卓越的產品管理教材課件

1卓越的產品管理高級實務培訓ExcellentProductManagement1卓越的產品管理高級實務培訓ExcellentProduc2內容提要一、產品管理存在的問題二、產品管理體系整體框架三、產品戰(zhàn)略及規(guī)劃四、產品需求管理五、產品開發(fā)及上市管理六、產品生命周期管理七、產品管理的組織運作八、如何成功實施產品管理2內容提要一、產品管理存在的問題3產品管理的概念

產品管理是將企業(yè)的某一部分（可能是產品、產品線、服務、品牌、細分等）視為一個虛擬公司所做的企業(yè)管理，目標是要實現(xiàn)長期的顧客滿意及競爭優(yōu)勢。產品經理要擔負該“企業(yè)”的一般性責任，但是對于能幫他“完成目標”的相關單位（如：企業(yè)內同仁、供應商）卻沒有直接的管理職責。產品管理可能包括——但并不完全等同于——項目管理、新產品開發(fā)或銷售支援

----《產品經理的第二本書》（美）琳達.哥喬斯3產品管理的概念產品管理是將企業(yè)的某一部分（可能是產4中國企業(yè)產品管理的現(xiàn)狀及問題分析理念組織結構業(yè)務流程人力資源產品戰(zhàn)略管理機會驅動，而不是戰(zhàn)略驅動不注重產品平臺由老總決定，參考其他人（如委員會）的意見隨機的，或通過會議討論，未作為流程來管理除了老總外，其他人發(fā)揮的作用很有限老總的精力和洞察力逐步不適應產品發(fā)展產品市場管理及規(guī)劃產品導向，而不是市場導向獨立地對待產品，而不是當作產品組合來管理由少數(shù)高層決定缺乏市場功能（Marketing）產品經理在市場管理方面的職能較弱通常只有粗放或非正式的產品開發(fā)計劃程序，沒有正式的市場管理流程缺乏前瞻性，被動響應市場和競爭缺乏市場信息和競爭情報產品經理技能不足，地位不高市場部門主要精力是做市場和品牌規(guī)劃，市場研究和策劃的能力不強4中國企業(yè)產品管理的現(xiàn)狀及問題分析理念組織結構業(yè)務流程人力資5中國企業(yè)產品管理的現(xiàn)狀及問題分析（續(xù)）理念組織結構業(yè)務流程人力資源產品研發(fā)管理沒有把產品研發(fā)作為投資來看待和管理重視產品開發(fā)，不重視技術研發(fā)急功近利思想嚴重部門各自為政，橫向協(xié)作困難技術研發(fā)職能薄弱項目經理有責無權或有責少權職能化的、粗放的業(yè)務流程，而不是跨部門的、模板化的業(yè)務流程流程缺乏結構化設計，缺乏并行設計沒有技術研發(fā)流程缺乏復合性的項目經理研發(fā)人員專業(yè)化素質不錯，職業(yè)化素質較差缺乏技術專家及帶頭人產品生命周期管理重視規(guī)模擴張，不重視產品形象和贏利不重視客戶反饋不重視產品的退出各部門各司其責，但各項工作缺乏統(tǒng)籌產品維護和改進方面的職責難以有效落實缺乏客戶反饋的流程，使得產品管理無法閉環(huán)缺乏產品退出的流程產品經理的統(tǒng)籌能力有限，也缺乏必要的助手或團隊支撐他的工作各部門偏重于完成職能目標（如銷售目標、會計信息），與產品管理相關的人力和能力配備不足5中國企業(yè)產品管理的現(xiàn)狀及問題分析（續(xù)）理念組織結構業(yè)務流程6產品管理體系整體框架產品戰(zhàn)略層次產品戰(zhàn)略愿景產品線組合戰(zhàn)略產品平臺/技術戰(zhàn)略產品線業(yè)務模式產品規(guī)劃層次市場評估市場細分/組合產品線業(yè)務計劃需求規(guī)劃產品開發(fā)層次開發(fā)項目計劃項目團隊運行上市的新產品項目文檔/資料產品運營層次產品運營計劃集成營銷供應鏈/產品交付銷售/渠道職能支撐層次產品線路標技術路標項目組合項目任務書服務支持產品維護產品退出市場研究資源管理品牌管理市場推廣知識管理IT工具溝通管理需求管理項目管理6產品管理體系整體框架產品戰(zhàn)略產品戰(zhàn)略愿景產品線組合戰(zhàn)略產品7內容提要一、產品管理存在的問題二、產品管理體系整體框架三、產品戰(zhàn)略及規(guī)劃四、產品需求管理五、產品開發(fā)及上市管理六、產品生命周期管理七、產品管理的組織運作八、如何成功實施產品管理7內容提要一、產品管理存在的問題8基于IPD的產品管理模式..\研發(fā)課程素材\FLASH\第一場-市場驅動.exe8基于IPD的產品管理模式..\研發(fā)課程素材\FLASH\第9產品管理的核心思想

產品管理本質上是投資管理產品管理的所有活動要以市場為導向以產品線為單位,建立橫向的產品線管理組織組建跨部門團隊,采用協(xié)同工作方式建立結構化的流程體系資源部門主管專注能力中心建設采用基于平臺的異步開發(fā)模式采用集成化營銷傳播手段關注產品生命周期管理職業(yè)化產品管理人才梯隊建設 9產品管理的核心思想產品管理本質上是投資管理10內容提要一、產品管理存在的問題二、產品管理體系整體框架三、產品戰(zhàn)略及規(guī)劃四、產品需求管理五、產品開發(fā)及上市管理六、產品生命周期管理七、產品管理的組織運作八、如何成功實施產品管理10內容提要一、產品管理存在的問題11產品戰(zhàn)略及規(guī)劃的框架產品戰(zhàn)略及規(guī)劃是一張路線圖，指引產品開發(fā)的方向。[案例分析]摩托羅拉手機產品戰(zhàn)略存在哪些問題？11產品戰(zhàn)略及規(guī)劃的框架產品戰(zhàn)略及規(guī)劃是一張路線圖，指引產品12產品戰(zhàn)略層次與公司戰(zhàn)略層次的關系產品戰(zhàn)略/規(guī)劃應該納入公司戰(zhàn)略/規(guī)劃的框架中。12產品戰(zhàn)略層次與公司戰(zhàn)略層次的關系產品戰(zhàn)略/規(guī)劃應該納入公13公司戰(zhàn)略規(guī)劃：核心戰(zhàn)略愿景（CSV）

產品戰(zhàn)略始于一個清晰的戰(zhàn)略愿景，這是一個明確方向和內容的愿景。核心戰(zhàn)略愿景給人們描繪出公司的長遠目標、公司期望實現(xiàn)目標的方法和公司可能成功的原因，并以此指導人們確定產品戰(zhàn)略的各個要素。一個完整的核心戰(zhàn)略愿景必須回答下面三個問題：Where---我們要到哪里去？How----我們如何到達那里？Why----我們?yōu)槭裁磿晒Γ?3公司戰(zhàn)略規(guī)劃：核心戰(zhàn)略愿景（CSV）產品戰(zhàn)略始于14核心戰(zhàn)略愿景（舉例）華為:

華為的追求是在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態(tài)。邁瑞：使命：向全球提供最優(yōu)性能價格比的醫(yī)療設備和服務，為人類的健康作出卓越貢獻。愿景：成長為世界級優(yōu)秀的醫(yī)療設備供應商，使邁瑞成為人類生活鏈中不可或缺的一環(huán)，為客戶，員工，股東，社會創(chuàng)造價值。Apple（1996）:

Applewillbealeaderinprovidingsimple、powerful、high-qualityinformationproducts&serviceforpeoplewhocreate、communicationandlearn.14核心戰(zhàn)略愿景（舉例）華為:邁瑞：Apple（1915公司戰(zhàn)略規(guī)劃：產品線組合戰(zhàn)略大小市場潛力弱強企業(yè)競爭力重點扶持集中最好的資產設備保證業(yè)務單元的銷售優(yōu)化人員配置獲取回報避免過多的追加投資獲得短期現(xiàn)金回報以支持重點開發(fā)和重點扶持的業(yè)務單元重點開發(fā)擁有最好的R&D力量迅速開發(fā)業(yè)務優(yōu)化人員配置考慮退出或有選擇發(fā)展以破產、兼并等方式逐步退出有選擇地發(fā)展幾項業(yè)務業(yè)務1業(yè)務2業(yè)務5業(yè)務3業(yè)務415公司戰(zhàn)略規(guī)劃：產品線組合戰(zhàn)略大小市場潛力弱強企業(yè)競爭力重16產品線戰(zhàn)略及規(guī)劃：產品線MM流程市場信息客戶反饋競爭對手信息技術趨勢當前的產品組合公司戰(zhàn)略（技術）集成組合管理團隊(IPMT)IPD技術路標ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

Cycle概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布生命周期了解市場進行市場細分進行組合分析制定業(yè)務策略和計劃優(yōu)化業(yè)務計劃管理業(yè)務計劃、評估績效產品線戰(zhàn)略及規(guī)劃

項目任務書？是否產品線業(yè)務計劃產品線項目組合產品線路標注：含技術、平臺、產品產品線戰(zhàn)略及規(guī)劃是產品線市場管理（MM）流程的主要輸出16產品線戰(zhàn)略及規(guī)劃：產品線MM流程市場信息集成組合管理團隊17市場管理（MM）是什么?

