現(xiàn)在管理原理判斷題

現(xiàn)在治理原理判斷題第一章治理與治理學(xué)治理是隨著人類社會的開展而產(chǎn)生的,在原始社會是不存在治理的.〔X〕改正：在原始社會也存在治理的.治理的藝術(shù)性就是強(qiáng)調(diào)治理的復(fù)雜性.〔X〕改正：把“復(fù)雜性〞改成：“實(shí)踐性〞治理是一種有意識、有組織的群體活動,是一個(gè)動態(tài)的協(xié)作過程.〔V〕事先對未來行為所做的安排就是預(yù)測,它是人們有意識的活動.〔X〕改正：把“預(yù)測〞改成：“方案〞限制的實(shí)質(zhì)就是使實(shí)踐符合于方案,方案就是限制的標(biāo)準(zhǔn).〔 V〕從教材給“治理〞所下的定義中,可以得出這樣的結(jié)論,治理的對象就是組織的各種資源.〔X〕改正：結(jié)尾添加：“和組織活動〞組織是由目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和關(guān)系這三個(gè)要素構(gòu)成的.〔X〕改正：將“結(jié)構(gòu)〞改成“部門〞處在不同治理層次上治理者,其履行的治理職能也是不同的.〔X〕改正：把“不同〞改成：“相同〞對于同一治理職能,不同層次的治理者所從事的具體工作的內(nèi)涵也是不完全相同的.〔V治理者扮演干擾應(yīng)對者角色就是要協(xié)調(diào)好組織與外部環(huán)境因素的關(guān)系.〔X〕改正：把“協(xié)調(diào)好組織與外部環(huán)境因素的關(guān)系〞改成：“善于處理沖突和解決問題〞人際關(guān)系技能是指成功地與人打交道并與人溝通的水平.掌握這項(xiàng)水平對各層次的治理者具有同等重要性.〔V〕一般來說,組織規(guī)模越大,治理者必須應(yīng)對的環(huán)境因素的數(shù)量越多. 〔V〕第二章治理理論的形成與開展. 泰羅的科學(xué)治理理論既重視技術(shù)因素,也重視社會因素.〔X〕改正：將“社會因素〞改成：“人的因素〞.正式組織是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的企業(yè)成員之間個(gè)人感情關(guān)系的一種結(jié)構(gòu),它以效率邏輯為其行動標(biāo)準(zhǔn).〔X〕改正：將“所規(guī)定的企業(yè)成員之間個(gè)人感情關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)〞改成：〞而具有明確職能的機(jī)構(gòu)〞.權(quán)變理論認(rèn)為,組織的治理沒有絕對正確的方法,也不存在普遍適用的理論.采用哪種理論和方法進(jìn)行治理,要視組織的實(shí)際情況和所處的環(huán)境而定.〔 V〕.從19世紀(jì)末到20世紀(jì)初期,歐洲和美國都相繼有人提出比擬系統(tǒng)的治理理論,在美國表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)立的科學(xué)治理理論,在法國表現(xiàn)為法約爾的行政治理理論.〔 X〕改正：將“行政治理理論〞改成：“一般治理理論〞.韋伯是德國古典治理理論的代表人物,他對治理理論的奉獻(xiàn)是提出了理想的行政治理體系,其代表作是?行政組織體系理論?.〔X〕改正：將?行政組織體系理論?改成：?社會組織與經(jīng)濟(jì)組織理論?.法約爾是西方古典治理理論在法國的杰出代表,他提出的一般治理理論對西方治理理論的開展有重大的影響,被譽(yù)為“一般治理理論之父〞.改正：將“一般治理理論之父〞改成：“經(jīng)營治理理論之父〞.古典治理理論把人當(dāng)成“經(jīng)濟(jì)人〞行為科學(xué)家提出了“社會人〞的觀點(diǎn).〔 V〕.梅奧認(rèn)為,在共同的工作過程中,人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系,產(chǎn)生感情,形成一種行為準(zhǔn)那么或慣例,這就形成了正式組織.〔X〕改正：將“正式組織〞改成：“非正式組織〞.企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心層,是呈現(xiàn)觀念形態(tài)的價(jià)值觀、信仰及理想等.它表達(dá)在企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、宗旨、方針、目標(biāo)等方面.〔V〕.彼得圣吉教授認(rèn)為,不同的人對同一事物的看法不同,原因是他們的行為模式不同.