成共識(shí)。雖702.3.1結(jié)論對(duì)于解決企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人危機(jī)，也并非是現(xiàn)代的企業(yè)制度好，美國(guó)安然、世通事件從本質(zhì)上揭示出現(xiàn)代企業(yè)制度、職業(yè)經(jīng)理人制度存在致命問(wèn)題。家族企業(yè)并不一定是落后的方式，不一定非要完成從家族到現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)換。如果兒子既可靠又有能力，那一定是子承父業(yè)，絕對(duì)比職業(yè)經(jīng)理人好。也不一定要兒子是全能，如果他不能干，但善于用人，善于授權(quán)，讓他繼承財(cái)產(chǎn)然后去用人，家族企業(yè)也能成功。2.3.1結(jié)論對(duì)于解決企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人危機(jī)，也并非是現(xiàn)代的企業(yè)712.3.2優(yōu)秀企業(yè)是如何打造組織領(lǐng)導(dǎo)力？決策層的高度重視優(yōu)秀員工備受重視合適的方案并能合理地實(shí)施能對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力水平進(jìn)行衡量2.3.2優(yōu)秀企業(yè)是如何打造組織領(lǐng)導(dǎo)力？決策層的高度重視722.3.2.1決策層高度重視公司的CEO積極參與高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，包括提供資源等，從而極大地提高了公司領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)展計(jì)劃流程的效率。同時(shí)，優(yōu)秀公司中有80%的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃得到了公司董事會(huì)的全力支持和推動(dòng)。翰威特全球領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展咨詢業(yè)務(wù)總監(jiān)說(shuō)：“這具有非常大的積極意義，因?yàn)槿绻邔庸芾砣藛T對(duì)公司最優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人才的發(fā)展負(fù)責(zé)，那么該流程將發(fā)揮最大效能。我們對(duì)這些公司的財(cái)務(wù)信息所作的分析表明：在那些取得財(cái)務(wù)成功的公司中，CEO的參與更廣泛、更積極。十佳雇主的CEO會(huì)將25%以上的時(shí)間用來(lái)發(fā)展公司領(lǐng)導(dǎo)力?！?.3.2.1決策層高度重視公司的CEO積極參與高素質(zhì)的732.3.2.1案例：GE1983年投資4600萬(wàn)再建培訓(xùn)中心（約20萬(wàn)平方），前人董事長(zhǎng)在簽署投資項(xiàng)目書時(shí)，在投資回收期限項(xiàng)目里就寫了“無(wú)限”。他認(rèn)為確保優(yōu)秀人才已超出“成本與效率”的層面，是關(guān)系到企業(yè)生存的最基本的問(wèn)題。會(huì)長(zhǎng)親自確定每年選拔30名進(jìn)行高層培訓(xùn)的名單推行SessionC制度，這個(gè)制度是根據(jù)高層管理人員的能力和業(yè)績(jī)確定薪酬、晉升、培訓(xùn)的制度。他們把高層管理人員分為ABC三個(gè)等級(jí)，A級(jí)別比B級(jí)別享受2倍多的薪酬、股票期權(quán)、晉升機(jī)會(huì)等等?，F(xiàn)任會(huì)長(zhǎng)把業(yè)務(wù)的70%用在人才的管理上。每月2次必須與高級(jí)管理人員進(jìn)行交流。2.3.2.1案例：GE1983年投資4600萬(wàn)再建培訓(xùn)742.3.2.2優(yōu)秀員工備受重視優(yōu)秀公司都有完善的繼任者計(jì)劃，而且具備高潛力的員工能得到培養(yǎng)。在亞太地區(qū)，這一繼任計(jì)劃已經(jīng)擴(kuò)大到經(jīng)理級(jí)，不像在歐美還只停留在高級(jí)管理人員、副總裁、總監(jiān)一級(jí)。而且，所有優(yōu)秀公司的領(lǐng)導(dǎo)薪酬都與其績(jī)效掛鉤。2.3.2.2優(yōu)秀員工備受重視優(yōu)秀公司都有完善的繼任者計(jì)752.3.2.2案例：Fedex教育員工每個(gè)人都應(yīng)該有當(dāng)CEO的遠(yuǎn)大目標(biāo)給員工提供公平的機(jī)會(huì)晉升是不考慮現(xiàn)在的級(jí)別高層管理人員的85%是內(nèi)部提拔的;一般情況下不解雇員工，通過(guò)向上的績(jī)效評(píng)估，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力2.3.2.2案例：Fedex教育員工每個(gè)人都應(yīng)該有當(dāng)C762.3.2.3實(shí)施合適的方案優(yōu)秀公司的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃都被納入到了公司的戰(zhàn)略之中；優(yōu)秀公司中有90%的CEO是內(nèi)部選拔的，這已經(jīng)成了這些公司人才戰(zhàn)略的組成部分；優(yōu)秀公司有90%通過(guò)“輪崗計(jì)劃”、80%通過(guò)“導(dǎo)師制”、70%通過(guò)“發(fā)展性工作委派”來(lái)提升高潛力人才的工作能力。相對(duì)于歐美公司“委派合適的工作給合適的人”，并將其安排在“合適的位置上”來(lái)培養(yǎng)他們的能力，亞太公司更愿意通過(guò)培訓(xùn)的方法來(lái)發(fā)展人才的領(lǐng)導(dǎo)力。