新華信咨詢公司項(xiàng)目工作步驟

上海申華控股股份有限公司

管理體系提升咨詢項(xiàng)目建議書2004年5月21日保密和版權(quán)聲明本項(xiàng)目建議書為新華信與上海申華控股股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“申華控股”）的機(jī)密文件，未經(jīng)對(duì)方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書等所包含的一切信息；新華信擁有該項(xiàng)目建議書的全部版權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)新華信書面許可或授權(quán)，任何單位及個(gè)人不得以任何方式或理由對(duì)該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；對(duì)任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對(duì)新華信造成的經(jīng)濟(jì)損失，新華信公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力?？蛻糸喿x該項(xiàng)目建議書即表明遵守該保密和版權(quán)約定；對(duì)本項(xiàng)目建設(shè)書如有任何疑問，請(qǐng)與新華信聯(lián)系，聯(lián)系人： 高曉130gaoxiaochun@陳劍266chenjianhong@ 奚曉334xixiaoyun@重要說(shuō)明該項(xiàng)目建議書基于我們對(duì)申華控股需求提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對(duì)申華控股極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，遠(yuǎn)不是新華信的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合申華控股實(shí)際的管理咨詢方案，需要： （1）深入廣泛的內(nèi)部訪談； （2）具體情況的詳細(xì)分析； （3）客戶、顧問間的充分溝通， （4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析； （5）過去經(jīng)驗(yàn)的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用； （7）切實(shí)可行的評(píng)價(jià)建議。但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項(xiàng)目開始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過程中，我們會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合申華控股的咨詢方案。項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目工作步驟和成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式和報(bào)價(jià)新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡(jiǎn)介目錄項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目工作步驟和成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式和報(bào)價(jià)新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡(jiǎn)介目錄申華控股是一家高科技企業(yè)，成立于1986年，為中國(guó)證券市場(chǎng)最早發(fā)行股票的公司之一上海申華控股股份有限公司（原名上海華晨集團(tuán)股份有限公司）成立于1986年7月1日，其前身是上海申華電工聯(lián)合公司，為中國(guó)證券市場(chǎng)最早發(fā)行股票的公司之一公司背景公司的主要業(yè)務(wù)包括生物醫(yī)藥、汽車零配件、醫(yī)院服務(wù)、電子商務(wù)等公司業(yè)務(wù)公司目前旗下?lián)碛猩虾ＨA晨生物技術(shù)有限公司、上海華晨五洲電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)有限公司、上海五龍汽車零部件投資有限公司、汽車銷售公司、上海華安投資有限公司、北京華晨世紀(jì)通網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限責(zé)任公司等20余家全資或控股子公司控股子公司公司共有員工241人，其中公司總部112人，下屬各子公司共計(jì)129人。公司員工專業(yè)構(gòu)成：銷售人員10人，技術(shù)人員30人，財(cái)務(wù)人員30人，行政人員70人，管理人員101人。公司員工中大專及本科以上學(xué)歷共197人，占公司員工總數(shù)約82％公司員工公司上市以來(lái)，公司歷經(jīng)了多次重組，目前公司的實(shí)際控制人為華晨汽車集團(tuán)深圳正國(guó)沈陽(yáng)金杯汽車工業(yè)有限公司76％沈陽(yáng)汽車工業(yè)股權(quán)投資有限公司24％華晨汽車集團(tuán)控股有限公司珠海華晨控股有限責(zé)任公司75％1％24％轉(zhuǎn)讓轉(zhuǎn)讓申華控股13.75％公司制定的未來(lái)3－5年發(fā)展規(guī)劃集團(tuán)將通過3-5年的資產(chǎn)重組，采取包括實(shí)施配股在內(nèi)的一系列重大舉措，逐步將由于歷史原因而沉淀的不良資產(chǎn)剝離，注入汽車零部件、生物醫(yī)藥及醫(yī)療服務(wù)等一批贏利能力強(qiáng)的高科技優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