基于職位勝任能力的人才培養(yǎng)體系建設(shè)課件

勝任能力的人力資源應(yīng)用人力資源計劃招聘績效管理薪資職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng)接班人計劃領(lǐng)導(dǎo)勝任能力模型以勝任能力為基礎(chǔ)的培訓(xùn)發(fā)展以勝任能力為基礎(chǔ)的工資提升勝任能力與績效目標(biāo)結(jié)合職位的勝任能力行為評估面試組織差距分析

以勝任能力為基礎(chǔ)的職業(yè)發(fā)展階段專業(yè)勝任能力通用勝任能力人力資源計劃招聘績效管理薪資職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng)接班人計劃參考勝任能力的人力資源應(yīng)用人力資源計劃招聘績效管理薪資職業(yè)發(fā)展培

主要討論的議題第一部分企業(yè)建立人才培養(yǎng)體系的重要意義第二部分人才培養(yǎng)體系建設(shè)經(jīng)常遇到的問題第三部分人才培養(yǎng)體系的主要內(nèi)容第四部分如何建立基于職位勝任能力的人才培養(yǎng)體系主要討論的議題第一部分企業(yè)建立人才培養(yǎng)第一部分企業(yè)建立人才培養(yǎng)體系的重要意義第一部分企業(yè)建立人才戰(zhàn)略實現(xiàn)的核心-培訓(xùn)體系企業(yè)-為股東，客戶，員工負(fù)責(zé)隨著知識社會的深入發(fā)展，企業(yè)將從重點(diǎn)滿足股東，客戶的需求，轉(zhuǎn)變成為員工提供更好的成長環(huán)境。員工最大的需求是成長職業(yè)生涯的整體規(guī)劃成長環(huán)境建設(shè)企業(yè)培訓(xùn)體系，實現(xiàn)人才戰(zhàn)略知識時代，企業(yè)戰(zhàn)略=人才戰(zhàn)略培訓(xùn)體系是企業(yè)的人才戰(zhàn)略的重要實現(xiàn)人才戰(zhàn)略實現(xiàn)的核心-培訓(xùn)體系企業(yè)-為股東，客戶，員工負(fù)責(zé)第二部分人才培養(yǎng)體系建設(shè)經(jīng)常遇到的問題第二部分人才培養(yǎng)體系建設(shè)經(jīng)常遇到的問題企業(yè)(組織)培訓(xùn)中存在的問題1.人才培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)和規(guī)劃，散亂無續(xù)，無重點(diǎn)，目的不明確，盲目，針對性不強(qiáng)。2.組織人員膨脹帶來的管理問題3.員工能力不適應(yīng)崗位的要求和變化，職位素質(zhì)能力標(biāo)準(zhǔn)欠缺和不統(tǒng)一，崗位診斷和人才測評缺乏手段4.技術(shù)的更新帶來的與先進(jìn)技術(shù)的差距，從業(yè)人員的技能如何提升(技能提升以后如何留住)5.技術(shù)人員的最根本需求是職業(yè)發(fā)展，如何建立工程師的職業(yè)發(fā)展路徑？企業(yè)的發(fā)展與技術(shù)人員的個人發(fā)展如何相互促進(jìn)6.培訓(xùn)效果難以評估，原因是在理論和方法論上都欠缺，評估難以量化，而針對技術(shù)人員的培訓(xùn)效果評估比較容易量化。7.培訓(xùn)效果如何轉(zhuǎn)化成企業(yè)的效益？投入產(chǎn)出RIO不明確，達(dá)成效果不理想，培訓(xùn)的效果轉(zhuǎn)化路徑還不明確，缺乏領(lǐng)導(dǎo)參與和全員參與，培訓(xùn)的效果難以轉(zhuǎn)化。企業(yè)(組織)培訓(xùn)中存在的問題人才培養(yǎng)體系建設(shè)經(jīng)常遇到的問題缺乏有效的培訓(xùn)策略，無法完全滿足企業(yè)戰(zhàn)略及人才成長的需求。缺乏戰(zhàn)略性梯隊人才儲備。企業(yè)業(yè)務(wù)方向和業(yè)務(wù)流程的變化，使部分原有崗位被撤銷、部分崗位的職能發(fā)生變化，導(dǎo)致某些類型的人才冗余而另一些類型的關(guān)鍵人才又缺乏。無核心人才的快速成長通道。無法確定培訓(xùn)后員工行為的改善程度，因此無法與績效考核掛鉤。缺乏符合成人學(xué)習(xí)模式的培訓(xùn)／培養(yǎng)方式。核心課程不是基于本企業(yè)業(yè)務(wù)或行業(yè)案例開發(fā)的，學(xué)過之后很難直接應(yīng)用到實際工作中。無內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng)體系，主要依靠沒有行業(yè)經(jīng)驗的外部培訓(xùn)師。