2.3.2.3實(shí)施合適的方案優(yōu)秀公司的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃都被772.3.2.2案例：豐田在全球制定300個(gè)核心崗位培養(yǎng)或管理接班人每年選拔180名進(jìn)行“全球領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)”在干部的考核中部下的考核的比重占40%2.3.2.2案例：豐田在全球制定300個(gè)核心崗位培養(yǎng)或782.3.2.4能進(jìn)行衡量?jī)?yōu)秀公司中有90%實(shí)施了“領(lǐng)導(dǎo)勝任能力模型”，這一方法不僅用在內(nèi)部培養(yǎng)上，在外聘上也得到了廣泛的運(yùn)用。有60%的十佳公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃的效果進(jìn)行了評(píng)估。2.3.2.4能進(jìn)行衡量?jī)?yōu)秀公司中有90%實(shí)施了“領(lǐng)導(dǎo)勝79第三篇組織領(lǐng)導(dǎo)力提升組織領(lǐng)導(dǎo)力提升的阻力組織領(lǐng)導(dǎo)力提升的關(guān)鍵組織領(lǐng)導(dǎo)力提升的內(nèi)容組織領(lǐng)導(dǎo)力提升的流程組織領(lǐng)導(dǎo)力提升的資源組織領(lǐng)導(dǎo)力提升的平臺(tái)第三篇組織領(lǐng)導(dǎo)力提升組織領(lǐng)導(dǎo)力提升的阻力803.1組織領(lǐng)導(dǎo)力提升阻力管理者能力、組織系統(tǒng)、文化系統(tǒng)滯后帶來(lái)的發(fā)展阻力硬件系統(tǒng)阻力：包括目標(biāo)資源系統(tǒng)、流程責(zé)任系統(tǒng)、能力支撐系統(tǒng)等軟件系統(tǒng)的阻力：包括價(jià)值觀念、文化支撐體系、激勵(lì)機(jī)制方法、團(tuán)隊(duì)工作氛圍等員工個(gè)人層面阻力：包括信任阻力、利益阻力、能力阻力、心智阻力等3.1組織領(lǐng)導(dǎo)力提升阻力管理者能力、組織系統(tǒng)、文化系統(tǒng)滯813.2組織領(lǐng)導(dǎo)力提升關(guān)鍵1詮釋企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，組建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、發(fā)展員工能力、挖掘員工潛能，以企業(yè)的文化和價(jià)值觀激發(fā)員工的斗志、提升隊(duì)伍凝聚力和戰(zhàn)斗力等領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)內(nèi)容，是每一個(gè)企業(yè)的管理者團(tuán)隊(duì)必備的能力。特別是對(duì)于快速發(fā)展企業(yè)的組織變革時(shí)期，由于管理者跑步上崗的機(jī)會(huì)比較多，領(lǐng)導(dǎo)能力基礎(chǔ)薄弱，在面對(duì)變革的挑戰(zhàn)面前，更應(yīng)當(dāng)加快發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力。依靠企業(yè)文化改變員工行為內(nèi)在動(dòng)力的領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)內(nèi)容3.2組織領(lǐng)導(dǎo)力提升關(guān)鍵1詮釋企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，組建優(yōu)秀團(tuán)823.2組織領(lǐng)導(dǎo)力提升關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者必須關(guān)注組織系統(tǒng)，組織系統(tǒng)的發(fā)展是否做到了四正確（正確的事、正確的方法、正確的人、正確的結(jié)果保障）。在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者是否看到了問(wèn)題的關(guān)鍵、是否具備了優(yōu)化、變革組織系統(tǒng)的能力是員工們能否施展能力的基礎(chǔ)保障。因此，領(lǐng)導(dǎo)能力建設(shè)必須關(guān)注企業(yè)組織系統(tǒng)有關(guān)的觀念意識(shí)、知識(shí)和技能。按照戰(zhàn)略模式優(yōu)化組織系統(tǒng)改變員工行為的能力3.2組織領(lǐng)導(dǎo)力提升關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者必須關(guān)注組織系統(tǒng)，組織系統(tǒng)833.3組織領(lǐng)導(dǎo)力提升關(guān)鍵3領(lǐng)導(dǎo)者不要將將問(wèn)題簡(jiǎn)單地歸于員工的態(tài)度問(wèn)題、能力問(wèn)題，歸于上級(jí)的決策問(wèn)題、資源不足問(wèn)題等，從而錯(cuò)過(guò)了企業(yè)發(fā)展的有利時(shí)機(jī)。實(shí)際上企業(yè)發(fā)展失敗的案例多數(shù)是由于管理者對(duì)的認(rèn)識(shí)問(wèn)題、領(lǐng)導(dǎo)能力和經(jīng)驗(yàn)不具備問(wèn)題造成的。提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是提升管理者對(duì)企業(yè)發(fā)展的認(rèn)識(shí)、和管理的知識(shí)技能、方法。

提升管理者個(gè)人修養(yǎng)和適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要3.3組織領(lǐng)導(dǎo)力提升關(guān)鍵3領(lǐng)導(dǎo)者不要將將問(wèn)題簡(jiǎn)單地歸于員843.3組織領(lǐng)導(dǎo)力提升內(nèi)容企業(yè)快速發(fā)展，必然涉及企業(yè)目標(biāo)、價(jià)值觀念、核心能力的變化，從而涉及對(duì)合格管理者行為習(xí)慣的新的要求，即涉及領(lǐng)導(dǎo)能力標(biāo)準(zhǔn)的改變，涉及到實(shí)施提升的流程與資源。提升組織領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)當(dāng)包括三部分主要內(nèi)容：建立標(biāo)準(zhǔn)、建立流程與責(zé)任、建立資源與方法平臺(tái)。