MM：MarketManagement（市場管理）市場管理是一套系統(tǒng)的方法，用于對廣泛的機會進行選擇收縮，制定出一套以市場為中心的、能夠帶來最佳業(yè)務成果的戰(zhàn)略與計劃。17市場管理（MM）是什么?MM：MarketManag18MM流程的六大步驟MarketplaceandCustomerWantsandNeeds制定業(yè)務戰(zhàn)略與計劃市場及客戶需求與需要融合并優(yōu)化各產品線的業(yè)務計劃管理業(yè)務計劃并評估表現(xiàn)理解市場進行市場細分進行組合分析STEP6：管理業(yè)務計劃并評估表現(xiàn)確保業(yè)務計劃的執(zhí)行評估業(yè)務和流程的表現(xiàn)需要時對業(yè)務計劃進行修改STEP5：融合并優(yōu)化各產品線的業(yè)務計劃在產品線內融合和優(yōu)化業(yè)務計劃跨產品線融合及優(yōu)化業(yè)務計劃制定整個公司和產品線的產品包路標STEP1：理解市場設定愿景、使命和目標驅動對市場的分析確定潛在的機會和目標STEP3：進行組合分析直接競爭分析審視戰(zhàn)略定位審視財務分析選擇投資機會并排序審視差距分析確定業(yè)務設計STEP2：進行市場細分確定市場細分結構確定初步的目標細分市場STEP4：制定業(yè)務戰(zhàn)略和計劃確定細分市場的目標和策略確定對客戶及我方的價值推動多個功能部門提供輸入信息，制定業(yè)務戰(zhàn)略和計劃18MM流程的六大步驟MarketplaceandCus19國內企業(yè)開展產品規(guī)劃工作的四個階段老板拍腦袋決策迅速優(yōu)點缺點公司創(chuàng)業(yè)時期適用情況隨意，混亂集體拍腦袋成立規(guī)劃部門跨部門團隊運行體現(xiàn)集體意志，形成共識公司規(guī)模不大，產品較少容易產生沖突保障資源，提升專業(yè)化能力公司規(guī)模較大，產品較多存在局限性，影響規(guī)劃執(zhí)行提升規(guī)劃質量和執(zhí)行效果公司多產品線，眾多產品對管理要求高19國內企業(yè)開展產品規(guī)劃工作的四個階段老板決策迅速優(yōu)點缺點公20計劃概念制定市場細分策略調整&優(yōu)管理市場細分并評估績效理解市場市場細分組合分析制定細分市場策略及計劃整合和制定產品線戰(zhàn)略及規(guī)劃管理業(yè)務計劃并評估績效產品評審委員會集成組合管理團隊（IPMT）開發(fā)驗證發(fā)布生命周期市場信息客戶反饋競爭信息技術趨勢產品組合市場管理流程平臺與技術的開發(fā)IPD流程一流的子流程項目管理配置與變更技術評審文檔管理質量管理采購/外協(xié)管理軟硬件設計管道管理考評平衡記分卡（BalancedScorecard）IPD工具共用工具（業(yè)務，技術）CBB－重用產品戰(zhàn)略DevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPMTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPDTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcTDT產品戰(zhàn)略需求管理IPD體系下，IPMT、PMT負責產品規(guī)劃工作規(guī)劃層執(zhí)行層－產品開發(fā)執(zhí)行層－平臺和技術研發(fā)決策層20計劃概念制定市場細分策略調整&優(yōu)管理市場細分并評估績效21IPMT的構成及職責IPMT主席開發(fā)市場技術支持制造財務采購IPMT是管理層團隊IPMT的職責：由公司總經理或事業(yè)部總經理領導，對整個產品或產品線負損益責任明確業(yè)務使命、愿景、目標、戰(zhàn)略方向和投資組合優(yōu)先順序選擇或取消細分市場建立產品投資標準并管理投資批準產品線業(yè)務計劃、產品業(yè)務計劃授權PDT執(zhí)行決策評審的結果對PDT成員代表的功能領域提供指導承諾和提供資源和資金，以確保功能部門的產出在跨項目間安排資源管道的優(yōu)先分配順序在公司內部處理從功能領域或外圍團隊上報的問題支持產品開發(fā)流程改進21IPMT的構成及職責IPMT主席開發(fā)市場技術支持制造財務22舉例：PMT的角色PMT是一個跨功能部門的團隊，團體成員需要執(zhí)行不同的角色競爭/競爭對手分析與市場情報角色向公司提供其他競爭對手的競爭分析提供具有競爭力的產品路標提供針對具體產品的競爭分析分析有關市場趨勢的顧問報告市場細分角色根據(jù)調研，以及營銷團隊不同成員提供的信息，進行客戶市場細分市場需求角色對市場調研項目進行管理，理解客戶的購買行為，產品特性需求，采購決策標準，包括誰，為什么，怎樣和什么時間等。執(zhí)行5步需求管理流程中的前3步（收集、分析與分發(fā)）開發(fā)與管理市場需求客戶情報分析角色對客戶數(shù)據(jù)庫的開發(fā)進行項目管理為市場管理所需的各種活動提供臨時報告根據(jù)行業(yè)走向，購買行為，產品銷售與特性組合等，分析客戶銷售數(shù)據(jù)，獲得正在形成的趨勢渠道/業(yè)務伙伴角色與渠道和業(yè)務伙伴進行接口，了解他們客戶對解決方案的需求制定營銷計劃，協(xié)助渠道銷售活動產品/解決方案開發(fā)角色與產品線和業(yè)務項目接口，了解他們的客戶對解決方案的需求制定并執(zhí)行計劃，使產品成為業(yè)務項目解決方案的一部分制定營銷計劃，包括相關業(yè)務項目銷售活動技術角色技術需求與新技術財務分析角色進行支持市場管理流程的財務分析提供戰(zhàn)略與計劃財務成本方面的信息，協(xié)助制定業(yè)務計劃根據(jù)業(yè)務計劃中的目標與目的，對績效進行持續(xù)的分析與評估從技術的角度提出市場需求22舉例：PMT的角色PMT是一個跨功能部門的團隊，團體成員23“了解市場”概況目的：

獲得對市場的深入理解（Understand&Insight）活動：明確業(yè)務使命（我們介入哪些業(yè)務，不介入哪些業(yè)務？）定義我們進入的市場分析政治、經濟、社會、技術對這個市場的影響對市場、公司和競爭動態(tài)進行評估進行全面的市場SWOT分析明確技術生命周期的定位現(xiàn)有的業(yè)務設計是什么？競爭對手的業(yè)務設計是什么？描繪“市場地圖”，評估客戶有什么樣的購買行為，以及客戶的購買選擇如何影響他們的購買行為。評估現(xiàn)行業(yè)務設計的可行性，以及為了適應客戶需求的變化，必須對業(yè)務設計作出怎么樣的變更。輸出：