，徹底改善公司的資產(chǎn)質(zhì)量，并形成基因工程及生物技術(shù)、醫(yī)院服務(wù)與醫(yī)療技術(shù)、汽車及汽車零部件技術(shù)三業(yè)并舉的產(chǎn)業(yè)格局基因工程及生物技術(shù)醫(yī)院服務(wù)與醫(yī)療技術(shù)汽車及汽車零部件技術(shù)三業(yè)并舉為了實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展規(guī)劃，申華控股目前需要根據(jù)公司目前存在的問題，著手進(jìn)行以下工作公司目前的控股子公司比較多，總部對(duì)于各子公司的管控比較混亂，因而需要：根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，明確公司總部和各控股子公司的定位；確定對(duì)于各控股子公司的管理模式；明確公司總部和子公司之間的責(zé)權(quán)劃分；在新的戰(zhàn)略規(guī)劃下，公司目前的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的合理性需要進(jìn)行進(jìn)一步的論證，并解決各部門之間職責(zé)交叉、混亂的問題。所以需要根據(jù)公司的戰(zhàn)略和管理模式，調(diào)整總部的組織結(jié)構(gòu)，并明確各部門的責(zé)權(quán)劃分；公司的流程化管理體系還需要健全和優(yōu)化，解決目前存在的信息流通不暢、信息共享的困難。短期目標(biāo)明確公司總部和各控股子公司的定位確定公司總部對(duì)于各控股子公司的管理模式和責(zé)權(quán)劃分調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)，并制定部門職責(zé)公司總部管理流程健全和優(yōu)化長(zhǎng)期目標(biāo)為公司實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展奠定基礎(chǔ)使公司在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境下保持穩(wěn)固持續(xù)的增長(zhǎng)和發(fā)展通過項(xiàng)目參與培養(yǎng)內(nèi)部管理人才，實(shí)施人才戰(zhàn)略，建立公司的高級(jí)人才梯隊(duì)新華信希望能夠通過這次咨詢項(xiàng)目，在為申華控股制定公司總部的管理模式的基礎(chǔ)上，調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)，并健全優(yōu)化公司的管理流程項(xiàng)目背景景及目標(biāo)標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)內(nèi)容和思思路項(xiàng)目工作作步驟和和成果項(xiàng)目安排排、運(yùn)作作方式和和報(bào)價(jià)新華信相相關(guān)咨詢?cè)儼咐e舉例新華信管管理咨詢?cè)兒?jiǎn)介目錄錄本次咨詢?cè)冺?xiàng)目整整體思路路分為四四個(gè)階段段戰(zhàn)略明晰晰公司內(nèi)部部管理診診斷戰(zhàn)略明晰晰和內(nèi)部管理理診斷調(diào)整公司組織織結(jié)構(gòu)公司總部部核心管管理流程程制度優(yōu)優(yōu)化制定公司管理理模式對(duì)公司的的核心管管理流程程進(jìn)行分分析診斷斷制定流程程優(yōu)化健健全方案案核心制度度優(yōu)化明確公司司總部的的定位，，以及對(duì)對(duì)于各控控股子公公司的管管理模式式根據(jù)管理理模式，，確定公公司總部部與各子子公司之之間的責(zé)責(zé)權(quán)劃分分調(diào)整公司司總部的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)制定部門門職責(zé)注：本項(xiàng)項(xiàng)目建議議書的主主要工作作內(nèi)容是是新華信信根據(jù)對(duì)對(duì)申華控控股的初初步了解解確定的的，在項(xiàng)項(xiàng)目第一一階段結(jié)結(jié)束后，，在雙方方協(xié)商一一致的前前提下，，不排除除對(duì)于后后續(xù)工作作內(nèi)容作作出較大大調(diào)整的的可能。。如調(diào)整整涉及項(xiàng)項(xiàng)目組工工作量的的改變，，在雙方方協(xié)商一一致的前前提下，，雙方將將就項(xiàng)目目?jī)r(jià)格作作出相應(yīng)應(yīng)調(diào)整。。首先是明明晰公司司的戰(zhàn)略略，并對(duì)對(duì)公司的的管理現(xiàn)現(xiàn)狀進(jìn)行行診斷戰(zhàn)略明晰晰公司內(nèi)部部管理診診斷戰(zhàn)略明晰晰和內(nèi)部管理理診斷調(diào)整公司組織織結(jié)構(gòu)公司總部部核心管管理流程程制度優(yōu)優(yōu)化制定公司管理理模式其中公司司各業(yè)務(wù)務(wù)的定位位和發(fā)展展戰(zhàn)略措措施是制制定公司司總部管管理模式式的前提提和依據(jù)據(jù)淡出業(yè)務(wù)務(wù)潛力業(yè)務(wù)務(wù)核心業(yè)務(wù)務(wù)核心業(yè)務(wù)務(wù)/支柱柱業(yè)務(wù)：：由公司總總部直接接經(jīng)營(yíng)管管理，或或是交由由子公司司經(jīng)營(yíng)，，但是集集團(tuán)公司司采用操操作型的的管理模模式，參參與較多多子公司司的日常常經(jīng)營(yíng)決決策淡出業(yè)務(wù)：：由子公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理，，采用財(cái)務(wù)務(wù)型的管理理模式，并并伺機(jī)退出出潛力業(yè)務(wù)/重點(diǎn)培育育業(yè)務(wù)：由全資或控控股子公司司經(jīng)營(yíng)，但但是公司總總部采用戰(zhàn)戰(zhàn)略型的管管理模式，，參與子公公司的重大大戰(zhàn)略決策策過程在明晰