管理學(xué)成本控制論文課件

案例一：5個一分錢和1個五分錢案例一：5個一分錢和1個五分錢1在競爭異常激烈的美國超級市場行業(yè)中，發(fā)展最快的公司當(dāng)推獅王食品公司。在過去的20多年里，該公司的年銷售額竟以平均20%的速度急增，被稱為“一個不可思議的奇跡”。獅王食品公司在美國的東南部地區(qū)經(jīng)營著800余家連鎖商場，而且每年還要新開業(yè)近100家商場。目前，它擁有3.5萬名雇員，年銷售額為40億美元。

在競爭異常激烈的美國超級市場行業(yè)中，發(fā)展最快2其實(shí)，獅王食品公司的成功秘訣眾人皆知：品種全、價格低。但是別的公司照此方抓藥卻并不靈驗(yàn)，總也達(dá)不到獅王食品公司的水準(zhǔn)。該公司在價格低這一點(diǎn)上為全美消費(fèi)者的口碑，公司以僅略高于成本價、甚至有時以低于成本價的價格令購物者聞風(fēng)而至。最難能可貴的是：別的公司僅在歲尾節(jié)前才削價出售商品，而獅上食品公司卻能做到“天天在降價”。這種傾盡血本討好消費(fèi)者的做法不但沒有使獅王食品公司元?dú)獯髠?，反而讓該公司獲取了巨額利潤，其間確有耐人尋味之處其實(shí)，獅王食品公司的成功秘訣眾人皆知：品種全、價格低。但是別3

獅王食品公司的歷史可上溯到1957年12月，當(dāng)時拉爾夫·W·凱特納、布朗·凱特納和威爾森·史密斯三人合伙在北卡羅林納州的索爾茲伯里開設(shè)了一家名為“都市食品”的超級市場。

這三個伙伴以前就在一起經(jīng)營食品雜貨生意，那時他們都是在凱特納父親的商場中工作?？珊髞砀赣H的商場被威恩—迪克西公司買下了，三伙伴處處受到新老板的排擠。于是，凱特納兄弟和史密斯決定另起爐灶，開設(shè)自己的超級市場。他們?nèi)苏冶榱嗽谒鳡柶澆锏挠H戚和朋友，游說大家投資幫助他們創(chuàng)業(yè)。好不容易湊足了必要的資金，“都市食品”超級市場開張了。

獅王食品公司的歷史可上溯到1957年12月，當(dāng)4

然而商場的經(jīng)營狀況與三伙伴的期望相去甚遠(yuǎn)。開業(yè)后的近10年中，商場的生意極為清淡。周圍的一些大商場如威恩一迪克西公司等對批發(fā)商施加壓力，不讓他們給都市食品超級市場優(yōu)惠折扣，這使得三伙伴的利潤更加少得可憐。商場幾乎到了門可羅雀的地步。在這艱難的10年中，三伙伴也絞盡腦汁想了一些辦法，拼命想把顧客引進(jìn)商店。他們先后嘗試過有獎銷售、抽彩票、提供免費(fèi)的薄煎餅早餐、饋贈代價券、邀請美女在商場門前做表演等多種方法，使盡了渾身解數(shù)?？墒穷櫩蛯Χ际惺称饭疽琅f反應(yīng)冷淡，到1967年開業(yè)十周年，公司名下的商場只有7家。這在當(dāng)時飛速發(fā)展的美國零售業(yè)中可稱為一個不入流的小公司。公司的慘淡現(xiàn)狀深深地刺痛了拉爾夫·凱特納，他決意尋找一個從根本上扭轉(zhuǎn)頹勢的方法。

然而商場的經(jīng)營狀況與三伙伴的期望相去甚遠(yuǎn)。開51967年，拉爾夫帶著公司近半年來的銷售記錄和一個計(jì)算器，只身前往北卡羅林納州的夏洛特，住進(jìn)一家僻靜的汽車旅館。他在門上掛起“請勿打擾”的牌子，把自己反鎖在這個幽暗的房間中整整3天。

當(dāng)衣衫不整、雙眼紅血、滿臉胡茬的拉爾夫走出房間時，他的手上拿著一張拯救公司的藥方：把公司貨架上3000余種商品大幅度削價，只要銷售額能上升50%，公司就仍處于盈利狀態(tài)。

這是一場生死攸關(guān)的賭博，都市食品公司這樣一個底氣不足的小公司竟然敢搶先挑起價格戰(zhàn)來與大公司爭奪顧客，在許多人眼中看來無疑于玩火。但拉爾夫?qū)λ暮匣锶苏f：“反正我們快不行了，與其等死，不如最后拼一次。”

1967年，拉爾夫帶著公司近半年來的銷售記錄和一個計(jì)算器，只6都市食品公司接受了拉爾夫的提議，把公司的商品大幅度降價。在商品上貼上印有“LFPING”字樣的標(biāo)簽，這是“北卡羅林納州食品最低價”的英文縮寫。這一口號和標(biāo)志迅速出現(xiàn)在電視、報(bào)紙和大街小巷，人們都知道了都市食品公司以全州最低價出售商品。顧客蜂擁而至，他們都想把握住這個千載難縫的機(jī)會，誰都不愿與之失之交臂。因?yàn)轭櫩驼J(rèn)為這是都市食品公司在關(guān)閉前回收資金的大甩賣，僅此一次絕無二回了。

都市食品公司接受了拉爾夫的提議，把公司的商品大幅度降價。在商7但出乎顧客預(yù)料的是在“大甩賣”后的第一年，都市食品公司仍以北卡羅林納州食品最低價經(jīng)營著。第二年依然如此。第三年不僅沒有倒閉，反而還購入幾家中小型商店。事實(shí)證明拉爾夫的藥方靈驗(yàn)了。其秘密就在于都市食品公司絕大多數(shù)商品以僅比成本高出些微的價格經(jīng)營，而一小部分商品以低于成本價經(jīng)營。這一小部分卻對顧客有巨大的誘惑力，把顧客引進(jìn)了商場，從而促進(jìn)了那些占大多數(shù)的薄利商品的銷售。大量的薄利的積累，不僅彌補(bǔ)了小量的虧本，而且使公司在總體上處于盈利狀態(tài)。

但出乎顧客預(yù)料的是在“大甩賣”后的第一年，都市食品公司仍以北8都市食品公司這個才露尖尖角的小公司立即被各大零售公司所關(guān)注了。1974年，比利時第二大超級市場連鎖公司獅王公司買下了都市食品公司的大部分股權(quán)，將該公司收入名下。但獅王公司卻一反以前由母公司出人經(jīng)營子公司的做法，邀請拉爾夫繼續(xù)在都市食品公司任職，為期10年。