市場分析理解市場市場細分整合及制定產品規(guī)劃管理業(yè)務計劃和評價績效組合分析制定細分市場業(yè)務計劃市場及客戶需求23“了解市場”概況目的：獲得對市場的深入理解（Under24市場評估的內容及輸出優(yōu)勢與劣勢分析對客戶的重要性市場地圖（價值網）機會、威脅與關鍵的驅動因素發(fā)生的可能性業(yè)務影響競爭分析環(huán)境分析

市場分析

對公司自身的分析市場評估的輸出市場評估業(yè)務設計評估24市場評估的內容及輸出優(yōu)勢與劣勢市場地圖機會、威脅與關鍵的25主要從4個方面收集信息，并進行分析環(huán)境分析政治經濟社會技術金融法律規(guī)章制度宗教全球性競爭分析主要的競爭對手他們的目標及目的市場行為市場份額增長情況服務質量定位業(yè)務運作和資源營銷組合及戰(zhàn)略市場分析市場總規(guī)模增長及趨勢特征及趨勢特征及發(fā)展情況：產品、渠道、客戶、溝通、行業(yè)客戶細分/需求購買者的行為中間渠道價值網對公司自身的分析我們的目標和目的市場份額增長情況服務質量業(yè)務運作和資源營銷組合及戰(zhàn)略25主要從4個方面收集信息，并進行分析環(huán)境分析競爭分析市場分26業(yè)務設計評估客戶選擇和價值：可以為哪些客戶真正增加價值并獲得利潤？不愿服務于哪些客戶？價值獲取/利潤模型：如何通過為客戶創(chuàng)造價值，從而獲取其中的一部分作為我的利潤？采用哪種利潤模型？差異化優(yōu)勢/戰(zhàn)略控制：客戶為什么購買我們的產品？與競爭對手為客戶提供的價值有何不同？我方的戰(zhàn)略控制點是什么？如何保護我方利潤流？范圍：我方欲售出什么樣的產品、服務和方案？哪些活動自己做？哪些通過合作完成？26業(yè)務設計評估客戶選擇和價值：價值獲取/利潤模型：差異化優(yōu)27“細分市場”概況

針對“市場定義”中所描述的市場，為業(yè)務單元制定“市場細分”?；顒樱狠敵觯?/p>

制定“市場細分”，從三個維度明確

確定“細分”的定義審視選定的市場細分在實施方面的可行性運用“發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)”的概念，提出以下問題從我們的市場購買東西的客戶是誰？客戶在我們的市場里購買什么？客戶為什么要從我們的市場購買（他們追求什么樣的利益）？我們在哪些細分市場可以提供真正的增值和戰(zhàn)略控制點？誰允許我們提供真正的增值？

大約6至8個最具吸引力的潛在細分市場，這些是下一步“組合分析”的主題目的：理解市場市場細分調整和優(yōu)化業(yè)務計劃管理業(yè)務計劃和評價績效組合分析制定細分市場業(yè)務計劃市場及客戶需求27“細分市場”概況針對“市場定義”中所描述的市場，為業(yè)務28市場細分流程的步驟進行市場細分誰購買？2.購買什么？3.誰購買什么？4.他們?yōu)槭裁促徺I？5.明確關鍵的客戶群組6.驗證細分的可行性7.審視細分的框架1.識別市場更明確的定義測試細分的價值/可行性28市場細分流程的步驟進行市場細分誰購買？2.購買什么？3.29組合分析前，先寫好細分市場簡介細分市場的名稱當前收入機會未來3年逐年的增長充率（CGR-計算自然伽馬值）當前市場份額（我們的市場份額）關鍵的購買者（明確本細分市場內的實際客戶）描述如何在本細分市場里賺錢（公司以及關鍵競爭對手的增值/業(yè)務模式）按照每項客戶$APPEALS類別，描述客戶的關鍵購買標準價格可獲得性包裝性能易用性保證性生命周期成本社會接受度描述本細分市場里，客戶面臨的主要業(yè)務問題描述最重要的5個業(yè)務驅動因素（…本細分市場里客戶最關心的事項描述本細分市場內現(xiàn)有的產品包和競爭對手提供的產品包描述主要的競爭對手以及市場份額29組合分析前，先寫好細分市場簡介細分市場的名稱當前收入機會30組合分析概況目的：將在第2步中確定的細分市場進行優(yōu)先級排序活動：輸出獲得高層領導對第2步市場細分定義的結果反饋，見解和指導對各個細分市場進行戰(zhàn)略地位分析（SPAN）各個細分市場的市場吸引力從客戶的角度，快速審視各細分市場的關鍵成功要素，來確定在競爭中所處的位置進行客戶$APPEALS分析，評估產品包在各個細分市場相對客戶需要與欲望所處位置使用客戶$APPEALS分析，重新評估SPAN競爭地位確定并將下列各點排序，明確主要業(yè)務驅動因素：各細分市場的優(yōu)勢與劣勢各細分市場的機會與威脅確定細分市場的概貌確定市場調研需要選出細分市場，就這些細分市場制定并執(zhí)行戰(zhàn)略市場調研行動計劃理解市場市場細分整合及制定產品規(guī)劃管理業(yè)務計劃和評價績效組合分析制定細分市場業(yè)務計劃市場及客戶需求30組合分析概況目的：將在第2步中確定的細分市場進行優(yōu)先級排31SPAN與FAN分析，并與業(yè)務目標結合起來業(yè)務目標細分市場戰(zhàn)略方向所需投資財務定位戰(zhàn)略地位競爭地位市場份額在廣告與客戶履行方面投資200萬美金稅前凈收益下降3%改進業(yè)界最佳20%到to40%擴大渠道覆蓋范圍，提升品牌40萬美金通過銷量實現(xiàn)改進改進改進10%到30%提供應用平臺的開發(fā)性，改進易用性10萬美金收支平衡改進改進20%到25%退出低高避免/退出增長/投資收獲/重新細分市場吸引力競爭地位獲得技能低高財務分析（FAN）低高內部投資回報（%）累計收入（$）低高0%k%必須達到的最低投資回報率增加的市場份額31SPAN與FAN分析，并與業(yè)務目標結合起來業(yè)務目標細分市32制訂細分市場業(yè)務計劃概況·目的：·活動：

確定業(yè)務的備選方案，重新界定收入目標，并考慮收入差距。制定高層面（High-level）的戰(zhàn)略并之制定相應的行動計劃。

獲得評審點上高層主管對第3步完成的組合分析結果的反饋意見、見解和方向指示進行Ansoff差距分析，確定各細分市場的收入目標確認重新界定的業(yè)務目標進行細分市場收入差距分析進行財務分析記錄關鍵的前提假設審視技術生命周期的定位審視并應用業(yè)務設計評估結果和“利潤區(qū)”的概念

<根據(jù)IPMT的要求，必要時重復以上步驟和活動>審視新的市場調研中的發(fā)現(xiàn)（變更的目標或市場情況假設）針對每個細分市場，制定價值定位制定高層面的戰(zhàn)略，并針對業(yè)務計劃的每個要素制定行動計劃設定業(yè)績目標完成風險評估確定業(yè)務計劃各要素在資源及成本方面的需求編寫20頁的細分市場業(yè)務計劃·輸出：

確認過的業(yè)務目標及相關的策略制定最終的<細分市場>業(yè)務計劃，用于提交給高層主管審批理解市場市場細分整合及制定產品規(guī)劃管理業(yè)務計劃和評價績效組合分析制定細分市場業(yè)務計劃市場及客戶需求·目的：32制訂細分市場業(yè)務計劃概況·目的：·活動：確定業(yè)務33制定業(yè)務計劃的程序概覽制定初步的收入目標設想進行ANSOFF差距分析，收入差距分析，并準備財務數(shù)據(jù)明確實現(xiàn)收入目標的細分市場及關鍵行動評估生命周期、利潤區(qū)記錄并評估獲得的信息確定各細分的戰(zhàn)略目標制定整體的和細分市場的業(yè)務計劃確定各細分市場的價值定位33制定業(yè)務計劃的程序概覽制定初步的進行ANSOFF明確實現(xiàn)34客戶$APPEALS