3.3組織領(lǐng)導(dǎo)力提升內(nèi)容企業(yè)快速發(fā)展，必然涉及企業(yè)目標(biāo)、853.3組織領(lǐng)導(dǎo)力提升內(nèi)容建立標(biāo)準(zhǔn)。建立適應(yīng)新的企業(yè)發(fā)展與價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)。“組織領(lǐng)導(dǎo)力”知識(shí)技能標(biāo)準(zhǔn)的主要內(nèi)容：傳播體行企業(yè)文化的能力提升團(tuán)隊(duì)凝聚力與戰(zhàn)斗力的能力確認(rèn)傳遞戰(zhàn)略方向的能力構(gòu)建優(yōu)化組織系統(tǒng)的能力引領(lǐng)員工成功轉(zhuǎn)變的能力優(yōu)化調(diào)適系統(tǒng)的能力（包括系統(tǒng)、制度、員工情緒、員工能力等）

3.3組織領(lǐng)導(dǎo)力提升內(nèi)容建立標(biāo)準(zhǔn)。建立適應(yīng)新的企業(yè)發(fā)展與863.3組織領(lǐng)導(dǎo)力提升內(nèi)容建立流程與責(zé)任：建立統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。統(tǒng)一管理者對(duì)戰(zhàn)略、價(jià)值理念的理解與共識(shí)消除外部障礙。解決好管理者對(duì)企業(yè)發(fā)展的信任阻力、利益阻力問(wèn)題消除內(nèi)部阻力。解決管理者的能力阻力、心智阻力問(wèn)題

建立發(fā)展平臺(tái)。建立持續(xù)提升管理者領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展平臺(tái)與系統(tǒng)

3.3組織領(lǐng)導(dǎo)力提升內(nèi)容建立流程與責(zé)任：873.3組織領(lǐng)導(dǎo)力提升內(nèi)容建立資源與方法平臺(tái)行為習(xí)慣、行為能力的改變是受到個(gè)人品格特質(zhì)、成就動(dòng)機(jī)、價(jià)值取向、知識(shí)技能的共同影響來(lái)決定的，在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，我們不大可能通過(guò)外在的影響改變管理者的品格特征、成就動(dòng)機(jī)，也不可能通過(guò)大批量的更換管理者來(lái)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力行為標(biāo)準(zhǔn)的要求。但是我們可以通過(guò)制定新的價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)來(lái)牽引、影響管理者的價(jià)值取向，可以通過(guò)培訓(xùn)、輔導(dǎo)、溝通、交流影響管理者的觀念態(tài)度、提升管理者的技能，可以通過(guò)教練、學(xué)習(xí)改變管理者的行為習(xí)慣。3.3組織領(lǐng)導(dǎo)力提升內(nèi)容建立資源與方法平臺(tái)883.4組織領(lǐng)導(dǎo)力提升小結(jié)領(lǐng)導(dǎo)力的提升是個(gè)是個(gè)系統(tǒng)工程，尤其是企業(yè)快速發(fā)展期間，領(lǐng)導(dǎo)力的提升更面臨很多的不確定因素，面臨基礎(chǔ)薄弱、系統(tǒng)變化、環(huán)境變化、情緒變化等等問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)需要建立系統(tǒng)的發(fā)展體系，通過(guò)多種方法和手段來(lái)實(shí)現(xiàn)。提升領(lǐng)導(dǎo)力既不是簡(jiǎn)單的培訓(xùn)，更不是培訓(xùn)課程那么簡(jiǎn)單。領(lǐng)導(dǎo)力提升也是個(gè)漸進(jìn)過(guò)程，有共性的規(guī)律可循，有通用的流程模式可以借鑒。但是不同的公司、不同的文化、就有了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的不同要求。沒有哪個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)力是可以現(xiàn)成地照搬過(guò)來(lái)就適合自己企業(yè)的。只有在學(xué)習(xí)實(shí)踐的過(guò)程中不斷摸索、不斷創(chuàng)新，才能建立起適合自身企業(yè)特點(diǎn)的有效的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系。畢竟，領(lǐng)導(dǎo)力的核心是用適合自身特點(diǎn)的方式帶領(lǐng)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。3.4組織領(lǐng)導(dǎo)力提升小結(jié)領(lǐng)導(dǎo)力的提升是個(gè)是個(gè)系統(tǒng)工程，尤89第四篇個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的技能如何使組織中形形色色的人有效的一起工作？如何促使部屬?gòu)谋砻娣牡秸嫘姆瞰I(xiàn)？如何促使士氣低落的人重振士氣？如何使成功的人不志得意滿停滯不前？如何使軟弱的人有勇氣？如何使粗心的人不致釀成大禍？如何使利益不同的人相互支持。第四篇個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的技能如何使組織中形形色色的人有效的一起90打開思想的屏障領(lǐng)導(dǎo)力是天生有官相才有領(lǐng)導(dǎo)力只有領(lǐng)導(dǎo)人才有領(lǐng)導(dǎo)力只有領(lǐng)導(dǎo)人才需要領(lǐng)導(dǎo)力只有擔(dān)任了一定職位的才有領(lǐng)導(dǎo)力只有高層才有領(lǐng)導(dǎo)力打開思想的屏障領(lǐng)導(dǎo)力是天生914.1人際溝通技術(shù)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)將是管理的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)在于每個(gè)社會(huì)組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的有效溝通之上?！