多項目管理體系(PMS管理模式)課件

宋延慶

JULY232005北京大學(xué)房地產(chǎn)MBA課程班

項目管理規(guī)劃與體系設(shè)計（PMS管理模式）

蘭德咨詢（中國）有限公司專業(yè)之道惟精惟一

宋延慶

JULY232005北京大1

內(nèi)容概要

一、房地產(chǎn)開發(fā)模式二、多項目開發(fā)的基本情況三、產(chǎn)品模式研究四、快速發(fā)展中存在的問題五、項目管理規(guī)劃六、項目管理體系設(shè)計七、項目管理體系管理（一）以項目制為核心的公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（二）項目管理模式的選擇（三）以項目制為核心的公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計（四）項目組織管理（五）項目目標(biāo)管理（六）項目計劃管理（七）項目財務(wù)管理（八）項目開發(fā)流程管理（九）薪酬及考核管理（十）其它1、投資決策管理2、規(guī)劃設(shè)計管理3、供方與采購管理4、工程管理5、銷售管理6、客戶關(guān)系管理7、驗收與交付管理內(nèi)容概要一、房地產(chǎn)開發(fā)模式（一）以項目制為2

第一部分房地產(chǎn)開發(fā)模式的變化第一部分房地產(chǎn)開發(fā)模式的變化3房地產(chǎn)開發(fā)模式的變化1、市場政策的變化必將導(dǎo)致房地產(chǎn)投資模式的變化2、新投資模式必將導(dǎo)致開發(fā)模式的變化3、新開發(fā)模式又導(dǎo)致投資模式的變化——新開發(fā)模式需要持續(xù)的資金流——要有持續(xù)的資金流必須實行多項目開發(fā)房地產(chǎn)開發(fā)模式的變化1、市場政策的變化必將導(dǎo)致房地產(chǎn)投資模式4快速增長的路徑——強(qiáng)化內(nèi)部管理，健全管理制度，降低項目成本和企業(yè)運(yùn)營費(fèi)用進(jìn)行項目不可行性研究，降低項目投資風(fēng)險進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，提高項目的附加值、利潤率確立產(chǎn)品模式進(jìn)行連鎖開發(fā)1億10億100億3年4年5年快速增長的路徑——強(qiáng)化內(nèi)部管理，健全管理制度，降低項目成本和5第二部分多項目開發(fā)的基本情況第二部分多項目開發(fā)的基本情況62002年12月，我公司市場研究室對300家三級以上資質(zhì)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項目開發(fā)的情況進(jìn)行了抽樣調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示：有73.3%的房地產(chǎn)企業(yè)在同時運(yùn)作著兩個以上的項目，有4%的房地產(chǎn)企業(yè)在同時運(yùn)作著四個以上的項目，8.67%的房地產(chǎn)企業(yè)有異地開發(fā)項目。多項目開發(fā)基本情況調(diào)查2002年12月，我公司市場研究室對300家三7

對于多項目開發(fā)的目的，有94%的企業(yè)選擇了“實現(xiàn)資本、規(guī)模的快速擴(kuò)張”，87%的企業(yè)選擇了“整合資源，充分利用既有資源”，83%的企業(yè)選擇了“創(chuàng)建知名品牌，提升品牌附加值”。

調(diào)查同時顯示——調(diào)查同時顯示——8附：部分企業(yè)情況萬科產(chǎn)品理念：“旨在推銷一種新的生活方式。萬科開發(fā)房地產(chǎn)，不以贏利為唯一目標(biāo)，也不只是單純?yōu)榭蛻籼峁┚铀?，而是從滿足現(xiàn)代人追求舒適、便利、完美的生活方式出發(fā)，自始至終為客戶的各種合理需求而提供盡善盡美的服務(wù),即便暫時犧牲部分經(jīng)營利潤也在所不惜……要有創(chuàng)造城市文化的責(zé)任感，對城市負(fù)責(zé)，對后代負(fù)責(zé)?！遍_發(fā)理念：造就·生活·夢想進(jìn)入城市：共17個城市（鞍山、沈陽、長春、大連、北京、成都、東莞、廣州、昆山、南昌、南京、上海、深圳、天津、無錫、武漢、中山）正在銷售的項目數(shù)量：29個正在運(yùn)作的項目：70個附：部分企業(yè)情況萬科9萬科（續(xù)）項目系列

城市花園系列（城市中心區(qū)外圍住宅）四季花城系列（城郊結(jié)合部）金色家園系列（城市中心區(qū)住宅重建）自然人文系列（尊重自然，尊重文脈）銷售額

2004年：91.6億2005年：120億10年內(nèi)：1000億元（占3％份額，正在做第二個20年規(guī)劃，10年內(nèi)計劃進(jìn)入100個城市，同時運(yùn)作300個項目）萬科（續(xù)）項目系列10金地開發(fā)理念：創(chuàng)造生活新空間科學(xué)筑家已進(jìn)入城市：深圳、上海、北京、武漢、珠海、東莞、廣州計劃進(jìn)入的城市：天津、沈陽、成都、重慶項目數(shù)量：9個在售項目銷售額：28.4億元。金地開發(fā)理念：創(chuàng)造生活新空間11

綠城開發(fā)理念：“以人為本”的開發(fā)理念其最重要的內(nèi)涵就是強(qiáng)調(diào)人與自然、人與人、人與自我精神世界的和諧統(tǒng)一。企業(yè)理念：真誠、善意、精致、完美已進(jìn)入城市：12個城市（上海、南昌、西安、杭州等）正在開發(fā)的項目：20多個綠城開發(fā)理念：“以人為本”的開發(fā)12復(fù)地價值觀：品牌價值內(nèi)涵和企業(yè)文化的核心價值觀是"責(zé)任、創(chuàng)新、關(guān)懷、共贏"，我們致力于以理想的工作品質(zhì)來提高我們的產(chǎn)品價值、員工價值和企業(yè)價值，力爭成為全社會最受尊敬的房地產(chǎn)企業(yè)之一。經(jīng)營理念：共創(chuàng)理想空間已進(jìn)入城市：北京、武漢、南京、無錫等項目情況：已建18個、在建10個、預(yù)建13個(截止03.11月)發(fā)展目標(biāo)：繼續(xù)專注于開發(fā)優(yōu)質(zhì)住宅，為客戶提供理想生活空間。保持持續(xù)穩(wěn)健的企業(yè)發(fā)展之路，努力成為中國最優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)之一。復(fù)地價值觀：品牌價值內(nèi)涵和企業(yè)文化的核心價值觀是"責(zé)任、創(chuàng)13發(fā)展戰(zhàn)略：面向中國經(jīng)濟(jì)快速增長的中心城市，面向迅速成長的城市新興白領(lǐng)階層，以專業(yè)的開發(fā)理念、全國品牌連鎖的發(fā)展戰(zhàn)略，定位在城市高級白領(lǐng)階層，為中國的青年白領(lǐng)打造“城市新興白領(lǐng)公寓”――全國現(xiàn)代時尚住宅的經(jīng)典品牌，開辟一條高度專業(yè)發(fā)展道路。進(jìn)入城市：共10個：北京、天津、重慶、濟(jì)南、長沙、沈陽、武漢、南寧、柳州、桂林陽光100發(fā)展戰(zhàn)略：面向中國經(jīng)濟(jì)快速增長的中心城市，面向迅速成長的城市14企業(yè)精神：誠信、務(wù)實、專業(yè)、團(tuán)隊、積極、創(chuàng)新企業(yè)宗旨：提供優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新的樓宇產(chǎn)品和服務(wù)使人們的生活更加美好。開發(fā)過的項目數(shù)量：50多個已進(jìn)入的城市：北京、重慶、成都、合肥正售項目：9個華潤置地企業(yè)精神：誠信、務(wù)實、專業(yè)、團(tuán)隊、積極、創(chuàng)新華潤置地15其他上海綠地2004年銷售額110億，其中房地產(chǎn)業(yè)務(wù)80億元。已進(jìn)入16個城市富力集團(tuán)03年40億，04年60億（北京29.61,廣州31），計劃05年80億，06年100億。11個項目順馳120億，其中融創(chuàng)30億14個城市34個項目中海地產(chǎn)04年銷售額60億合生集團(tuán)04年突破100億，達(dá)到103億（廣40京30滬17津16）5個城市19個項目世茂集團(tuán)上海、哈爾濱、綏芬河、武漢、福州、南京

大華集團(tuán)12個項目6個省市其他上海綠地2004年銷售額110億，其中房地產(chǎn)業(yè)務(wù)816深入認(rèn)識四種關(guān)系市場空間＆企業(yè)發(fā)展空間機(jī)遇＆挑戰(zhàn)快速增長＆持續(xù)發(fā)展經(jīng)營＆管理深入認(rèn)識四種關(guān)系市場空間＆企業(yè)發(fā)展空間17第三部分：產(chǎn)品模式研究萬科

城市花園系列（城市中心區(qū)外圍住宅）四季花城系列（城郊結(jié)合部）金色家園系列（城市中心區(qū)住宅重建）自然人文系列（自然、文脈）金地格林小鎮(zhèn)/格林春天/格林春曉世茂濱江系列陽光100陽光100國際新城萬達(dá)萬達(dá)商業(yè)廣場SOHO中國SOHO現(xiàn)代城/建外SOHO/SOHO尚都順馳水景系列藍(lán)海/籃調(diào)/籃灣奧林匹克奧林匹克花園/中奧廣場瑞安集團(tuán)新天地系列第三部分：產(chǎn)品模式研究萬科18產(chǎn)品定型的基礎(chǔ)1、研究確立企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營模式；2、研究確定企業(yè)的開發(fā)理念、經(jīng)驗、優(yōu)勢；3、研究已開發(fā)或正在開發(fā)的項目的風(fēng)格，調(diào)查項目的社會品牌（知名度、滿意度）產(chǎn)品定型的基礎(chǔ)1、研究確立企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營模式；19產(chǎn)品定型的八大要素1、城市選擇（選擇擬進(jìn)入的城市）2、區(qū)位選擇（選擇項目在城市的中觀區(qū)位）3、確定項目規(guī)模（占地面積，建筑面積）4、目標(biāo)客戶選擇（研究并鎖定核心消費(fèi)者）5、確定項目風(fēng)格（獨(dú)特的、便于識別的“符號”）6、設(shè)計定型7、賣場設(shè)計、廣告風(fēng)格定型8、統(tǒng)一的VIS產(chǎn)品定型的八大要素1、城市選擇（選擇擬進(jìn)入的城市）20產(chǎn)品模式研究的方式企業(yè)組織，專業(yè)機(jī)構(gòu)領(lǐng)銜，戰(zhàn)略合作伙伴配合。產(chǎn)品模式研究的方式企業(yè)組織，專業(yè)機(jī)構(gòu)領(lǐng)銜，戰(zhàn)略合作伙伴配合。21快速發(fā)展中的問題第四部分快速發(fā)展中的問題第四部分22多項目開發(fā)存在的“成長的煩惱”接口關(guān)系不明確、爭權(quán)普遍內(nèi)部制度不健全資金鏈出現(xiàn)問題公司指令執(zhí)行變異與合作單位關(guān)系緊張對品牌貢獻(xiàn)率不大與預(yù)期利潤率偏差率較大多項目開發(fā)存在的“成長的煩惱”接口關(guān)系不明確、爭權(quán)普遍內(nèi)部制23在快速擴(kuò)張下，企業(yè)的資金、人員、資源等已明顯出現(xiàn)極限狀態(tài)下的不適應(yīng)綜合癥！速度風(fēng)險：快速發(fā)展綜合癥在快速擴(kuò)張下，企業(yè)的資金、人員、資源等已明顯24