差距分析我們的細分市場戰(zhàn)略是什么？確定最佳的細分市場目標和策略（1）針對每個細分市場，選擇合適的戰(zhàn)略選擇細分市場，彌補計劃差距運用ANSOFF戰(zhàn)略類別彌補收入差距收入差距是否已經彌補了？如果沒有，回顧并修改細分市場的選擇技術分析我們的財務地位如何：現(xiàn)狀和增長速度與目標對比？具體目標描述具體目標的衡量標準和得分闡述選定這些目標的理由/基本原因我們初步的目標設想是什么？裂谷引入成長市場波動成熟衰退從選擇初步的目標設想開始SWOT和利潤區(qū)考慮因素MarketPenetra-tionProductDevelop-mentMarketExten-sionDiversifi-cationAnsoff矩陣$價格wt:.172渠道偏好wt:.031功能與性能wt:.094易用性、安裝等等wt:.079服務/支持wt:.289所有權的總成本wt:.030供應商/產品形象wt:.053競爭性解決方案的評估M公司的產品包競爭對手的產品包SWOTSWOT分析運用客戶$APPEALS和SWOT分析來明確彌補收入差距需要采取的行動時間$0收入/利潤當前的目標預測財務目標

計劃差距從市場滲透開始，在每個安索夫類別中，我們預期能夠實現(xiàn)多少收入？在每個細分市場，我們預期要實現(xiàn)多少收入？34客戶$APPEALS我們的細分市場戰(zhàn)略是什么？確定最佳的35策略行動業(yè)務和細分市場戰(zhàn)略品牌價值承諾根據(jù)戰(zhàn)略行動的帶來的成本和收入啟示，制定詳細的要素行動我們想要宣傳什么價值？我們能夠在每個細分市場采取什么行動？制定和驗證計劃制定概要的策略行動細分市場戰(zhàn)略行動行動原理（依據(jù)各細分市場的SPAN分析、$APPEALS差距、利潤區(qū)、FAN分析和SWOT分析）根據(jù)行動確定的預期收入行動開發(fā)費用（DECOST）行動期間費用（SG&ACOST）行動的風險因素、可行性、時間計劃、依賴條件技術生命周期分析SWOT和利潤區(qū)的考慮因素裂谷引入成長市場波動成熟衰退SWOTSWOT分析$價格wt:.172渠道偏好wt:.031功能與性能wt:.094易用性、安裝等等wt:.079服務/支持wt:.289所有權的總成本wt:.030供應商/產品形象wt:.053競爭性解決方案的評估M公司的產品包競爭對手的產品包客戶$APPEALS

差距分析現(xiàn)有的"As-Is"SPAN分析戰(zhàn)略地位分析（SPAN）低高避開/退出增長/投資收獲/重新細分競爭地位獲得技能低高確定最佳的細分市場目標和策略（2）我們是否解決了計劃差距？35策略行動業(yè)務和細分市場戰(zhàn)略品牌價值承諾根據(jù)戰(zhàn)略行動的帶來36細分市場業(yè)務計劃制定包括四個步驟步驟１.記錄并評估預定的指示：收入／市場份額目標關鍵的市場驅動因素，包括從以下分析中得出的市場優(yōu)勢與劣勢、機會與威脅（SWOT）：對公司自身的分析競爭分析市場分析環(huán)境分析市場管理第1步的業(yè)務設計評估對各細分市場的SWOT分析對各細分市場的安索夫矩陣位置分析SPAN分析技術生命周期，“利潤區(qū)”從客戶＄APPEALS差距分析中得出各細分市場的優(yōu)先考慮因素步驟2.確定戰(zhàn)略目標描述（包括關鍵的目標和時間標度）步驟３.針對每個細分市場，確定價值定位描述步驟４.按照《業(yè)務計劃》的組成要素，制定細分市場的及整體的業(yè)務計劃36細分市場業(yè)務計劃制定包括四個步驟步驟１.記錄并評估預定的37產品包-增加、刪減、更改、設計、包裝、品牌樹立、定位和技術銷售渠道-渠道（內部、外部及合作伙伴）加上銷售隊伍訂單履行定價/條款-包括定價支持-包括客戶服務的各個層次整合營銷傳播-公司級的和業(yè)務單位的營銷宣傳及推銷活動業(yè)務計劃的6個要素產品包延伸包裝質量整合利用杠桿作用或進行組合競爭遷移新技術銷售渠道覆蓋率渠道OEM銷售隊伍集成的程度主要客戶群訂單履行可獲得性交付方式庫存水平退貨升級定價/條款財務保修促銷激勵條件定價及運作總成本（TCO）技術支持客戶支持技術支持協(xié)議專門人員的培訓服務水平銷售計劃資源整合營銷傳播（IMC）品牌價值定位廣告營銷宣傳推銷推薦書/樣板點業(yè)務計劃各要素有代表性的選項：37業(yè)務計劃的6個要素產品包銷售渠道訂單履行定價/條款技術支38整合及制定產品線規(guī)劃目的整合及優(yōu)化產品線業(yè)務計劃，進行產品平臺規(guī)劃，在產品線和公司范圍內對業(yè)務計劃中識別的產品包進行優(yōu)先級排序，建立產品包路標，明確需要的投資活動獲得評審點上高層主管對第4步完成的業(yè)務計劃結果的反饋意見、見解和方向指示識別細分市場業(yè)務計劃中的產品包將產品包劃分到不同的產品線在產品線內部整合和優(yōu)化業(yè)務計劃預算/資源分配組合決策標準跨產品線整合和優(yōu)化業(yè)務計劃確定產品線的產品平臺進行管道管理輸出產品包路標輸出優(yōu)化的產品線業(yè)務計劃（PLBP）產品線的項目組合產品線的產品包路標

理解市場市場細分整合及制定產品規(guī)劃管理業(yè)務計劃和評價績效組合分析制定細分市場業(yè)務計劃市場及客戶需求38整合及制定產品線規(guī)劃目的理解市場市場整合及制定管理業(yè)務計39項目組合決策標準（PDC）組合決策標準（PDC）提供一種一致的方法，評估所有的開發(fā)項目：制定一種通用的、一致的方法，來決定在不同潛在的產品開發(fā)項目中，哪些需要，哪些應該放棄；在公司范圍內，確立開發(fā)投資優(yōu)先級，與業(yè)務目標保持一致，使公司能夠更好地執(zhí)行其戰(zhàn)略方向；提供一種評估標準，所有潛在的項目都將按照該標準進行評估假設是：有限的資源（時間，財務，人力等）強制一個組織在投資優(yōu)先級方面制定嚴格的決策39項目組合決策標準（PDC）組合決策標準（PDC）提供一種40項目組合分析的六個步驟4.根據(jù)權重框架給項目打分5.明確項目之間的相互依賴關系6.將一個路標內的項目進行排序3.將項目分成不同的組2.確定所有潛在的項目1.定義權重框架1.2.3.4.經過權重的項目清單40項目組合分析的六個步驟4.根據(jù)權重框架給項目打分5.明確41某公司產品線業(yè)務計劃模板示例一、概述使命、愿景及目標績效/機會差距二、市場及業(yè)務評估A\了解市場/見解宏觀環(huán)境分析行業(yè)及市場評估競爭對手分析產品包分析客戶分析B\業(yè)務設計與支持原理客戶選擇細分與組合分析價值陳述總結活動范圍獲取價值/價值鏈戰(zhàn)略控制增長管理三、業(yè)務計劃A\業(yè)務計劃要素產品包價格/條款銷售渠道集成營銷傳播（IMC）技術支援訂單履行B\績效/機會差距C\建立組織的能力關鍵任務與流程正式的組織機構人力、技能及文化四、績效評估A\財務評估B\風險分析總結整體風險評估風險管理計劃五、運作子計劃A\集成營銷宣傳子計劃B\技術支持子計劃C\分銷渠道管理子計劃六、附錄A\外部評估（對應于第2節(jié)A部分）B\業(yè)務設計與支持原理（對應于第2節(jié)B部分）C\業(yè)務要素D\組織的能力E\績效評估與風險分析F\預計投資【插入財務報表】G\預計的市場情況H\戰(zhàn)略風險分析41某公司產品線業(yè)務計劃模板示例一、概述三、業(yè)務計劃五、運作42制定產品路標規(guī)劃典型的路標規(guī)劃的內容：V版本啟動時間、生命周期及主要特性；R版本啟動時間、上市時間及主要特性；每個V版本及R版本的技術需求計劃；每個V版本及R版本的人力資源需求計劃；每個V版本及R版本的投入產出分析。產品線1213平臺產品11平臺產品12平臺產品13213213產品線平臺產品（V版本）產品（R版本）產品平臺產品平臺產品線路標規(guī)劃42制定產品路標規(guī)劃典型的路標規(guī)劃的內容：產品線1213平臺43產品線路標規(guī)劃（示意圖）產品平臺PF1PF2PFnPF1V100PF1V200PF1V300R001R002R003R001R003R002R002R001PFnV100R001R002R003R004PF2V100PF2V200R001R002R003R001R003R002R004……R00543產品線路標規(guī)劃（示意圖）產品平臺PF1PF2PFnPF144管理業(yè)務計劃并評估績效目的-執(zhí)行業(yè)務計劃，并評估業(yè)務績效，針對存在的差距和問題提出糾正措施活動-獲得評審點上高層主管對第5步完成的產品線路標結果的反饋意見、見解和方向指示-管理/執(zhí)行業(yè)務計劃初始的產品包/方案業(yè)務計劃書項目任務背景材料產品包的項目任務書-評估業(yè)務的績效-評估流程的效果和效率輸出-初始的產品包業(yè)務計劃和項目任務書背景材料-IPDPDT項目任務書（charters)-組合績效和糾正行動（如果需要）-TPMScore