s翰·奈斯比特4.1人際溝通技術(shù)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)將是管理的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)在于924.1人際溝通技術(shù)4.1人際溝通技術(shù)934.1人際溝通技術(shù)在溝通中體現(xiàn)能力，導(dǎo)引團(tuán)隊(duì)成功學(xué)家卡耐基：一個(gè)人的成功，15%來(lái)自于他的專業(yè)知識(shí)和技能的影響，85%靠他與別人相處的方式方法。溝通的品質(zhì)決定你生命的品質(zhì)。4.1人際溝通技術(shù)在溝通中體現(xiàn)能力，導(dǎo)引團(tuán)隊(duì)成功學(xué)家卡耐944.1人際溝通技術(shù)培養(yǎng)有效傾聽技能雙向互應(yīng)交流溝通語(yǔ)言體態(tài)有效配合上下前后左右互通你的傾聽能力如何？

P:權(quán)威教誨A:理智邏輯C:任性情感

距離、表情姿態(tài)、服飾。。

上級(jí)、下級(jí)同事、部門4.1人際溝通技術(shù)培養(yǎng)有效雙向互應(yīng)語(yǔ)言體態(tài)上下前后你的954.1案例：新廠長(zhǎng)一個(gè)制造企業(yè)聘請(qǐng)了一位有特殊管理專長(zhǎng)、卻在專業(yè)技術(shù)方面并不是很強(qiáng)的廠長(zhǎng)。因?yàn)榍叭蔚膹S長(zhǎng)在專業(yè)技術(shù)方面十分專精，再加上多年的相處和工作習(xí)慣，所以廠內(nèi)的員工對(duì)于新任的廠長(zhǎng)并不十分地心服。不但對(duì)于新的管理改革方案不熱心配合，而且看到他就遠(yuǎn)遠(yuǎn)的躲開不愿親近。新任廠長(zhǎng)看到這個(gè)情形，認(rèn)為自己該和他們打成一片才可以貫徹自己的管理改革措施。第一個(gè)月他經(jīng)常帶一些小禮物，在晚間到兩位管理主管的家里，和他們及其家人談天說(shuō)地，后來(lái)幾乎是無(wú)話不談，他也就因此了解了主管們的一些不為人知的小缺點(diǎn)。第二個(gè)月開始，他和兩位主管取得了共識(shí)，兩位主管時(shí)時(shí)在晚上廠長(zhǎng)的家里喝茶，報(bào)告一些廠里員工的特殊的個(gè)性或是近況，并且將自己遇到的一些事也作一番報(bào)告。這樣，新廠長(zhǎng)就對(duì)廠里的員工們有了比較詳細(xì)的了解。4.1案例：新廠長(zhǎng)一個(gè)制造企業(yè)聘請(qǐng)了一位有特殊管理專長(zhǎng)、964.1案例：新廠長(zhǎng)上班的時(shí)候，只見廠長(zhǎng)四下走動(dòng)。當(dāng)看到管倉(cāng)庫(kù)的小姐就說(shuō)：“嗨！我看到過(guò)你的男朋友在工廠門口等你，他好帥好高??！今天他來(lái)么？”其實(shí)他并不曾遇到過(guò)女孩的男友。“嘿！聽說(shuō)你兒子功課特棒，他的腦袋瓜子一定跟你一樣聰明。”新廠長(zhǎng)經(jīng)常和大伙兒一起在餐廳用餐，一邊吃一邊將兩位主管的一些小缺點(diǎn)都講出來(lái)，而和廠長(zhǎng)早有默契的兩位主管，在一旁只是傻笑。沒有多久，廠里便上上下下打成一片，新廠長(zhǎng)的管理改革政策也獲得了普遍的支持。4.1案例：新廠長(zhǎng)上班的時(shí)候，只見廠長(zhǎng)四下走動(dòng)。974.1案例：新廠長(zhǎng)一道生硬的命令會(huì)遭到員工的普遍抵制，為什么會(huì)這樣呢？其實(shí)有的時(shí)候他們只是覺得管理層根本就不了解他們，一點(diǎn)也不考慮他們的感受。經(jīng)常和員工交流，時(shí)時(shí)表示一下自己的關(guān)心，員工都會(huì)記住的，而且會(huì)覺得你很重視他們，這樣一來(lái)，你的命令當(dāng)然會(huì)很好地得到他們的支持與貫徹。4.1案例：新廠長(zhǎng)一道生硬的命令會(huì)遭到員工的普遍抵制，為984.2診斷技術(shù)（內(nèi)容）工作能力的三個(gè)方面：知識(shí)：即“是什么”和“為什么”；技能：即“怎么做”；經(jīng)驗(yàn)：即由實(shí)踐獲得的知識(shí)和技能。員工的工作意愿：信心：達(dá)到工作目標(biāo)的信念；動(dòng)機(jī)：?jiǎn)T工所表現(xiàn)出的偏好和熱情。專心：工作用心的程度。4.2診斷技術(shù)（內(nèi)容）工作能力的三個(gè)方面：?jiǎn)T工的工作意愿994.2診斷技術(shù)（員工發(fā)展階段）第一階段：能力低，意愿較高；第二階段：能力提高，意愿下降；第三階段：能力較強(qiáng)，意愿波動(dòng)；第四階段：能力高，意愿也高；用其所長(zhǎng)、避其所短；要素有用，整體優(yōu)化。4.2診斷技術(shù)（員工發(fā)展階段）第一階段：能力低，意愿較高1004.2診斷技術(shù)（管理技能及要求）見識(shí)、判斷事物本質(zhì)和預(yù)見未來(lái)的能力；人情、人際協(xié)調(diào)和人際溝通的能力；技術(shù)和專業(yè)技術(shù)的能力。見識(shí)人情技術(shù)高層（董事長(zhǎng)、總經(jīng)理一級(jí)）473518中層（車間主任一級(jí)）314227基層（班組長(zhǎng)一級(jí)）1835474.2診斷技術(shù)（管理技能及要求）見識(shí)、判斷事物本質(zhì)和預(yù)見1014.2診斷技術(shù)（關(guān)鍵素質(zhì)提煉）能夠用很有邏輯性且別人可理解的方式表達(dá)自己的想法能有效地與不同文化和背景的人打交道對(duì)自己的行為和錯(cuò)誤勇于承擔(dān)責(zé)任先聆聽然后總結(jié)對(duì)方的談話要點(diǎn)，才發(fā)表自己的獨(dú)立見解當(dāng)制定計(jì)劃、解決問(wèn)題時(shí)，聽取不同意見和鼓勵(lì)不同觀點(diǎn)定期向員工反饋他們?cè)诠ぷ鞅憩F(xiàn)上的情況，使員工了解自己的長(zhǎng)處、短處、問(wèn)題所在，并不斷地激勵(lì)、鼓舞他們完成最好的業(yè)績(jī)4.2診斷技術(shù)（關(guān)鍵素質(zhì)提煉）能夠用很有邏輯性且別人可理1024.3統(tǒng)馭技術(shù)——彈性選擇領(lǐng)導(dǎo)方法丹尼爾·戈?duì)柭鼊t以全球2萬(wàn)個(gè)企業(yè)家數(shù)據(jù)庫(kù)為樣本，總結(jié)了當(dāng)今全球企業(yè)普遍存在的4種領(lǐng)導(dǎo)方式，即：命令式、教練式、支持式、授權(quán)式。