都市食品公司這個才露尖尖角的小公司立即被各大零售公司所關(guān)注了9在母公司強(qiáng)大財(cái)力的支持下，拉爾夫使都市食品公司踏上了騰飛之路。1977年，公司成立20周年時，名下?lián)碛?5家商店；而到1987年30周年時，公司名下商店已多達(dá)475家。都市食品公司的以低價換取高利的做法大獲成功后，不少零售公司紛紛效仿，但只經(jīng)營幾個月就發(fā)現(xiàn)支撐不下去了。人們非常奇怪：為什么別的公司蝕本的生意卻在都市食品公司成了盈利的生意呢？其實(shí)，都市食品公司能夠長期維持低價的訣竅很簡單，就是節(jié)儉。公司的員工想方設(shè)法地從進(jìn)貨、運(yùn)輸、管理、經(jīng)銷等各個環(huán)節(jié)節(jié)省開支，把公司的經(jīng)營費(fèi)用壓縮到最低點(diǎn)。以下幾個例子可使人們對此窺其一斑在母公司強(qiáng)大財(cái)力的支持下，拉爾夫使都市食品公司踏上了騰飛之路101982年，都市食品公司開始打入弗吉尼亞州。但很快公司受到一家名為食品城公司（FoodTownInc.）的指控，該公司稱都市食品公司（FoodTownInc.）侵犯了其名稱權(quán)。弗吉尼亞州法院判該州的食品城公司勝訴，要求都市食品公司把新建在該州的商店名稱更改過來。另外，都市食品公司在打入田納西州市場時也遇到了類似的起訴。為了徹底避免今后再卷入這類麻煩中，都市食品公司決定更換名稱。為選好新名稱，公司上下大費(fèi)周章。最后才選定用獅王食品公司（FoodLionInc.）這個名稱。

1982年，都市食品公司開始打入弗吉尼亞州。但很快公司受到一11有些人認(rèn)為，既然母公司名叫獅王公司，那么子公司當(dāng)然會選擇“獅王”這個名稱了?？墒潞罄瓲柗蛲嘎叮寒?dāng)初公司根本沒有想到用母公司的名稱：最后之所以選擇了“獅王”，是因?yàn)橐粋€雇員提出這是一個最省錢的方案。使用這個新名稱，只需更換兩個字母：把T換成L，把W改為I，然后把I和O的位置作一個對換，新名稱就改好了。使用這個新名稱的結(jié)果是獅王食品公司下屬的300家商店在更換招牌的過程中省下了10萬美元。

有些人認(rèn)為，既然母公司名叫獅王公司，那么子公司當(dāng)然會選擇“獅12獅王食品公司在日常經(jīng)營的點(diǎn)點(diǎn)滴滴中把費(fèi)用壓下來。香蕉包裝紙板箱一般是比較結(jié)實(shí)的。所以在香蕉擺上柜臺后，公司的員工又利用這些包裝箱去裝載化妝品、保健用具。當(dāng)這些箱子已有些破損時，員工們又用它去裝冷凍魚蝦。最后這些反復(fù)使用多次的包裝箱被集中起來，出售給回收公司。

細(xì)心的顧客還會發(fā)現(xiàn)，獅王食品公司的速凍食品柜臺是不安裝暖氣的。冬天雇員就利用冷凍機(jī)馬達(dá)排出的熱量取暖。

獅王公司還打破了傳統(tǒng)的商品庫存與銷售的比例，加大進(jìn)貨數(shù)量，以便從批發(fā)商那里獲得更多一些的優(yōu)惠折扣，使商品成本下降。

獅王食品公司在日常經(jīng)營的點(diǎn)點(diǎn)滴滴中把費(fèi)用壓下來。香蕉包裝紙板13根據(jù)美國《商業(yè)周刊》統(tǒng)計(jì)，美國零售業(yè)的經(jīng)營開銷一般來說要占銷售額的21%左右，而獅王食品公司的經(jīng)營費(fèi)用只占銷售額的13%左右。

到80年代末期，獅王食品公司已成為美國零售業(yè)中屈指可數(shù)的巨頭，憑借高額純利和龐大的市場占有率向其他零售業(yè)大公司發(fā)動爭奪市場的攻勢。

1987年，獅王食品公司向自己的老對頭威恩一迪克西公司控制的佛羅里達(dá)州滲透。因?yàn)樵撝萑丝跀?shù)量一直處于增加之中，顧客購買力極強(qiáng)，而且威恩—迪克西公司一向推行高價高利的經(jīng)銷政策，所以獅王食品公司認(rèn)為佛羅里達(dá)州是理想的擴(kuò)張場所。

根據(jù)美國《商業(yè)周刊》統(tǒng)計(jì)，美國零售業(yè)的經(jīng)營開銷一般來說要占銷14當(dāng)佛羅里達(dá)州的新商店還在裝修之中時，獅王食品公司就在該州的各新聞媒介上推出“我們節(jié)儉一些，你就省下許多”的宣傳口號。當(dāng)設(shè)在佛羅里達(dá)州的三家新商店開業(yè)時，蜂擁而至的顧客把商店擠得水泄不通。在收銀處不得不雇傭?qū)I(yè)保安人員來維持秩序。顧客在商店內(nèi)買了東西后，卻要跑到商店外開始排隊(duì)，等著再進(jìn)商店付款。

1986年五月，已“超期服役”的拉爾夫宣告隱退（他的任期應(yīng)在1984年期滿），湯姆·史密斯接任首席執(zhí)行官一職。

當(dāng)佛羅里達(dá)州的新商店還在裝修之中時，獅王食品公司就在該州的各15史密斯當(dāng)年在都市食品公司作包裝員，70年代又當(dāng)過進(jìn)貨員，80年代后擔(dān)任公司的銷售主管。他親身經(jīng)歷了公司從困頓到繁榮的全過程，對公司薄利多銷的政策深得其中三昧。史密斯對獅王食品公司的經(jīng)營宗旨做過一個著名的、一針見血的詮釋：“5個周轉(zhuǎn)著的1分錢的價值大于1個閑置著的5分錢?！比绾卫斫狻?個周轉(zhuǎn)著的1分錢的價值大于1個閑置著的5分錢”？史密斯當(dāng)年在都市食品公司作包裝員，70年代又16獅王食品公司成功的秘訣也就體現(xiàn)了“薄利多銷”的經(jīng)營理念，降低單位商品的賣價，擴(kuò)大銷售，從而使資金最大限度的周轉(zhuǎn)，如此循環(huán)往復(fù)，便可以創(chuàng)造出較大的利潤。同時,企業(yè)要發(fā)展,要獲取最大利潤,必須使資金流,物流最大限度地運(yùn)轉(zhuǎn),如果高價高利,商品積壓,資金不能有效運(yùn)轉(zhuǎn),就會使企業(yè)償債能力,支付能力受到很大影響。

獅王食品公司成功的秘訣也就體現(xiàn)了“薄利多銷”的17案例二：TCL的專案成本控制案例案例二：TCL的專案成本控制案例18TCL成功的關(guān)鍵之一就是對項(xiàng)目研發(fā)成本的控制TCL的專案開發(fā)成本控制分析TCL集團(tuán)有限公司創(chuàng)於1981年，在2000年中國電子資訊百強(qiáng)企業(yè)中名列第五。2001年TCL集團(tuán)銷售收入211億元，利潤7.15億元，上繳稅金10.84億元，出口7.16億元，品牌價值145億元，是廣東省最大的工業(yè)制造企業(yè)之一和最有價值品牌之一。TCL的發(fā)展不僅有賴於敏銳的觀察力、強(qiáng)勁的研發(fā)力、生產(chǎn)力、銷售力，還得益於對專案研發(fā)成本的有效控制與管理，使產(chǎn)品一進(jìn)入市場便以優(yōu)越的性能價格比迅速占領(lǐng)市場，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提高。