原因分析支持匱乏戰(zhàn)略匱乏管理匱乏資金匱乏資源匱乏意識匱乏原因分析支持匱乏25第五部分：項目管理規(guī)劃項目管理規(guī)劃≠項目管理項目管理規(guī)劃是一個新課題，在房地產(chǎn)業(yè)更有待研究。第五部分：項目管理規(guī)劃項目管理規(guī)劃≠項目管理26項目管理體系設(shè)計第六部分項目管理體系設(shè)計第六部分27項目管理體系所涉及的內(nèi)容（一）以項目制為核心的公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（二）項目管理模式的選擇（三）以項目制為核心的公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計（四）項目組織管理（五）項目目標(biāo)管理（六）項目計劃管理（七）項目財務(wù)管理（八）項目開發(fā)流程管理（九）薪酬及考核管理（十）其它項目管理體系所涉及的內(nèi)容（一）以項目制為核心的公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)28（一）以項目制為核心的公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃競爭的四個階段

成本/價格競爭

性價比競爭

模式競爭品牌、戰(zhàn)略競爭——有規(guī)劃總比沒有規(guī)劃強(qiáng)，早規(guī)劃總比晚規(guī)劃好（一）以項目制為核心的公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃競爭的四個階段29企業(yè)戰(zhàn)略研究的內(nèi)容1、戰(zhàn)略環(huán)境分析（宏觀經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)政策、競爭態(tài)勢等）2、競爭對手分析（國內(nèi)、區(qū)域、自我）3、企業(yè)特點分析（發(fā)展歷程、經(jīng)驗教訓(xùn)、行業(yè)地位、優(yōu)勢劣勢）4、戰(zhàn)略資源分析（現(xiàn)有資源及可整合的資源）5、戰(zhàn)略選擇6、戰(zhàn)略規(guī)劃7、戰(zhàn)略執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略研究的內(nèi)容1、戰(zhàn)略環(huán)境分析（宏觀經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)政策、競爭30建議——盡快調(diào)整原來的發(fā)展規(guī)劃時間不宜太長，內(nèi)容不要太虛企業(yè)應(yīng)盡快由市場政治家轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理者，由公司發(fā)展中的關(guān)系導(dǎo)向、機(jī)會導(dǎo)向、銀行導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略導(dǎo)向。建議——31（二）項目管理模式1、項目類別按地域劃分：有本地項目和異地項目按股權(quán)劃分：有獨(dú)資、控股項目和參股合作項目按級別劃分：可劃分為一級、二級、三級項目2、項目模式本地直屬項目部異地項目公司控股項目公司參股項目公司（二）項目管理模式1、項目類別32示例：某集團(tuán)公司項目等級項目等級標(biāo)準(zhǔn)特級項目：規(guī)劃總建筑面積50萬平方米（含）以上；一級項目：規(guī)劃總建筑面積30萬（含）至50萬平方米；二級項目：規(guī)劃總建筑面積20萬（含）至30萬平方米；三級項目：規(guī)劃總建筑面積10萬（含）至20萬平方米；四級項目：規(guī)劃總建筑面積10萬平方米以下。以下情況可以對項目等級進(jìn)行調(diào)整：★以高檔商品房和公共建筑為主的開發(fā)項目，在確定項目等級時，同等規(guī)?？缮细∫患?；★屬于危房改造區(qū)域內(nèi)的開發(fā)項目，在確定項目等級時，同等規(guī)?？缮细∫患?。

示例：某集團(tuán)公司項目等級項目等級標(biāo)準(zhǔn)特級項目：規(guī)劃總建筑面積333、職能定位集團(tuán)（總）公司的定位決策中心支持中心管理中心項目部/項目公司的定位執(zhí)行中心利潤中心——必須高度體現(xiàn)責(zé)、權(quán)對等！——項目制下部門職權(quán)將發(fā)生轉(zhuǎn)變，部門被“邊緣化”成為必然。3、職能定位集團(tuán)（總）公司的定位項目部/項目公司的定位——必34股東大會董事會總裁副總裁總監(jiān)部門（中心）部門（中心）部門（中心）……A模式B模式C模式最高權(quán)利中心決策中心執(zhí)行中心最高管理者監(jiān)管中心職能定位股東大會董事會總裁副總裁總監(jiān)部門（中心）354、管理機(jī)制直線職能制項目經(jīng)理制4、管理機(jī)制直線職能制36項目管理模式的選擇1、單項目管理

單項目管理比較簡單，從總經(jīng)理到副總經(jīng)理、職能部門經(jīng)理、主管、辦事員，幾乎都是采用扁平化的垂直管理模式。直線職能制的垂直管理模式是單項目管理的最實用、最有效的管理模式。項目管理模式的選擇1、單項目管理37總經(jīng)理管理者代表決策委員會副總經(jīng)理副總經(jīng)理前期部工程部采購部造價部銷售部客服部辦公室財務(wù)部項目組織機(jī)構(gòu)示意圖：總經(jīng)理管理者代表決策委員會副總經(jīng)理副總經(jīng)理前期部工程部采購部382、多項目管理多項目同時運(yùn)作開發(fā)的特點多項目同時運(yùn)作開發(fā)，各項目在地點、物業(yè)類型、產(chǎn)品品質(zhì)、客戶定位、價格、營銷策略等方面均有不同性，所以在投資管理上、人力資源管理上、產(chǎn)品設(shè)計上、銷售上都會有所不同。而公司希望能通過項目的開發(fā)銷售實現(xiàn)公司資本/規(guī)模的快速擴(kuò)張，從而符合公司的品牌發(fā)展戰(zhàn)略。2、多項目管理多項目同時運(yùn)作開發(fā)的特點39垂直管理幾個項目的工作均統(tǒng)一在公司的一個部門操作，各部門同時負(fù)責(zé)所有項目該階段的工作。優(yōu)點：A、有利于節(jié)省人力；B、有利于充分利用公司已有的公共關(guān)系資源，降低重新公關(guān)的費(fèi)用；C、有利于有效控制，便于統(tǒng)一協(xié)調(diào)，共同行動。垂直管理40垂直管理的缺點A、職能部門權(quán)利集中，易產(chǎn)生權(quán)力“尋租”；B、職能人員責(zé)任大，對人員的素質(zhì)要求非常高，一旦離職會造成工作嚴(yán)重脫節(jié)；C、職能人員多頭管理、工作繁忙，易顧此失彼、親疏有別D、項目總經(jīng)理權(quán)利過小，受多頭管理，積極性不高；E、實際工作中定是：問題集中于總經(jīng)理，使總經(jīng)理成為不斷開會和協(xié)調(diào)的機(jī)器?！捎脝雾椖康拇怪惫芾砟Ｊ斤@然是不行的。垂直管理的缺點A、職能部門權(quán)利集中，易產(chǎn)生權(quán)力“尋租”；41獨(dú)立項目公司優(yōu)點A、分工明確，責(zé)任明確，目標(biāo)明確，項目公司內(nèi)部人員對項目會有很深的認(rèn)識；B、項目公司經(jīng)理權(quán)利集中，便于指揮和決策；C、易實現(xiàn)本土化經(jīng)營。獨(dú)立項目公司優(yōu)點A、分工明確，責(zé)任明確，目標(biāo)明確，項目公司內(nèi)42獨(dú)立項目公司缺點A、機(jī)構(gòu)龐大，管理的等級太多，管理成本太高；B、項目總經(jīng)理權(quán)利集中，一旦離職或工作失誤，會給項目造成重大的影響和損失；C、不利于公司現(xiàn)有內(nèi)部資源和公共關(guān)系資源的利用，易造成重復(fù)浪費(fèi)；D、項目之間各自為戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會決定項目風(fēng)格；E、項目之間溝通減少，不便于統(tǒng)一協(xié)調(diào)，共同行動，公司品牌的統(tǒng)一性會受一定影響?！耆捎庙椖抗局频墓芾砟Ｊ斤@然也是不行的。獨(dú)立項目公司缺點A、機(jī)構(gòu)龐大，管理的等級太多，管理成本太高；43公司希望（挑戰(zhàn)點）——公司能對各項目實現(xiàn)及時、有效的服務(wù)和監(jiān)控；——充分利用公司既有的公共關(guān)系資源；——充分利用、整合和配置公司內(nèi)部的資金、人力等資源；——充分調(diào)動項目部的主動性、積極性和創(chuàng)新能力，決策迅速、正確；——實現(xiàn)公司規(guī)模的快速擴(kuò)張；——建立連鎖運(yùn)營、持續(xù)發(fā)展的公司品牌……

——因此，建立垂直管理與獨(dú)立項目公司管理相結(jié)合的、與公司實際和項目實際相適宜的（弱勢）項目經(jīng)理制是項目制初期最合理、最理想的管理模式。