公司司的戰(zhàn)略之之后，需要要從中提煉煉出戰(zhàn)略對(duì)對(duì)于公司管管理體系提提出的具體體要求和目目標(biāo)，為項(xiàng)項(xiàng)目下階段段的工作奠奠定基礎(chǔ)投資融資目目標(biāo)財(cái)務(wù)和計(jì)劃劃資金管理理目標(biāo)人力資源管管理目標(biāo)新項(xiàng)目/業(yè)業(yè)務(wù)開發(fā)目目標(biāo)公司戰(zhàn)略……在本階段，，還將對(duì)公公司的管理理現(xiàn)狀進(jìn)行行診斷申華控股管管理現(xiàn)狀診診斷的主要要內(nèi)容1總部對(duì)于各各子公司的的管理現(xiàn)狀狀，總部與與各子公司司的責(zé)權(quán)劃劃分，目前前管理模式式在運(yùn)行中中存在的問問題2公司總部的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)置是否否能夠滿足足公司戰(zhàn)略略、總部定定位和管理理模式的要要求3公司總部各各部門是否否存在部門門職責(zé)交叉叉、確實(shí)、、重疊、錯(cuò)錯(cuò)位的現(xiàn)象象4公司流程管管理體系的的建設(shè)情況況和運(yùn)行狀狀況，包括括流程體系系是否健全全、流程設(shè)設(shè)計(jì)是否合合理、流程程的執(zhí)行狀狀況、流程程的考核等等5公司管理體體系運(yùn)行過過程中存在在的其他問問題數(shù)量質(zhì)量配置說(shuō)明現(xiàn)狀目標(biāo)差距現(xiàn)狀目標(biāo)差距現(xiàn)狀目標(biāo)差距新業(yè)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理組織體系計(jì)劃資金管理流程管理人力資源管理……最后對(duì)于公公司的管理理運(yùn)營(yíng)能力力進(jìn)行全面面評(píng)估在第二階段段，將制定定公司總部部的管理模模式戰(zhàn)略明晰和和內(nèi)部管理診診斷調(diào)整公司組織結(jié)結(jié)構(gòu)公司總部核核心管理流流程制度優(yōu)優(yōu)化制定公司管理模模式明確公公司總總部的的定位位，以以及對(duì)對(duì)于各各控股股子公公司的的管理理模式式根據(jù)管管理模模式，，確定定公司司總部部與各各子公公司之之間的的責(zé)權(quán)權(quán)劃分分目前申申華控控股下下有二二十余余家全全資或或控股股子公公司。。在制制定公公司針針對(duì)各各子公公司的的管理理模式式之前前，需需要對(duì)對(duì)這些些子公公司的的業(yè)務(wù)務(wù)、經(jīng)經(jīng)營(yíng)范范圍進(jìn)進(jìn)行梳梳理上海華華晨生生物技技術(shù)有有限公公司上海五五龍汽汽車零零部件件投資資有限限公司司汽車銷銷售公公司上海華華晨五五洲電電子商商務(wù)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)有有限公公司申華控控股……上海華華安投投資有有限公公司北京華華晨世世紀(jì)通通網(wǎng)絡(luò)絡(luò)技術(shù)術(shù)有限限責(zé)任任公司司以確定定是否否需要要對(duì)子子公司司進(jìn)行行整合合。子子公司司的整整合方方案將將以公司戰(zhàn)戰(zhàn)略以以及各各業(yè)務(wù)務(wù)的定定位為為依據(jù)據(jù)來(lái)確確定公司總總部加強(qiáng)對(duì)對(duì)于核核心業(yè)業(yè)務(wù)的的管理理，并并根據(jù)據(jù)核心心業(yè)務(wù)務(wù)的發(fā)發(fā)展要要求，，加強(qiáng)強(qiáng)某些些管理理職能能子公司司公司總總部加加強(qiáng)對(duì)對(duì)經(jīng)營(yíng)營(yíng)核心心業(yè)務(wù)務(wù)的子子公司司的管管理和和控制制，參參與較較多子子公司司的日日常經(jīng)經(jīng)營(yíng)決決策核心業(yè)業(yè)務(wù)子公司司重視子子公司司戰(zhàn)略略方向向的制制定，，關(guān)注注公司司發(fā)展展，參參與子子公司司的重重大戰(zhàn)戰(zhàn)略決決策過過程潛力業(yè)業(yè)務(wù)子公司司對(duì)子公公司的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)決策策參與與較少少，只只注重重投資資決策策，合合并子子公司司業(yè)務(wù)務(wù)，或或伺機(jī)機(jī)退出出淡出業(yè)務(wù)管理權(quán)上繳子公司合并或或退出經(jīng)營(yíng)下一步的工作作是確定針對(duì)對(duì)不同子公司司的集分權(quán)管管理原則公司總部定位位（財(cái)務(wù)管理？？戰(zhàn)略管理？？操作管理？？）各子公司集權(quán)？分權(quán)？集分權(quán)結(jié)合的的度？確定集分權(quán)程程度的原則應(yīng)遵循集權(quán)與與分權(quán)相結(jié)合合的原則實(shí)行絕對(duì)的集集權(quán)或是分權(quán)權(quán)都是不現(xiàn)實(shí)實(shí)的集權(quán)與分權(quán)相相結(jié)合是企業(yè)業(yè)保持統(tǒng)一性性和靈活性的的客觀要求集權(quán)與分權(quán)相相結(jié)合是保證證二者互相取取長(zhǎng)補(bǔ)短的基基本結(jié)構(gòu)形式式影響集權(quán)和分分權(quán)程度的主主要因素業(yè)務(wù)單元發(fā)展展戰(zhàn)略產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)點(diǎn)環(huán)境條件企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)規(guī)模企業(yè)管理水平平和干部條件件……財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行管理和考考核，總部無(wú)業(yè)務(wù)管管理部門投資回報(bào