TCL成功的關(guān)鍵之一就是對項(xiàng)目研發(fā)成本的控制TCL的專案開19很多產(chǎn)品在設(shè)計(jì)階段就注定其未來制造成本會高過市場價格。只要提到成本控制，很多人便產(chǎn)生加強(qiáng)生產(chǎn)的現(xiàn)場管理、降低物耗、提高生產(chǎn)效率的聯(lián)想，人們往往忽略了一個問題：成本在廣義上包含了設(shè)計(jì)（研發(fā)）成本、制造成本、銷售成本三大部分，也就是說，很多人在成本控制方面往往只關(guān)注制造成本、銷售成本等方面的控制。如果我們將目光放得更前一點(diǎn)，以研發(fā)過程的成本控制作為整個項(xiàng)目成本控制的起點(diǎn)，這才是產(chǎn)品控制成的關(guān)鍵。我們知道，一個產(chǎn)品的生命周期包含了產(chǎn)品成長期、成熟期、衰退期三個階段，這三個階段的成本控制管理的重點(diǎn)是不同的，即設(shè)計(jì)成本、生產(chǎn)成本、銷售成本。實(shí)際上，產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)是我們生產(chǎn)、銷售的源頭之所在，一個產(chǎn)品的目標(biāo)成本其實(shí)在設(shè)計(jì)成功後就已經(jīng)基本成型，作為後期的產(chǎn)品生產(chǎn)等制造工序（實(shí)際制造成本）來說，其最大的可控度只能是降低生產(chǎn)過程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低制造費(fèi)用）。有一個觀點(diǎn)是被普遍認(rèn)同的，就是產(chǎn)品成本的80%是約束性成本，并且在成本的設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定。也就是說，一個產(chǎn)品一旦完成研發(fā)，其目標(biāo)材料成本、目標(biāo)人工成本便已經(jīng)基本定性，制造中心很難改變設(shè)計(jì)留下的先天不足。有很多產(chǎn)品在設(shè)計(jì)階段，就注定其未來的制造成本高過市場價格。很多產(chǎn)品在設(shè)計(jì)階段就注定其未來制造成本會高過市場價格。只要提20目標(biāo)價格-目標(biāo)利潤=目標(biāo)成本研發(fā)成本必須<目標(biāo)成本至於如何保證我們設(shè)計(jì)的產(chǎn)品在給定的市場價格、銷售量、功能的條件下取得可以接受的利潤水平，我們在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)階段引進(jìn)了目標(biāo)成本和研發(fā)成本的控制。目標(biāo)成本的計(jì)算又稱為“由價格引導(dǎo)的成本計(jì)算”，它與傳統(tǒng)的“由成本引導(dǎo)的市場價格計(jì)算”（即由成本加成計(jì)算價格）相對應(yīng)。產(chǎn)品價格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產(chǎn)品的功能、性質(zhì)及市場競爭力。一旦確定了產(chǎn)品的目標(biāo)，包括價格、功能、質(zhì)量等，設(shè)計(jì)人員將以目標(biāo)價格扣除目標(biāo)利潤得出目標(biāo)成本。目標(biāo)成本就是我們在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)階段關(guān)注的中心，也是設(shè)計(jì)工作的動因，同時也為產(chǎn)品及工序的設(shè)計(jì)指明了方向和提供了衡量的標(biāo)準(zhǔn)。在產(chǎn)品和工序的設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)人員應(yīng)該使用目標(biāo)成本的計(jì)算來推動設(shè)計(jì)方案的改進(jìn)工作，以降低產(chǎn)品未來的制造成本。目標(biāo)價格-目標(biāo)利潤=目標(biāo)成本研發(fā)成本必須<目標(biāo)成本21開發(fā)（設(shè)計(jì)）過程中的三大誤區(qū)：1.過於關(guān)注產(chǎn)品性能，忽略了產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性（成本）。設(shè)計(jì)工程師有一個通?。核麄兺菀變H僅是為了產(chǎn)品的性能而設(shè)計(jì)產(chǎn)品。也許是由於職業(yè)上的習(xí)慣，設(shè)計(jì)師經(jīng)常容易將其所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品專案作為一件藝術(shù)品或者科技品來進(jìn)行開發(fā)，這就容易陷入對產(chǎn)品的性能、外觀追求盡善盡美，卻忽略了許多部件在生產(chǎn)過程中的成本，沒有充分考慮到產(chǎn)品在市場上的價格性能比和受歡迎的程度。實(shí)踐證明，在市場上功能最齊全、性能最好的產(chǎn)品往往并不一定就是最暢銷的產(chǎn)品，因?yàn)樗厝灰矔艿絻r格及顧客認(rèn)知水平等因素的制約。