——不同的項目模式采用不同的管理模式。公司希望（挑戰(zhàn)點）——公司能對各項目實現(xiàn)及時、有效的服務(wù)和監(jiān)445、本地項目部（1）工程部下的項目（工程）部（2）項目制下的項目部——以工程管理為主的弱勢項目部——沒有人事權(quán)——有一定的財務(wù)權(quán)——辦理施工許可證和水、電等手續(xù)——一定額度下的招標(biāo)、簽證、結(jié)算終審5、本地項目部（1）工程部下的項目（工程）部456、異地項目公司是具有法人資格的獨(dú)資項目部可根據(jù)項目級別決定是否設(shè)立部門——具有一定的人事權(quán)——授權(quán)額度下的財務(wù)權(quán)——辦理除了土地手續(xù)以外的其他手續(xù)——組織招標(biāo)（公司參與、監(jiān)督）——一定額度下的變更簽證、預(yù)結(jié)算終審6、異地項目公司是具有法人資格的獨(dú)資項目部467、控股、合作項目公司具有獨(dú)立法人資格依據(jù)《公司章程》和合作協(xié)議進(jìn)行監(jiān)督管理。完善公司治理結(jié)構(gòu)是關(guān)鍵。7、控股、合作項目公司具有獨(dú)立法人資格478、多重機(jī)制的復(fù)合（1）資源共享機(jī)制供方客戶媒體金融機(jī)構(gòu)資源平臺政府投資者8、多重機(jī)制的復(fù)合（1）資源共享機(jī)制供方客戶媒48（2）信息共享機(jī)制信息平臺行業(yè)信息市場信息資源信息公司重大事項公司經(jīng)營信息項目開發(fā)信息（2）信息共享機(jī)制信息平臺行業(yè)信息市場信息資源信息公司重大事49（3）權(quán)力制衡機(jī)制項目部內(nèi)部兩級監(jiān)督三級決策管理項目日常管理公司經(jīng)營管理重大事項決策四重項目監(jiān)管董事會審計監(jiān)察工作流程控制財務(wù)監(jiān)管項目人員監(jiān)督（3）權(quán)力制衡機(jī)制項目部三級決策管理項目日常管理公司經(jīng)營管理50（4）快速反應(yīng)機(jī)制應(yīng)急及突發(fā)事件必須盡快決策的事項一般事務(wù)性、流程性工作（4）快速反應(yīng)機(jī)制應(yīng)急及突發(fā)事件必須盡快決策的事項一般事務(wù)性51注意要點1、“精兵簡政”2、同類同級項目政策一致3、前期集權(quán)，逐步放權(quán)；項目部先弱后強(qiáng)4、防止部門與項目部爭權(quán)注意要點1、“精兵簡政”52（三）以項目制為核心的公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計1、什么是組織？其一是有一定目的、結(jié)構(gòu)，互相協(xié)作并與外界相聯(lián)系的人群集體。組織的第二個含義是組織工作。管理模式、管理機(jī)制決定組織機(jī)構(gòu)設(shè)計（三）以項目制為核心的公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計1、什么是組織？其一是532、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容（1）基于新開發(fā)模式的工作流程識別與設(shè)計（2）明確工作任務(wù)（3）職責(zé)分配（4）工作接口關(guān)系（5）定崗定員2、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容（1）基于新開發(fā)模式的工作流程識別與設(shè)54研究發(fā)展部是本程序的主控部門，負(fù)責(zé)：1．負(fù)責(zé)項目的資源調(diào)查和有關(guān)數(shù)據(jù)資料的匯總。2．負(fù)責(zé)項目的論證。3．負(fù)責(zé)編制、報送項目的可行性報告。銷售部1．負(fù)責(zé)項目的市場調(diào)查；2、負(fù)責(zé)市場售價、銷售收入、租金收入、銷售費(fèi)用等的測算。計劃成本部1．負(fù)責(zé)項目成本的測算；2．組織編制項目總進(jìn)度計劃。財務(wù)部負(fù)責(zé)項目財務(wù)費(fèi)用的測算，參與評估分析。副總經(jīng)理指導(dǎo)、協(xié)助分管部門的工作?；蛘哓?fù)責(zé)組織進(jìn)行主管項目的可行性研究工作?？偨?jīng)理1．提出可行性研究的指導(dǎo)意見和改進(jìn)意見。2．提請董事會討論、批準(zhǔn)項目投資事宜。董事會戰(zhàn)略與投資委員會按照職責(zé)權(quán)限、決策程序、議事規(guī)則進(jìn)行投資決策。可行性研究工作流程示例：研究發(fā)展部是本程序的主控部門，負(fù)責(zé)：銷售部1．負(fù)責(zé)項目的市場55示例：設(shè)計方案評審工作流程研究發(fā)展部1．組織各階段設(shè)計評審；2．整理《評審報告》；3．與設(shè)計單位溝通，提出設(shè)計改進(jìn)建議書，并督促設(shè)計單位在規(guī)定時間內(nèi)完成設(shè)計改進(jìn)；4．參與項目公司組織的圖紙會審，提出設(shè)計改進(jìn)建議。項目公司1．參與研究發(fā)展部組織的設(shè)計評審，提出設(shè)計改進(jìn)建議；2．組織圖紙會審，并邀請有關(guān)部門參加；3．整理《圖紙會審記錄》，督促設(shè)計單位在規(guī)定時間內(nèi)完成設(shè)計改進(jìn)?？偣こ處煿こ碳夹g(shù)部參與設(shè)計評審和圖紙會審，重點在“工程技術(shù)方面”提出設(shè)計改進(jìn)建議。銷售部參與設(shè)計評審，重點在“項目的市場競爭力方面”提出設(shè)計改進(jìn)建議。計劃成本部參與設(shè)計評審，重點在“工程造價、工程造價與投資預(yù)算的偏差率等方面”提出設(shè)計改進(jìn)建議。特邀的市場、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)方面專家參與設(shè)計評審，重點在“項目的市場競爭力、可行性、經(jīng)濟(jì)性方面”提出設(shè)計改進(jìn)建議。總經(jīng)理1．參與研究發(fā)展部組織的設(shè)計評審，提出設(shè)計改進(jìn)建議；2．確認(rèn)設(shè)計方案。示例：設(shè)計方案評審工作流程1．組織各階段設(shè)計評審；1．參與研56

工作任務(wù)≠職責(zé)

職責(zé)具體工作具體工作具體工作具體工作具體工作具體工作工作任務(wù)≠職責(zé)職責(zé)具體工作具體工作具體工作具體工作具體57職責(zé)分配股東大會董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理、總監(jiān)部門項目部職責(zé)分配股東大會58工作接口關(guān)系公司各部門（中心）與各項目的橫向工作接口關(guān)系工作接口關(guān)系公司各部門（中心）與各項目的橫向工作接口關(guān)系59工作接口關(guān)系部門名稱部門（中心）項目部通用職責(zé)12…總裁辦公室12…人力資源部部財務(wù)管理部財務(wù)部資金管理中心項目管理中心設(shè)計管理部工程管理部銷售管理部部門N工作接口關(guān)系部門名稱部門（中心）項目部通用職責(zé)1總裁辦公室60金地集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)圖金地集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)圖61華潤置地組織機(jī)構(gòu)計劃部公關(guān)部檔案室行政部總經(jīng)辦財務(wù)部資金管理中心研發(fā)部經(jīng)營部設(shè)計管理部網(wǎng)絡(luò)部人力資源部法律部工程管理部招標(biāo)采購中心合同預(yù)算部客服中心董事長總經(jīng)理技術(shù)發(fā)展委員會公司投資地產(chǎn)項目，以項目經(jīng)理制執(zhí)行華潤特點：1、公司所有項目營銷由華潤置地經(jīng)濟(jì)公司承擔(dān)，專業(yè)化與職業(yè)化，形成內(nèi)部市場化運(yùn)作2、實行項目經(jīng)理制、總工負(fù)責(zé)制、建筑師責(zé)任制3、市場反應(yīng)較慢、管理隊伍年輕化4、華遠(yuǎn)分流人才、內(nèi)傷較大5、資金、品牌、規(guī)劃有優(yōu)勢6、逐漸形成自己開發(fā)模式。例如鳳凰城項目與翡翠城項目信息化平臺建立維護(hù)合同起草、審核、執(zhí)行、監(jiān)約、做工程預(yù)算總工負(fù)責(zé)制鳳凰城華亭嘉園優(yōu)仕閣翡翠城成都翡翠城華潤俱樂部市場研究、土地談判、前期策劃規(guī)劃局、立項、證照辦理總建筑師負(fù)責(zé)，每個項目實行責(zé)任建筑師制華潤置地組織機(jī)構(gòu)計劃部公關(guān)部檔案室行政部總經(jīng)辦財務(wù)部資金管理62萬科周刊秘書處檔案室行政部總經(jīng)辦董事長總經(jīng)理萬科集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)監(jiān)事長財務(wù)管理部資金結(jié)算中心建筑研究中心工程管理部企劃部管理總部物業(yè)管理部人力資源部審計法務(wù)部投資決策中心區(qū)域項目利潤中心大連萬科天津萬科北京萬科深圳萬科武漢萬科南京萬科沈陽萬科財務(wù)部營銷部工程管理部綜合部分管財務(wù)、成本、預(yù)算分管營銷分管工程、規(guī)劃設(shè)計、工程、采購、預(yù)算人力資源、行政、信息等功能集合成本費(fèi)用中心萬科特點：1、最早提出職業(yè)經(jīng)理人理念的企業(yè)，倡導(dǎo)職業(yè)化管理2、管理比較規(guī)范3、集團(tuán)本部為投資決策中心，從事戰(zhàn)略高度事宜4、各地區(qū)為法人治理機(jī)制企業(yè)，通過產(chǎn)權(quán)控制5、分公司授權(quán)較大，機(jī)構(gòu)盡量簡單，總部提供支持和監(jiān)約功能6、人力資源管理非常重視，強(qiáng)調(diào)人才的輪崗和晉升，職業(yè)生源較好7、薪酬較低，強(qiáng)調(diào)職業(yè)生涯，人才流動大萬科周刊秘書處檔案室行政部總經(jīng)辦董事長總經(jīng)理萬科集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)63股東大會董事會監(jiān)事會總經(jīng)理副總經(jīng)理研究發(fā)展部部工程技術(shù)部總經(jīng)濟(jì)師計劃成本部行政管理部人力資源部證券部財務(wù)部財務(wù)總監(jiān)銷售部客戶服務(wù)中心總工程師董事會秘書項目公司項目公司項目公司項目公司總經(jīng)理助理審計部天鴻寶業(yè)組織機(jī)構(gòu)圖股東大會董事會監(jiān)事會總經(jīng)理副總經(jīng)理研究發(fā)展部部工程技術(shù)部總經(jīng)64組織機(jī)構(gòu)設(shè)計文件成果組織機(jī)構(gòu)圖職責(zé)分配專業(yè)委員會工作規(guī)程工作接口關(guān)系表定崗定員標(biāo)準(zhǔn)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計文件成果組織機(jī)構(gòu)圖65（四）項目組織管理項目公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計、崗位設(shè)置項目公司經(jīng)理工作條例項目部的組建、解散及勞動關(guān)系管理（四）項目組織管理項目公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計、崗位設(shè)置661、項目部機(jī)構(gòu)設(shè)計、崗位設(shè)置合作項目公司、一級異地項目公司設(shè)立部門，但不宜超過五個。異地二級項目可只設(shè)崗位，也可設(shè)立部門，但不宜超過四個。本地項目、三級項目不應(yīng)設(shè)立部門。1、項目部機(jī)構(gòu)設(shè)計、崗位設(shè)置合作項目公司、一級異地項目公司設(shè)67部門設(shè)立項目經(jīng)理項目副經(jīng)理經(jīng)理助理綜合管理部（辦公室）財務(wù)部（兼合同預(yù)算）工程部（兼采購）營銷部（策劃、銷售）成本部（采購、造價）部門設(shè)立項目經(jīng)理項目副經(jīng)理綜合管理部財務(wù)部工程部營銷部成本部68崗位設(shè)置項目經(jīng)理項目副經(jīng)理經(jīng)理助理行政主管工程主管銷售公司代理公司工程造價主管技術(shù)主管崗位設(shè)置項目經(jīng)理項目副經(jīng)理行政主管工程主管銷售公司工程造價主692、項目經(jīng)理任職條件聘任方式職責(zé)權(quán)限薪酬考核解聘項目副經(jīng)理項目開發(fā)經(jīng)營責(zé)任書——形成《項目經(jīng)理工作條例》2、項目經(jīng)理任職條件703、項目部組建、解散及勞動關(guān)系管理組建項目人員異動解散項目人員勞動關(guān)系示例房地產(chǎn)開發(fā)項目各階段崗位設(shè)置一覽表3、項目部組建、解散及勞動關(guān)系管理組建71