)通過投資業(yè)務(wù)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值值最大化財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購(gòu)多種不相關(guān)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)進(jìn)行管理和考考核，總部一般無(wú)具具體業(yè)務(wù)管理理部門公司組合的協(xié)協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控控制人力資源相關(guān)型或單一一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務(wù)務(wù)管理部門對(duì)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)運(yùn)作進(jìn)行管理理各分公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)行為的統(tǒng)一一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因因素的集中控控制與管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略略營(yíng)銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域域內(nèi)的運(yùn)作，，但有地域局限性三種不同的管管理模式對(duì)比比公司與下屬分分公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式示意然后根據(jù)子公公司的業(yè)務(wù)特特點(diǎn)和戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展方向，明明確公司總部部對(duì)其的管理理模式331重大決策資產(chǎn)收益人事任免戰(zhàn)略管理—企業(yè)未來(lái)方方向制定決策策—實(shí)施全面預(yù)算管理理—經(jīng)營(yíng)預(yù)算—財(cái)務(wù)預(yù)算—資本支出預(yù)預(yù)算運(yùn)行監(jiān)控管理理—損益報(bào)告—審計(jì)—公司總部負(fù)責(zé)責(zé)公司重大經(jīng)經(jīng)營(yíng)決策—對(duì)于具備獨(dú)獨(dú)立法人地位位、由公司擁?yè)碛腥慨a(chǎn)權(quán)權(quán)的全資子公公司，由公司司總部委任高高層管理人員員，按照統(tǒng)一一決策實(shí)施經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理—對(duì)于擁有部部分產(chǎn)權(quán)的控控股或參股公公司，公司按按持股比例參參加公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)工作—對(duì)于公司所所屬二級(jí)以下下子公司及交交叉持股公司司，公司按照照上述諸種方方式直接或間間接控制或參參與經(jīng)營(yíng)決策策三大權(quán)利三大經(jīng)營(yíng)管理理產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理理對(duì)于不同的子子公司應(yīng)采取取不同的集分分權(quán)管理模式式，無(wú)論哪種種模式公司總總部都應(yīng)該明明確“331”原則確定這些原則則的目的在于于，無(wú)論采取取那種管理模模式，公司總總部都需要加加強(qiáng)對(duì)于各子子公司的監(jiān)管管和控制公司總部的監(jiān)監(jiān)控體系財(cái)務(wù)控制重大決策權(quán)的的控制子公司高層管管理人員的人人事任免權(quán)子公司高層管管理人員的監(jiān)監(jiān)督、考核和和激勵(lì)權(quán)……對(duì)子公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展的監(jiān)監(jiān)控權(quán)確定公司的管管理模式后，，將具體進(jìn)行行公司管理權(quán)權(quán)利的劃分，，從而明確公公司總部的監(jiān)監(jiān)控權(quán)，使監(jiān)監(jiān)控權(quán)具體化化管理模式——集分權(quán)的劃分分品牌、文化管管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)投資決策權(quán)物資采購(gòu)權(quán)制度優(yōu)化權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)人事權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)公司管理的9大權(quán)利劃分特征舉例集權(quán)分權(quán)關(guān)系到公司長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的決決定與行業(yè)關(guān)鍵成成功因素高度度相關(guān)的決策策具有規(guī)模效應(yīng)應(yīng)的行為需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化的行為關(guān)于公司戰(zhàn)略略與營(yíng)運(yùn)控制制的行為將對(duì)公司整體體造成重大影影響的高風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的決定品牌管理戰(zhàn)略規(guī)劃營(yíng)銷與渠道發(fā)發(fā)展基本策略略新業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)控控制網(wǎng)絡(luò)升級(jí)短期決策具體的業(yè)務(wù)操操作型決策需要作出快速速反應(yīng)的決策策影響面小，且且低風(fēng)險(xiǎn)的決決定專家型決策網(wǎng)絡(luò)維護(hù)市場(chǎng)推廣渠道發(fā)展通常來(lái)講，具具體決策權(quán)利利的歸屬應(yīng)根根據(jù)子公司的的定位，以及及該項(xiàng)決策的的特征來(lái)定