因人而異因時(shí)而異因勢(shì)而異因事而異4.3統(tǒng)馭技術(shù)——彈性選擇領(lǐng)導(dǎo)方法丹尼爾·戈?duì)柭鼊t以全球1034.3巴頓又懶又聰明的士兵可以當(dāng)統(tǒng)帥；又勤快又聰明的士兵可以當(dāng)參謀；又懶又愚蠢的士兵可以當(dāng)衛(wèi)士；而又勤快又愚蠢的士兵只能從軍隊(duì)消失?！皖D4.3巴頓又懶又聰明的士兵可以當(dāng)統(tǒng)帥；1044.3案例：因人而異去過(guò)寺廟的人都知道，一進(jìn)廟門，首先是彌勒佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋馱。但相傳在很久以前，他們并不在同上廟里，而分別掌管不同的寺廟。彌勒佛熱情快樂(lè)，所以來(lái)的人非常多，但他什么都不在乎，丟三拉四，沒有好好地管理賬務(wù)，所以依然入不敷出。而韋馱雖然管賬是一把好手，但成天陰著個(gè)臉，太過(guò)嚴(yán)肅，搞得人越來(lái)越少，最后香火斷絕。4.3案例：因人而異去過(guò)寺廟的人都知道，一進(jìn)廟門，首先是1054.3案例：因人而異佛祖在查香火的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了這個(gè)上問(wèn)題，就將他們倆放在同一個(gè)廟里，由彌勒佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋馱鐵面無(wú)私，錙銖必較，佛祖就讓他負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。在兩人的分工合作下，廟里呈現(xiàn)出一派欣欣向榮的景象。沒有一個(gè)人是全才。所以管理者就要充分挖掘每個(gè)人的潛力，知道每個(gè)人的長(zhǎng)處和短處，然后再分別加以運(yùn)用。其實(shí)在用人大師的眼里，沒有一個(gè)人會(huì)是廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關(guān)健看如何使用他們。4.3案例：因人而異佛祖在查香火的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了這個(gè)上問(wèn)題，1064.3案例：因人而異美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)初期，羅伯特.李和林肯的用人藝術(shù)大不相同，前者用人從長(zhǎng)處著眼，所任用的將領(lǐng)幾乎都有一些毛病，但李認(rèn)為不礙事，關(guān)鍵是揚(yáng)長(zhǎng)避短。而林肯用人主要看有無(wú)重大缺點(diǎn)，要求“各方面都不錯(cuò)，先后挑選了4位主帥，都被李的將領(lǐng)打敗，后來(lái)林肯終于看到了自己的失誤，大膽啟用嗜酒有名但具有軍事天才的格蘭特為盟軍總司令，當(dāng)旁人勸他時(shí)候，他說(shuō)“要是知道他喜歡喝什么酒，我倒要送他幾桶酒”。林肯后來(lái)感慨“我的生活經(jīng)驗(yàn)使我相信，沒有缺點(diǎn)的人往往優(yōu)點(diǎn)也很少”4.3案例：因人而異美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)初期，羅伯特.李和林肯的1074.4教練技術(shù)——心態(tài)培養(yǎng)下屬是"水漲船高"而不是"水落石出"很少領(lǐng)導(dǎo)因出色地培養(yǎng)下屬而被解聘下屬的績(jī)效直接影響領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)者獲得更多時(shí)間學(xué)習(xí)新技能，下屬變得更自信與感激領(lǐng)導(dǎo)者自身也曾得到過(guò)別人的培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者也曾經(jīng)得到過(guò)他人的培養(yǎng)而成長(zhǎng)。正是因?yàn)楫?dāng)初那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)給了足夠的信任和提拔，今天的領(lǐng)導(dǎo)者才有現(xiàn)在的成就。所以，培養(yǎng)下屬也是領(lǐng)導(dǎo)者義不容辭的責(zé)任。從這個(gè)意義上說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者要以同樣的感恩心態(tài)來(lái)對(duì)待自己的下屬，鼓勵(lì)所有的領(lǐng)導(dǎo)者多培養(yǎng)自己的下屬。4.4教練技術(shù)——心態(tài)培養(yǎng)下屬是"水漲船高"而不是"水落1084.4教練技術(shù)——案例：《根》的作者是美國(guó)的黑人作家哈利，他曾經(jīng)在他的辦公室掛了一幅畫，畫的內(nèi)容：下面是幾個(gè)柵欄，有個(gè)木樁子戳在那兒，木樁子上面有一只小烏龜。問(wèn)題是烏龜怎么爬到木樁子上去的。作者說(shuō)這幅畫上的小烏龜就是比喻他自己，他今天之所以有這么高的成就，能夠在這小木樁子上待著，那是因?yàn)楫?dāng)年有很多的人曾經(jīng)幫助和支持的緣故。他以這幅畫來(lái)提醒自己：有了一定成功和地位的時(shí)候，也應(yīng)該以同樣的心態(tài)來(lái)對(duì)待年輕人，輔助他們成長(zhǎng)是自己的責(zé)任，也是對(duì)于曾經(jīng)支持過(guò)自己的人最好的回報(bào)。