（五）項目目標(biāo)管理1、目標(biāo)體系利潤指標(biāo)（是正向指標(biāo)中的重要指標(biāo)）進(jìn)度指標(biāo)銷售指標(biāo)

成本控制指標(biāo)（否定指標(biāo)）

質(zhì)量指標(biāo)（否定指標(biāo)）（注：主指標(biāo)所占比重和否定指標(biāo)扣減標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)項目情況由公司確定，并在《項目開發(fā)經(jīng)營責(zé)任書》中明確）（五）項目目標(biāo)管理1、目標(biāo)體系722、目標(biāo)管理目標(biāo)制定目標(biāo)………目標(biāo)控制控制措施跟蹤實施原因分析預(yù)警糾偏調(diào)整目標(biāo)2、目標(biāo)管理目標(biāo)制定目標(biāo)………目標(biāo)控制控制措施跟蹤實施原因分73

目標(biāo)控制措施項目目標(biāo)控制方法是以各種文件、報表、圖表等為主要工具，以定期或不定期地召開各類有關(guān)人員參加的會議為主要方法，再加上溝通各方面信息的通訊聯(lián)系制度。

項目控制文件

（包括合同、管理制度、工作規(guī)程、計劃文件）項目控制會議

績效管理原因分析糾偏目標(biāo)控制措施項目目標(biāo)控制方法是以各種文件、報表、圖表等743、項目終止終止的情形（1）項目目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)；（2）項目的目標(biāo)已無望實現(xiàn)，工作開始放慢或已經(jīng)停止，但不能繼續(xù)延長項目時間；（3）項目組織或環(huán)境發(fā)生重大變化，使項目無法繼續(xù)開展；（4）項目目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)，約定工期截止時間已到，房地產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部和項目部應(yīng)共同及時把項目推向結(jié)束階段，及時確定結(jié)算時間，避免因遲緩的項目結(jié)尾，導(dǎo)致管理松懈和增加無端的費(fèi)用，以及項目拖延帶來的負(fù)面效應(yīng)。

終止處理

3、項目終止終止的情形754、項目后評價評價主體：公司考核委員會或后評價小組；或由管理咨詢公司和專家進(jìn)行獨(dú)立項目后評價。

評價內(nèi)容

項目目標(biāo)完成情況評價

經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)

綜合評價和結(jié)論（包括完全成功、很成功、基本成功、有限成功、不成功）

建議和措施（項目的補(bǔ)救和延續(xù)措施，項目的可持續(xù)發(fā)展措施，項目可改進(jìn)措施，項目的不可控因素處理措施等）《項目后評價報告》4、項目后評價評價主體：公司考核委員會或后評價小組；76（六）項目計劃管理1、項目總進(jìn)度計劃——控制關(guān)鍵時間節(jié)點，縮短項目開發(fā)周期——項目總進(jìn)度計劃是項目的“計劃目標(biāo)”。項目評估決策辦理報批報建手續(xù)招標(biāo)開工準(zhǔn)備工程管理驗收、交付產(chǎn)品策劃營銷策劃市場推廣銷售物業(yè)前期介入客戶服務(wù)物業(yè)管理（六）項目計劃管理1、項目總進(jìn)度計劃項目評估辦理報批招標(biāo)工程772、分計劃項目質(zhì)量計劃項目資金計劃項目銷售計劃年度計劃季度計劃月度計劃沒有變化就沒有計劃！計劃管理就是管“變化”！2、分計劃項目質(zhì)量計劃沒有變化就沒有計劃！計劃管理就是管“變78（七）項目財務(wù)管理本地直屬項目部：統(tǒng)一管理本地項目公司：會計集中辦公，現(xiàn)場可設(shè)出納異地項目公司：委派會計資金管理：統(tǒng)一調(diào)度，集中管理資金專用帳戶：除備用金外的所有收支均在相應(yīng)的指定帳戶，由公司統(tǒng)一管理。項目公司不得坐支。備用金帳戶帳戶：用于日常管理費(fèi)用支出臨時專項撥款：《臨時專項撥款申請》（七）項目財務(wù)管理本地直屬項目部：統(tǒng)一管理791、項目資金預(yù)算管理預(yù)算管理的組織

董事會——公司預(yù)算管理委員會——財務(wù)部——項目部預(yù)算編制（彈性預(yù)算編制法）

年度——季度——月度預(yù)算內(nèi)資金管理預(yù)算外資金管理執(zhí)行與反饋1、項目資金預(yù)算管理預(yù)算管理的組織802、項目成本核算管理計劃成本編制成本核算成本（動態(tài)）分析

成本分析的方法可采用對比分析法和因素分析法；特殊的工程成本，可采用專家評價法。

成本管理責(zé)任制及考核2、項目成本核算管理計劃成本編制81（八）開發(fā)流程管理1、投資決策管理2、規(guī)劃設(shè)計管理3、供方與采購管理4、工程管理（進(jìn)度、造價、質(zhì)量）5、銷售管理6、客戶關(guān)系管理7、驗收與交付管理（八）開發(fā)流程管理1、投資決策管理821、投資決策管理土地投標(biāo)與土地儲備項目可行性研究項目不可行性研究評估決策1、投資決策管理土地投標(biāo)與土地儲備832、規(guī)劃設(shè)計管理（1）報批報建管理——越不可控越可控☆明確每一項證照手續(xù)每一個環(huán)節(jié)的主辦、協(xié)辦、辦理時間等☆考勤、保密管理，品牌維護(hù)（2）設(shè)計管理——重中之重2、規(guī)劃設(shè)計管理（1）報批報建管理——越不可控越可控84設(shè)計管理標(biāo)準(zhǔn)化流程設(shè)計設(shè)計管理標(biāo)準(zhǔn)化流程設(shè)計85設(shè)計管理的內(nèi)容（1）項目設(shè)計策劃（2）設(shè)計設(shè)計單位選擇（3）設(shè)計委托書的編制（4）設(shè)計過程控制（5）設(shè)計評審（規(guī)劃設(shè)計方案評審、建筑單體評審、施工圖會審）（6）設(shè)計變更管理（7）設(shè)計改進(jìn)設(shè)計管理的內(nèi)容（1）項目設(shè)計策劃863、供方與采購管理供方管理采購管理合同管理計劃管理價格管理質(zhì)量管理3、供方與采購管理供方管理計劃管理價格管理質(zhì)量管理874、工程管理進(jìn)度控制造價控制☆工程預(yù)算編制☆工程變更洽商☆工程結(jié)算審核質(zhì)量控制4、工程管理進(jìn)度控制88質(zhì)量控制措施（1）嚴(yán)格執(zhí)行ISO9001：2000體系文件的規(guī)定；（2）所選擇的供方應(yīng)通過ISO9001：2000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，并繳納質(zhì)量保證金；（3）嚴(yán)格審核并監(jiān)督項目質(zhì)量計劃的執(zhí)行情況；（4）審圖管理：重點審查日后易發(fā)生質(zhì)量問題的關(guān)鍵部位和工程做法；（5）施工組織設(shè)計審查管理；（6）工程樣板管理；（7）施工期間的質(zhì)量檢查；（8）公司代表建設(shè)單位進(jìn)行工程竣工驗收。質(zhì)量控制措施（1）嚴(yán)格執(zhí)行ISO9001：2000895、銷售管理項目制下的銷售模式營銷部（銷售部）營銷中心＋項目部自銷過渡銷售管理部銷售管理部（公司控股的二級法人的）銷售公司（公司委托的）銷售代理公司5、銷售管理項目制下的銷售模式銷售管理部（公司控股的二級法人90營銷中心營銷中心策劃部銷售部客戶服務(wù)部項目銷售部營銷中心營銷中心策銷客項目銷售部91總經(jīng)理策劃總監(jiān)銷售總監(jiān)項目N銷售經(jīng)理項目N策劃經(jīng)理客服主管銷售主管客服總監(jiān)置業(yè)顧問平面設(shè)計文案二級法人的銷售公司總經(jīng)理策劃總監(jiān)銷售總監(jiān)項目N銷售經(jīng)理項目N策劃經(jīng)理客服主管銷92銷售管理的內(nèi)容（1）銷售計劃管理（2）媒體管理及廣告管理（3）銷售價格管理（定價、調(diào)價、折扣）（4）銷售傭金管理（5）銷售統(tǒng)計（6）房帳管理注:銷售現(xiàn)場管理、銷售流程管理屬單項目管理范疇；銷售供方管理屬于“供方管理”的范疇；銷售合同管理屬于“合同管理”的范疇；銷售檔案屬于“單項目/檔案管理”的范疇。銷售管理的內(nèi)容（1）銷售計劃管理936、客戶關(guān)系管理以“客戶服務(wù)中心/部”為主導(dǎo)的客戶服務(wù)體系大客戶服務(wù)體系客戶服務(wù)中心（部）銷售中心（部/管理部）物業(yè)管理公司（中心）客戶服務(wù)副總6、客戶關(guān)系管理以“客戶服務(wù)中心/部”為主導(dǎo)的客戶服務(wù)體系客94客戶關(guān)系管理的內(nèi)容（1）客戶溝通（溝通渠道有公司網(wǎng)站、項目網(wǎng)站/業(yè)主論壇、客戶通訊、客戶會、聯(lián)誼活動、電話等）（2）客戶投訴處理（3）客戶信息資料管理（4）客戶滿意度調(diào)查客戶關(guān)系管理的內(nèi)容（1）客戶溝通（溝通渠道有公司網(wǎng)站、項目網(wǎng)957、驗收與交付管理綜合驗收物業(yè)接管交付維保7、驗收與交付管理綜合驗收96（九）薪酬及考核管理（屬于公司薪酬、考核體系的內(nèi)容）1、薪酬結(jié)構(gòu)★基本工資★崗位工資★績效工資（年度績效工資和項目績效工資）★超額利潤分享★福利、補(bǔ)貼★股權(quán)激勵薪酬總額的測算方法：定額人日法（九）薪酬及考核管理（屬于公司薪酬、考核體系的內(nèi)容）97