開發(fā)（設(shè)計(jì)）過程中的三大誤區(qū)：222.關(guān)注表面成本，忽略隱含（沉沒）成本。我們公司有一個下屬企業(yè)曾經(jīng)推進(jìn)一款新品，該新品總共用了12枚螺釘進(jìn)行外殼固定，而同行的競爭對手僅僅用了3枚螺釘就達(dá)到了相同的外殼固定的目的！當(dāng)然，單從單位產(chǎn)品9枚螺釘?shù)膬r值來說，最多也只不過是幾毛錢的差異，但是一旦進(jìn)行批量生產(chǎn)後就會發(fā)現(xiàn)，由於多了這9枚螺釘而相應(yīng)增加的采購成本、材料成本、倉儲成本、裝配（人工）成本、裝運(yùn)成本和資金成本等相關(guān)的成本支出便不期而至，雖然不僅僅是比競爭對手多了9枚螺釘，但是其所帶來的隱含（沉沒）成本將是十分巨大的。2.關(guān)注表面成本，忽略隱含（沉沒）成本。我們公司有一個下屬233.急於新產(chǎn)品開發(fā)，忽略了原產(chǎn)品替代功能的再設(shè)計(jì)。一些產(chǎn)品之所以昂貴，往往是由於設(shè)計(jì)的不合理，在沒有作業(yè)成本引導(dǎo)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)中工程師們往往忽略了許多部件及產(chǎn)品的多樣性和復(fù)雜的生產(chǎn)過程的成本。而這往往可以通過對產(chǎn)品的再設(shè)計(jì)來達(dá)到進(jìn)一步削減成本的目的，但是很多時候，研發(fā)部門開發(fā)完一款新品後，以求加快新品的推出速度。在研發(fā)（設(shè)計(jì)）過程中成本控制的三個原則：3.急於新產(chǎn)品開發(fā)，忽略了原產(chǎn)品替代功能的再設(shè)計(jì)。一些產(chǎn)24（1）以目標(biāo)成本作為衡量的原則。目標(biāo)成本一直是我們關(guān)注的中心，通過目標(biāo)成本的計(jì)算有利於我們在研發(fā)設(shè)計(jì)中關(guān)注同一個目標(biāo)：將符合目標(biāo)功能、目標(biāo)品質(zhì)和目標(biāo)價格的產(chǎn)品投放到特定的市場。因此，在產(chǎn)品及工藝的設(shè)計(jì)過程中，當(dāng)設(shè)計(jì)方案的取舍會對產(chǎn)品成本產(chǎn)生巨大的影響時，我們就采用目標(biāo)成本作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。在目標(biāo)成本計(jì)算的問題上，沒有任何協(xié)商的可能。如果沒有達(dá)到目標(biāo)成本的產(chǎn)品是不會也不應(yīng)該投入生產(chǎn)的。目標(biāo)成本最終反映了顧客的需求，以及資金共給者對投資合理收益的期望。因此，客觀上存在的設(shè)計(jì)開發(fā)壓力，迫使開發(fā)人員必須去尋求和使用有助於他們達(dá)到目標(biāo)成本的方法。（1）以目標(biāo)成本作為衡量的原則。目標(biāo)成本一直是我們關(guān)注的中心25（2）剔除不能帶來市場價格卻增加產(chǎn)品成本的功能。我們認(rèn)為顧客購買產(chǎn)品，最關(guān)心的是“性能價格比”，也就是產(chǎn)品功能與顧客認(rèn)可價格的比。任何給定的產(chǎn)品都會有多種功能，而每一種功能的增加都會使產(chǎn)品的價格產(chǎn)生一個增量，當(dāng)然也會給成本方面帶來一定的增量。雖然企業(yè)可以自由的選擇所提供的功能，但是市場和顧客會選擇價格能夠反映功能的產(chǎn)品。因此，如果顧客認(rèn)為設(shè)計(jì)人員所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品功能毫無價值，或者認(rèn)為此功能的價值低於價格所體現(xiàn)的價值，則這種設(shè)計(jì)成本的增加就是沒有價值或者說是不經(jīng)濟(jì)的，顧客不會為他們認(rèn)為毫無價值或者與產(chǎn)品價格不匹配的功能支付任何款項(xiàng)。因此，我們在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)過程中，把握一個非常重要的原則就是：剔除那些不能帶來市場價格又增加產(chǎn)品成本的功能，因?yàn)轭櫩筒徽J(rèn)可這些功能。（2）剔除不能帶來市場價格卻增加產(chǎn)品成本的功能。我們認(rèn)為顧客26（3）從全方位來考慮成本的下降與控制。作為一個新專案的開發(fā)，我們認(rèn)為應(yīng)該組織相關(guān)部門人員進(jìn)行叁與（起碼應(yīng)該考慮將采購、生產(chǎn)、工藝等相關(guān)部門納入專案開發(fā)設(shè)計(jì)小組），這樣有利於大家集中精力從全局的角度取考慮成本的控制。正如前面所提到的問題，研發(fā)設(shè)計(jì)人員往往容易發(fā)生過於重視表面成本而忽略了隱含成本的誤區(qū)。正是有了采購人員、工藝人員、生產(chǎn)人員的叁與，可以基本上杜絕為了降低某項(xiàng)成本而引發(fā)的其他相關(guān)成本的增加這種現(xiàn)象的存在。因?yàn)樵谶@種內(nèi)部環(huán)境下，不允許各部門強(qiáng)調(diào)某項(xiàng)功能的固定，而是必須從全局出發(fā)來考慮成本的控制問題。（3）從全方位來考慮成本的下降與控制。作為一個新專案的開發(fā)，27在設(shè)計(jì)階段降低成本的四大措施：一般情況，根據(jù)大型跨國企業(yè)基本經(jīng)驗(yàn)上看，在設(shè)計(jì)開發(fā)階段通常采取下述步驟對成本進(jìn)行分析和控制：（1）價值工程分析。價值工程分析的目的是分析是否有可以提高產(chǎn)品價值的替代方案。我們定義產(chǎn)品價值是產(chǎn)品的功能與成本的比值，也就是性能價格比。因此有兩種方法提高產(chǎn)品的價值：（1）維持產(chǎn)品的功能不變、降低成本；（2）維持產(chǎn)品成本不變、增加功能。價值工程的分析從總體上觀察成本的構(gòu)成，包括原材料制造過程、勞動力類型、使用的裝備以及外購與自產(chǎn)零部件之間的平衡。價值工程按照兩種實(shí)現(xiàn)方式，來預(yù)先設(shè)定目標(biāo)成本：在設(shè)計(jì)階段降低成本的四大措施：28①通過確認(rèn)改善的產(chǎn)品設(shè)計(jì)（即使是新產(chǎn)品也應(yīng)通過不同的方式適應(yīng)其功能要求），在不犧牲功能的前提下，削減產(chǎn)品部件和制造成本。通過關(guān)注產(chǎn)品的功能，設(shè)計(jì)人員會經(jīng)?？紤]其他產(chǎn)品執(zhí)行同樣功能的零部件，提高零部件的標(biāo)準(zhǔn)化程度，這有助於提高產(chǎn)品質(zhì)量，同時降低產(chǎn)品成本。②通過削減產(chǎn)品不必要的功能或復(fù)雜程度來降低成本。作為以蠃利性為目標(biāo)的企業(yè)，我們所期盼的往往是價格性能比最有競爭力，市場上最暢銷的產(chǎn)品。這就要求產(chǎn)品開發(fā)人員必須在目標(biāo)成本的導(dǎo)向下，開發(fā)出價格性能比最優(yōu)的產(chǎn)品而并非是叫好不叫座的產(chǎn)品。①通過確認(rèn)改善的產(chǎn)品設(shè)計(jì)（即使是新產(chǎn)品也應(yīng)通過不同的方式適應(yīng)29（2）工程再造。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)之外，還有一個因素對於產(chǎn)品成本和質(zhì)量有決定性作用，這就是工序設(shè)計(jì)。工程再造就是對已經(jīng)設(shè)計(jì)完成或已經(jīng)存在的加工過程進(jìn)行再設(shè)計(jì)，從而直接消除無附加值的作業(yè)，同時提高裝配過程中有附加值作業(yè)的效率，降低制造成本。對新產(chǎn)品來說，如果能在進(jìn)入量產(chǎn)階段對該產(chǎn)品的初次設(shè)計(jì)進(jìn)行重新審視，往往會發(fā)現(xiàn)，在初次設(shè)計(jì)過程中，存在一些比較昂貴的復(fù)雜部件以及獨(dú)特或者比較繁雜的生產(chǎn)過程，然而它們很少增加產(chǎn)品的績效和功能，可以被刪除或修改。因此，重視產(chǎn)品及其替代功能的再設(shè)計(jì)，不但具有很大的空間，而且經(jīng)常不會被顧客發(fā)現(xiàn)，如果設(shè)計(jì)成功，公司也不必進(jìn)行重新定價或替代其他產(chǎn)品。（2）工程再造。30（3）加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)成本分析，達(dá)到成本與性能的最佳結(jié)合點(diǎn)。加強(qiáng)性能成本比的分析：性能成本比也就是目標(biāo)性能跟目標(biāo)成本之間的比值，通過該指標(biāo)的分析可以看出，新開發(fā)出來的產(chǎn)品是否符合原先設(shè)定的目標(biāo)成本、目標(biāo)功能和目標(biāo)性能等相關(guān)目標(biāo)。假如實(shí)際的成本性能比高於目標(biāo)的成材一性能比，在設(shè)計(jì)成本與目標(biāo)成本相一致的提前下，說明新產(chǎn)品設(shè)計(jì)的性能高於目標(biāo)性能，但從另一方面來說我們還可以通過將新產(chǎn)品的性能調(diào)整到與目標(biāo)性能相符來達(dá)到降低和消減成本的目的?？紤]擴(kuò)展成本：在開發(fā)設(shè)計(jì)某項(xiàng)新品時，除了應(yīng)該考慮材料成本外，還得更深遠(yuǎn)的考慮到，該項(xiàng)材料的應(yīng)用是否會導(dǎo)致其他方面的成本增加。譬如說，所用的材料是否易於采購、便於倉儲、裝配和裝運(yùn)。事實(shí)上，研發(fā)（設(shè)計(jì)）人員在設(shè)計(jì)某項(xiàng)新產(chǎn)品時，如欠缺全面的考慮，往往不得不在整改過程中臨時增加某些物料或增加裝配難度來解決它所存在的某些缺陷。而這些臨時增加的物料不僅會增加材料成本，還會增加生產(chǎn)過程中的裝配復(fù)雜度，因而間接影響到批量生產(chǎn)的效率，而且這也容易造成相關(guān)材料、輔料等物耗的大輻上升等等，而這些沉沒的成本往往遠(yuǎn)大於其表面的成本。（3）加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)成本分析，達(dá)到成本與性能的最佳結(jié)合點(diǎn)。31（4）減少設(shè)計(jì)交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)。設(shè)計(jì)交付生產(chǎn)（正常量產(chǎn)）前需被修改的次數(shù)（甚至細(xì)微修改），這是核算一個新產(chǎn)品開發(fā)成本投入的一個指標(biāo)。很多事實(shí)顯示，許多時候新產(chǎn)品往往要費(fèi)很長時間才能批量投入市場，最大的原因是因?yàn)楫a(chǎn)品不能一次性達(dá)到設(shè)計(jì)要求，通常需要被重新設(shè)計(jì)并重新測試好幾次。假定一個公司估計(jì)每個設(shè)計(jì)錯誤的成本是1500元，如果在新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)到生產(chǎn)前，每個新產(chǎn)品平均需要被修改的次數(shù)為5次，每年引進(jìn)開發(fā)15個新專案，則其錯誤成本為112500元。由這個簡單的算術(shù)就可以看出，在交付正常量產(chǎn)的過程中，每一點(diǎn)錯誤（每一次修改）都勢必給公司帶來一定損失（物料、人工、效率的浪費(fèi)等等）。而為減少錯誤而重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品的時間延誤將會使產(chǎn)品較晚打入市場，誤失良機(jī)而損失的銷售額更是令人痛心。因此，研發(fā)設(shè)計(jì)人員的開發(fā)設(shè)計(jì)，在不影響成本、性能的情況下，應(yīng)盡量提高一次設(shè)計(jì)的成功率。（4）減少設(shè)計(jì)交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)。32案例一：5個一分錢和1個五分錢案例一：5個一分錢和1個五分錢33在競爭異常激烈的美國超級市場行業(yè)中，發(fā)展最快的公司當(dāng)推獅王食品公司。在過去的20多年里，該公司的年銷售額竟以平均20%的速度急增，被稱為“一個不可思議的奇跡”。獅王食品公司在美國的東南部地區(qū)經(jīng)營著800余家連鎖商場，而且每年還要新開業(yè)近100家商場。目前，它擁有3.5萬名雇員，年銷售額為40億美元。

