公司績效分析報告

###公司績效分析報告根據(jù)###有限公司年的戰(zhàn)略目標(biāo)，為了更加清楚地了解各部門員工的工作成果、能力和員工行為，人力資源部從20年—月—日開始，分批對中層和部分基層員工進(jìn)行了一系列的考核。考核結(jié)束之后，人力資源部還針對考核結(jié)果，對員工的工作表現(xiàn)、工作業(yè)績、市場競爭情況、企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、企業(yè)市場份額、企業(yè)經(jīng)營方向的分析與確定。分別與被考核對象一一進(jìn)行了績效反饋與面談，以確保被考核者明確自己的績效改進(jìn)方向。另外，對于考核成績不理想者，人力資源部還對此進(jìn)行了深入的員工調(diào)研活動，以避免考核結(jié)果可能出現(xiàn)的偏差，最終確定淘汰的人員名單。接下來，就本次考核的具體過程作如下匯總分析：一、考核方法的選取背景鑒于公司目前考核體系尚不健全，員工考核意識淡薄的狀態(tài)。本次考核主要采用KPI考核評估法。KPI又稱為關(guān)鍵指標(biāo)考核，關(guān)鍵績效指標(biāo)法是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。二、考核目的對中層管理干部和部分基層員工的工作成果進(jìn)行摸底，并進(jìn)一步了解他們的工作能力和工作態(tài)度，為下一輪的人員配置、員工績效管理等人力資源工作打下良好基礎(chǔ)。三、考核與被考核對象1、被考核對象：中層管理干部（14人）；基層員工（14人）2、考核對象：中層管理干部（35人）；基層員工（24人）3、被考核部門銷售部人數(shù)其中主管：人員工人行政部人數(shù)—其中主管：___人員工—人生產(chǎn)部人數(shù)其中主管：人員工人四、考核時間中層管理干部：20年月日---月日；基層員工：20年月日---月日五、考核的具體形式介紹1、考核指標(biāo)的提取：中層管理干部：中層管理干部的考核指標(biāo)的選取主要從其：業(yè)績成果、行為、系統(tǒng)執(zhí)行、人才達(dá)成、工作品質(zhì)等5個有代表性的方面?；鶎訂T工：2、考核的具體執(zhí)行本次考核主要是根據(jù)KPI考核表進(jìn)行評分，考核對象的選取主要從被考核人的直接上級、本部門同事、上上級當(dāng)中選取，以不記名的方式進(jìn)行。被考核者在此次考核中，同時又是考核對象，但是被考核者不對自己進(jìn)行考核。人力資源部收集近3個月一6個月的績效考核原表，并發(fā)放績效管理執(zhí)行調(diào)查表，并告知評估人評估目的，遞交時間以及填寫當(dāng)中的注意事項(xiàng)，以確保考核的保密性、嚴(yán)肅性和結(jié)果的有效性。六、考核結(jié)果說明考核評估結(jié)果主要包括每項(xiàng)指標(biāo)的單項(xiàng)總分、單項(xiàng)均分、單項(xiàng)評定等級、部門間的績效對比、優(yōu)點(diǎn)與不足之處。以下是中層管理干部綜合評定結(jié)果匯總：考核對象1良好水平，總分2604.4,平均分78.92，單項(xiàng)均分4.08；考核對象2良好水平，總分2558.5，平均分79.95，單項(xiàng)均分4.07；七、績效反饋與面談人力資源部根據(jù)每個人的考核結(jié)果，將其反饋給考核委員會、戰(zhàn)略委員會、各部門經(jīng)理，并分別與之進(jìn)行了面談溝通，結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)共同制定出績效改進(jìn)計劃，使被考核對象明確自己的績效改進(jìn)方向。1、考核方案本身.在本次績效考核的實(shí)際操作過程中，有以下問題存在：A、指標(biāo)量化B、指標(biāo)等級C、評定標(biāo)準(zhǔn)D、考核執(zhí)行例：a、由于時間原因，某些考核指標(biāo)的選取不夠科學(xué)化，比如中層管理干部的考核指標(biāo)當(dāng)中，有兩項(xiàng)指標(biāo)為客戶管理、市場開拓能力，這兩項(xiàng)指標(biāo)主要針對銷售崗位的中層管理干部來說的，如果作為非銷售崗位的管理干部來講，這兩項(xiàng)指標(biāo)就顯得不太科學(xué)。