2、考核管理考核目標(biāo)考核周期考核主體考核結(jié)果的應(yīng)用2、考核管理考核目標(biāo)98（十）其它項目信息管理；應(yīng)急預(yù)案管理；行政事務(wù)管理等。（十）其它項目信息管理；99例：中體奧林匹克花園集團(tuán)管理體系設(shè)計圖第一層次文件：法人治理、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌文化第二層次文件第三層次文件第四層次文件：項目部內(nèi)部管理文件銷售與客戶關(guān)系管理手冊項目管理手冊公共關(guān)系管理手冊財務(wù)管理手冊人力資源管理手冊行政管理手冊C模式（示范型項目）B模式（加盟型項目）A2模式（控股型項目）A1模式（控股型項目）GMS管理模式PMS管理模式例：中體奧林匹克花園集團(tuán)管理體系設(shè)計圖第一層次文件：法人治理100相關(guān)文件1.0項目可行性研究與評估、決策管理2.0項目證照手續(xù)辦理管理辦法3.0設(shè)計管理4.0招投標(biāo)與合同管理5.0項目資金管理6.0項目進(jìn)度控制管理辦法7.0項目工程預(yù)結(jié)算與材料設(shè)備定價管理辦法8.0工程質(zhì)量管理辦法9.0項目銷售管理辦法10.0項目客戶關(guān)系管理辦法11.0行政管理與后勤保障管理辦法12.0項目檔案管理辦法13.0應(yīng)急事件處理規(guī)程相關(guān)文件1.0項目可行性研究與評估、決策101第五部分項目管理體系的持續(xù)改進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)管理體系項目管理模式項目組織管理項目目標(biāo)管理開發(fā)流程管理實施/執(zhí)行管理評審體系修改…………DoCheckActPlan

持續(xù)改進(jìn)第五部分項目管理體系的持續(xù)改進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)管理體系項目管102蘭德——中國房地產(chǎn)業(yè)管理咨詢的先驅(qū)與領(lǐng)導(dǎo)者謝謝有問題嗎？北京：010－88440816上海：021－64326048山東：0531－88929128

手機(jī)德——中國房地產(chǎn)業(yè)管理咨詢的先驅(qū)與領(lǐng)導(dǎo)者謝謝北京：010103

宋延慶

JULY232005北京大學(xué)房地產(chǎn)MBA課程班

項目管理規(guī)劃與體系設(shè)計（PMS管理模式）

蘭德咨詢（中國）有限公司專業(yè)之道惟精惟一

宋延慶

JULY232005北京大104

內(nèi)容概要

一、房地產(chǎn)開發(fā)模式二、多項目開發(fā)的基本情況三、產(chǎn)品模式研究四、快速發(fā)展中存在的問題五、項目管理規(guī)劃六、項目管理體系設(shè)計七、項目管理體系管理（一）以項目制為核心的公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（二）項目管理模式的選擇（三）以項目制為核心的公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計（四）項目組織管理（五）項目目標(biāo)管理（六）項目計劃管理（七）項目財務(wù)管理（八）項目開發(fā)流程管理（九）薪酬及考核管理（十）其它1、投資決策管理2、規(guī)劃設(shè)計管理3、供方與采購管理4、工程管理5、銷售管理6、客戶關(guān)系管理7、驗收與交付管理內(nèi)容概要一、房地產(chǎn)開發(fā)模式（一）以項目制為105

第一部分房地產(chǎn)開發(fā)模式的變化第一部分房地產(chǎn)開發(fā)模式的變化106房地產(chǎn)開發(fā)模式的變化1、市場政策的變化必將導(dǎo)致房地產(chǎn)投資模式的變化2、新投資模式必將導(dǎo)致開發(fā)模式的變化3、新開發(fā)模式又導(dǎo)致投資模式的變化——新開發(fā)模式需要持續(xù)的資金流——要有持續(xù)的資金流必須實行多項目開發(fā)房地產(chǎn)開發(fā)模式的變化1、市場政策的變化必將導(dǎo)致房地產(chǎn)投資模式107快速增長的路徑——強(qiáng)化內(nèi)部管理，健全管理制度，降低項目成本和企業(yè)運(yùn)營費(fèi)用進(jìn)行項目不可行性研究，降低項目投資風(fēng)險進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，提高項目的附加值、利潤率確立產(chǎn)品模式進(jìn)行連鎖開發(fā)1億10億100億3年4年5年快速增長的路徑——強(qiáng)化內(nèi)部管理，健全管理制度，降低項目成本和108第二部分多項目開發(fā)的基本情況第二部分多項目開發(fā)的基本情況1092002年12月，我公司市場研究室對300家三級以上資質(zhì)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項目開發(fā)的情況進(jìn)行了抽樣調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示：有73.3%的房地產(chǎn)企業(yè)在同時運(yùn)作著兩個以上的項目，有4%的房地產(chǎn)企業(yè)在同時運(yùn)作著四個以上的項目，8.67%的房地產(chǎn)企業(yè)有異地開發(fā)項目。多項目開發(fā)基本情況調(diào)查2002年12月，我公司市場研究室對300家三110

對于多項目開發(fā)的目的，有94%的企業(yè)選擇了“實現(xiàn)資本、規(guī)模的快速擴(kuò)張”，87%的企業(yè)選擇了“整合資源，充分利用既有資源”，83%的企業(yè)選擇了“創(chuàng)建知名品牌，提升品牌附加值”。

調(diào)查同時顯示——調(diào)查同時顯示——111附：部分企業(yè)情況萬科產(chǎn)品理念：“旨在推銷一種新的生活方式。萬科開發(fā)房地產(chǎn)，不以贏利為唯一目標(biāo)，也不只是單純?yōu)榭蛻籼峁┚铀菑臐M足現(xiàn)代人追求舒適、便利、完美的生活方式出發(fā)，自始至終為客戶的各種合理需求而提供盡善盡美的服務(wù),即便暫時犧牲部分經(jīng)營利潤也在所不惜……要有創(chuàng)造城市文化的責(zé)任感，對城市負(fù)責(zé)，對后代負(fù)責(zé)?！遍_發(fā)理念：造就·生活·夢想進(jìn)入城市：共17個城市（鞍山、沈陽、長春、大連、北京、成都、東莞、廣州、昆山、南昌、南京、上海、深圳、天津、無錫、武漢、中山）正在銷售的項目數(shù)量：29個正在運(yùn)作的項目：70個附：部分企業(yè)情況萬科112萬科（續(xù)）項目系列

城市花園系列（城市中心區(qū)外圍住宅）四季花城系列（城郊結(jié)合部）金色家園系列（城市中心區(qū)住宅重建）自然人文系列（尊重自然，尊重文脈）銷售額

2004年：91.6億2005年：120億10年內(nèi)：1000億元（占3％份額，正在做第二個20年規(guī)劃，10年內(nèi)計劃進(jìn)入100個城市，同時運(yùn)作300個項目）萬科（續(xù)）項目系列113金地開發(fā)理念：創(chuàng)造生活新空間科學(xué)筑家已進(jìn)入城市：深圳、上海、北京、武漢、珠海、東莞、廣州計劃進(jìn)入的城市：天津、沈陽、成都、重慶項目數(shù)量：9個在售項目銷售額：28.4億元。金地開發(fā)理念：創(chuàng)造生活新空間114