在競爭異常激烈的美國超級市場行業(yè)中，發(fā)展最快34其實(shí)，獅王食品公司的成功秘訣眾人皆知：品種全、價格低。但是別的公司照此方抓藥卻并不靈驗(yàn)，總也達(dá)不到獅王食品公司的水準(zhǔn)。該公司在價格低這一點(diǎn)上為全美消費(fèi)者的口碑，公司以僅略高于成本價、甚至有時以低于成本價的價格令購物者聞風(fēng)而至。最難能可貴的是：別的公司僅在歲尾節(jié)前才削價出售商品，而獅上食品公司卻能做到“天天在降價”。這種傾盡血本討好消費(fèi)者的做法不但沒有使獅王食品公司元?dú)獯髠炊屧摴精@取了巨額利潤，其間確有耐人尋味之處其實(shí)，獅王食品公司的成功秘訣眾人皆知：品種全、價格低。但是別35

獅王食品公司的歷史可上溯到1957年12月，當(dāng)時拉爾夫·W·凱特納、布朗·凱特納和威爾森·史密斯三人合伙在北卡羅林納州的索爾茲伯里開設(shè)了一家名為“都市食品”的超級市場。

這三個伙伴以前就在一起經(jīng)營食品雜貨生意，那時他們都是在凱特納父親的商場中工作?？珊髞砀赣H的商場被威恩—迪克西公司買下了，三伙伴處處受到新老板的排擠。于是，凱特納兄弟和史密斯決定另起爐灶，開設(shè)自己的超級市場。他們?nèi)苏冶榱嗽谒鳡柶澆锏挠H戚和朋友，游說大家投資幫助他們創(chuàng)業(yè)。好不容易湊足了必要的資金，“都市食品”超級市場開張了。

獅王食品公司的歷史可上溯到1957年12月，當(dāng)36

然而商場的經(jīng)營狀況與三伙伴的期望相去甚遠(yuǎn)。開業(yè)后的近10年中，商場的生意極為清淡。周圍的一些大商場如威恩一迪克西公司等對批發(fā)商施加壓力，不讓他們給都市食品超級市場優(yōu)惠折扣，這使得三伙伴的利潤更加少得可憐。商場幾乎到了門可羅雀的地步。在這艱難的10年中，三伙伴也絞盡腦汁想了一些辦法，拼命想把顧客引進(jìn)商店。他們先后嘗試過有獎銷售、抽彩票、提供免費(fèi)的薄煎餅早餐、饋贈代價券、邀請美女在商場門前做表演等多種方法，使盡了渾身解數(shù)?？墒穷櫩蛯Χ际惺称饭疽琅f反應(yīng)冷淡，到1967年開業(yè)十周年，公司名下的商場只有7家。這在當(dāng)時飛速發(fā)展的美國零售業(yè)中可稱為一個不入流的小公司。公司的慘淡現(xiàn)狀深深地刺痛了拉爾夫·凱特納，他決意尋找一個從根本上扭轉(zhuǎn)頹勢的方法。