子公司理由

品牌與營(yíng)銷公司品牌管理

公司品牌形象屬成功關(guān)鍵要素，應(yīng)統(tǒng)一管理產(chǎn)品品牌管理

產(chǎn)品品牌形象也應(yīng)保持在各區(qū)域的一致性市場(chǎng)研究

專業(yè)化工作，經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)明顯，同時(shí)能保證總部充足的信息來(lái)源產(chǎn)品/市場(chǎng)策略基本策略應(yīng)保持各地區(qū)一致性，應(yīng)由總部集中控制市場(chǎng)推廣地區(qū)子公司可以針對(duì)地區(qū)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)靈活應(yīng)對(duì)新業(yè)務(wù)開發(fā)關(guān)鍵成功要素應(yīng)由總部統(tǒng)一投資，統(tǒng)一管理業(yè)務(wù)流程基本上應(yīng)告知業(yè)務(wù)流程在各地區(qū)的一致，但允許部分修正以應(yīng)對(duì)地區(qū)性特點(diǎn)產(chǎn)品組合管理關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的基本思路應(yīng)統(tǒng)一管理定價(jià)關(guān)鍵成功因素，應(yīng)統(tǒng)一管理舉例公司如絕大部分的的品牌和營(yíng)銷銷的管理工作作應(yīng)該由公司司總部統(tǒng)一集集權(quán)管理公司與各業(yè)務(wù)務(wù)單元之間權(quán)權(quán)利劃分示意意圖公司總部業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)投資決策權(quán)物資采購(gòu)權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)品牌、文化管理權(quán)示意子公司A集權(quán)（控制））分權(quán)（靈活））子公司B子公司C子公司D控制與靈活的的平衡和統(tǒng)一一最佳平衡點(diǎn)：：由公司戰(zhàn)略略和子公司業(yè)業(yè)務(wù)定位等因因素決定總之，公司總總部針對(duì)不同同子公司的集集分權(quán)程度不不同，其目標(biāo)標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)控控制和靈活的的最佳平衡點(diǎn)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)公司司整體和各業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展目目標(biāo)在項(xiàng)目的第三三階段，將調(diào)調(diào)整公司的組組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略明晰和內(nèi)部管理診斷斷調(diào)整公司組織結(jié)構(gòu)構(gòu)公司總部核心心管理流程制制度優(yōu)化制定公司管理模式式調(diào)整公司總部部的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)制定部門職責(zé)責(zé)申華控股目前前的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)申華控股投資規(guī)劃部財(cái)務(wù)部汽車零部件部部汽車銷售部其他支持部門門調(diào)整公司的組組織結(jié)構(gòu)的工工作步驟同時(shí)需要考慮慮公司總部的的定位和對(duì)于于子公司的管管理模式對(duì)于于公司總部組組織體系提出出的職能要求求新業(yè)務(wù)開發(fā)、、決策權(quán)利對(duì)于子公司負(fù)負(fù)責(zé)人的考核核激勵(lì)權(quán)利公司戰(zhàn)略管理理權(quán)對(duì)于經(jīng)營(yíng)核心心業(yè)務(wù)子公司司的深度管理理權(quán)公司總部定位位/公司管理理模式……公司制度優(yōu)化化權(quán)公司品牌建設(shè)設(shè)、企業(yè)文化化建設(shè)以這些職能要要求為基礎(chǔ)，，提出公司的的職能部門設(shè)設(shè)置方案互動(dòng)型各職能單位之間的合作依賴形式所要求的組織協(xié)調(diào)方式?jīng)Q策鏈標(biāo)準(zhǔn)化流程規(guī)章制度計(jì)劃和時(shí)間表事先安排會(huì)議計(jì)劃部門間負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)的角色 非計(jì)劃性的會(huì)議工作小組任務(wù)負(fù)責(zé)組項(xiàng)目經(jīng)理客戶流水線型客戶合伙型客戶具體到職能部部門的設(shè)置，，新華信將根根據(jù)申華控股股的戰(zhàn)略要求求和業(yè)務(wù)特點(diǎn)點(diǎn)，按照各職職能單位之間間的依賴程度度來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整整后，新華信信將對(duì)公司總總部各部門的的部門職責(zé)作作出清晰的說(shuō)說(shuō)明和界定部門職責(zé)示意主要職能：1. 為保證證公司各項(xiàng)經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正正常進(jìn)行，制制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)務(wù)管理制度并并負(fù)責(zé)實(shí)施。。2. 