4.4教練技術(shù)——案例：《根》的作者是美國(guó)的黑人作家哈利1094.4教練技術(shù)——冰山發(fā)現(xiàn)冰山下面最真實(shí)的需求是教練的職責(zé)和要求形成合理的員工職業(yè)化素質(zhì)結(jié)構(gòu)，對(duì)于企業(yè)控制成本、增加消費(fèi)者滿意度、增加收入、提高生產(chǎn)率、差異化服務(wù)、鼓勵(lì)改革和提高效率等有著重要作用。尤其是對(duì)于控制成本、增加消費(fèi)者滿意度及增加收入的作用更大。4.4教練技術(shù)——冰山發(fā)現(xiàn)冰山下面最真實(shí)的需求是教練的職110引導(dǎo)并激發(fā)人們的學(xué)習(xí)熱情；了解并傳遞下屬的訓(xùn)練需求；提供學(xué)習(xí)的各種便利條件，包括培訓(xùn)資源的保障；直接充當(dāng)下屬的教練；指導(dǎo)下屬在實(shí)踐中運(yùn)用所學(xué)的技能，鼓勵(lì)他們嘗試新；評(píng)估下屬的學(xué)習(xí)成果并予以積極的反饋；影響并建立一種有利于學(xué)習(xí)的工作環(huán)境或氛圍。4.4教練技術(shù)（教練職責(zé)）引導(dǎo)并激發(fā)人們的學(xué)習(xí)熱情；4.4教練技術(shù)（教練職責(zé)）111一是滿足員工自我發(fā)展與自我實(shí)現(xiàn)的需要二是采取制度化的有效激勵(lì)措施三是強(qiáng)化員工素質(zhì)與技能專門培訓(xùn)4.4教練技術(shù)（三大路徑）一是滿足員工自我發(fā)展與自我實(shí)現(xiàn)的需要4.4教練技術(shù)（三大1124.5案例——激勵(lì)的本質(zhì)雕鑿人生：在文藝復(fù)興時(shí)期，意大利雕刻家米開郎其羅用了多年時(shí)間，完成了舉世聞名的大理石雕刻，名為“大衛(wèi)”，現(xiàn)在存放于佛羅倫薩美術(shù)學(xué)院。當(dāng)朋友問(wèn)米開郎其羅雕鑿出栩栩如生的戴維像的秘訣，他只是輕描淡寫地說(shuō)：“戴維本來(lái)就在這塊大理石之內(nèi)，我只是將不屬于戴維的石塊鑿掉罷了！”激勵(lì)的力量：成功并非要改頭換面，脫胎換骨，而是要將自己美好的“本來(lái)面目，呈現(xiàn)人前”。成功是恰如其份的展現(xiàn)自己的優(yōu)點(diǎn)。4.5案例——激勵(lì)的本質(zhì)雕鑿人生：在文藝復(fù)興時(shí)期，意大利1134.5案例——激勵(lì)的本質(zhì)積極行動(dòng)：有一個(gè)小女孩吃早餐的時(shí)候，看見爸爸愁眉深鎖，悶悶不樂(lè)，便對(duì)爸爸說(shuō)：“爸爸，我在報(bào)紙看過(guò)一段報(bào)道，說(shuō)態(tài)度積極的人，辦事效率較強(qiáng)，身體健康也比一般人好，你同意嗎？”

爸爸回答說(shuō)：“那當(dāng)然正確，所以我每天都保持積極的態(tài)度?！?/p>

女兒再追問(wèn)：“爸爸你今天為何不告訴你的臉，也要保持積極的態(tài)度呢？”

爸爸聽了女兒的話，臉上再展歡顏，并說(shuō)：“你提醒了爸爸要言行一致。”激勵(lì)的力量：著名心理學(xué)家威廉?詹姆士說(shuō)：“我們快樂(lè)是因?yàn)槲覀兾⑿?，而并非因?yàn)榭鞓?lè)而笑。”意思是行動(dòng)往往能夠影響心態(tài)，所以選擇積極行動(dòng)最為重要。4.5案例——激勵(lì)的本質(zhì)積極行動(dòng)：有一個(gè)小女孩吃早餐的時(shí)1144.5激勵(lì)技術(shù)——案例：拿破侖物質(zhì)能對(duì)人的行為起激勵(lì)作用，關(guān)鍵是物質(zhì)能夠滿足人的生理需要。盡管拿破侖說(shuō)過(guò)，“金錢并不能購(gòu)買勇敢”，但為了保持部隊(duì)的高昂士氣，他總是慷慨地對(duì)立下戰(zhàn)功的官兵們賜以物質(zhì)獎(jiǎng)賞。在征服普魯士、打敗沙俄簽訂和約后，他一次獎(jiǎng)給達(dá)烏元帥100萬(wàn)金法郎，貝爾蒂埃元帥50萬(wàn)金法郎，內(nèi)伊元帥30萬(wàn)金法郎。其他的元帥和軍官，以及所有實(shí)際參加戰(zhàn)斗的官兵都得到獎(jiǎng)賞，而且負(fù)傷的比未負(fù)傷的多得兩倍。4.5激勵(lì)技術(shù)——案例：拿破侖物質(zhì)能對(duì)人的行為起激勵(lì)作用1154.5激勵(lì)技術(shù)——案例：拿破侖拿破侖非常善于運(yùn)用情感激勵(lì)官兵士氣。在征服意大利的一次戰(zhàn)斗中，拿破侖夜間巡崗查哨，發(fā)現(xiàn)一名哨兵斜倚著樹根睡著了。他沒有喊醒哨兵，卻拿起槍替他站崗約半小時(shí)，哨兵從沉睡中驚醒，認(rèn)出了正在替他放哨的司令官，十分惶恐和絕望，跪倒在他面前。拿破侖卻和藹地說(shuō)：“朋友，這是你的槍。你們艱苦作戰(zhàn)，又走了那么長(zhǎng)的路，你打瞌睡是可以諒解的。但是目前，一時(shí)的疏忽就可能斷送全軍。我正好不困，就替你站了一會(huì)兒，下次可要小心?！?.5激勵(lì)技術(shù)——案例：拿破侖拿破侖非常善于運(yùn)用情感激勵(lì)1164.5激勵(lì)技術(shù)——案例：拿破侖最使下屬信服的是拿破侖能夠在關(guān)鍵時(shí)刻做出某種近乎奇跡的行為來(lái)影響和激勵(lì)自己的下屬和士兵。1799年法軍從敘利亞向埃及撤退時(shí)，由于鼠疫猖獗，法軍患者甚多，其他傷病員也不少。拿破侖在撤退的命令中明確規(guī)定，把所有的騾馬和車輛全部用來(lái)載運(yùn)傷病員，全體高級(jí)將領(lǐng)都要徒步行軍，不準(zhǔn)有任何特殊。當(dāng)時(shí)，管理馬匹的軍官，認(rèn)為總司令應(yīng)當(dāng)例外，去請(qǐng)示拿破侖留下那匹馬。拿破侖當(dāng)場(chǎng)勃然大怒，大聲喊道：“全體步行我第一個(gè)先走!難道你不知道命令嗎?”這個(gè)舉動(dòng)迅速傳遍全軍，產(chǎn)生了巨大的影響力。正是拿破侖本人的堅(jiān)毅勇敢和在關(guān)鍵時(shí)刻的以身作則，對(duì)于保持和提高部隊(duì)的士氣及戰(zhàn)斗力起到了巨大的甚至是決定性的作用。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該通過(guò)自己的示范行為，去激發(fā)下屬的積極性，給下屬以信心和力量。