然而商場的經(jīng)營狀況與三伙伴的期望相去甚遠(yuǎn)。開371967年，拉爾夫帶著公司近半年來的銷售記錄和一個計(jì)算器，只身前往北卡羅林納州的夏洛特，住進(jìn)一家僻靜的汽車旅館。他在門上掛起“請勿打擾”的牌子，把自己反鎖在這個幽暗的房間中整整3天。

當(dāng)衣衫不整、雙眼紅血、滿臉胡茬的拉爾夫走出房間時，他的手上拿著一張拯救公司的藥方：把公司貨架上3000余種商品大幅度削價，只要銷售額能上升50%，公司就仍處于盈利狀態(tài)。

這是一場生死攸關(guān)的賭博，都市食品公司這樣一個底氣不足的小公司竟然敢搶先挑起價格戰(zhàn)來與大公司爭奪顧客，在許多人眼中看來無疑于玩火。但拉爾夫?qū)λ暮匣锶苏f：“反正我們快不行了，與其等死，不如最后拼一次?！?/p>

1967年，拉爾夫帶著公司近半年來的銷售記錄和一個計(jì)算器，只38都市食品公司接受了拉爾夫的提議，把公司的商品大幅度降價。在商品上貼上印有“LFPING”字樣的標(biāo)簽，這是“北卡羅林納州食品最低價”的英文縮寫。這一口號和標(biāo)志迅速出現(xiàn)在電視、報(bào)紙和大街小巷，人們都知道了都市食品公司以全州最低價出售商品。顧客蜂擁而至，他們都想把握住這個千載難縫的機(jī)會，誰都不愿與之失之交臂。因?yàn)轭櫩驼J(rèn)為這是都市食品公司在關(guān)閉前回收資金的大甩賣，僅此一次絕無二回了。

都市食品公司接受了拉爾夫的提議，把公司的商品大幅度降價。在商39但出乎顧客預(yù)料的是在“大甩賣”后的第一年，都市食品公司仍以北卡羅林納州食品最低價經(jīng)營著。第二年依然如此。第三年不僅沒有倒閉，反而還購入幾家中小型商店。事實(shí)證明拉爾夫的藥方靈驗(yàn)了。其秘密就在于都市食品公司絕大多數(shù)商品以僅比成本高出些微的價格經(jīng)營，而一小部分商品以低于成本價經(jīng)營。這一小部分卻對顧客有巨大的誘惑力，把顧客引進(jìn)了商場，從而促進(jìn)了那些占大多數(shù)的薄利商品的銷售。大量的薄利的積累，不僅彌補(bǔ)了小量的虧本，而且使公司在總體上處于盈利狀態(tài)。

但出乎顧客預(yù)料的是在“大甩賣”后的第一年，都市食品公司仍以北40都市食品公司這個才露尖尖角的小公司立即被各大零售公司所關(guān)注了。1974年，比利時第二大超級市場連鎖公司獅王公司買下了都市食品公司的大部分股權(quán)，將該公司收入名下。但獅王公司卻一反以前由母公司出人經(jīng)營子公司的做法，邀請拉爾夫繼續(xù)在都市食品公司任職，為期10年。

都市食品公司這個才露尖尖角的小公司立即被各大零售公司所關(guān)注了41在母公司強(qiáng)大財(cái)力的支持下，拉爾夫使都市食品公司踏上了騰飛之路。1977年，公司成立20周年時，名下?lián)碛?5家商店；而到1987年30周年時，公司名下商店已多達(dá)475家。都市食品公司的以低價換取高利的做法大獲成功后，不少零售公司紛紛效仿，但只經(jīng)營幾個月就發(fā)現(xiàn)支撐不下去了。人們非常奇怪：為什么別的公司蝕本的生意卻在都市食品公司成了盈利的生意呢？其實(shí)，都市食品公司能夠長期維持低價的訣竅很簡單，就是節(jié)儉。公司的員工想方設(shè)法地從進(jìn)貨、運(yùn)輸、管理、經(jīng)銷等各個環(huán)節(jié)節(jié)省開支，把公司的經(jīng)營費(fèi)用壓縮到最低點(diǎn)。以下幾個例子可使人們對此窺其一斑在母公司強(qiáng)大財(cái)力的支持下，拉爾夫使都市食品公司踏上了騰飛之路421982年，都市食品公司開始打入弗吉尼亞州。但很快公司受到一家名為食品城公司（FoodTownInc.）的指控，該公司稱都市食品公司（FoodTownInc.）侵犯了其名稱權(quán)。弗吉尼亞州法院判該州的食品城公司勝訴，要求都市食品公司把新建在該州的商店名稱更改過來。另外，都市食品公司在打入田納西州市場時也遇到了類似的起訴。為了徹底避免今后再卷入這類麻煩中，都市食品公司決定更換名稱。為選好新名稱，公司上下大費(fèi)周章。最后才選定用獅王食品公司（FoodLionInc.）這個名稱。

1982年，都市食品公司開始打入弗吉尼亞州。但很快公司受到一43有些人認(rèn)為，既然母公司名叫獅王公司，那么子公司當(dāng)然會選擇“獅王”這個名稱了。可事后拉爾夫透露：當(dāng)初公司根本沒有想到用母公司的名稱：最后之所以選擇了“獅王”，是因?yàn)橐粋€雇員提出這是一個最省錢的方案。使用這個新名稱，只需更換兩個字母：把T換成L，把W改為I，然后把I和O的位置作一個對換，新名稱就改好了。使用這個新名稱的結(jié)果是獅王食品公司下屬的300家商店在更換招牌的過程中省下了10萬美元。

有些人認(rèn)為，既然母公司名叫獅王公司，那么子公司當(dāng)然會選擇“獅44獅王食品公司在日常經(jīng)營的點(diǎn)點(diǎn)滴滴中把費(fèi)用壓下來。香蕉包裝紙板箱一般是比較結(jié)實(shí)的。所以在香蕉擺上柜臺后，公司的員工又利用這些包裝箱去裝載化妝品、保健用具。當(dāng)這些箱子已有些破損時，員工們又用它去裝冷凍魚蝦。最后這些反復(fù)使用多次的包裝箱被集中起來，出售給回收公司。

細(xì)心的顧客還會發(fā)現(xiàn)，獅王食品公司的速凍食品柜臺是不安裝暖氣的。冬天雇員就利用冷凍機(jī)馬達(dá)排出的熱量取暖。

獅王公司還打破了傳統(tǒng)的商品庫存與銷售的比例，加大進(jìn)貨數(shù)量，以便從批發(fā)商那里獲得更多一些的優(yōu)惠折扣，使商品成本下降。

獅王食品公司在日常經(jīng)營的點(diǎn)點(diǎn)滴滴中把費(fèi)用壓下來。香蕉包裝紙板45根據(jù)美國《商業(yè)周刊》統(tǒng)計(jì)，美國零售業(yè)的經(jīng)營開銷一般來說要占銷售額的21%左右，而獅王食品公司的經(jīng)營費(fèi)用只占銷售額的13%左右。

到80年代末期，獅王食品公司已成為美國零售業(yè)中屈指可數(shù)的巨頭，憑借高額純利和龐大的市場占有率向其他零售業(yè)大公司發(fā)動爭奪市場的攻勢。