財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算與核算管管理2.1 負(fù)責(zé)責(zé)編制財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算并監(jiān)督財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)執(zhí)行，及時(shí)向向各部門提供供預(yù)算執(zhí)行情情況等相關(guān)財(cái)財(cái)務(wù)信息；2.2 負(fù)責(zé)責(zé)會(huì)計(jì)核算工工作；2.3 負(fù)責(zé)責(zé)成本計(jì)劃、、核算、分析析和考核，進(jìn)進(jìn)行決算分析析，提交決算算報(bào)告；2.4 參與與制定公司財(cái)財(cái)務(wù)考核指標(biāo)標(biāo)。3. 資金計(jì)計(jì)劃管理和資資金支出管理理3.1 公司司資金的調(diào)度度，合理安排排資金的使用用；3.2 負(fù)責(zé)責(zé)全公司現(xiàn)金金流量的計(jì)劃劃、預(yù)測(cè)，合合理安排現(xiàn)金金流，編制資資金使用計(jì)劃劃；3.3 對(duì)資資金計(jì)劃的執(zhí)執(zhí)行情況進(jìn)行行監(jiān)督和控制制。4. 實(shí)施日日常的出納和和會(huì)計(jì)工作，，并進(jìn)行財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表的編制制和統(tǒng)計(jì)4.1 財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表及會(huì)計(jì)計(jì)科目明細(xì)表表的編制；4.2 有關(guān)關(guān)收入的單據(jù)據(jù)審核及賬務(wù)務(wù)處理；4.3 各項(xiàng)項(xiàng)費(fèi)用支付審審核及賬務(wù)處處理；4.4 應(yīng)收收賬款賬務(wù)處處理；4.5 負(fù)責(zé)責(zé)審核會(huì)計(jì)憑憑證，編制公公司對(duì)外會(huì)計(jì)計(jì)報(bào)表和內(nèi)部部管理報(bào)表，，并向有關(guān)部部門上報(bào)統(tǒng)計(jì)計(jì)資料；4.6 進(jìn)行行財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)以以及財(cái)務(wù)狀況況分析，為公公司管理層提提供決策依據(jù)據(jù)。5. 稅收和和保險(xiǎn)工作5.1 協(xié)調(diào)調(diào)與稅務(wù)、銀銀行等部門關(guān)關(guān)系；5.2 辦理理公司保險(xiǎn)業(yè)業(yè)務(wù)。6. 固定資資產(chǎn)和物資的的管理工作及及賬務(wù)處理6.1 負(fù)責(zé)責(zé)固定資產(chǎn)的的清查盤存工工作；6.2 負(fù)責(zé)責(zé)庫(kù)存核算情情況的匯總分分析。7. 負(fù)責(zé)提提出公司財(cái)務(wù)務(wù)的各類崗位位專業(yè)培訓(xùn)、、技能培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃，并按照照有關(guān)部門的的要求組織實(shí)實(shí)施。8. 承辦公公司領(lǐng)導(dǎo)交辦辦的其他工作作。部門名稱財(cái)務(wù)部部門負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)直接上級(jí) 總經(jīng)理編寫日期 編寫部門以避免出現(xiàn)職職責(zé)交叉、缺缺失、重疊、、錯(cuò)位的現(xiàn)象象甲乙兩個(gè)屬同同層次部門的的職責(zé)有交叉叉部分甲乙兩個(gè)屬不不同層次部門門的職責(zé)有交交叉部分應(yīng)該由甲部門門負(fù)責(zé)的職責(zé)責(zé)現(xiàn)在由乙部部門負(fù)責(zé)職責(zé)交叉甲乙甲乙甲乙甲乙乙甲職責(zé)重疊職責(zé)錯(cuò)位甲乙兩個(gè)屬同同層次部門的的職責(zé)中有缺缺失部分職責(zé)缺失在項(xiàng)目的第四四階段，將健健全、優(yōu)化公公司的流程管管理和核心制制度體系注：在本階段段開始之初，，項(xiàng)目組將和和客戶有關(guān)人人員就項(xiàng)目涉涉及的主要流流程和制度清清單達(dá)成一致致。戰(zhàn)略明晰和內(nèi)部管理診斷斷調(diào)整公司組織結(jié)構(gòu)構(gòu)公司總部核心心管理流程制制度優(yōu)化制定公司管理模式式對(duì)公司的核心心管理流程進(jìn)進(jìn)行分析診斷斷制定流程程優(yōu)化健健全方案案核心制度度優(yōu)化管理模式內(nèi)容差異職能式管理模式基于流程的管理部門設(shè)置根據(jù)垂直職能劃分部門以顧客為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)全過程的協(xié)調(diào)和目標(biāo)化管理關(guān)注重點(diǎn)重視職能管理和控制，部門之間缺少完整有機(jī)的聯(lián)系關(guān)注公司目標(biāo)和客戶需求，對(duì)部門之間的協(xié)作要求高時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)一般缺少時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)一般由部門領(lǐng)導(dǎo)來(lái)定流程管理重視時(shí)間效率，效率是流程最重要標(biāo)準(zhǔn)管理變革部門的重新劃分，職能重新調(diào)整，人員的簡(jiǎn)單增減基于效率的流程整合和優(yōu)化工作銜接職能相對(duì)獨(dú)立，部門之間的工作銜接一般通過上一級(jí)來(lái)協(xié)調(diào)安排工作銜接一般根據(jù)流程標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，