4.5激勵(lì)技術(shù)——案例：拿破侖最使下屬信服的是拿破侖能夠1174.5激勵(lì)技術(shù)——企業(yè)對(duì)員工通用汽車:結(jié)局很美妙的事開頭并非如此.西門子:請(qǐng)愉快的工作,哪怕是假裝的.松下電子:如果你只是個(gè)做拉面的,也要做出比別人更鮮美的拉面.皇家荷蘭殼牌集團(tuán):你可能不理解他人,但請(qǐng)先尊重他人4.5激勵(lì)技術(shù)——企業(yè)對(duì)員工通用汽車:結(jié)局很美妙的事開頭1184.5如何激勵(lì)？激勵(lì)就是滿足需求的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程需求動(dòng)機(jī)行為需求滿足新的需求激勵(lì)4.5如何激勵(lì)？激勵(lì)就是滿足需求的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程需求動(dòng)機(jī)行為1194.5激勵(lì)案例：情感激勵(lì)唐駿在擔(dān)任微軟(中國(guó))有限公司總裁期間曾經(jīng)立過(guò)這樣一個(gè)規(guī)矩：所有進(jìn)入微軟的中國(guó)員工，都必須通過(guò)他本人的親自面試，他要讓每一位新員工都能夠感受到微軟(中國(guó))對(duì)于員工的重視。試想一下，一個(gè)普通職員能夠得到微軟中國(guó)區(qū)總裁的面試，那無(wú)疑是一種榮譽(yù)。當(dāng)時(shí)微軟(中國(guó))的1000余個(gè)員工，他能夠叫得出每一個(gè)人的中英文名字。在唐駿看來(lái)，“企業(yè)的發(fā)展取決于員工的融合程度，讓員工和企業(yè)抱成團(tuán)的紐帶不僅僅是物質(zhì)激勵(lì)”，要讓“員工熱愛自己的企業(yè)，讓員工為這個(gè)企業(yè)拼命！”4.5激勵(lì)案例：情感激勵(lì)唐駿在擔(dān)任微軟(中國(guó))有限公司總裁1204.5激勵(lì)案例：目標(biāo)激勵(lì)美國(guó)蓋洛普咨詢有限公司在分析與員工工作效率高低相關(guān)因素的專題研究過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，員工在工作過(guò)程中最關(guān)心的問(wèn)題共有12個(gè)，即著名的Q12理論，其中“你知道工作的要求嗎?”和“公司的使命目標(biāo)使你覺得工作重要嗎?”這兩個(gè)問(wèn)題受員工關(guān)注的程度是最高的。在目標(biāo)的指引下，企業(yè)要鼓勵(lì)員工對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)，依靠個(gè)人的自我承諾來(lái)實(shí)現(xiàn)崗位價(jià)值，為公司作出貢獻(xiàn)。通過(guò)目標(biāo)管理機(jī)制來(lái)激勵(lì)員工，不僅能夠節(jié)省管理成本，同時(shí)也有利于員工充分發(fā)揮工作的積極性和自主性，從而獲得更大的發(fā)展空間。4.5激勵(lì)案例：目標(biāo)激勵(lì)美國(guó)蓋洛普咨詢有限公司在分析與員工1214.5激勵(lì)案例：寬容寬容是一種激勵(lì)。曾看過(guò)這樣一個(gè)感人的故事：一次單元測(cè)驗(yàn)后，老師對(duì)同學(xué)們說(shuō)：“這次測(cè)驗(yàn)?zāi)銈冎勒l(shuí)進(jìn)步最大嗎？告訴你們，是小雨同學(xué)！他考了60分啊！”頓時(shí)，班里響起了熱烈的掌聲。60分對(duì)別的孩子來(lái)說(shuō)可能是一件恥辱的事，但對(duì)平時(shí)“臭名遠(yuǎn)揚(yáng)”的小雨來(lái)說(shuō)，是一件破天荒的大事。一時(shí)間，所有的目光都半信半疑地集中到小雨的身上。此時(shí)小雨壓抑不住內(nèi)心的喜悅和激動(dòng)，有一絲隱秘的喜悅流露出來(lái)?？墒钱?dāng)試卷發(fā)下去后，一件意想不到的事發(fā)生了：一個(gè)同學(xué)檢舉說(shuō)小雨的分?jǐn)?shù)算錯(cuò)了，其實(shí)他只有55分。此時(shí)全班同學(xué)悄無(wú)聲息，小雨也出奇地平靜，顯出了常有的那種波瀾不驚、“視死如歸的模樣。4.5激勵(lì)案例：寬容寬容是一種激勵(lì)。曾看過(guò)這樣一個(gè)感人的故1224.5激勵(lì)案例：寬容此時(shí)老師已有了主意，只見她清了清嗓子，大聲說(shuō)：“老師確實(shí)是粗心大意多算給小雨5分，但是今天我不想收加回這5分，我愿意借給他5分，因?yàn)槲蚁嘈牛瑧{他最近的表現(xiàn)，他有一天會(huì)加倍償還這5分！”就是這5分使小雨像變了個(gè)人似的，各方面都有了明顯的進(jìn)步。后來(lái)他在給老師的信中說(shuō)：”敬愛的老師，謝謝您曾經(jīng)借給了我5分也許您早已把那微不足道的5分給忘了，但它對(duì)我來(lái)說(shuō)卻說(shuō)刻骨銘心、十分珍貴、終身難忘的?！边@個(gè)《借給他5分》的故事，足以說(shuō)明寬容會(huì)化作一種力量激勵(lì)人自省、自律、自強(qiáng)。是的，寬容的力量如此之大，作為教師的我們是不是更應(yīng)該用仁愛之心和寬容之心對(duì)待每一個(gè)學(xué)生？愛孩子吧，愛你的學(xué)生吧，你的一個(gè)小小舉動(dòng)會(huì)也許會(huì)對(duì)他們一生產(chǎn)生影響的！孩子也會(huì)愛你的！4.5激勵(lì)案例：寬容此時(shí)老師已有了主意，只見她清了清嗓子，1234.5激勵(lì)案例：大火燒出的奇跡1933年,正當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)在美國(guó)蔓延的時(shí)候,哈里遜紡織公司因一場(chǎng)大火化為灰燼.3000名員工悲觀地回到家里，等待著董事長(zhǎng)宣布破產(chǎn)和失業(yè)風(fēng)暴的來(lái)臨。在漫長(zhǎng)而無(wú)望的等待中，他們終于接到了董事會(huì)的一封信：向全公司員工繼續(xù)支薪一個(gè)月。在全國(guó)上下一片蕭條的時(shí)候，能有這樣的消息傳來(lái)，員工們深感意外。他們驚喜萬(wàn)分，紛紛打電話或定信向董事長(zhǎng)亞倫.傅斯表示感謝。