1987年，獅王食品公司向自己的老對頭威恩一迪克西公司控制的佛羅里達(dá)州滲透。因?yàn)樵撝萑丝跀?shù)量一直處于增加之中，顧客購買力極強(qiáng)，而且威恩—迪克西公司一向推行高價高利的經(jīng)銷政策，所以獅王食品公司認(rèn)為佛羅里達(dá)州是理想的擴(kuò)張場所。

根據(jù)美國《商業(yè)周刊》統(tǒng)計(jì)，美國零售業(yè)的經(jīng)營開銷一般來說要占銷46當(dāng)佛羅里達(dá)州的新商店還在裝修之中時，獅王食品公司就在該州的各新聞媒介上推出“我們節(jié)儉一些，你就省下許多”的宣傳口號。當(dāng)設(shè)在佛羅里達(dá)州的三家新商店開業(yè)時，蜂擁而至的顧客把商店擠得水泄不通。在收銀處不得不雇傭?qū)I(yè)保安人員來維持秩序。顧客在商店內(nèi)買了東西后，卻要跑到商店外開始排隊(duì)，等著再進(jìn)商店付款。

1986年五月，已“超期服役”的拉爾夫宣告隱退（他的任期應(yīng)在1984年期滿），湯姆·史密斯接任首席執(zhí)行官一職。

當(dāng)佛羅里達(dá)州的新商店還在裝修之中時，獅王食品公司就在該州的各47史密斯當(dāng)年在都市食品公司作包裝員，70年代又當(dāng)過進(jìn)貨員，80年代后擔(dān)任公司的銷售主管。他親身經(jīng)歷了公司從困頓到繁榮的全過程，對公司薄利多銷的政策深得其中三昧。史密斯對獅王食品公司的經(jīng)營宗旨做過一個著名的、一針見血的詮釋：“5個周轉(zhuǎn)著的1分錢的價值大于1個閑置著的5分錢。”如何理解“5個周轉(zhuǎn)著的1分錢的價值大于1個閑置著的5分錢”？史密斯當(dāng)年在都市食品公司作包裝員，70年代又48獅王食品公司成功的秘訣也就體現(xiàn)了“薄利多銷”的經(jīng)營理念，降低單位商品的賣價，擴(kuò)大銷售，從而使資金最大限度的周轉(zhuǎn)，如此循環(huán)往復(fù)，便可以創(chuàng)造出較大的利潤。同時,企業(yè)要發(fā)展,要獲取最大利潤,必須使資金流,物流最大限度地運(yùn)轉(zhuǎn),如果高價高利,商品積壓,資金不能有效運(yùn)轉(zhuǎn),就會使企業(yè)償債能力,支付能力受到很大影響。

獅王食品公司成功的秘訣也就體現(xiàn)了“薄利多銷”的49案例二：TCL的專案成本控制案例案例二：TCL的專案成本控制案例50TCL成功的關(guān)鍵之一就是對項(xiàng)目研發(fā)成本的控制TCL的專案開發(fā)成本控制分析TCL集團(tuán)有限公司創(chuàng)於1981年，在2000年中國電子資訊百強(qiáng)企業(yè)中名列第五。2001年TCL集團(tuán)銷售收入211億元，利潤7.15億元，上繳稅金10.84億元，出口7.16億元，品牌價值145億元，是廣東省最大的工業(yè)制造企業(yè)之一和最有價值品牌之一。TCL的發(fā)展不僅有賴於敏銳的觀察力、強(qiáng)勁的研發(fā)力、生產(chǎn)力、銷售力，還得益於對專案研發(fā)成本的有效控制與管理，使產(chǎn)品一進(jìn)入市場便以優(yōu)越的性能價格比迅速占領(lǐng)市場，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提高。

TCL成功的關(guān)鍵之一就是對項(xiàng)目研發(fā)成本的控制TCL的專案開51很多產(chǎn)品在設(shè)計(jì)階段就注定其未來制造成本會高過市場價格。只要提到成本控制，很多人便產(chǎn)生加強(qiáng)生產(chǎn)的現(xiàn)場管理、降低物耗、提高生產(chǎn)效率的聯(lián)想，人們往往忽略了一個問題：成本在廣義上包含了設(shè)計(jì)（研發(fā)）成本、制造成本、銷售成本三大部分，也就是說，很多人在成本控制方面往往只關(guān)注制造成本、銷售成本等方面的控制。如果我們將目光放得更前一點(diǎn)，以研發(fā)過程的成本控制作為整個項(xiàng)目成本控制的起點(diǎn)，這才是產(chǎn)品控制成的關(guān)鍵。我們知道，一個產(chǎn)品的生命周期包含了產(chǎn)品成長期、成熟期、衰退期三個階段，這三個階段的成本控制管理的重點(diǎn)是不同的，即設(shè)計(jì)成本、生產(chǎn)成本、銷售成本。實(shí)際上，產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)是我們生產(chǎn)、銷售的源頭之所在，一個產(chǎn)品的目標(biāo)成本其實(shí)在設(shè)計(jì)成功後就已經(jīng)基本成型，作為後期的產(chǎn)品生產(chǎn)等制造工序（實(shí)際制造成本）來說，其最大的可控度只能是降低生產(chǎn)過程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低制造費(fèi)用）。有一個觀點(diǎn)是被普遍認(rèn)同的，就是產(chǎn)品成本的80%是約束性成本，并且在成本的設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定。也就是說，一個產(chǎn)品一旦完成研發(fā)，其目標(biāo)材料成本、目標(biāo)人工成本便已經(jīng)基本定性，制造中心很難改變設(shè)計(jì)留下的先天不足。有很多產(chǎn)品在設(shè)計(jì)階段，就注定其未來的制造成本高過市場價格。很多產(chǎn)品在設(shè)計(jì)階段就注定其未來制造成本會高過市場價格。只要提52目標(biāo)價格-目標(biāo)利潤=目標(biāo)成本研發(fā)成本必須<目標(biāo)成本至於如何保證我們設(shè)計(jì)的產(chǎn)品在給定的市場價格、銷售量、功能的條件下取得可以接受的利潤水平，我們在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)階段引進(jìn)了目標(biāo)成本和研發(fā)成本的控制。目標(biāo)成本的計(jì)算又稱為“由價格引導(dǎo)的成本計(jì)算”，它與傳統(tǒng)的“由成本引導(dǎo)的市場價格計(jì)算”（即由成本加成計(jì)算價格）相對應(yīng)。產(chǎn)品價格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產(chǎn)品的功能、性質(zhì)及市場競爭力。一旦確定了產(chǎn)品的目標(biāo)，包括價格、功能、質(zhì)量等，設(shè)計(jì)人員將以目標(biāo)價格扣除目標(biāo)利潤得出目標(biāo)成本。目標(biāo)成本就是我們在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)階段關(guān)注的中心，也是設(shè)計(jì)工作的動因，同時也為產(chǎn)品及工序的設(shè)計(jì)指明了方向和提供了衡量的標(biāo)準(zhǔn)。在產(chǎn)品和工序的設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)人員應(yīng)該使用目標(biāo)成本的計(jì)算來推動設(shè)計(jì)方案的改進(jìn)工作，以降低產(chǎn)品未來的制造成本。目標(biāo)價格-目標(biāo)利潤=目標(biāo)成本研發(fā)成本必須<目標(biāo)成本53開發(fā)（設(shè)計(jì)）過程中的三大誤區(qū)：1.過於關(guān)注產(chǎn)品性能，忽略了產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性（成本）。設(shè)計(jì)工程師有一個通病：他們往往容易僅僅是為了產(chǎn)品的性能而設(shè)計(jì)產(chǎn)品。也許是由於職業(yè)上的習(xí)慣，設(shè)計(jì)師經(jīng)常容易將其所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品專案作為一件藝術(shù)品或者科技品來進(jìn)行開發(fā)，這就容易陷入對產(chǎn)品的性能、外觀追求盡善盡美，卻忽略了許多部件在生產(chǎn)過程中的成本，沒有充分考慮到產(chǎn)品在市場上的價格性能比和受歡迎的程度。實(shí)踐證明，在市場上功能最齊全、性能最好的產(chǎn)品往往并不一定就是最暢銷的產(chǎn)品，因?yàn)樗厝灰矔艿絻r格及顧客認(rèn)知水平等因素的制約。