〔X〕改正：“行為模式〞改成：“心智模式〞.“正式組織〞與“非正式組織〞的區(qū)別在于： “非正式組織〞中以效率的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn).〔X〕改正：將第二個(gè)“非〞去掉..經(jīng)驗(yàn)學(xué)派主張通過分析經(jīng)驗(yàn)來研究并傳授治理學(xué)問題,被稱為經(jīng)驗(yàn)教學(xué).〔 X〕改正：將“經(jīng)驗(yàn)教學(xué)〞改成：“案例教學(xué)〞第三章方案現(xiàn)實(shí)中,許多中小型組織大量采用的是非正式方案.〔V〕只有組織的高層治理人員才有資格編制方案.〔X〕改正：所有治理人員都會格編制方案.以效率為出發(fā)點(diǎn)制定方案,就是追求較高的經(jīng)濟(jì)利益.〔X〕改正：將“就是追求較高的經(jīng)濟(jì)利益〞改成：“不僅要考慮經(jīng)濟(jì)利益,還要考慮非經(jīng)濟(jì)方面的利益或損耗〞一般而言,戰(zhàn)略方案相比作業(yè)方案要承當(dāng)較高的風(fēng)險(xiǎn).〔V〕目標(biāo)是指組織在一定時(shí)期內(nèi)所要到達(dá)的具體成果.〔V〕確定目標(biāo)是方案工作的起點(diǎn).〔X〕改正：將“確定目標(biāo)〞改成：“時(shí)機(jī)分析〞任何一個(gè)組織的目標(biāo)都是想方設(shè)法創(chuàng)造更多的利潤.〔X〕改正：任何一個(gè)組織的目標(biāo)除了追求利潤,還要追求增加市場份額及滿足員工福利.方案的前提條件可以分為外部前提條件和內(nèi)部前提條件.其中,外部前提條件多為組織不可限制的因素.〔V〕一般而言,預(yù)測時(shí)間越短,影響預(yù)測結(jié)果的因素變化越小,預(yù)測誤差也越小；反之亦然.〔V〕無論是定性預(yù)測還是定量預(yù)測都需要建立數(shù)學(xué)模型.〔X〕改正：只有定量預(yù)測需要建立數(shù)學(xué)模型.第四章目標(biāo)治理企業(yè)目標(biāo)為企業(yè)決策指明了方向,是企業(yè)方案的重要內(nèi)容,也是衡量企業(yè)經(jīng)營思想的標(biāo)準(zhǔn).〔X〕改正：把“經(jīng)營思想〞改成：“實(shí)際績效〞依據(jù)權(quán)變原那么,企業(yè)目標(biāo)要根據(jù)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整與修正.企業(yè)的長期目標(biāo)應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性,短期目標(biāo)應(yīng)保持一定的針對性.〔 X〕改正：把“針對性〞改成：“靈活性〞.企業(yè)目標(biāo)為企業(yè)決策指明了方向,是企業(yè)方案的重要內(nèi)容,也是衡量企業(yè)實(shí)際績效的標(biāo)準(zhǔn).〔V〕著名治理學(xué)家彼得德魯克提出,企業(yè)目標(biāo)唯一有效的定義就是創(chuàng)造利潤.〔X〕改正：把“利潤〞改成：“顧客〞在現(xiàn)代企業(yè)治理中,人們不僅把企業(yè)看成是經(jīng)濟(jì)組織,還認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)起對社會的責(zé)任.企業(yè)不僅是一個(gè)以員工、經(jīng)營者和投資者為主體組成的經(jīng)濟(jì)組織,也是一個(gè)包含顧客、供給商、競爭者、政府等要素在內(nèi)的開放系統(tǒng),應(yīng)把這些系統(tǒng)要素的共同利益作為企業(yè)的目標(biāo).〔V〕在目標(biāo)的內(nèi)容方面,彼得德魯克指出,企業(yè)的性質(zhì)本身需要多重目標(biāo).在每一個(gè)領(lǐng)域中,只要企業(yè)績效和成果對企業(yè)的生存和開展有直接的利害關(guān)系,就需要訂出目標(biāo)來.〔V〕目標(biāo)治理強(qiáng)弱的是以成果為目標(biāo)的治理.〔V〕目標(biāo)治理表達(dá)以人為中央的治理思想.〔X〕改正：目標(biāo)治理不僅表達(dá)以人為中央的治理思想,還表達(dá)以工作為中央的治理思想.R利克特從行為科學(xué)的角度研究目標(biāo)治理,他提出：工作目標(biāo) =決策的質(zhì)量X激發(fā)人們履行決策的動機(jī).