企業(yè)本身缺乏培訓(xùn)文化、缺乏培訓(xùn)機(jī)制人才培養(yǎng)體系建設(shè)經(jīng)常遇到的問題缺乏有效的培訓(xùn)策略，無法完全滿第三部分人才培養(yǎng)體系的主要內(nèi)容第三部分人才培養(yǎng)體系的主要內(nèi)容企業(yè)培訓(xùn)體系的組成培訓(xùn)課程培訓(xùn)機(jī)制培訓(xùn)管理與實施人員企業(yè)培訓(xùn)體系的組成培訓(xùn)課程培訓(xùn)機(jī)制培訓(xùn)管理與實施人員企業(yè)人才培養(yǎng)體系所涉及的內(nèi)容組織學(xué)習(xí)體系人力資源發(fā)展與職業(yè)生涯規(guī)劃體系培訓(xùn)需求調(diào)查體系崗位技能測評體系培訓(xùn)課程設(shè)計、開發(fā)與管理體系機(jī)構(gòu)與講師篩選和內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng)體系培訓(xùn)資格審查與報名體系培訓(xùn)行政支持體系培訓(xùn)效果評估與跟蹤輔導(dǎo)體系培訓(xùn)預(yù)算控制體系培訓(xùn)評估反饋需求調(diào)查企業(yè)人才培養(yǎng)體系所涉及的內(nèi)容組織學(xué)習(xí)體系培訓(xùn)評估反饋需求調(diào)查一、建立職位—能力—課程對照體系二、建立核心課程開發(fā)系統(tǒng)三、建立內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng)系統(tǒng)四、建立特殊人才培養(yǎng)體系建立人才培養(yǎng)體系的關(guān)鍵內(nèi)容一、建立職位—能力—課程對照體系建立人才培養(yǎng)體系的關(guān)鍵內(nèi)容一、建立職位—能力—課程對照體系如果不知道各崗位所需的能力，就無法確定需要培養(yǎng)哪方面能力的課程。對比職位—能力要求，可以對崗位人員進(jìn)行測評，以確定哪種關(guān)鍵能力需要培養(yǎng)，確定培訓(xùn)目標(biāo)。對比能力—課程要求，可以明確各種能力應(yīng)通過學(xué)習(xí)什么課程來提高。一、建立職位—能力—課程對照體系二、建立核心課程開發(fā)系統(tǒng)對部分核心課程以本企業(yè)或本行業(yè)的案例為基礎(chǔ)進(jìn)行設(shè)計開發(fā)，有利于學(xué)員將理論與實踐結(jié)合起來，直接提高關(guān)鍵績效指標(biāo)達(dá)成率。核心課程的設(shè)定有利于企業(yè)文化傳遞、戰(zhàn)略傳承、企業(yè)變革管理、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、持續(xù)過程改進(jìn)，同時也有利于員工養(yǎng)成正確的行為習(xí)慣，規(guī)范企業(yè)溝通語言。二、建立核心課程開發(fā)系統(tǒng)三、建立內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng)系統(tǒng)內(nèi)部培訓(xùn)師比外部培訓(xùn)師更了解企業(yè)情況。內(nèi)部培訓(xùn)師是企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵力量。內(nèi)部培訓(xùn)師比其他員工更關(guān)心企業(yè)的未來，是企業(yè)創(chuàng)新和變革的火種。內(nèi)部培訓(xùn)師也可以節(jié)省培訓(xùn)成本。三、建立內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng)系統(tǒng)四、建立特殊人才培養(yǎng)體系高級人才代表企業(yè)的核心競爭力。通過高級人才的完善發(fā)展延續(xù)企業(yè)文化的核心內(nèi)涵，保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。潛在人才是企業(yè)高級人才的后備力量。豐富的潛在人才儲備，不僅可以穩(wěn)定企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，而且可以支持企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。為潛在人才提供富挑戰(zhàn)性的發(fā)展空間與快速提升的培訓(xùn)通道，推動中層次人才的儲備。將新員工中的極少部分具備良好的知識基礎(chǔ)及發(fā)展?jié)撡|(zhì)，能夠認(rèn)同企業(yè)文化并有意愿長期為企業(yè)服務(wù)的人納入備選人才庫。為他們設(shè)計特殊的發(fā)展計劃，作為潛在人才的最大來源。