不需要上一級(jí)控制和協(xié)調(diào)組織體系金字塔型的層級(jí)命令控制體系以流程目標(biāo)為導(dǎo)向的扁平化的網(wǎng)絡(luò)狀組織機(jī)構(gòu)體系由于流程程化管理理模式更更強(qiáng)調(diào)市市場(chǎng)反應(yīng)應(yīng)速度、、部門之之間的協(xié)協(xié)作和效效率，更更多公司司致力于于由職能能式的管管理模式式轉(zhuǎn)變?yōu)闉榱鞒袒墓芾砝砟Ｊ巾?xiàng)目組將將運(yùn)用新新華信關(guān)關(guān)于流程程診斷的的基本模模型，對(duì)對(duì)申華控控股的流流程現(xiàn)狀狀作出進(jìn)進(jìn)一步的的分析匹配性（與戰(zhàn)略略是否匹匹配）競(jìng)爭(zhēng)性（在成本本、速度度、質(zhì)量量靈活性和和服務(wù)等等方面的的競(jìng)爭(zhēng)性））一致性（流程實(shí)實(shí)施效果果與管理理目標(biāo)是否否一致））依賴性（流程所所依賴的的關(guān)系））控制性（控制是是定量還還是定性性）振蕩性（流程始始終點(diǎn)之之間的振蕩情況況）流程流程與戰(zhàn)戰(zhàn)略的匹匹配性：：流程的設(shè)設(shè)計(jì)是否否與公司司的發(fā)展展戰(zhàn)略相相匹配。。關(guān)系依賴賴性：一個(gè)流程程結(jié)果的的實(shí)現(xiàn)要要依靠多多少任務(wù)務(wù)的完成成？（是是否經(jīng)濟(jì)濟(jì)？）流程的振振蕩性：：流程中每每一個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)或子子流程的的重復(fù)都都可以視視為一次次振蕩。。振蕩次次數(shù)越多多，流程程就越復(fù)復(fù)雜，效效率也就就越低。。流程的控控制性：：(推動(dòng)動(dòng)力量））誰(shuí)最終對(duì)對(duì)整個(gè)流流程進(jìn)行行負(fù)責(zé)和和控制？？控制什什么？效果與目目標(biāo)的一一致性：：流程的實(shí)實(shí)施效果果與管理理目標(biāo)是是否一致致？競(jìng)爭(zhēng)性：：流程的實(shí)實(shí)施成本本（增值值成本和和非增值值成本））、速度度（時(shí)間間的延滯滯性）、、質(zhì)量（（流程節(jié)節(jié)點(diǎn)是否否落實(shí)？？信息處處理是否否準(zhǔn)確快快速？產(chǎn)產(chǎn)出是否否符合要要求等））是否具具有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力？診斷模型型釋義流程診斷斷基本模模型通過對(duì)流流程現(xiàn)狀狀的分析析，結(jié)合合公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)對(duì)于流流程的要要求，項(xiàng)項(xiàng)目組將將得出流流程的診診斷結(jié)果果流程名稱采辦流程管理流程診斷節(jié)點(diǎn)采辦需求審批程序關(guān)鍵事項(xiàng)采辦的審批程序過于繁雜，效率低下流程及管理現(xiàn)狀原因簡(jiǎn)析流程管理負(fù)責(zé)人改進(jìn)和優(yōu)化思路

流程中，審批環(huán)節(jié)多事業(yè)部的作業(yè)單位提出計(jì)劃后，根據(jù)采辦性質(zhì)和金額的不同，整個(gè)采辦流程要經(jīng)過事業(yè)部基地、分公司、事業(yè)部本部、總部物資裝備部等的審批，流程中環(huán)節(jié)多補(bǔ)辦合同的現(xiàn)象比較突出由于審批手續(xù)多，周期長(zhǎng)，“先斬后奏”，補(bǔ)辦合同的現(xiàn)象比較突出出現(xiàn)問題責(zé)任難以劃分雖然側(cè)重點(diǎn)不同，但是參與的各方在采辦過程中都承擔(dān)部分責(zé)任，這樣如果在采辦出現(xiàn)問題，就比較難以劃分責(zé)任采辦權(quán)高度集中，致使基層采辦必須經(jīng)過層層審批，采辦周期長(zhǎng)事業(yè)部?jī)?nèi)部的采辦審批程序需要進(jìn)一步優(yōu)化作業(yè)單位、事業(yè)部基地、分公司、事業(yè)部、總部物資裝備部采辦審批人員明晰各級(jí)采辦部門的職責(zé)減少無(wú)效活動(dòng)和不必要的手續(xù)和環(huán)節(jié)，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行部門事業(yè)部?jī)?nèi)部的采辦審批流程有待于進(jìn)一步地精簡(jiǎn)和優(yōu)化舉例并在明確確各部門門在矩陣陣管理模模式中的的定位后后，提出出核心管管理和業(yè)業(yè)務(wù)流程程的優(yōu)化化方案適用范圍圍：本流流程適用用于公司司投資決決策委員員會(huì)議事事過程中中所涉及及的各項(xiàng)項(xiàng)工作控制目的的：本流流程旨在在規(guī)范公公司投資資決策委委員會(huì)議議事過程程，特別別是明確確各部門門在該過過程中的的職責(zé)執(zhí)行部門門：項(xiàng)目目申請(qǐng)單單位、公公司計(jì)劃劃資金部部、各業(yè)業(yè)務(wù)主管管部門、、投資決決策委員員會(huì)、審審計(jì)部門門關(guān)鍵控制制點(diǎn)：4.1客客觀性性：對(duì)投投資項(xiàng)目目的可行行性研究究和經(jīng)濟(jì)濟(jì)評(píng)價(jià)工工作要本本著客觀觀、科學(xué)學(xué)的原則則來(lái)進(jìn)行行，力求求客觀公公正4.2及及時(shí)性性：對(duì)投投資項(xiàng)目目的可行行性研究究的審議議要迅速速、高效效，以抓抓住市場(chǎng)場(chǎng)機(jī)遇，，獲取較較高的投投資回報(bào)報(bào)率4.3謹(jǐn)謹(jǐn)慎性性：對(duì)投投資項(xiàng)目目的審議議要本著著謹(jǐn)慎的的原則，，力求降降低風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，獲取取較高的的投資回回報(bào)率本流程的