〔X〕改正：把“工作目標(biāo)〞改成：“工作成果〞.改正：目標(biāo)治理是一種鼓勵手段,或作為完成某從形式上看,目標(biāo)治理是一種程序和過程.〔V〕彼得德魯克認(rèn)為,企業(yè)經(jīng)理的任務(wù)就是要創(chuàng)造一個(gè)整體,企業(yè)經(jīng)理既是“作曲家〞也是“指揮家〞.〔V彼得德魯克在20世紀(jì)50年代中期首先在?目標(biāo)治理?一書中提出目標(biāo)治理思想.〔X改正：把?目標(biāo)治理?改成?治理實(shí)踐?.彼得德魯克認(rèn)為科學(xué)治理理論偏重于對職工思想與行為的研究,行為科學(xué)重視工作的效率,無視人的主觀能動性,而目標(biāo)治理理論可以將二者有機(jī)結(jié)合起來.〔X改正：將前邊的“科學(xué)治理理論〞改成：“行為科學(xué)治理理論〞；將后邊的“行為科學(xué)〞改成：“科學(xué)治理理論〞.目標(biāo)治理把以科學(xué)技術(shù)為中央,以人為中央的兩種治理思想統(tǒng)一起來,是對治理學(xué)的重要奉獻(xiàn).〔X〕改正：把“以科學(xué)技術(shù)為中央〞改成：“以工作為中央〞.目標(biāo)治理強(qiáng)調(diào)成果,實(shí)行“效益至上〞.〔X〕改正：傳統(tǒng)組織的目標(biāo),實(shí)行“效益至上〞,追求利潤的最大化.麥格雷戈在德魯克的目標(biāo)治理概念的根底上,提出了新的業(yè)績評價(jià)方法,提出下屬人員應(yīng)承當(dāng)為企業(yè)設(shè)置短期目標(biāo)的責(zé)任以及同其上司一起檢查這些目標(biāo)的責(zé)任.〔X改正：把“企業(yè)設(shè)置〞改成：“自己設(shè)置〞.強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)容易產(chǎn)生企業(yè)的短期行為,因此,企業(yè)在開展過程中,要強(qiáng)調(diào)中長期目標(biāo).〔X〕改正：把“要強(qiáng)調(diào)中長期目標(biāo)〞改成：“與方案納入目標(biāo)治理體系之中〞.在目標(biāo)設(shè)立過程中,目標(biāo)要略低于企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營水平,保證企業(yè)經(jīng)過一定努力能夠?qū)崿F(xiàn).目標(biāo)過高,會因無法完成任務(wù)而使員工喪失信心.〔 X〕改正：將“低〞改成：“高〞.目標(biāo)治理思想誕生于美國,最早將其應(yīng)用到治理之中的企業(yè),也是在美國.〔X改正：將“美國〞改成：“日本〞目標(biāo)治理思想強(qiáng)調(diào)自我限制和民主治理,強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)限制與積極的自我限制相結(jié)合是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)動態(tài)限制的關(guān)鍵.〔V〕目標(biāo)的制定具有嚴(yán)肅性,確定之后不能修改.〔X〕改正：將“確定之后不能修改〞改成：“確定之后可以根據(jù)環(huán)境的變化對目標(biāo)進(jìn)行一定的修正〞.目標(biāo)實(shí)施過程中,治理者必須進(jìn)行限制.積極的自我限制與有力的領(lǐng)導(dǎo)限制相結(jié)合是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)動態(tài)限制的關(guān)鍵.〔V〕在實(shí)踐中,日本企業(yè)結(jié)合自身治理的特點(diǎn),將目標(biāo)治理理論賦予日本化的個(gè)性,形成了自己的治理風(fēng)格.〔V〕定量目標(biāo)比定性目標(biāo)更易衡量.〔V〕目標(biāo)設(shè)立過程中應(yīng)注意目標(biāo)期限要適中.在大多數(shù)情況下,目標(biāo)設(shè)置可以與年度預(yù)算或主要工程的完成期限相一致.〔V〕第五章戰(zhàn)略治理戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是謀求外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境條件與戰(zhàn)略目標(biāo)三者之間的動態(tài)平衡.〔V〕通常,組織的宗旨都是空乏而籠統(tǒng)的.