四、建立特殊人才培養(yǎng)體系第四部分如何建立基于職位勝任能力的人才培養(yǎng)體系第四部分如何建立基于人才培養(yǎng)體系模型培訓(xùn)課程體系、師資體系、學(xué)員體系制度層面培訓(xùn)管理制度費(fèi)用管理制度教材管理制度師資管理制度培訓(xùn)硬件、軟件、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)體系信息技術(shù)資源層面課程開發(fā)制度設(shè)計開發(fā)職位體系

規(guī)劃計劃支撐實施評測分析培訓(xùn)體系運(yùn)營層面基礎(chǔ)層面勝任力模型評估轉(zhuǎn)化人才培養(yǎng)體系模型培訓(xùn)課程體系、師資體系、學(xué)員體系制度層面培訓(xùn)組織體系管理流程信息傳遞工作分析效果評估培訓(xùn)實施行為指標(biāo)需求分析課程開發(fā)企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)框架職位體系職位晉階勝任力模型設(shè)計職位說明技能測評第一階段第二階段第三階段培訓(xùn)課程設(shè)計知識點(diǎn)制度建設(shè)組織體系管理流程信息傳遞工作分析效果評估培訓(xùn)實施行為指標(biāo)需求1.人才培養(yǎng)體系的基礎(chǔ)工作2.培訓(xùn)體系的設(shè)計3.培訓(xùn)體系規(guī)劃如何建立基于職位勝任能力的人才培養(yǎng)體系1.人才培養(yǎng)體系的基礎(chǔ)工作如何建立基于1.人才培養(yǎng)體系的基礎(chǔ)工作－建立職位體系1.人才培養(yǎng)體系的基礎(chǔ)工作一級二級三級四級領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新學(xué)習(xí)發(fā)展獨(dú)立貢獻(xiàn)團(tuán)隊貢獻(xiàn)行業(yè)咨詢項目管理質(zhì)量管理測試工程系統(tǒng)工程應(yīng)用工程架構(gòu)設(shè)計職業(yè)發(fā)展階梯職位序列一個典型的技術(shù)類職位體系框架人才培養(yǎng)體系的基礎(chǔ)工作－建立職位體系一級二級三級四級領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新學(xué)習(xí)發(fā)展獨(dú)立貢獻(xiàn)團(tuán)隊貢獻(xiàn)行業(yè)咨詢項目案例-營銷族職位序列案例-營銷族職位序列案例：技術(shù)族職位序列案例：技術(shù)族職位序列案例-職能族職位序列案例-職能族職位序列人才培養(yǎng)體系的基礎(chǔ)工作－職位勝任力模型人才培養(yǎng)體系的基礎(chǔ)工作勝任力(素質(zhì))模型的概念與內(nèi)涵McClelland的素質(zhì)的冰山圖：水上的冰山部分是可見的外顯的素質(zhì)模型，而水下的冰山部分是深層次的潛在的特征，它對人的工作績效起著關(guān)鍵作用，職位越高，它的作用比例就越大。