綠城開發(fā)理念：“以人為本”的開發(fā)理念其最重要的內(nèi)涵就是強(qiáng)調(diào)人與自然、人與人、人與自我精神世界的和諧統(tǒng)一。企業(yè)理念：真誠、善意、精致、完美已進(jìn)入城市：12個城市（上海、南昌、西安、杭州等）正在開發(fā)的項目：20多個綠城開發(fā)理念：“以人為本”的開發(fā)115復(fù)地價值觀：品牌價值內(nèi)涵和企業(yè)文化的核心價值觀是"責(zé)任、創(chuàng)新、關(guān)懷、共贏"，我們致力于以理想的工作品質(zhì)來提高我們的產(chǎn)品價值、員工價值和企業(yè)價值，力爭成為全社會最受尊敬的房地產(chǎn)企業(yè)之一。經(jīng)營理念：共創(chuàng)理想空間已進(jìn)入城市：北京、武漢、南京、無錫等項目情況：已建18個、在建10個、預(yù)建13個(截止03.11月)發(fā)展目標(biāo)：繼續(xù)專注于開發(fā)優(yōu)質(zhì)住宅，為客戶提供理想生活空間。保持持續(xù)穩(wěn)健的企業(yè)發(fā)展之路，努力成為中國最優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)之一。復(fù)地價值觀：品牌價值內(nèi)涵和企業(yè)文化的核心價值觀是"責(zé)任、創(chuàng)116發(fā)展戰(zhàn)略：面向中國經(jīng)濟(jì)快速增長的中心城市，面向迅速成長的城市新興白領(lǐng)階層，以專業(yè)的開發(fā)理念、全國品牌連鎖的發(fā)展戰(zhàn)略，定位在城市高級白領(lǐng)階層，為中國的青年白領(lǐng)打造“城市新興白領(lǐng)公寓”――全國現(xiàn)代時尚住宅的經(jīng)典品牌，開辟一條高度專業(yè)發(fā)展道路。進(jìn)入城市：共10個：北京、天津、重慶、濟(jì)南、長沙、沈陽、武漢、南寧、柳州、桂林陽光100發(fā)展戰(zhàn)略：面向中國經(jīng)濟(jì)快速增長的中心城市，面向迅速成長的城市117企業(yè)精神：誠信、務(wù)實、專業(yè)、團(tuán)隊、積極、創(chuàng)新企業(yè)宗旨：提供優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新的樓宇產(chǎn)品和服務(wù)使人們的生活更加美好。開發(fā)過的項目數(shù)量：50多個已進(jìn)入的城市：北京、重慶、成都、合肥正售項目：9個華潤置地企業(yè)精神：誠信、務(wù)實、專業(yè)、團(tuán)隊、積極、創(chuàng)新華潤置地118其他上海綠地2004年銷售額110億，其中房地產(chǎn)業(yè)務(wù)80億元。已進(jìn)入16個城市富力集團(tuán)03年40億，04年60億（北京29.61,廣州31），計劃05年80億，06年100億。11個項目順馳120億，其中融創(chuàng)30億14個城市34個項目中海地產(chǎn)04年銷售額60億合生集團(tuán)04年突破100億，達(dá)到103億（廣40京30滬17津16）5個城市19個項目世茂集團(tuán)上海、哈爾濱、綏芬河、武漢、福州、南京

大華集團(tuán)12個項目6個省市其他上海綠地2004年銷售額110億，其中房地產(chǎn)業(yè)務(wù)8119深入認(rèn)識四種關(guān)系市場空間＆企業(yè)發(fā)展空間機(jī)遇＆挑戰(zhàn)快速增長＆持續(xù)發(fā)展經(jīng)營＆管理深入認(rèn)識四種關(guān)系市場空間＆企業(yè)發(fā)展空間120第三部分：產(chǎn)品模式研究萬科

城市花園系列（城市中心區(qū)外圍住宅）四季花城系列（城郊結(jié)合部）金色家園系列（城市中心區(qū)住宅重建）自然人文系列（自然、文脈）金地格林小鎮(zhèn)/格林春天/格林春曉世茂濱江系列陽光100陽光100國際新城萬達(dá)萬達(dá)商業(yè)廣場SOHO中國SOHO現(xiàn)代城/建外SOHO/SOHO尚都順馳水景系列藍(lán)海/籃調(diào)/籃灣奧林匹克奧林匹克花園/中奧廣場瑞安集團(tuán)新天地系列第三部分：產(chǎn)品模式研究萬科121產(chǎn)品定型的基礎(chǔ)1、研究確立企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營模式；2、研究確定企業(yè)的開發(fā)理念、經(jīng)驗、優(yōu)勢；3、研究已開發(fā)或正在開發(fā)的項目的風(fēng)格，調(diào)查項目的社會品牌（知名度、滿意度）產(chǎn)品定型的基礎(chǔ)1、研究確立企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營模式；122產(chǎn)品定型的八大要素1、城市選擇（選擇擬進(jìn)入的城市）2、區(qū)位選擇（選擇項目在城市的中觀區(qū)位）3、確定項目規(guī)模（占地面積，建筑面積）4、目標(biāo)客戶選擇（研究并鎖定核心消費(fèi)者）5、確定項目風(fēng)格（獨(dú)特的、便于識別的“符號”）6、設(shè)計定型7、賣場設(shè)計、廣告風(fēng)格定型8、統(tǒng)一的VIS產(chǎn)品定型的八大要素1、城市選擇（選擇擬進(jìn)入的城市）123產(chǎn)品模式研究的方式企業(yè)組織，專業(yè)機(jī)構(gòu)領(lǐng)銜，戰(zhàn)略合作伙伴配合。產(chǎn)品模式研究的方式企業(yè)組織，專業(yè)機(jī)構(gòu)領(lǐng)銜，戰(zhàn)略合作伙伴配合。124快速發(fā)展中的問題第四部分快速發(fā)展中的問題第四部分125多項目開發(fā)存在的“成長的煩惱”接口關(guān)系不明確、爭權(quán)普遍內(nèi)部制度不健全資金鏈出現(xiàn)問題公司指令執(zhí)行變異與合作單位關(guān)系緊張對品牌貢獻(xiàn)率不大與預(yù)期利潤率偏差率較大多項目開發(fā)存在的“成長的煩惱”接口關(guān)系不明確、爭權(quán)普遍內(nèi)部制126在快速擴(kuò)張下，企業(yè)的資金、人員、資源等已明顯出現(xiàn)極限狀態(tài)下的不適應(yīng)綜合癥！速度風(fēng)險：快速發(fā)展綜合癥在快速擴(kuò)張下，企業(yè)的資金、人員、資源等已明顯127

原因分析支持匱乏戰(zhàn)略匱乏管理匱乏資金匱乏資源匱乏意識匱乏原因分析支持匱乏128第五部分：項目管理規(guī)劃項目管理規(guī)劃≠項目管理項目管理規(guī)劃是一個新課題，在房地產(chǎn)業(yè)更有待研究。第五部分：項目管理規(guī)劃項目管理規(guī)劃≠項目管理129項目管理體系設(shè)計第六部分項目管理體系設(shè)計第六部分130項目管理體系所涉及的內(nèi)容（一）以項目制為核心的公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（二）項目管理模式的選擇（三）以項目制為核心的公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計（四）項目組織管理（五）項目目標(biāo)管理（六）項目計劃管理（七）項目財務(wù)管理（八）項目開發(fā)流程管理（九）薪酬及考核管理（十）其它項目管理體系所涉及的內(nèi)容（一）以項目制為核心的公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)131（一）以項目制為核心的公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃競爭的四個階段

成本/價格競爭

性價比競爭

模式競爭品牌、戰(zhàn)略競爭——有規(guī)劃總比沒有規(guī)劃強(qiáng)，早規(guī)劃總比晚規(guī)劃好（一）以項目制為核心的公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃競爭的四個階段132企業(yè)戰(zhàn)略研究的內(nèi)容1、戰(zhàn)略環(huán)境分析（宏觀經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)政策、競爭態(tài)勢等）2、競爭對手分析（國內(nèi)、區(qū)域、自我）3、企業(yè)特點分析（發(fā)展歷程、經(jīng)驗教訓(xùn)、行業(yè)地位、優(yōu)勢劣勢）4、戰(zhàn)略資源分析（現(xiàn)有資源及可整合的資源）5、戰(zhàn)略選擇6、戰(zhàn)略規(guī)劃7、戰(zhàn)略執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略研究的內(nèi)容1、戰(zhàn)略環(huán)境分析（宏觀經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)政策、競爭133建議——盡快調(diào)整原來的發(fā)展規(guī)劃時間不宜太長，內(nèi)容不要太虛企業(yè)應(yīng)盡快由市場政治家轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理者，由公司發(fā)展中的關(guān)系導(dǎo)向、機(jī)會導(dǎo)向、銀行導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略導(dǎo)向。建議——134（二）項目管理模式1、項目類別按地域劃分：有本地項目和異地項目按股權(quán)劃分：有獨(dú)資、控股項目和參股合作項目按級別劃分：可劃分為一級、二級、三級項目2、項目模式本地直屬項目部異地項目公司控股項目公司參股項目公司（二）項目管理模式1、項目類別135示例：某集團(tuán)公司項目等級項目等級標(biāo)準(zhǔn)特級項目：規(guī)劃總建筑面積50萬平方米（含）以上；一級項目：規(guī)劃總建筑面積30萬（含）至50萬平方米；二級項目：規(guī)劃總建筑面積20萬（含）至30萬平方米；三級項目：規(guī)劃總建筑面積10萬（含）至20萬平方米；四級項目：規(guī)劃總建筑面積10萬平方米以下。以下情況可以對項目等級進(jìn)行調(diào)整：★以高檔商品房和公共建筑為主的開發(fā)項目，在確定項目等級時，同等規(guī)?？缮细∫患墸弧飳儆谖７扛脑靺^(qū)域內(nèi)的開發(fā)項目，在確定項目等級時，同等規(guī)?？缮细∫患?。

示例：某集團(tuán)公司項目等級項目等級標(biāo)準(zhǔn)特級項目：規(guī)劃總建筑面積1363、職能定位集團(tuán)（總）公司的定位決策中心支持中心管理中心項目部/項目公司的定位執(zhí)行中心利潤中心——必須高度體現(xiàn)責(zé)、權(quán)對等！——項目制下部門職權(quán)將發(fā)生轉(zhuǎn)變，部門被“邊緣化”成為必然。3、職能定位集團(tuán)（總）公司的定位項目部/項目公司的定位——必137股東大會董事會總裁副總裁總監(jiān)部門（中心）部門（中心）部門（中心）……A模式B模式C模式最高權(quán)利中心決策中心執(zhí)行中心最高管理者監(jiān)管中心職能定位股東大會董事會總裁副總裁總監(jiān)部門（中心）1384、管理機(jī)制直線職能制項目經(jīng)理制4、管理機(jī)制直線職能制139項目管理模式的選擇1、單項目管理