（記分卡）和改善行動（如果需要）理解市場市場細分整合及制定產品規(guī)劃管理業(yè)務計劃和評價績效組合分析制定細分市場業(yè)務計劃市場及客戶需求44管理業(yè)務計劃并評估績效目的理解市場市場整合及制定管理業(yè)務45產品包業(yè)務計劃書將貫穿IPD開發(fā)流程始終45產品包業(yè)務計劃書將貫穿IPD開發(fā)流程始終46制定項目任務書（Charter）主要作用是：正式啟動項目指導PDT初步市場情況的總結和產品定位對項目提出高層要求和主要指標任命PDT成員

由PMT/產品經理制定PDT任務書，經IPMT批準后，作為向IPD產品開發(fā)流程的輸入。研發(fā)項目任務書（示例）.doc46制定項目任務書（Charter）主要作用是：47平臺/技術規(guī)劃：產品平臺的概念產品1c基本組件1/基本技術1基本組件2/基本技術2基本組件m/基本技術n產品1產品3產品1b產品1a產品2細分市場2細分市場1細分市場3時間軸產品平臺是整個系列產品所采用的共同要素的集合，包括共用的系統(tǒng)架構、子系統(tǒng)、模塊/組件、關鍵技術產品平臺47平臺/技術規(guī)劃：產品平臺的概念產品1c基本組件1/基本技48技術平臺產品平臺產品線平臺產品（主版本Version）產品（子版本Release）213213產品線3213平臺產品11平臺產品12平臺產品13平臺產品2平臺產品31平臺產品32213213213技術要素1技術要素2技術要素3技術要素4技術要素5技術要素6技術要素7技術要素n專用技術*公共技術專用技術產品平臺1產品平臺2產品線1產品線2產品平臺在產品樹中的位置48技術平臺產品平臺產品線平臺產品產品213213產品線3249產品平臺戰(zhàn)略產品平臺戰(zhàn)略一般有以下三種：1、下一代平臺戰(zhàn)略往往采用一個完全不同的結構來取代原有的平臺。因為下一代平臺戰(zhàn)略所需的技術通常不能及時獲得，為防止兩者之間出現(xiàn)空白，延長原有平臺的生命周期是必要的。2、衍生平臺戰(zhàn)略它與原來的平臺相似，但又有足夠的不同點，同時公司仍未決定以新一代產品平臺取代該平臺。因此，需要公司將其作為全新的產品平臺處理。3、新產品線平臺戰(zhàn)略面向新市場機遇的產品平臺。這種情況下，公司已決定進入這一新市場，公司需要做的是通過幾種平臺的預研，選擇其中一個平臺進行開發(fā)?，F(xiàn)有平臺平臺A預研下一代平臺衍生平臺123新產品線平臺平臺B預研……49產品平臺戰(zhàn)略產品平臺戰(zhàn)略一般有以下三種：現(xiàn)有平臺平臺A預50根據(jù)平臺戰(zhàn)略，形成產品平臺生命周期的規(guī)劃20032004200520062007時間產品平臺1產品平臺2產品平臺A產品平臺B產品平臺C高端系統(tǒng)中檔系統(tǒng)新領域產品平臺a產品平臺b產品平臺c2008待選平臺評估產品平臺的生命周期，確定產品平臺如何演進和切換50根據(jù)平臺戰(zhàn)略，形成產品平臺生命周期的規(guī)劃2003200451產品平臺設計的思路子系統(tǒng)設計技術、核心技術平臺組件子系統(tǒng)元件產品線組件設計技術、核心技術器件選型系統(tǒng)設計技術、子系統(tǒng)界面直接影響平臺衍生產品的開發(fā)效率決定平臺的差異化程度影響平臺的成本和性能51產品平臺設計的思路子系統(tǒng)設計技術、核心技術平臺組件子系統(tǒng)52平臺化開發(fā)：基于平臺的異步開發(fā)模式及重用策略

共用構建模塊（CBB，CommonBuildingBlock）是支撐異步開發(fā)，提高產品開發(fā)質量和進度的有效策略，是實現(xiàn)“多快好省”開發(fā)的關鍵！軟件。。。單元1單元N子系統(tǒng)1子系統(tǒng)N平臺客戶化設計技術子系統(tǒng)平臺產品或服務共享器件/共用零部件（CBB）平臺策略硬件各層間異步開發(fā)優(yōu)勢的產品或解決方案體系結構市場52平臺化開發(fā)：基于平臺的異步開發(fā)模式及重用策略53內容提要一、產品管理存在的問題二、產品管理體系整體框架三、產品戰(zhàn)略及規(guī)劃四、產品需求管理五、產品開發(fā)及上市管理六、產品生命周期管理七、產品管理的組織運作八、如何成功實施產品管理53內容提要一、產品管理存在的問題54需求的定義IEEE軟件工程標準詞匯表(1997年)中定義需求為：（1）用戶解決問題或達到目標所需的條件或能力（2）系統(tǒng)或系統(tǒng)部件要滿足合同、標準、規(guī)范或其它正式規(guī)定文檔所需具有的條件或能力（3）一種反映上面（1）或（2）所描述的條件或能力的文檔說明?！薄颕EEE的定義包括從用戶角度（系統(tǒng)的外部行為），以及從開發(fā)者角度（一些內部特性）來闡述需求，其關鍵的問題是一定要編寫需求文檔?！锒x隱含了需求的三個影響因數(shù)：問題域（范圍）、干系人、目標54需求的定義IEEE軟件工程標準詞匯表(1997年)中定義55產品包需求分層：問題+系統(tǒng)特性+系統(tǒng)需求

產品包需求要分層描述，必須包括客戶問題、系統(tǒng)特性、系統(tǒng)需求及其各層之間的跟蹤關系產品包需求客戶問題系統(tǒng)特性系統(tǒng)需求客戶問題描述市場機會，包括客戶面對的挑戰(zhàn)與機會特性闡述產品為解決客戶的問題需要支持什么能力系統(tǒng)需求是對特性進行分析加工之后形成的針對產品的黑盒交付需求希望UMTS網絡提供MobileTV業(yè)務，與通過DVB-H提供MoblieTV服務的運營商競爭CMB、MBMS1.支持MBMS廣播2.支持頻道數(shù)4個3.每頻道支持256Kbps的速率某種基站只能在站點升級，不能遠程進行，耗時耗力，希望降低80%的人力與時間遠程集中軟件升級1.每站平均升級時間30分鐘2.遠程升級業(yè)務不中斷3.升級失敗自動回滾問題Problem特性Feature功能非功能需求需求Requirements客戶問題系統(tǒng)特性系統(tǒng)要求55產品包需求分層：問題+系統(tǒng)特性+系統(tǒng)需求產品包56產品包需求分類：可以分為$APPEALS8大類公司產品包競爭對手產品包$...價格（Price）A...可獲得性（Availability）P...包裝（Packaging）P...性能（Performance）E...易用性（Ease-of-use）A...保證（Assurances）L...生命周期成本（Lifecyclecosts）S...社會接受程度（Socialacceptance）