〔X〕改正：正確確實(shí)定企業(yè)的宗旨,是企業(yè)走向成功的必要條件.目標(biāo)和目的就是為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景而設(shè)定的一套中短期的定性指標(biāo).〔X〕改正：目標(biāo)和目的應(yīng)時(shí)刻與戰(zhàn)略遠(yuǎn)景保持一致,但要比戰(zhàn)略遠(yuǎn)景更具有可操作性.公司層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略,因此,也稱為高層戰(zhàn)略.〔X〕改正：將“高層戰(zhàn)略〞改成：“公司總體戰(zhàn)略〞只經(jīng)營一種業(yè)務(wù)的小企業(yè),或者從事專業(yè)化經(jīng)營的大型企業(yè),其業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略是一樣的.〔V〕戰(zhàn)略限制必須以戰(zhàn)略目標(biāo)為限制標(biāo)準(zhǔn).〔V〕改正：組織實(shí)施穩(wěn)定性戰(zhàn)略不是不開展不增長的戰(zhàn)略,而是追求穩(wěn)定均衡的開展戰(zhàn)略.實(shí)行本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略,就是降低產(chǎn)品價(jià)格.〔X〕改正：把“就是〞改成：“不是〞.集中化戰(zhàn)略是中小企業(yè)較為適宜的戰(zhàn)略選擇.〔V第六章決策決策者所選擇的方案一定是最優(yōu)化的.〔X〕改正：決策者不可能作出最優(yōu)化的決策,而只能是滿意的決策.戰(zhàn)略決策主要是由組織的中高層領(lǐng)導(dǎo)決定的.〔X〕改正：把“中〞去掉.相對于個(gè)人決策,群體決策的效率較低.〔V運(yùn)用德爾菲法進(jìn)行決策時(shí),對專家成員的意見采用統(tǒng)計(jì)方法予以定量處理,所以說它是定量決策.〔X〕改正：將“定量決策〞改成：“定性決策〞.頭腦風(fēng)暴法與質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法,兩種方法一反一正,假設(shè)運(yùn)用得當(dāng),可以起到互補(bǔ)作用.〔V〕第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的彈性原那么就是要求部門機(jī)構(gòu)的設(shè)置具有一定飛彈性.〔X〕改正：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的彈性原那么就是一方面要求部門機(jī)構(gòu)的設(shè)置具有一定飛彈性,另一方面要求職位要具有彈性.事業(yè)部制是一種分級治理、分級核算、自負(fù)盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式.〔V〕高科技和適宜的外部環(huán)境是網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的根底條件.〔 V〕組織開展是治理層的事,與普通員工無關(guān).〔X〕改正：組織開展不僅關(guān)注治理層,而且關(guān)注普通員工.第八章人員配備人員配備的主要任務(wù)就是為組織配備適宜的治理人員.〔X〕改正：人員配備的主要任務(wù)就是為組織結(jié)構(gòu)中的所有職位特別是治理職位配備合適的人員.治理人員的工作主要是從事資源協(xié)調(diào)和治理,沒有必要掌握具體的業(yè)務(wù)知識.〔X〕改正：把“沒有必要〞改成：“必須〞采用外部招聘的方法選擇治理人員,有利于鼓舞士氣,調(diào)動組織成員的積極性.〔X〕改正：把“外部招聘〞改成：“內(nèi)部招聘〞.奉獻(xiàn)考評是決定治理人員報(bào)酬大小的主要依據(jù).〔V〕考評方法和考評系統(tǒng)設(shè)計(jì)得是否合理,會影響對治理人員的考評結(jié)果.〔V群眾考評是由下級人員對治理人員的工作情況給出評價(jià).〔X〕改正：群眾考評是由同級和下級人員對治理人員的工作情況給出評價(jià).在進(jìn)行治理人員考評時(shí),由上級人員填寫的考評表主要是考核管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平和影響水平.〔X〕改正：在進(jìn)行治理人員考評時(shí),由上級人員填寫的考評表主要是考核和評價(jià)下屬的理解水平和組織執(zhí)行水平.