的管理者者為公司司計(jì)劃資資金部投資決策策委員會(huì)會(huì)議事流流程（計(jì)劃資資金管理理流程））流程編號(hào)號(hào)版本號(hào)項(xiàng)目生效日期期修改版本本編制人：：計(jì)劃資金金管理流流程——投資決策策委員會(huì)會(huì)議事流流程失效序號(hào)號(hào)序號(hào)日期舉例主要步驟責(zé)任者具體操作1項(xiàng)目申請(qǐng)單位：主管副總經(jīng)理由項(xiàng)目申請(qǐng)單位提出投資項(xiàng)目可行性研究報(bào)告和經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)報(bào)告，以及其他投資項(xiàng)目文件和資料，報(bào)計(jì)劃資金部審核2計(jì)劃資金部：投資管理規(guī)劃崗位計(jì)劃資金部審核項(xiàng)目申請(qǐng)單位提出的投資項(xiàng)目可行性研究報(bào)告和經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)報(bào)告，報(bào)投資決策委員會(huì)3投資決策委員會(huì)投資決策委員會(huì)召開審查會(huì)議4計(jì)劃資金部：投資管理規(guī)劃崗位計(jì)劃資金部負(fù)責(zé)整理會(huì)議紀(jì)要，報(bào)投資決策委員會(huì)主任審核、簽發(fā)5項(xiàng)目申請(qǐng)單位：主管副總經(jīng)理由項(xiàng)目申請(qǐng)單位根據(jù)會(huì)議決定，落實(shí)會(huì)議決定要求事項(xiàng)，修改完善報(bào)審文件和資料，報(bào)計(jì)劃資金部和投資決策委員會(huì)6計(jì)劃資金部：投資管理規(guī)劃崗位需上報(bào)國(guó)家主管部門批準(zhǔn)的項(xiàng)目，投資決策委員會(huì)同意后，由計(jì)劃資金部負(fù)責(zé)上報(bào)，并跟蹤催辦，對(duì)進(jìn)展情況和結(jié)果及時(shí)向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)7計(jì)劃資金部：投資管理規(guī)劃崗位投資項(xiàng)目被批準(zhǔn)后，由計(jì)劃資金部負(fù)責(zé)擬文批復(fù)8項(xiàng)目申請(qǐng)單位：主管副總經(jīng)理對(duì)批準(zhǔn)實(shí)施的項(xiàng)目，由項(xiàng)目申請(qǐng)單位負(fù)責(zé)執(zhí)行，并嚴(yán)格做好項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量和費(fèi)用的三大控制。在項(xiàng)目竣工后3個(gè)月內(nèi)，項(xiàng)目執(zhí)行單位負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目決算及總結(jié)，上報(bào)業(yè)務(wù)主管部門和計(jì)劃資金部9行政管理部：紀(jì)檢監(jiān)察崗位審計(jì)部門進(jìn)行項(xiàng)目竣工審計(jì)，并將所有文件存檔投資決策策委員會(huì)會(huì)議事流流程（計(jì)劃資資金管理理流程））流程編號(hào)號(hào)版本號(hào)舉例項(xiàng)目申請(qǐng)請(qǐng)單位計(jì)劃資金金部業(yè)務(wù)主管管部門審核投資決策策委員會(huì)會(huì)召開審查查會(huì)議會(huì)議記要要審核簽發(fā)發(fā)根據(jù)會(huì)議議決定，，修改完完善報(bào)審審文件和和資料，，落實(shí)會(huì)會(huì)議決定定要求事事項(xiàng)督促檢查查督促檢查查國(guó)家主管管部門/總公司司審核審核是否需上上級(jí)批準(zhǔn)準(zhǔn)審核批準(zhǔn)準(zhǔn)擬文批復(fù)復(fù)是否執(zhí)行項(xiàng)目目竣工決算算及項(xiàng)目目總結(jié)審核審核行政管理理部項(xiàng)目竣工工審計(jì)存檔存檔可行性研研究報(bào)告告投資項(xiàng)目目經(jīng)濟(jì)評(píng)評(píng)價(jià)投資決策策委員會(huì)會(huì)議事流流程（計(jì)劃資資金管理理流程））流程編號(hào)號(hào)版本號(hào)舉例最后根據(jù)據(jù)流程健健全優(yōu)化化方案，，改進(jìn)公公司內(nèi)部部與流程程配套的的核心管管理制度度體系投資決策策管理制制度財(cái)務(wù)管理理制度銷售管理理制度……新項(xiàng)目開開發(fā)管理理制度公司內(nèi)部部核心管管理制度度體系優(yōu)優(yōu)化項(xiàng)目背景景及目標(biāo)標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)內(nèi)容和思思路項(xiàng)目工作作步驟和和成果項(xiàng)目安排排、運(yùn)作作方式和和報(bào)價(jià)新華信相相關(guān)咨詢?cè)儼咐e舉例新華信管管理咨詢?cè)兒?jiǎn)介目錄錄階段一：：工作步步驟主要工作作步驟:項(xiàng)目啟動(dòng)動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)動(dòng)會(huì)明確并相相互介紹紹項(xiàng)目組組成員，，以及項(xiàng)項(xiàng)目組成成員的工工作責(zé)任任說(shuō)明階段段性工作作完成時(shí)時(shí)間和階階段匯報(bào)報(bào)時(shí)間明確訪談?wù)剬?duì)象，，確認(rèn)實(shí)實(shí)地采訪訪計(jì)劃以以及工作作內(nèi)容戰(zhàn)略明晰晰理解公司司的整體體戰(zhàn)略方方向和目目標(biāo)理解公司司各業(yè)務(wù)務(wù)板塊的的定位和和發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略措施施總結(jié)公司司戰(zhàn)略對(duì)對(duì)于公