易于開發(fā)和評價較難開發(fā)和評價水面社會角色(Social-role)自我概念(Self-image)特質(zhì)(Traits)動機(jī)(Motives)知識（Knowledge)技能(Skills)（水面）

勝任力(素質(zhì))模型的概念與內(nèi)涵McClelland的素質(zhì)的冰勝任能力的定義勝任能力是用行為方式描述出來的員工需要具備的知識、技能、動機(jī)、特質(zhì)、自我形象、社會角色等。這些行為應(yīng)是可指導(dǎo)的，可觀察的，可衡量的，而且是對個人發(fā)展和企業(yè)成功極其重要的。勝任能力的定義勝任能力是用行為方式描述出來的員工需要具備的知知道為什么要做會做，能做我要做是我該做的生來就是做這種事很重要,所以做行為知識技能需求自我定位人格特質(zhì)價值觀勝任力模型的概念知道為什么要做我要做行知識需求勝任力模型的概念勝任力與績效的驅(qū)動關(guān)系勝任力與績效：個人能力個人行為個人績效組織績效成就動機(jī)設(shè)定目標(biāo)，做到盡善盡美?？冃С掷m(xù)改進(jìn)，創(chuàng)新不斷。能力行為績效如果組織不關(guān)注員工成就動機(jī)的培養(yǎng)，員工的績效將不會有大的改進(jìn)，組織的業(yè)績增長也會受到阻礙。

勝任力與績效的驅(qū)動關(guān)系勝任力與績效：個人能力個人行為個人勝任力與行為的驅(qū)動關(guān)系舉例勝任力動機(jī)試圖表現(xiàn)得更出色。個性很外向而且是團(tuán)隊的一份子。自我形象認(rèn)為自己應(yīng)該對這個團(tuán)隊有所貢獻(xiàn)。行為能有效地工作，并與他人進(jìn)行溝通交流。價值觀認(rèn)為自己的工作就是要讓客戶滿意。勝任力與行為的驅(qū)動關(guān)系舉例勝任力動機(jī)個性自我形象行為能基于勝任能力模型的晉升、培訓(xùn)體系培訓(xùn)開發(fā)課程體系講師隊伍教材體系培訓(xùn)評估與反饋培訓(xùn)實施培訓(xùn)需求與計劃提供職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)平臺勝任能力模型職位等級制度提供勝任能力管理辦法應(yīng)聘進(jìn)入資深工程師初級工程師能力評估培訓(xùn)發(fā)展勝任能力模型晉升培訓(xùn)發(fā)展職業(yè)生涯牽引職位序列職位發(fā)展的階梯薪職位變動的依據(jù)晉升階梯晉升程序晉升依據(jù)學(xué)習(xí)、發(fā)展指引基于勝任能力模型的晉升、培訓(xùn)體系培訓(xùn)開發(fā)課程體系培訓(xùn)評估培訓(xùn)某IT企業(yè)勝任能力模型全員核心勝任能力大客戶直銷序列企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)IT咨詢序列該序列通用能力渠道銷售序列客戶關(guān)系能力項目管理能力信息技術(shù)能力業(yè)務(wù)流程分析應(yīng)用能力該序列通用能力市場信息分析能力產(chǎn)品知識技術(shù)能力渠道規(guī)劃建設(shè)能力渠道管理支持能力該序列通用能力市場信息分析能力產(chǎn)品知識技術(shù)能力客戶關(guān)系管理能力銷售業(yè)務(wù)管理能力營銷策劃實施能力參考某IT企業(yè)勝任能力模型全員核心勝任能力大客戶直銷序列企業(yè)發(fā)展1、有時候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。2022/12/162022/12/16Friday,December16,20222、閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。2022/12/162022/12/162022/12/1612/16/20221:21:51AM3、越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。2022/12/162022/12/162022/12/16Dec-2216-Dec-224、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。2022/12/162022/12/162022/12/16Friday,December16,20225、知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。2022/12/162022/12/162022/12/162022/12/1612/16/20226、意志堅強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。16十二月20222022/12/162022/12/162022/12/167、最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。。十二月222022/12/162022/12/162022/12/1612/16/20228、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2022/12/162022/12/1616December20229、一個人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。2022/12/162022/12/162022/12/162022/12/1610、你要做多大的事情，就該承受多大的壓力。12/16/20221:21:51AM2022/12/1616-12月-2211、自己要先看得起自己，別人才會看得起你。12/16/20221:21AM12/16/20221:21AM2022/12/162022/12/1612、這一秒不放棄，下一秒就會有希望。16-Dec-2216December20222022/12/1613、無論才能知識多么卓著，如果缺乏熱情，則無異紙上畫餅充饑，無補(bǔ)于事。Friday,December16,202216-Dec-222022/12/1614、我只是自己不放過自己而已，現(xiàn)在我不會再逼自己眷戀了。2022/12/162022/12/1616December202201:21謝謝大家1、有時候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。2022/12/133勝任能力的人力資源應(yīng)用人力資源計劃招聘績效管理薪資職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng)接班人計劃領(lǐng)導(dǎo)勝任能力模型以勝任能力為基礎(chǔ)的培訓(xùn)發(fā)展以勝任能力為基礎(chǔ)的工資提升勝任能力與績效目標(biāo)結(jié)合職位的勝任能力行為評估面試組織差距分析