4.5激勵(lì)案例：大火燒出的奇跡1933年,正當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)在美1244.5激勵(lì)案例：大火燒出的奇跡一個(gè)月后，正當(dāng)他們?yōu)榱讼聜€(gè)月的生活發(fā)愁時(shí)，他們又接到公司的第二封信，董事長(zhǎng)宣布，再支付全體員工薪酬一個(gè)月。3000名員工接到信后，不再是意外和驚喜，而是熱淚盈眶。在失業(yè)席卷全國(guó)、人人生計(jì)均著的時(shí)候，能得到如此照顧，誰(shuí)不會(huì)感激萬(wàn)分呢？第二天，他們紛紛擁向公司，自發(fā)地清理廢墟、擦洗機(jī)器，還有一些人主動(dòng)去南方一些州聯(lián)絡(luò)被中斷的貸源。3個(gè)月后，哈理遜公司重新運(yùn)轉(zhuǎn)了起來(lái)。當(dāng)時(shí)的《基督教科學(xué)箴言報(bào)》是這樣描述這一奇跡的：?jiǎn)T工們使出渾身的解數(shù)，日夜不懈地賣力工作，恨不得一天干25小時(shí)，曾勸董事長(zhǎng)傅斯領(lǐng)取保險(xiǎn)公司賠款一走了之和批評(píng)他感情用事、缺乏商業(yè)精神的人開始服輸?，F(xiàn)在，哈理遜公司已成為美國(guó)最大的紡織品公司，分公司遍布五大洲60多個(gè)國(guó)家。4.5激勵(lì)案例：大火燒出的奇跡一個(gè)月后，正當(dāng)他們?yōu)榱讼聜€(gè)月1254.5激勵(lì)案例：大火燒出的奇跡這個(gè)故事告訴了我們很多的道理。在遇到這樣的困境時(shí)，要是換成了我們，會(huì)怎么做呢？拿到賠款，一走了之？還是從此一蹶不振？還是如文中的公司董事長(zhǎng)？他失去了一個(gè)紡織廠，后來(lái)又得到了一個(gè)紡織廠和一群忠心耿耿的員工。后者才是最寶貴的財(cái)富?？纯唇裉爝@個(gè)公司的成就，相信我們都明白了自己該怎么做。4.5激勵(lì)案例：大火燒出的奇跡這個(gè)故事告訴了我們很多的道理1264.5激勵(lì)技術(shù)——激勵(lì)方式一是威脅激勵(lì)：裁員就是一種典型的威脅激勵(lì)方式。當(dāng)合格員工的數(shù)量多，而工作機(jī)會(huì)少的時(shí)候，威脅激勵(lì)的方式使用得比較多。二是獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)：即對(duì)于表現(xiàn)好的員工進(jìn)行各種形式的獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)對(duì)員工向新的目標(biāo)沖擊能起到積極的推動(dòng)作用。三是個(gè)人發(fā)展激勵(lì)：這是公司從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮而采用的一種激勵(lì)方式，它將員工追求自我發(fā)展的目標(biāo)與公司的目標(biāo)融為一體，是最大限度激勵(lì)員工的辦法。其它激勵(lì)。。。。。。目標(biāo)激勵(lì)：目標(biāo)設(shè)置要高低適宜、總分結(jié)合、實(shí)在具體危機(jī)激勵(lì)：首先，把困難告訴員工；其次，給員工指出光明的前景；第三，要與員工同舟共濟(jì)許諾激勵(lì)：許諾要適度、要適宜、要兌現(xiàn)4.5激勵(lì)技術(shù)——激勵(lì)方式一是威脅激勵(lì)：裁員就是一種典型的1274.2.6授權(quán)技術(shù)——該放手時(shí)就放手夠集中精力辦大事；自己有時(shí)間學(xué)習(xí)新的技能；能夠提升下屬的士氣和信心；有助于建立良好約人際關(guān)系，改善上下級(jí)關(guān)系；有益于信息傳遞，提高工作效率；六是有助于培養(yǎng)下屬的才干。4.2.6授權(quán)技術(shù)——該放手時(shí)就放手夠集中精力辦大事；1284.6授權(quán)技術(shù)——何為授權(quán)組織設(shè)計(jì)===任務(wù)分解（權(quán)、責(zé)、利設(shè)計(jì)）分解、指派人來(lái)代替去完成、幫助！分權(quán)授權(quán)授權(quán)就是將權(quán)力賦予他人。這意味著：幫助員工產(chǎn)生一種自我效能感克服無(wú)權(quán)或無(wú)助的根源讓員工付諸行動(dòng)調(diào)動(dòng)員工工作中內(nèi)部激勵(lì)因素權(quán)力的含義是完成事件的能力授權(quán)不僅包括完成某一項(xiàng)任務(wù)的能力，也包括定義自己的一種方法4.6授權(quán)技術(shù)——何為授權(quán)組織設(shè)計(jì)===任務(wù)分解（權(quán)、129一個(gè)人怎能做得過(guò)來(lái)？4.6授權(quán)技術(shù)——為什么授權(quán)不授權(quán)，只能是累死了！那么為什么不授權(quán)呢？一個(gè)人怎能做得過(guò)來(lái)？4.6授權(quán)技術(shù)——為什么授權(quán)不授權(quán)，只130管理是通過(guò)他人完成工作的一種程序或藝術(shù)。管理不再是“做事”的方法，而是“讓人做事”的藝術(shù)。“領(lǐng)導(dǎo)者要干自己該干的事，不干別人能干的事”。授權(quán)藝術(shù)的全部?jī)?nèi)涵和奧妙在于：做什么？讓誰(shuí)做？怎么做到最好？授權(quán)—通過(guò)別人完成工作的藝術(shù)4.6授權(quán)技術(shù)——授權(quán)內(nèi)涵管理是通過(guò)他人完成工作的一種程序或藝術(shù)。授權(quán)—通過(guò)別人完成131口頭授權(quán)與書面授權(quán)隨機(jī)授權(quán)與計(jì)劃授權(quán)個(gè)人授權(quán)與集體授權(quán)長(zhǎng)期授權(quán)與短期授權(quán)逐級(jí)授權(quán)與越級(jí)授權(quán)4.6授權(quán)技術(shù)——形式和內(nèi)容用錢之權(quán)用人之權(quán)做事之權(quán)口頭授權(quán)與書面授權(quán)4.6授權(quán)技術(shù)——形式和內(nèi)容用錢之權(quán)132監(jiān)督部屬達(dá)到預(yù)期成果；在下屬