開發(fā)（設(shè)計(jì)）過程中的三大誤區(qū)：542.關(guān)注表面成本，忽略隱含（沉沒）成本。我們公司有一個下屬企業(yè)曾經(jīng)推進(jìn)一款新品，該新品總共用了12枚螺釘進(jìn)行外殼固定，而同行的競爭對手僅僅用了3枚螺釘就達(dá)到了相同的外殼固定的目的！當(dāng)然，單從單位產(chǎn)品9枚螺釘?shù)膬r值來說，最多也只不過是幾毛錢的差異，但是一旦進(jìn)行批量生產(chǎn)後就會發(fā)現(xiàn)，由於多了這9枚螺釘而相應(yīng)增加的采購成本、材料成本、倉儲成本、裝配（人工）成本、裝運(yùn)成本和資金成本等相關(guān)的成本支出便不期而至，雖然不僅僅是比競爭對手多了9枚螺釘，但是其所帶來的隱含（沉沒）成本將是十分巨大的。2.關(guān)注表面成本，忽略隱含（沉沒）成本。我們公司有一個下屬553.急於新產(chǎn)品開發(fā)，忽略了原產(chǎn)品替代功能的再設(shè)計(jì)。一些產(chǎn)品之所以昂貴，往往是由於設(shè)計(jì)的不合理，在沒有作業(yè)成本引導(dǎo)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)中工程師們往往忽略了許多部件及產(chǎn)品的多樣性和復(fù)雜的生產(chǎn)過程的成本。而這往往可以通過對產(chǎn)品的再設(shè)計(jì)來達(dá)到進(jìn)一步削減成本的目的，但是很多時候，研發(fā)部門開發(fā)完一款新品後，以求加快新品的推出速度。在研發(fā)（設(shè)計(jì)）過程中成本控制的三個原則：3.急於新產(chǎn)品開發(fā)，忽略了原產(chǎn)品替代功能的再設(shè)計(jì)。一些產(chǎn)56（1）以目標(biāo)成本作為衡量的原則。目標(biāo)成本一直是我們關(guān)注的中心，通過目標(biāo)成本的計(jì)算有利於我們在研發(fā)設(shè)計(jì)中關(guān)注同一個目標(biāo)：將符合目標(biāo)功能、目標(biāo)品質(zhì)和目標(biāo)價格的產(chǎn)品投放到特定的市場。因此，在產(chǎn)品及工藝的設(shè)計(jì)過程中，當(dāng)設(shè)計(jì)方案的取舍會對產(chǎn)品成本產(chǎn)生巨大的影響時，我們就采用目標(biāo)成本作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。在目標(biāo)成本計(jì)算的問題上，沒有任何協(xié)商的可能。如果沒有達(dá)到目標(biāo)成本的產(chǎn)品是不會也不應(yīng)該投入生產(chǎn)的。目標(biāo)成本最終反映了顧客的需求，以及資金共給者對投資合理收益的期望。因此，客觀上存在的設(shè)計(jì)開發(fā)壓力，迫使開發(fā)人員必須去尋求和使用有助於他們達(dá)到目標(biāo)成本的方法。（1）以目標(biāo)成本作為衡量的原則。目標(biāo)成本一直是我們關(guān)注的中心57（2）剔除不能帶來市場價格卻增加產(chǎn)品成本的功能。我們認(rèn)為顧客購買產(chǎn)品，最關(guān)心的是“性能價格比”，也就是產(chǎn)品功能與顧客認(rèn)可價格的比。任何給定的產(chǎn)品都會有多種功能，而每一種功能的增加都會使產(chǎn)品的價格產(chǎn)生一個增量，當(dāng)然也會給成本方面帶來一定的增量。雖然企業(yè)可以自由的選擇所提供的功能，但是市場和顧客會選擇價格能夠反映功能的產(chǎn)品。因此，如果顧客認(rèn)為設(shè)計(jì)人員所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品功能毫無價值，或者認(rèn)為此功能的價值低於價格所體現(xiàn)的價值，則這種設(shè)計(jì)成本的增加就是沒有價值或者說是不經(jīng)濟(jì)的，顧客不會為他們認(rèn)為毫無價值或者與產(chǎn)品價格不匹配的功能支付任何款項(xiàng)。因此，我們在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)過程中，把握一個非常重要的原則就是：剔除那些不能帶來市場價格又增加產(chǎn)品成本的功能，因?yàn)轭櫩筒徽J(rèn)可這些功能。（2）剔除不能帶來市場價格卻增加產(chǎn)品成本的功能。我們認(rèn)為顧客58（3）從全方位來考慮成本的下降與控制。作為一個新專案的開發(fā)，我們認(rèn)為應(yīng)該組織相關(guān)部門人員進(jìn)行叁與（起碼應(yīng)該考慮將采購、生產(chǎn)、工藝等相關(guān)部門納入專案開發(fā)設(shè)計(jì)小組），這樣有利於大家集中精力從全局的角度取考慮成本的控制。正如前面所提到的問題，研發(fā)設(shè)計(jì)人員往往容易發(fā)生過於重視表面成本而忽略了隱含成本的誤區(qū)。正是有了采購人員、工藝人員、生產(chǎn)人員的叁與，可以基本上杜絕為了降低某項(xiàng)成本而引發(fā)的其他相關(guān)成本的增加這種現(xiàn)象的存在。因?yàn)樵谶@種內(nèi)部環(huán)境下，不允許各部門強(qiáng)調(diào)某項(xiàng)功能的固定，而是必須從全局出發(fā)來考慮成本的控制問題。（3）從全方位來考慮成本的下降與控制。作為一個新專案的開發(fā)，59在設(shè)計(jì)階段降低成本的四大措施：一般情況，根據(jù)大型跨國企業(yè)基本經(jīng)驗(yàn)上看，在設(shè)計(jì)開發(fā)階段通常采取下述