以勝任能力為基礎(chǔ)的職業(yè)發(fā)展階段專業(yè)勝任能力通用勝任能力人力資源計劃招聘績效管理薪資職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng)接班人計劃參考勝任能力的人力資源應(yīng)用人力資源計劃招聘績效管理薪資職業(yè)發(fā)展培

主要討論的議題第一部分企業(yè)建立人才培養(yǎng)體系的重要意義第二部分人才培養(yǎng)體系建設(shè)經(jīng)常遇到的問題第三部分人才培養(yǎng)體系的主要內(nèi)容第四部分如何建立基于職位勝任能力的人才培養(yǎng)體系主要討論的議題第一部分企業(yè)建立人才培養(yǎng)第一部分企業(yè)建立人才培養(yǎng)體系的重要意義第一部分企業(yè)建立人才戰(zhàn)略實現(xiàn)的核心-培訓(xùn)體系企業(yè)-為股東，客戶，員工負(fù)責(zé)隨著知識社會的深入發(fā)展，企業(yè)將從重點(diǎn)滿足股東，客戶的需求，轉(zhuǎn)變成為員工提供更好的成長環(huán)境。員工最大的需求是成長職業(yè)生涯的整體規(guī)劃成長環(huán)境建設(shè)企業(yè)培訓(xùn)體系，實現(xiàn)人才戰(zhàn)略知識時代，企業(yè)戰(zhàn)略=人才戰(zhàn)略培訓(xùn)體系是企業(yè)的人才戰(zhàn)略的重要實現(xiàn)人才戰(zhàn)略實現(xiàn)的核心-培訓(xùn)體系企業(yè)-為股東，客戶，員工負(fù)責(zé)第二部分人才培養(yǎng)體系建設(shè)經(jīng)常遇到的問題第二部分人才培養(yǎng)體系建設(shè)經(jīng)常遇到的問題企業(yè)(組織)培訓(xùn)中存在的問題1.人才培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)和規(guī)劃，散亂無續(xù)，無重點(diǎn)，目的不明確，盲目，針對性不強(qiáng)。2.組織人員膨脹帶來的管理問題3.員工能力不適應(yīng)崗位的要求和變化，職位素質(zhì)能力標(biāo)準(zhǔn)欠缺和不統(tǒng)一，崗位診斷和人才測評缺乏手段4.技術(shù)的更新帶來的與先進(jìn)技術(shù)的差距，從業(yè)人員的技能如何提升(技能提升以后如何留住)5.技術(shù)人員的最根本需求是職業(yè)發(fā)展，如何建立工程師的職業(yè)發(fā)展路徑？企業(yè)的發(fā)展與技術(shù)人員的個人發(fā)展如何相互促進(jìn)6.培訓(xùn)效果難以評估，原因是在理論和方法論上都欠缺，評估難以量化，而針對技術(shù)人員的培訓(xùn)效果評估比較容易量化。7.培訓(xùn)效果如何轉(zhuǎn)化成企業(yè)的效益？投入產(chǎn)出RIO不明確，達(dá)成效果不理想，培訓(xùn)的效果轉(zhuǎn)化路徑還不明確，缺乏領(lǐng)導(dǎo)參與和全員參與，培訓(xùn)的效果難以轉(zhuǎn)化。企業(yè)(組織)培訓(xùn)中存在的問題人才培養(yǎng)體系建設(shè)經(jīng)常遇到的問題缺乏有效的培訓(xùn)策略，無法完全滿足企業(yè)戰(zhàn)略及人才成長的需求。缺乏戰(zhàn)略性梯隊人才儲備。企業(yè)業(yè)務(wù)方向和業(yè)務(wù)流程的變化，使部分原有崗位被撤銷、部分崗位的職能發(fā)生變化，導(dǎo)致某些類型的人才冗余而另一些類型的關(guān)鍵人才又缺乏。無核心人才的快速成長通道。無法確定培訓(xùn)后員工行為的改善程度，因此無法與績效考核掛鉤。缺乏符合成人學(xué)習(xí)模式的培訓(xùn)／培養(yǎng)方式。核心課程不是基于本企業(yè)業(yè)務(wù)或行業(yè)案例開發(fā)的，學(xué)過之后很難直接應(yīng)用到實際工作中。無內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng)體系，主要依靠沒有行業(yè)經(jīng)驗的外部培訓(xùn)師。