單項目管理比較簡單，從總經(jīng)理到副總經(jīng)理、職能部門經(jīng)理、主管、辦事員，幾乎都是采用扁平化的垂直管理模式。直線職能制的垂直管理模式是單項目管理的最實用、最有效的管理模式。項目管理模式的選擇1、單項目管理140總經(jīng)理管理者代表決策委員會副總經(jīng)理副總經(jīng)理前期部工程部采購部造價部銷售部客服部辦公室財務(wù)部項目組織機(jī)構(gòu)示意圖：總經(jīng)理管理者代表決策委員會副總經(jīng)理副總經(jīng)理前期部工程部采購部1412、多項目管理多項目同時運(yùn)作開發(fā)的特點多項目同時運(yùn)作開發(fā)，各項目在地點、物業(yè)類型、產(chǎn)品品質(zhì)、客戶定位、價格、營銷策略等方面均有不同性，所以在投資管理上、人力資源管理上、產(chǎn)品設(shè)計上、銷售上都會有所不同。而公司希望能通過項目的開發(fā)銷售實現(xiàn)公司資本/規(guī)模的快速擴(kuò)張，從而符合公司的品牌發(fā)展戰(zhàn)略。2、多項目管理多項目同時運(yùn)作開發(fā)的特點142垂直管理幾個項目的工作均統(tǒng)一在公司的一個部門操作，各部門同時負(fù)責(zé)所有項目該階段的工作。優(yōu)點：A、有利于節(jié)省人力；B、有利于充分利用公司已有的公共關(guān)系資源，降低重新公關(guān)的費(fèi)用；C、有利于有效控制，便于統(tǒng)一協(xié)調(diào)，共同行動。垂直管理143垂直管理的缺點A、職能部門權(quán)利集中，易產(chǎn)生權(quán)力“尋租”；B、職能人員責(zé)任大，對人員的素質(zhì)要求非常高，一旦離職會造成工作嚴(yán)重脫節(jié)；C、職能人員多頭管理、工作繁忙，易顧此失彼、親疏有別D、項目總經(jīng)理權(quán)利過小，受多頭管理，積極性不高；E、實際工作中定是：問題集中于總經(jīng)理，使總經(jīng)理成為不斷開會和協(xié)調(diào)的機(jī)器?！捎脝雾椖康拇怪惫芾砟Ｊ斤@然是不行的。垂直管理的缺點A、職能部門權(quán)利集中，易產(chǎn)生權(quán)力“尋租”；144獨(dú)立項目公司優(yōu)點A、分工明確，責(zé)任明確，目標(biāo)明確，項目公司內(nèi)部人員對項目會有很深的認(rèn)識；B、項目公司經(jīng)理權(quán)利集中，便于指揮和決策；C、易實現(xiàn)本土化經(jīng)營。獨(dú)立項目公司優(yōu)點A、分工明確，責(zé)任明確，目標(biāo)明確，項目公司內(nèi)145獨(dú)立項目公司缺點A、機(jī)構(gòu)龐大，管理的等級太多，管理成本太高；B、項目總經(jīng)理權(quán)利集中，一旦離職或工作失誤，會給項目造成重大的影響和損失；C、不利于公司現(xiàn)有內(nèi)部資源和公共關(guān)系資源的利用，易造成重復(fù)浪費(fèi)；D、項目之間各自為戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會決定項目風(fēng)格；E、項目之間溝通減少，不便于統(tǒng)一協(xié)調(diào)，共同行動，公司品牌的統(tǒng)一性會受一定影響?！耆捎庙椖抗局频墓芾砟Ｊ斤@然也是不行的。獨(dú)立項目公司缺點A、機(jī)構(gòu)龐大，管理的等級太多，管理成本太高；146公司希望（挑戰(zhàn)點）——公司能對各項目實現(xiàn)及時、有效的服務(wù)和監(jiān)控；——充分利用公司既有的公共關(guān)系資源；——充分利用、整合和配置公司內(nèi)部的資金、人力等資源；——充分調(diào)動項目部的主動性、積極性和創(chuàng)新能力，決策迅速、正確；——實現(xiàn)公司規(guī)模的快速擴(kuò)張；——建立連鎖運(yùn)營、持續(xù)發(fā)展的公司品牌……

——因此，建立垂直管理與獨(dú)立項目公司管理相結(jié)合的、與公司實際和項目實際相適宜的（弱勢）項目經(jīng)理制是項目制初期最合理、最理想的管理模式。

——不同的項目模式采用不同的管理模式。公司希望（挑戰(zhàn)點）——公司能對各項目實現(xiàn)及時、有效的服務(wù)和監(jiān)1475、本地項目部（1）工程部下的項目（工程）部（2）項目制下的項目部——以工程管理為主的弱勢項目部——沒有人事權(quán)——有一定的財務(wù)權(quán)——辦理施工許可證和水、電等手續(xù)——一定額度下的招標(biāo)、簽證、結(jié)算終審5、本地項目部（1）工程部下的項目（工程）部1486、異地項目公司是具有法人資格的獨(dú)資項目部可根據(jù)項目級別決定是否設(shè)立部門——具有一定的人事權(quán)——授權(quán)額度下的財務(wù)權(quán)——辦理除了土地手續(xù)以外的其他手續(xù)——組織招標(biāo)（公司參與、監(jiān)督）——一定額度下的變更簽證、預(yù)結(jié)算終審6、異地項目公司是具有法人資格的獨(dú)資項目部1497、控股、合作項目公司具有獨(dú)立法人資格依據(jù)《公司章程》和合作協(xié)議進(jìn)行監(jiān)督管理。完善公司治理結(jié)構(gòu)是關(guān)鍵。7、控股、合作項目公司具有獨(dú)立法人資格1508、多重機(jī)制的復(fù)合（1）資源共享機(jī)制供方客戶媒體金融機(jī)構(gòu)資源平臺政府投資者8、多重機(jī)制的復(fù)合（1）資源共享機(jī)制供方客戶媒151（2）信息共享機(jī)制信息平臺行業(yè)信息市場信息資源信息公司重大事項公司經(jīng)營信息項目開發(fā)信息（2）信息共享機(jī)制信息平臺行業(yè)信息市場信息資源信息公司重大事152（3）權(quán)力制衡機(jī)制項目部內(nèi)部兩級監(jiān)督三級決策管理項目日常管理公司經(jīng)營管理重大事項決策四重項目監(jiān)管董事會審計監(jiān)察工作流程控制財務(wù)監(jiān)管項目人員監(jiān)督（3）權(quán)力制衡機(jī)制項目部三級決策管理項目日常管理公司經(jīng)營管理153（4）快速反應(yīng)機(jī)制應(yīng)急及突發(fā)事件必須盡快決策的事項一般事務(wù)性、流程性工作（4）快速反應(yīng)機(jī)制應(yīng)急及突發(fā)事件必須盡快決策的事項一般事務(wù)性154注意要點1、“精兵簡政”2、同類同級項目政策一致3、前期集權(quán)，逐步放權(quán)；項目部先弱后強(qiáng)4、防止部門與項目部爭權(quán)注意要點1、“精兵簡政”155（三）以項目制為核心的公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計1、什么是組織？其一是有一定目的、結(jié)構(gòu)，互相協(xié)作并與外界相聯(lián)系的人群集體。組織的第二個含義是組織工作。管理模式、管理機(jī)制決定組織機(jī)構(gòu)設(shè)計（三）以項目制為核心的公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計1、什么是組織？其一是1562、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容（1）基于新開發(fā)模式的工作流程識別與設(shè)計（2）明確工作任務(wù)（3）職責(zé)分配（4）工作接口關(guān)系（5）定崗定員2、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容（1）基于新開發(fā)模式的工作流程識別與設(shè)157研究發(fā)展部是本程序的主控部門，負(fù)責(zé)：1．負(fù)責(zé)項目的資源調(diào)查和有關(guān)數(shù)據(jù)資料的匯總。2．負(fù)責(zé)項目的論證。3．負(fù)責(zé)編制、報送項目的可行性報告。銷售部1．負(fù)責(zé)項目的市場調(diào)查；2、負(fù)責(zé)市場售價、銷售收入、租金收入、銷售費(fèi)用等的測算。計劃成本部1．負(fù)責(zé)項目成本的測算；2．組織編制項目總進(jìn)度計劃。財務(wù)部負(fù)責(zé)項目財務(wù)費(fèi)用的測算，參與評估分析。副總經(jīng)理指導(dǎo)、協(xié)助分管部門的工作。或者負(fù)責(zé)組織進(jìn)行主管項目的可行性研究工作。總經(jīng)理1．提出可行性研究的指導(dǎo)意見和改進(jìn)意見。2．提請董事會討論、批準(zhǔn)項目投資事宜。董事會戰(zhàn)略與投資委員會按照職責(zé)權(quán)限、決策程序、議事規(guī)則進(jìn)行投資決策?？尚行匝芯抗ぷ髁鞒淌纠貉芯堪l(fā)展部是本程序的主控部門，負(fù)責(zé)：銷售部1．負(fù)責(zé)項目的市場158示例：設(shè)計方案評審工作流程研究發(fā)展部1．組織各階段設(shè)計評審；2．整理《評審報告》；3．與設(shè)計單位溝通，提出設(shè)計改進(jìn)建議書，并督促設(shè)計單位在規(guī)定時間內(nèi)完成設(shè)計改進(jìn)；4．參與項目公司組織的圖紙會審，提出設(shè)計改進(jìn)建議。項目公司1．參與研究發(fā)展部組織的設(shè)計評審，提出設(shè)計改進(jìn)建議；2．組織圖紙會審，并邀請有關(guān)部門參加；3．整理《圖紙會審記錄》，督促設(shè)計單位在規(guī)定時間內(nèi)完成設(shè)計改進(jìn)?？偣こ處煿こ碳夹g(shù)部參與設(shè)計評審和圖紙會審，重點在“工程技術(shù)方面”提出設(shè)計改進(jìn)建議。銷售部參與設(shè)計評審，重點在“項目的市場競爭力方面”提出設(shè)計改進(jìn)建議。計劃成本部參與設(shè)計評審，重點在“工程造價、工程造價與投資預(yù)算的偏差率等方面”提出設(shè)計改進(jìn)建議。特邀的市場、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)方面專家參與設(shè)計評審，重點在“項目的市場競爭力、可行性、經(jīng)濟(jì)性方面”提出設(shè)計改進(jìn)建議。總經(jīng)理1．參與研究發(fā)展部組織的設(shè)計評審，提出設(shè)計改進(jìn)建議；2．確認(rèn)設(shè)計方案。示例：設(shè)計方案評審工作流程1．組織各階段設(shè)計評審；1．參與研159

工作任務(wù)≠職責(zé)