治理人員要與各種人相處,可能遭遇各種事件,因此需要具有良好的心理素質(zhì),這樣才能冷靜的處理好意外和突發(fā)事件.〔V〕第九章領(lǐng)導(dǎo)下屬的成熟程度包括兩個(gè)因素：工作成熟度和心理成熟度.心理成熟度高的個(gè)體不需要太多的外部鼓勵,而是靠內(nèi)部動機(jī)鼓勵.〔 V〕高層領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該了解相關(guān)的專業(yè)知識.〔X〕改正：把“高層〞改成：“基層〞.菲德勒認(rèn)為,影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素是領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力.〔X〕改正：將“個(gè)人魅力〞改成：“素質(zhì)〞.目標(biāo)路徑理論認(rèn)為,環(huán)境因素和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格互為補(bǔ)充,下屬的特質(zhì)決定了他對環(huán)境因素及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的評價(jià).〔V〕.領(lǐng)導(dǎo)效率的上下取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體素質(zhì)的上下.〔X〕改正：領(lǐng)導(dǎo)效率的上下不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體素質(zhì)的提升而且取決于領(lǐng)導(dǎo)班子的合理組合和搭配..一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)班子,只要最高領(lǐng)導(dǎo)者具有超凡的水平,其整體功能必然強(qiáng)大.〔X〕改正：把“只要〞改成：“不是〞..在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子里,帥才應(yīng)該多一些,以提升領(lǐng)導(dǎo)班子的整體領(lǐng)導(dǎo)水平.〔X〕改正：在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子里,需要既有將才,又有帥才,二者結(jié)合,以提升領(lǐng)導(dǎo)班子的整體領(lǐng)導(dǎo)水平.第十章鼓勵. 根據(jù)戴維麥克利蘭的研究,對一般員工來說,成就需要比擬強(qiáng)烈.〔 X〕改正：將“一般員工〞改成：“主管人員〞.. 需要層次理論認(rèn)為,如果治理者真正了解了員工的需要,依其需要來進(jìn)行鼓勵,就會產(chǎn)生很大的鼓勵作用.〔V〕. 期望理論是美國心理學(xué)家佛魯姆于1964年在?動機(jī)與人格?一書中提出來的.〔X〕改正：將?動機(jī)與人格?改成：?工作與鼓勵?根據(jù)歸因理論,把失敗歸于穩(wěn)定因素會提升以后工作的積極性,歸于不穩(wěn)定因素可以降低工作的積極性.〔X〕改正：. 成就需要理論認(rèn)為主管人員的成就需要是可以培養(yǎng)的.〔V〕在物質(zhì)鼓勵中,最突出就是金錢.金錢是唯一能鼓勵人的力量.〔X〕改正：金錢雖不是唯一能鼓勵人的力量,但金錢作為一種很重要的鼓勵因素是不可無視的.表彰和獎勵能起到鼓勵的作用,批評和懲罰不能起到鼓勵的作用.〔X〕改正：批評和懲罰也能起到鼓勵的作用,是一種負(fù)強(qiáng)化的鼓勵.合理化建議是職工參與治理的一種形式,據(jù)美國一家公司估計(jì),生產(chǎn)率的提升有20%得益于工人提出的建議,其余80%來自技術(shù)的進(jìn)步,但是,治理人員應(yīng)該把主要精力放在那20%上.〔V〕高層次的專業(yè)人員和治理人員不是工作豐富化的重要對象.〔V〕0.目標(biāo)治理是職工參與治理的一種很好的形式.〔V〕第十一章溝通溝通過程中有了反響,說明信息接受者收到并完全理解了信息發(fā)出者的信息.〔X〕改正：溝通過程中有了反響,說明信息接受者有什么異議或不理解也可以反響到發(fā)送者那里,也是反響.. 人們常常會說“那不是我的意思！〞或者“我還以為是這樣！〞.這些話反映了錯誤地發(fā)出和接受信息在溝通中經(jīng)常出現(xiàn).〔V〕. 在根據(jù)功能不同劃分的溝通類型中,感情式溝通能夠有效地降低治理的模糊性,讓下屬清楚地知道自己的工作方向和目標(biāo),從而提升整個(gè)組織的運(yùn)營效率.