企業(yè)本身缺乏培訓(xùn)文化、缺乏培訓(xùn)機(jī)制人才培養(yǎng)體系建設(shè)經(jīng)常遇到的問題缺乏有效的培訓(xùn)策略，無法完全滿第三部分人才培養(yǎng)體系的主要內(nèi)容第三部分人才培養(yǎng)體系的主要內(nèi)容企業(yè)培訓(xùn)體系的組成培訓(xùn)課程培訓(xùn)機(jī)制培訓(xùn)管理與實施人員企業(yè)培訓(xùn)體系的組成培訓(xùn)課程培訓(xùn)機(jī)制培訓(xùn)管理與實施人員企業(yè)人才培養(yǎng)體系所涉及的內(nèi)容組織學(xué)習(xí)體系人力資源發(fā)展與職業(yè)生涯規(guī)劃體系培訓(xùn)需求調(diào)查體系崗位技能測評體系培訓(xùn)課程設(shè)計、開發(fā)與管理體系機(jī)構(gòu)與講師篩選和內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng)體系培訓(xùn)資格審查與報名體系培訓(xùn)行政支持體系培訓(xùn)效果評估與跟蹤輔導(dǎo)體系培訓(xùn)預(yù)算控制體系培訓(xùn)評估反饋需求調(diào)查企業(yè)人才培養(yǎng)體系所涉及的內(nèi)容組織學(xué)習(xí)體系培訓(xùn)評估反饋需求調(diào)查一、建立職位—能力—課程對照體系二、建立核心課程開發(fā)系統(tǒng)三、建立內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng)系統(tǒng)四、建立特殊人才培養(yǎng)體系建立人才培養(yǎng)體系的關(guān)鍵內(nèi)容一、建立職位—能力—課程對照體系建立人才培養(yǎng)體系的關(guān)鍵內(nèi)容一、建立職位—能力—課程對照體系如果不知道各崗位所需的能力，就無法確定需要培養(yǎng)哪方面能力的課程。對比職位—能力要求，可以對崗位人員進(jìn)行測評，以確定哪種關(guān)鍵能力需要培養(yǎng)，確定培訓(xùn)目標(biāo)。對比能力—課程要求，可以明確各種能力應(yīng)通過學(xué)習(xí)什么課程來提高。一、建立職位—能力—課程對照體系二、建立核心課程開發(fā)系統(tǒng)對部分核心課程以本企業(yè)或本行業(yè)的案例為基礎(chǔ)進(jìn)行設(shè)計開發(fā)，有利于學(xué)員將理論與實踐結(jié)合起來，直接提高關(guān)鍵績效指標(biāo)達(dá)成率。核心課程的設(shè)定有利于企業(yè)文化傳遞、戰(zhàn)略傳承、企業(yè)變革管理、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、持續(xù)過程改進(jìn)，同時也有利于員工養(yǎng)成正確的行為習(xí)慣，規(guī)范企業(yè)溝通語言。二、建立核心課程開發(fā)系統(tǒng)三、建立內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng)系統(tǒng)內(nèi)部培訓(xùn)師比外部培訓(xùn)師更了解企業(yè)情況。內(nèi)部培訓(xùn)師是企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵力量。內(nèi)部培訓(xùn)師比其他員工更關(guān)心企業(yè)的未來，是企業(yè)創(chuàng)新和變革的火種。內(nèi)部培訓(xùn)師也可以節(jié)省培訓(xùn)成本。三、建立內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng)系統(tǒng)四、建立特殊人才培養(yǎng)體系高級人才代表企業(yè)的核心競爭力。通過高級人才的完善發(fā)展延續(xù)企業(yè)文化的核心內(nèi)涵，保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。潛在人才是企業(yè)高級人才的后備力量。豐富的潛在人才儲備，不僅可以穩(wěn)定企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，而且可以支持企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。為潛在人才提供富挑戰(zhàn)性的發(fā)展空間與快速提升的培訓(xùn)通道，推動中層次人才的儲備。將新員工中的極少部分具備良好的知識基礎(chǔ)及發(fā)展?jié)撡|(zhì)，能夠認(rèn)同企業(yè)文化并有意愿長期為企業(yè)服務(wù)的人納入備選人才庫。為他們設(shè)計特殊的發(fā)展計劃，作為潛在人才的最大來源。