價格wt:.172可獲得性wt:.031包裝wt:.094性能wt:.252易用wt:.079保證wt:.289生命周期成本wt:.030社會接受程度wt:.053客戶$APPEALS*客戶$APPEALS也代表了客戶的購買標準。56產品包需求分類：可以分為$APPEALS8大類公司產品57$APPEALS的每個維度都包括了多個要素P包裝P性能A保證L生命周期成本S社會接受程度A可獲得性E易用性＄價格購買過程分銷銷售分配渠道交貨期廣告訂購等…A可獲得性視覺評估銷售界面布局尺寸風格顏色結構等…P包裝規(guī)格比較速度功能規(guī)格容量精確度多功能性多產性等…P性能感覺的比較安裝可用性升級圖形化顯示人類工程學文檔等…E易用性價格比較技術原材料生產人力成本管理成本庫存廢料等…＄價格其它方面的影響顧問團體環(huán)境的影響法律關系安全保密責任等…S社會接受程度真實成本比較壽命正常運作／停工時間磨損服務備件能源操作成本等…L生命周期成本顧慮和響應可靠性可用性可（維）修性保證質量安全性穩(wěn)定性完整性等…A保證57$APPEALS的每個維度都包括了多個要素P包裝P性能A58MM流程、IPD開發(fā)流程需要OR流程的支撐產品級業(yè)務計劃掃描市場市場細分組合分析確定業(yè)務計劃市場管理流程公司戰(zhàn)略歷史數(shù)據(jù)技術客戶需求市場需求傳遞需求管理庫市場需求管理路標任務書產品開發(fā)流程概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布生命周期傳遞其他事件觸發(fā)的產品線級產品包需求新興產品需求58MM流程、IPD開發(fā)流程需要OR流程的支撐產品級業(yè)務計劃59驗證需求需求跟蹤需求變更控制需求納入業(yè)務計劃/路標規(guī)劃產品開發(fā)項目任務書產品開發(fā)項目組的需求說明書開發(fā)需求新方案新產品/新版本變更正在開發(fā)的產品收集需求外部需求內部需求外部來源客戶行業(yè)分析競爭對手展覽雜志需求過濾解釋過濾檢視需求分析分類排序證實驗證實現(xiàn)收集分析分配市場管理產品線路標規(guī)劃產品版本規(guī)劃在研產品（變更）需求分發(fā)決策內部來源公司管理層PDTPMT售后服務預研營銷研發(fā)其它部門OR流程的5個步驟59需求跟蹤需求變更需求納入業(yè)務計劃產品開發(fā)產品開發(fā)開發(fā)需求60收集策劃：客戶需求的收集途徑市場活動銷售活動用服活動公開信息商業(yè)伙伴專業(yè)數(shù)據(jù)一手信息二手信息需求庫需求整理分析報告交流競爭者信息.統(tǒng)計報告新聞剪報訂閱的報告專家顧問團高層拜訪展覽客戶探針客戶大會項目銷售、投標客戶反饋標桿研究需求調研現(xiàn)場支持售后反饋60收集策劃：客戶需求的收集途徑市場活動銷售活動用服活動公開61內容提要一、產品管理存在的問題二、產品管理體系整體框架三、產品戰(zhàn)略及規(guī)劃四、產品需求管理五、產品開發(fā)及上市管理六、產品生命周期管理七、產品管理的組織運作八、如何成功實施產品管理61內容提要一、產品管理存在的問題62職能式組織結構研發(fā)總監(jiān)硬件部結構室工程部測試質量軟件部工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3產品開發(fā)組織的常見形式（1）62職能式組織結構研發(fā)總監(jiān)硬件部結構室工程部測試質量軟件部工63項目式組織結構研發(fā)總監(jiān)項目經理1項目經理3項目經理4項目經理5項目經理2硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3產品開發(fā)組織的常見形式（2）63項目式組織結構研發(fā)總監(jiān)項目經理1項目經理3項目經理4項目64輕度矩陣式組織結構總經理項目管理部研發(fā)部生產部市場部財務部其他職能部門項目經理1項目經理1項目經理1產品開發(fā)組織的常見形式（3）64輕度矩陣式組織結構總經理項目管理部研發(fā)部生產部市場部財務65產品開發(fā)組織的常見形式（4）研發(fā)管理委員會項目管理部產品開發(fā)部市場部制造部財務部其他職能部門中試研究室硬件研究室測試研究室結構研究室軟件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩陣式組織結構65產品開發(fā)組織的常見形式（4）研發(fā)管理委員會項目管理部產品66功能型(職能型)弱強項目型項目經理的權力幾乎沒有或完全沒有有限中等到高高到幾乎全部執(zhí)行組織中，全職為項目工作的人員的百分比幾乎沒有0-25%50-95%85-100%項目經理的角色兼職兼職全職全職項目經理角色常用的頭銜ProjectCoordinatorProjectLeaderProjectCoordinatorProjectLeaderProjectManagerProgramManagerProjectManagerProgramManager項目管理行政人員兼職兼職全職全職項目特征組織類型平衡低到中等15-60%全職ProjectManagerProjectOfficer矩陣兼職來源：項目管理知識體系指南，2000年版不同開發(fā)組織形式的比較66功能型(職能型)弱強項目型項目經理的權力幾乎沒有或完全沒67職能結構“輕度矩陣”團隊結構DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM職能經理（FM）決策層次項目經理（L)項目經理的影響組員(M)MMLM主管主管“重度矩陣”團隊結構DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT職能部門經理處理本部門的所有決策當項目或組織變得很大或需要廣泛的跨部門運作時，難于協(xié)調項目經理是協(xié)調人項目組成員是職能部門的聯(lián)絡員（沒有權力）職能部門經理仍然做出本部門的關鍵決策當規(guī)模和復雜度增大時，這種結構也難于支持項目經理在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應的職能部門項目經理和成員有項目權力和責任職能部門經理關注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策是復雜項目和組織的最好的組織結構不同開發(fā)組織形式的比較（續(xù)）67職能結構“輕度矩陣”團隊結構DEVSVCMKTDEVSV68

核心小組組長在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應的職能部門核心小組組長和成員有項目權力和責任職能部門經理（資源經理）關注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策是復雜項目和組織的最佳結構核心小組外圍組

核心小組組長

協(xié)調人

用戶服務

制造

硬件設計

軟件設計

市場營銷

質量PDT（產品開發(fā)團隊）采用“重度矩陣結構”模式，保證溝通、協(xié)調和決策的高效。PDT的組織形式68核心小組組長在不同功能中發(fā)揮直接核心小組外圍組69建造其它大樓投資組(IPMT)主承包商(項目組)合同方案關注于修建一棟漂亮的大樓并有利潤關注于把管道業(yè)務做好與每個公司的子合同類比：建筑一個大樓租賃公司(功能管理)總經理電氣公司(功能管理)總經理管道公司(功能管理)總經理PDT與IPMT、外圍組的關系69建造其它大樓投資組(IPMT)主承包商(項目組)合同方案70結構化的產品開發(fā)流程

整合參與者不同的期望和遠景通過提供通用的術語使混淆最小化應用一個多層次的結構來協(xié)調各個層次細節(jié)通過標準和規(guī)范保證各項活動的質量確保關鍵的任務未受到忽略，形成可靠的計劃通過連接跨項目的功能促進功能的優(yōu)秀階段(6)步驟(30)活動(2000+)流程指南任務(300)結構化的流程為團隊實施項目提供了一個指南70結構化的產品開發(fā)流程整合參與者不同的期望和遠景階段(671..\..\研發(fā)課程素材\FLASH\第三場-均衡且富于活力_.exe產品開發(fā)要求在非結構化和過于結構化之間取得平衡71..\..\研發(fā)課程素材\FLASH\第三場-均衡且富于72市場、銷售活動采購、制造、裝備開發(fā)活動技術支持/服務活動財務活動相關職能并行的產品開發(fā)流程72市場、銷售活動采購、制造、裝備開發(fā)活動技術支持/服務活動73IPD流程概覽6個階段流程10個支持流程/制度文檔模板6個階段流程：PP001概念階段流程PP002計劃階段流程PP003開發(fā)階段流程PP004驗證階段流程PP005發(fā)布階段流程PP006產品生命周期管理流程10個支持流程/制度：SP001項目管理流程SP002配置管理流程SP003需求管理流程SP004決策評審流程SP005硬件開發(fā)流程SP006軟件開發(fā)流程SP007技術評審流程SP008文檔控制流程SP009外協(xié)管理制度SP0010質量管理制度指導PDT對項目進行計劃和管理，體現(xiàn)所有任務，描述任務間的依賴關系，建立流程和子流程、模板等之間的關系。對全流程提供快速瀏覽，體現(xiàn)階段和主要任務指導各功能部門的具體開發(fā)工作舉例：IPD開發(fā)流程的層次結構..\..\研發(fā)課程素材\FLASH\第四場-結構化流程.exe73IPD6個階段流程10個支持流程/制度文檔模板6個階段流74