職責(zé)具體工作具體工作具體工作具體工作具體工作具體工作工作任務(wù)≠職責(zé)職責(zé)具體工作具體工作具體工作具體工作具體160職責(zé)分配股東大會董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理、總監(jiān)部門項目部職責(zé)分配股東大會161工作接口關(guān)系公司各部門（中心）與各項目的橫向工作接口關(guān)系工作接口關(guān)系公司各部門（中心）與各項目的橫向工作接口關(guān)系162工作接口關(guān)系部門名稱部門（中心）項目部通用職責(zé)12…總裁辦公室12…人力資源部部財務(wù)管理部財務(wù)部資金管理中心項目管理中心設(shè)計管理部工程管理部銷售管理部部門N工作接口關(guān)系部門名稱部門（中心）項目部通用職責(zé)1總裁辦公室163金地集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)圖金地集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)圖164華潤置地組織機(jī)構(gòu)計劃部公關(guān)部檔案室行政部總經(jīng)辦財務(wù)部資金管理中心研發(fā)部經(jīng)營部設(shè)計管理部網(wǎng)絡(luò)部人力資源部法律部工程管理部招標(biāo)采購中心合同預(yù)算部客服中心董事長總經(jīng)理技術(shù)發(fā)展委員會公司投資地產(chǎn)項目，以項目經(jīng)理制執(zhí)行華潤特點：1、公司所有項目營銷由華潤置地經(jīng)濟(jì)公司承擔(dān)，專業(yè)化與職業(yè)化，形成內(nèi)部市場化運(yùn)作2、實行項目經(jīng)理制、總工負(fù)責(zé)制、建筑師責(zé)任制3、市場反應(yīng)較慢、管理隊伍年輕化4、華遠(yuǎn)分流人才、內(nèi)傷較大5、資金、品牌、規(guī)劃有優(yōu)勢6、逐漸形成自己開發(fā)模式。例如鳳凰城項目與翡翠城項目信息化平臺建立維護(hù)合同起草、審核、執(zhí)行、監(jiān)約、做工程預(yù)算總工負(fù)責(zé)制鳳凰城華亭嘉園優(yōu)仕閣翡翠城成都翡翠城華潤俱樂部市場研究、土地談判、前期策劃規(guī)劃局、立項、證照辦理總建筑師負(fù)責(zé)，每個項目實行責(zé)任建筑師制華潤置地組織機(jī)構(gòu)計劃部公關(guān)部檔案室行政部總經(jīng)辦財務(wù)部資金管理165萬科周刊秘書處檔案室行政部總經(jīng)辦董事長總經(jīng)理萬科集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)監(jiān)事長財務(wù)管理部資金結(jié)算中心建筑研究中心工程管理部企劃部管理總部物業(yè)管理部人力資源部審計法務(wù)部投資決策中心區(qū)域項目利潤中心大連萬科天津萬科北京萬科深圳萬科武漢萬科南京萬科沈陽萬科財務(wù)部營銷部工程管理部綜合部分管財務(wù)、成本、預(yù)算分管營銷分管工程、規(guī)劃設(shè)計、工程、采購、預(yù)算人力資源、行政、信息等功能集合成本費(fèi)用中心萬科特點：1、最早提出職業(yè)經(jīng)理人理念的企業(yè)，倡導(dǎo)職業(yè)化管理2、管理比較規(guī)范3、集團(tuán)本部為投資決策中心，從事戰(zhàn)略高度事宜4、各地區(qū)為法人治理機(jī)制企業(yè)，通過產(chǎn)權(quán)控制5、分公司授權(quán)較大，機(jī)構(gòu)盡量簡單，總部提供支持和監(jiān)約功能6、人力資源管理非常重視，強(qiáng)調(diào)人才的輪崗和晉升，職業(yè)生源較好7、薪酬較低，強(qiáng)調(diào)職業(yè)生涯，人才流動大萬科周刊秘書處檔案室行政部總經(jīng)辦董事長總經(jīng)理萬科集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)166股東大會董事會監(jiān)事會總經(jīng)理副總經(jīng)理研究發(fā)展部部工程技術(shù)部總經(jīng)濟(jì)師計劃成本部行政管理部人力資源部證券部財務(wù)部財務(wù)總監(jiān)銷售部客戶服務(wù)中心總工程師董事會秘書項目公司項目公司項目公司項目公司總經(jīng)理助理審計部天鴻寶業(yè)組織機(jī)構(gòu)圖股東大會董事會監(jiān)事會總經(jīng)理副總經(jīng)理研究發(fā)展部部工程技術(shù)部總經(jīng)167組織機(jī)構(gòu)設(shè)計文件成果組織機(jī)構(gòu)圖職責(zé)分配專業(yè)委員會工作規(guī)程工作接口關(guān)系表定崗定員標(biāo)準(zhǔn)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計文件成果組織機(jī)構(gòu)圖168（四）項目組織管理項目公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計、崗位設(shè)置項目公司經(jīng)理工作條例項目部的組建、解散及勞動關(guān)系管理（四）項目組織管理項目公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計、崗位設(shè)置1691、項目部機(jī)構(gòu)設(shè)計、崗位設(shè)置合作項目公司、一級異地項目公司設(shè)立部門，但不宜超過五個。異地二級項目可只設(shè)崗位，也可設(shè)立部門，但不宜超過四個。本地項目、三級項目不應(yīng)設(shè)立部門。1、項目部機(jī)構(gòu)設(shè)計、崗位設(shè)置合作項目公司、一級異地項目公司設(shè)170部門設(shè)立項目經(jīng)理項目副經(jīng)理經(jīng)理助理綜合管理部（辦公室）財務(wù)部（兼合同預(yù)算）工程部（兼采購）營銷部（策劃、銷售）成本部（采購、造價）部門設(shè)立項目經(jīng)理項目副經(jīng)理綜合管理部財務(wù)部工程部營銷部成本部171崗位設(shè)置項目經(jīng)理項目副經(jīng)理經(jīng)理助理行政主管工程主管銷售公司代理公司工程造價主管技術(shù)主管崗位設(shè)置項目經(jīng)理項目副經(jīng)理行政主管工程主管銷售公司工程造價主1722、項目經(jīng)理任職條件聘任方式職責(zé)權(quán)限薪酬考核解聘項目副經(jīng)理項目開發(fā)經(jīng)營責(zé)任書——形成《項目經(jīng)理工作條例》2、項目經(jīng)理任職條件1733、項目部組建、解散及勞動關(guān)系管理組建項目人員異動解散項目人員勞動關(guān)系示例房地產(chǎn)開發(fā)項目各階段崗位設(shè)置一覽表3、項目部組建、解散及勞動關(guān)系管理組建174

（五）項目目標(biāo)管理1、目標(biāo)體系利潤指標(biāo)（是正向指標(biāo)中的重要指標(biāo)）進(jìn)度指標(biāo)銷售指標(biāo)

成本控制指標(biāo)（否定指標(biāo)）

質(zhì)量指標(biāo)（否定指標(biāo)）（注：主指標(biāo)所占比重和否定指標(biāo)扣減標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)項目情況由公司確定，并在《項目開發(fā)經(jīng)營責(zé)任書》中明確）（五）項目目標(biāo)管理1、目標(biāo)體系1752、目標(biāo)管理目標(biāo)制定目標(biāo)………目標(biāo)控制控制措施跟蹤實施原因分析預(yù)警糾偏調(diào)整目標(biāo)2、目標(biāo)管理目標(biāo)制定目標(biāo)………目標(biāo)控制控制措施跟蹤實施原因分176

目標(biāo)控制措施項目目標(biāo)控制方法是以各種文件、報表、圖表等為主要工具，以定期或不定期地召開各類有關(guān)人員參加的會議為主要方法，再加上溝通各方面信息的通訊聯(lián)系制度。

項目控制文件

（包括合同、管理制度、工作規(guī)程、計劃文件）項目控制會議

績效管理原因分析糾偏目標(biāo)控制措施項目目標(biāo)控制方法是以各種文件、報表、圖表等1773、項目終止終止的情形（1）項目目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)；（2）項目的目標(biāo)已無望實現(xiàn)，工作開始放慢或已經(jīng)停止，但不能繼續(xù)延長項目時間；（3）項目組織或環(huán)境發(fā)生重大變化，使項目無法繼續(xù)開展；（4）項目目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)，約定工期截止時間已到，房地產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部和項目部應(yīng)共同及時把項目推向結(jié)束階段，及時確定結(jié)算時間，避免因遲緩的項目結(jié)尾，導(dǎo)致管理松懈和增加無端的費(fèi)用，以及項目拖延帶來的負(fù)面效應(yīng)。

終止處理

3、項目終止終止的情形1784、項目后評價評價主體：公司考核委員會或后評價小組；或由管理咨詢公司和專家進(jìn)行獨(dú)立項目后評價。

評價內(nèi)容

項目目標(biāo)完成情況評價

經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)

綜合評價和結(jié)論（包括完全成功、很成功、基本成功、有限成功、不成功）

建議和措施（項目的補(bǔ)救和延續(xù)措施，項目的可持續(xù)發(fā)展措施，項目可改進(jìn)措施，項目的不可控因素處理措施等）《項目后評價報告》4、項目后評價評價主體：公司考核委員會或后評價小組；179（六）項目計劃管理1、項目總進(jìn)度計劃——控制關(guān)鍵時間節(jié)點，縮短項目開發(fā)周期——項目總進(jìn)度計劃是項目的“計劃目標(biāo)”。項目評估決策辦理報批報建手續(xù)招標(biāo)開工準(zhǔn)備工程管理驗收、交付產(chǎn)品策劃營銷策劃市場推廣銷售物業(yè)前期介入客戶服務(wù)物業(yè)管理（六）項目計劃管理1、項目總進(jìn)度計劃項目評估辦理報批招標(biāo)工程1802、分計劃項目質(zhì)量計劃項目資金計劃項目銷售計劃年度計劃季度計劃月度計劃沒有變化就沒有計劃！計劃管理就是管“變化”！2、分計劃項目質(zhì)量計劃沒有變化就沒有計劃！計劃管理就是管“變181（七）項目財務(wù)管理本地直屬項目部：統(tǒng)一管理本地項目公司：會計集中辦公，現(xiàn)場可設(shè)出納異地項目公司：委派會計資金管理：統(tǒng)一調(diào)度，集中管理資金專用帳戶：除備用金外的所有收支均在