四、建立特殊人才培養(yǎng)體系第四部分如何建立基于職位勝任能力的人才培養(yǎng)體系第四部分如何建立基于人才培養(yǎng)體系模型培訓(xùn)課程體系、師資體系、學(xué)員體系制度層面培訓(xùn)管理制度費(fèi)用管理制度教材管理制度師資管理制度培訓(xùn)硬件、軟件、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)體系信息技術(shù)資源層面課程開發(fā)制度設(shè)計開發(fā)職位體系

規(guī)劃計劃支撐實施評測分析培訓(xùn)體系運(yùn)營層面基礎(chǔ)層面勝任力模型評估轉(zhuǎn)化人才培養(yǎng)體系模型培訓(xùn)課程體系、師資體系、學(xué)員體系制度層面培訓(xùn)組織體系管理流程信息傳遞工作分析效果評估培訓(xùn)實施行為指標(biāo)需求分析課程開發(fā)企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)框架職位體系職位晉階勝任力模型設(shè)計職位說明技能測評第一階段第二階段第三階段培訓(xùn)課程設(shè)計知識點(diǎn)制度建設(shè)組織體系管理流程信息傳遞工作分析效果評估培訓(xùn)實施行為指標(biāo)需求1.人才培養(yǎng)體系的基礎(chǔ)工作2.培訓(xùn)體系的設(shè)計3.培訓(xùn)體系規(guī)劃如何建立基于職位勝任能力的人才培養(yǎng)體系1.人才培養(yǎng)體系的基礎(chǔ)工作如何建立基于1.人才培養(yǎng)體系的基礎(chǔ)工作－建立職位體系1.人才培養(yǎng)體系的基礎(chǔ)工作一級二級三級四級領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新學(xué)習(xí)發(fā)展獨(dú)立貢獻(xiàn)團(tuán)隊貢獻(xiàn)行業(yè)咨詢項目管理質(zhì)量管理測試工程系統(tǒng)工程應(yīng)用工程架構(gòu)設(shè)計職業(yè)發(fā)展階梯職位序列一個典型的技術(shù)類職位體系框架人才培養(yǎng)體系的基礎(chǔ)工作－建立職位體系一級二級三級四級領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新學(xué)習(xí)發(fā)展獨(dú)立貢獻(xiàn)團(tuán)隊貢獻(xiàn)行業(yè)咨詢項目案例-營銷族職位序列案例-營銷族職位序列案例：技術(shù)族職位序列案例：技術(shù)族職位序列案例-職能族職位序列案例-職能族職位序列人才培養(yǎng)體系的基礎(chǔ)工作－職位勝任力模型人才培養(yǎng)體系的基礎(chǔ)工作勝任力(素質(zhì))模型的概念與內(nèi)涵McClelland的素質(zhì)的冰山圖：水上的冰山部分是可見的外顯的素質(zhì)模型，而水下的冰山部分是深層次的潛在的特征，它對人的工作績效起著關(guān)鍵作用，職位越高，它的作用比例就越大。