階段性流程圖、角色和職責、任務描述、項目計劃、模板計劃階段WBS3,4級計劃模板.mpp單元測試報告模板（示例）.doc階段性業(yè)務流程交付件形式FTLC（技術）202-計劃階段操作流程.vsd74階段性流程圖、角色和職責、任務描述、項目計劃、模板75項目級功能級過程管理IPD主流程及階段流程是項目級的流程，它需要功能級的過程管理流程（子流程）進行支撐生命周期概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布配置管理流程......支撐IPD流程內部問題報告流程需求管理流程技術評審流程項目管理流程IPD開發(fā)流程需要子流程的支撐75項目級功能級過程管理IPD主流程及階段流程是項目76產品經理在產品開發(fā)階段的角色及職責

指導：指導產品開發(fā)方向（如業(yè)務計劃書，Charter）。監(jiān)督：監(jiān)督產品開發(fā)進展，并提供意見。評審：評審產品開發(fā)進度和各階段評審提供決策依據(jù)。考核：提供對PDT經理的考核意見。反饋：市場信息和競爭對手狀況給產品開發(fā)團隊。

上市：組織協(xié)調PDT和相關部門完成產品的上市工作。（產品經理必要時擔任可以擔任PDT經理或市場代表）貴公司產品經理在產品開發(fā)過程中承擔哪些職責？76產品經理在產品開發(fā)階段的角色及職責指導：指導產77產品經理與項目經理的區(qū)別產品經理項目經理相對穩(wěn)定的核心組織成員管理產品的整個生命周期（需求、產品、技術），制定產品規(guī)劃，生命周期是產品的負責人是做正確的事，其所領導的產品是否符合市場的需求，是否能給公司帶來利潤管理產品開發(fā)流程對產品開發(fā)目標達成負責.協(xié)助產品經理是把事情做正確，把事情作得完美，在時間，成本和資源約束的條件下完成目標相同點?跨部門協(xié)調、組織；聘用/組織合適的人員組成團隊，并激勵他們。?管理工具、方法大體相同。77產品經理與項目經理的區(qū)別產品經理項目經理相對穩(wěn)定的核心組78用戶試用用戶試用是為了驗證新產品、新版本、新特性的市場適應性、性能指標、功能完備性等而進行的外部測試，一般選擇新產品/新版本的初始客戶。用戶測試的主要內容（舉例）：保證產品在組網、功能、特性、可服務性等方面都得到全面的驗證獲取產品在實際運行環(huán)境下的運行數(shù)據(jù)檢驗產品的性能、功能和可靠性等指標檢驗產品的網絡適應性、與其他產品的兼容性檢驗產品是否適應銷售、商務等流程檢驗產品的數(shù)據(jù)資料是否滿足實際生產的需求跟蹤、監(jiān)控用戶試用遺留問題的解決78用戶試用用戶試用是為了驗證新產品、新版本、新特性的市場適79產品經理在新產品上市管理中的使命（舉例）確保產品在上市第一天就開始在市場上取得成功所有的產品、宣傳材料和培訓都已經準備好協(xié)調所有相關部門作好準備進行產品上市和發(fā)貨包括銷售、營銷、制造、訂單履行、服務等為每一個區(qū)域市場制定出一個具體的、可執(zhí)行的上市計劃為根據(jù)這個計劃來管理和跟蹤所有和上市相關的活動充分利用區(qū)域市場的成功案例，積極地解決問題，取得成功經驗，并復制到全球的銷售體系上市工作執(zhí)行檢查表.doc79產品經理在新產品上市管理中的使命（舉例）確保產品在上市第80產品上市涉及的活動產品Product產品命名資料管理Beta測試培訓準入外部測試訂單履行服務與供貨準備價格Price定價系統(tǒng)報價系統(tǒng)促銷Promotion技術宣傳媒體發(fā)布廣告與展覽現(xiàn)場會網站發(fā)布銷售支持渠道Place銷售渠道建立備件庫建立技術支持客戶溝通與技術交流技術支持培訓、樣板點訂單履行早期客戶的支持計劃訂單處理系統(tǒng)根據(jù)IBM的統(tǒng)計，通過產品上市流程和單純通過展覽，其效果（用戶了解產品方面）是87％：13％！80產品上市涉及的活動產品Product價格Price促銷P81產品命名產品名稱好比人的名字，它是產品的唯一標識產品名稱是一個產品或商品形態(tài)的基礎，有了規(guī)范的產品名稱：產品開發(fā)的組織與管理才能開展產品數(shù)據(jù)（BOM、開發(fā)文檔、資料）才能形成相關的市場活動才能開展產品的品牌才能樹立產品命名包括新產品、解決方案、模塊（組件）、零部件和單板、商標的命名，包括對外和對內的命名公司內部生產及運作的具體型號和編碼，根據(jù)產品命名由PDM、BOM相關流程管理81產品命名產品名稱好比人的名字，它是產品的唯一標識82受控宣傳和受控銷售在產品開發(fā)完成前，啟動的市場宣傳行為往往相對于具體產品的規(guī)格和進度來說，都有一定程度地超前。但這個超前度必須是在一定的約束條件下受控進行的，稱之為“受控宣傳和受控銷售”受控宣傳和銷售的目的技術保密防止在產品規(guī)格和推出進度上做過度承諾，維護客戶滿意度防止產品不成熟帶來的問題迅速擴大，損害品牌減少產品更改帶來的維護工作量，PDT為改問題疲于奔命、到處救火減少研發(fā)成本，防止產品更改帶來的硬件呆死料82受控宣傳和受控銷售在產品開發(fā)完成前，啟動的市場宣傳行為往83市場技術材料的概念－－營銷資料包市場技術資料指公司內部的產品上市過程中所必須的由PDT提供給從事與產品相關工作的各部門使用的用于指導產品宣傳、市場投標、技術工程方案設計、產品定價、合同成套等活動的產品技術指導資料市場技術材料的類別銷售推廣類：產品概述、銷售指導書、技術建議書、宣傳膠片、產品外部測試報告、產品入網證書工程設計類：產品命名規(guī)則、產品配置手冊、市場技術指導書現(xiàn)場施工類：安裝方案、施工方案客戶培訓類：產品技術培訓教材、教案等資料一本好的資料，可以抵得上千軍萬馬！83市場技術材料的概念－－營銷資料包市場技術資料指一本好的資84產品上市過程中的逐步放量試驗用戶試用階段：以驗證產品功能特性組網為目的小批量階段：驗證公司相關組織、流程，同時搶占產品價值市場正式發(fā)布：支撐產品的大規(guī)模上市84產品上市過程中的逐步放量試驗用戶試用階段：以驗證產品功能85產品發(fā)布的步驟及活動