b、考核內(nèi)容過于籠統(tǒng)，對所有中層管理干部的考核用得是相同內(nèi)容的考核量表，而非根據(jù)崗位的不同，把考核內(nèi)容作區(qū)分。這種情況在基層員工的考核表當(dāng)中，對這個問題有所避免，但是做得還不夠細(xì)c、考核實(shí)施之前，沒有對績效考核相關(guān)事宜進(jìn)行培訓(xùn)，造成部分員工對此次考核的不理解，并產(chǎn)生排斥心理。員工的考核意識比較淡薄，再加上后期缺乏相關(guān)的培訓(xùn)引導(dǎo)，給本次的考核工作造成一定的困難。d、從遞交的考核表當(dāng)中發(fā)現(xiàn)，對于考核表當(dāng)中的優(yōu)點(diǎn)與不足之處，評語顯得比較空泛，沒有落實(shí)在具體行為當(dāng)中。這就讓受評人看到考核結(jié)果時，不太清晰自己究竟的哪些方面做得不到位八、績效考核結(jié)果分析（1）績效分析的成果4個要點(diǎn)：1、通過績效考核結(jié)果可以分析出員工對工作努力程度，對企業(yè)的滿意程度（或者說忠誠度）及對考核的方法的滿意度。2、通過員工的業(yè)績及銷售情況，分析出市場購買力的分布圖；公司產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)的合理性；產(chǎn)品市場的重新定位（確定未來幾年的發(fā)展重點(diǎn)）。3、通過對績效考核結(jié)果以及與員工的面談，公平合理的考核結(jié)果可以提升企業(yè)員工的滿意度及對工作的忠誠度。4、通過績效考核結(jié)果可以分析出行業(yè)主要競爭者的市場戰(zhàn)略，及行業(yè)發(fā)展威脅及發(fā)展主向。（2）績效考核方案改進(jìn)措施（從部門和崗位兩個方面）A、指標(biāo)量化B、指標(biāo)等級C、評定標(biāo)準(zhǔn)D、考核執(zhí)行E、改進(jìn)方案例：a、確定考核指標(biāo)前，根據(jù)各個崗位的具體要求，充分展開調(diào)研工作，和各部門員工配合，制定出個性化、科學(xué)化的考核指標(biāo)，確保考核內(nèi)容的有效性。人力資源部根據(jù)此次考核當(dāng)中存在的問題，在接下來的考核工作當(dāng)中，盡可能地做到規(guī)范化。倉庫員工的考核量表（參照原表）和服務(wù)部的考核量表正在進(jìn)行不斷優(yōu)化，以避免出現(xiàn)類似問題。b、針對前期員工對本次考核的反應(yīng)，以后在實(shí)施新的考核方案之前，都會對此進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，確保評估人充分理解考核的目的和考核當(dāng)中的注意事項(xiàng)，同樣也使被評估者明白組織的期望，確認(rèn)自己在工作當(dāng)中的努力方向，以便使員工由現(xiàn)在的被動管理逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的自我管理。2、考核者（受評人）的績效改進(jìn)計劃，本次績效考核后，由人力資源部和受評人的直接上級根據(jù)績效考核結(jié)果，共同對其進(jìn)行了績效面談，確保其明確目前自身所存在的不足，并與受評人共同制定了下一步的績效改進(jìn)計劃，讓受評人認(rèn)識到下一階段自己在工作當(dāng)中的努力方向和注意事項(xiàng).此次考核，雖然存在一些方方面面的不足之處，但因?yàn)榭己朔椒ê涂己藢ο蟮倪x取比較科學(xué)，一定程度上彌補(bǔ)了考核本身所存在的不足之處。就考核結(jié)果來說，還是相當(dāng)有效的，能夠反映中層管理干部和部分基層員工的工作業(yè)績、能力和工作態(tài)度，而且在進(jìn)行績效面談時，受評人也比較能夠接受?？傊?/p>