易于開發(fā)和評價較難開發(fā)和評價水面社會角色(Social-role)自我概念(Self-image)特質(zhì)(Traits)動機(jī)(Motives)知識（Knowledge)技能(Skills)（水面）

勝任力(素質(zhì))模型的概念與內(nèi)涵McClelland的素質(zhì)的冰勝任能力的定義勝任能力是用行為方式描述出來的員工需要具備的知識、技能、動機(jī)、特質(zhì)、自我形象、社會角色等。這些行為應(yīng)是可指導(dǎo)的，可觀察的，可衡量的，而且是對個人發(fā)展和企業(yè)成功極其重要的。勝任能力的定義勝任能力是用行為方式描述出來的員工需要具備的知知道為什么要做會做，能做我要做是我該做的生來就是做這種事很重要,所以做行為知識技能需求自我定位人格特質(zhì)價值觀勝任力模型的概念知道為什么要做我要做行知識需求勝任力模型的概念勝任力與績效的驅(qū)動關(guān)系勝任力與績效：個人能力個人行為個人績效組織績效成就動機(jī)設(shè)定目標(biāo)，做到盡善盡美?？冃С掷m(xù)改進(jìn)，創(chuàng)新不斷。能力行為績效如果組織不關(guān)注員工成就動機(jī)的培養(yǎng)，員工的績效將不會有大的改進(jìn)，組織的業(yè)績增長也會受到阻礙。

勝任力與績效的驅(qū)動關(guān)系勝任力與績效：個人能力個人行為個人勝任力與行為的驅(qū)動關(guān)系舉例勝任力動機(jī)試圖表現(xiàn)得更出色。個性很外向而且是團(tuán)隊的一份子。自我形象認(rèn)為自己應(yīng)該對這個團(tuán)隊有所貢獻(xiàn)。行為能有效地工作，并與他人進(jìn)行溝通交流。價值觀認(rèn)為自己的工作就是要讓客戶滿意。勝任力與行為的驅(qū)動關(guān)系舉例勝任力動機(jī)個性自我形象行為能基于勝任能力模型的晉升、培訓(xùn)體系培訓(xùn)開發(fā)課程體系講師隊伍教材體系培訓(xùn)評估與反饋培訓(xùn)實施培訓(xùn)需求與計劃提供職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)平臺勝任能力模型職位等級制度提供勝任能力管理辦法應(yīng)聘進(jìn)入資深工程師初級工程師能力評估培訓(xùn)發(fā)展勝任能力模型晉升培訓(xùn)發(fā)展職業(yè)生涯牽引職位序列職位發(fā)展的階梯薪職位變動的依據(jù)晉升階梯晉升程序晉升依據(jù)學(xué)習(xí)、發(fā)展指引基于勝任能力模型的晉升、培訓(xùn)體系培訓(xùn)開發(fā)課程體系培訓(xùn)評估培訓(xùn)某IT企業(yè)勝任能力模型全員核心勝任能力大客戶直銷序列企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)IT咨詢序列該序列通用能力渠道銷售序列客戶關(guān)系能力項目管理能力信息技術(shù)能力業(yè)務(wù)流程分析應(yīng)用能力該序列通用能力市場信息分析能力產(chǎn)品知識技術(shù)能力渠道規(guī)劃建設(shè)能力渠道管理支持能力該序列通用能力市場信息分析能力產(chǎn)品知識技術(shù)能力客戶關(guān)系管理能力銷售業(yè)務(wù)管理能