發(fā)布策略正式發(fā)布發(fā)布準備產品總體發(fā)布策略分地區(qū)的發(fā)布策略分客戶群發(fā)布策略產品命名發(fā)布資料準備各類培訓準備認證測試/準入產品市場定價服務及供貨準備檢查銷售渠道建立新聞發(fā)布會技術交流會研討會/現(xiàn)場會展覽網站宣傳軟性文章/刊物各類廣告等85產品發(fā)布的步驟及活動發(fā)布策略正式發(fā)布發(fā)布準備產品總體發(fā)86舉例：新產品上市“151”一個資料庫各種產品市場宣傳資料，包括膠片、彩頁、展板、培訓資料、對手分析報告、市場指導書等五個宣傳手段現(xiàn)場會/匯報會公司展廳樣板點/試驗局展覽會廣告（含網頁/國內外雜志宣傳）一支隊伍能寫成資料及時更新、充分發(fā)揮五個宣傳手段效能的一支作戰(zhàn)隊伍86舉例：新產品上市“151”一個資料庫87舉例：產品銷售一紙禪一紙禪用一張紙將產品的特點，性能，典型解決方案及應用案例清晰明了的描繪出來，讓客戶一眼就留下深刻印象產品賣點說服客戶為什么購買我們的產品的決策依據(jù)，如：價格，性能，功能，應用實例，兼容性，成本，可拓展性，服務，品牌，界面，可操作性，可維護。賣點是針對競爭對手說的，每一產品針對每一競爭對手的賣點可以是有差別的87舉例：產品銷售一紙禪一紙禪88內容提要一、產品管理存在的問題二、產品管理體系整體框架三、產品戰(zhàn)略及規(guī)劃四、產品需求管理五、產品開發(fā)及上市管理六、產品生命周期管理七、產品管理的組織運作八、如何成功實施產品管理88內容提要一、產品管理存在的問題89生命周期管理（LM）整體框架管理營銷營銷終止管理生產生產終止產品維護管理管理服務與支持服務終止績效評估及控制89生命周期管理（LM）整體框架管理營銷營銷終止管理生產生產90生命周期管理團隊（LMT）由LMT來管理GA后的產品線組合，使其最優(yōu)化。LMT代表IPMT，全面地監(jiān)控市場動向IPMT負責組合、開發(fā)以及生命周期問題PDT負責某個具體產品，而不是整個市場的開發(fā)和生命周期問題LMT監(jiān)控市場和業(yè)務運作，觀察與預期情況和結果不同的變化LMT評估變化的影響，決定是否需要采取對策，并向IPMT提出建議的對策IPMT審視LMT的分析和建議，如果需要的話，會要求他們提供更多的信息，批準通過或否決他們的建議，如果獲得了批準通過，則啟動LMT項目計劃，并跟蹤對策的實施，適當?shù)匾蕾嘝DT各功能部門代表是與本部門的聯(lián)系人，提供：專門的整理分析技能監(jiān)控和評估所需的信息功能部門代表按照團隊的決定行事跨功能部門分享經驗的手段希望能夠長時間作為團隊的成員：豐富每位成員的經驗保持團隊和功能部門聯(lián)系的持續(xù)性從經驗和持續(xù)聯(lián)系中受益與PDT的聯(lián)系是必須的：從市場經驗中受益利用LMT具有價值的方面和洞察力管理衡量指標財務開發(fā)90生命周期管理團隊（LMT）由LMT來管理GA后的產品線組91集成營銷傳播（IMC）的概念“一種作為營銷傳播計劃的概念。確認一份完整、透徹的傳播計劃，這份計劃應評估各種不同的傳播技能在策略思考所扮演的角色――例如一般廣告、直接回應、銷售促進、以及公共關系－－并且將之結合，透過天衣無縫的整合以透過清晰、一致的信息，并發(fā)揮最大的傳播效果?！薄绹鴱V告協(xié)會的定義“以消費者為核心，重組企業(yè)行為和市場行為，綜合協(xié)調地使用各種形式的傳播方式，以統(tǒng)一的目標和統(tǒng)一的傳播形象、傳播一致的產品信息，實現(xiàn)與消費者的雙向溝通，迅速樹立產品品牌在消費者心目中的地位，建立產品與消費者長期密切的關系，更有效地達到廣告?zhèn)鞑ズ彤a品行銷的目的?！薄虾＝煌ù髮W安泰管理學院院長王方華教授IMC：IntegratedMarketingComunication簡言之，IMC就是連續(xù)性的傳播組合。91集成營銷傳播（IMC）的概念“一種作為營銷傳播計劃的概92從4P、到4C到IMC產品（Product）價格（Price)地點（Place）促銷（Promotion)客戶（Customer）成本（Cost）方便性（Convenience）溝通（Comuniction)IMC廣告互動營銷公共關系人員銷售銷售促進直接營銷營銷即傳播，傳播即營銷。——舒爾茲92從4P、到4C到IMC產品價格地點促銷客戶成本方便性溝通93IMC的管理流程：舒爾茲模式客戶數(shù)據(jù)庫及分類接觸管理傳播戰(zhàn)略營銷目標傳播工具營銷傳播戰(zhàn)術93IMC的管理流程：舒爾茲模式客戶數(shù)據(jù)庫及分類接觸管理傳播94IMC的關鍵是樹立品牌定位，提升品牌占有率品牌價值定位品牌指數(shù)時間品牌知名度品牌購買率品牌忠誠度品牌市場占有率IMC廣告互動營銷公共關系人員銷售銷售促進直接營銷94IMC的關鍵是樹立品牌定位，提升品牌占有率品牌價值定位品95銷售促進和公共關系銷售促進公共關系用各種各樣的短期刺激工具來刺激消費者市場、經銷商和本組織內的銷售隊伍得到社論版面或播放的一種方式，對建立知名度和偏愛方面有很大潛力確定目標選擇工具制訂方案實施方案評價95銷售促進和公共關系銷售促進公共關系用各種各樣的短期刺激工96價格決策產品成本競爭者的價格和代用品價格獨特的產品特點低價格在這個價格上不可能獲利高價格制定價格中的主要考慮因素在這個價格上不可能有需求當需要發(fā)動價格變動時修訂價格：價格折扣和折讓，促銷訂價，引入新產品訂價，產品組合訂價96價格決策產品成本競爭者的價格獨特的產低價格高價格制定價格97渠道管理：消費品渠道決策渠道市場權重++++++++--------渠道權重渠道發(fā)展機會渠道競爭強度資源投入資源投入渠道管理難度費用投入????傳統(tǒng)渠道新興渠道傳統(tǒng)百貨商店家電商場家電市場裝飾市場個體經營戶專賣店專業(yè)家電連鎖賣場,如國美,三聯(lián)連鎖家居超市,如百安居,歐倍德連鎖大賣場,如沃爾瑪,家樂福工程銷售廚柜商OEM新落成小區(qū)店舉例：廚電產品的渠道決策97渠道管理：消費品渠道決策渠道市場權重++++++++--98渠道管理：消費品渠道終端管理舉例：柯達產品在不同渠道的陳列方式98渠道管理：消費品渠道終端管理舉例：柯達產品在不同渠道的陳99渠道管理：工業(yè)品銷售區(qū)域管理舉例：H公司辦事處營銷策劃運作流程案例：M省移動傳輸網項目策劃99渠道管理：工業(yè)品銷售區(qū)域管理舉例：H公司辦事處營銷策劃運100營銷實施的監(jiān)控業(yè)務計劃控制盈利率控制效率控制戰(zhàn)略控制檢查公司是否在市場、產品和渠道等方面尋求最佳機會營銷有效性評價手段，營銷審計主要負責人控制目的方法高層管理當局產品經理/營銷經理檢查目標是否實現(xiàn)銷售分析，市場份額分析，銷售費用率，財務分析，顧客分析產品經理/營銷財經人員檢查公司在哪些地方賺錢，哪些地方虧損直線和職能管理主管，營銷財經人員評價和提高經費開支效率以及行銷開支的結果銷售隊伍、廣告、促銷和分配等效率高層管理當局，營銷審計人員產品，地區(qū)，顧客群，銷售渠道，訂單大小等盈利情況100營銷實施的監(jiān)控業(yè)務計劃控制盈利率控制效率控制戰(zhàn)略控制檢101營銷診斷與改進1、新產品打不開局面；2、銷售下滑3、利潤下降嚴重4、促銷活動失效5、渠道受阻6、廣告效果不佳7、品牌形象受損8、客戶投訴嚴重9、交貨不及時/錯貨......1、改善產品結構；2、提升產品競爭力；3、包裝/定位；4、促銷計劃及實施；5、價格調整；6、調整銷售政策7、廣告宣傳8、人員培訓9、供應鏈優(yōu)化......診斷及原因分析產品渠道推廣促銷定位公關激勵人員競爭...解決措施（舉例）常見營銷問題101營銷診斷與改進1、新產品打不開