〔X〕改正：把“感情式〞改成：“工具式〞.口頭溝通雖然比擬精準(zhǔn),但是耗時(shí)較多,同樣時(shí)間內(nèi)所表達(dá)的信息遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能與書面溝通相比.〔X〕改正：把“口頭溝通〞改成：“書面溝通〞.. 非語言溝通主要包括身體語言和語氣語調(diào).非語言溝通之所以受到重視,是由于身體語言等非語言方式能夠令人信服地表達(dá)人的真情實(shí)感.〔V〕正式溝通是在組織的層次系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行,約束力強(qiáng),能保證有關(guān)人員或部門按時(shí)、按量得到規(guī)定的信息,嚴(yán)肅、有利于保密.〔V〕采用輪盤式溝通模式時(shí),每位成員都可以與其他每個(gè)人自有溝通,因此溝通快；但由于溝通渠道太多,容易造成混亂并且降低傳遞信息的準(zhǔn)確度.〔 X〕改正：把“輪盤式〞改成：“全通道〞.非正式溝通未經(jīng)治理層批準(zhǔn),是不受等級結(jié)構(gòu)限制的溝通.〔V〕研發(fā)部門想要到達(dá)最好的技術(shù)狀態(tài),往往需要一個(gè)長期的過程；而市場部門系那個(gè)要盡快地把產(chǎn)品推向市場,需要趕時(shí)間.雙方在溝通時(shí)就容易出現(xiàn)爭執(zhí).這是由于目標(biāo)不同導(dǎo)致的溝通障礙.〔V〕0. 情緒異常影響人們的有效溝通,使信息的傳遞嚴(yán)重受阻.所以,當(dāng)治理者情緒波動比擬大時(shí),最明智的做法是停止溝通.但是,由于治理者是溝通的主體,如果溝通的對象情緒不穩(wěn)定,那么不需要停止溝通.〔X〕改正：將“那么不需要停止溝通〞改成：〞那么也需要停止溝通〞..治理者利用自己手中的職權(quán),強(qiáng)行解決沖突的方式一般在治理者需要對重大事件采取非同尋常的方式迅速處理時(shí),或者當(dāng)治理者的處理方式對其他人無關(guān)緊要時(shí)使用.〔V〕.在組織治理中,沖突是不可預(yù)防的,治理者需要運(yùn)用治理技巧有效地解決沖突.千萬不要激發(fā)沖突.〔X改正：在必要的時(shí)候還需要想方設(shè)法激發(fā)建設(shè)性的沖突.第十二章限制根底. 限制就是|為了保證既定的組織目標(biāo)而進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動的統(tǒng)稱.〔V. 限制工作只是高層主管人員和中層主管人員的責(zé)任.〔X〕改正：限制工作是每一個(gè)治理人員的職能.. 對于當(dāng)前治理過程而言,限制有利于組織少走彎路；降低偏差對組織效率產(chǎn)生的負(fù)面影響.〔V〕. 前饋限制實(shí)際上是一種“亡羊補(bǔ)牢〞式的限制.〔X〕改正：將“前饋限制〞改成：“反響限制〞.. 限制客體即限制對象,即組織中的人.〔X〕改正：限制客體即限制對象,包括人員行為、預(yù)算、作業(yè)和全面績效等..一般來說,高層治理人員主要從事例外性的、非程序性的和重大的程序性限制活動.而中層和基層治理人員集中從事例行的、程序性的限制活動.〔 V〕. 限制的目的必須是對限制客體進(jìn)行全面而細(xì)致的評價(jià),〔X〕改正：限制的目的是保證現(xiàn)有方案的實(shí)現(xiàn)及修正現(xiàn)有方案. 限制和方案密不可分,限制就是|要保證方案的實(shí)現(xiàn).限制的標(biāo)準(zhǔn)主要來自方案.〔V〕.本錢標(biāo)準(zhǔn)和收益標(biāo)準(zhǔn)都屬于實(shí)物標(biāo)準(zhǔn).〔X〕改正：將“實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)〞改成：“價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)〞.10.治理者只有完全了解方案執(zhí)行過程的全部具體細(xì)節(jié),才可以到達(dá)對組織活動的有效限制.〔X〕改正：將“只有...才〞改成“即使不...也〞.11.為了提升限制的有效性,保證方案不折不扣的執(zhí)行,就要使限制系統(tǒng)具有一定的剛性.〔X〕改正：將“剛性〞改成“靈活性〞.12.統(tǒng)計(jì)師和會計(jì)師喜歡復(fù)雜的表格形式,工程技術(shù)人員喜歡用數(shù)據(jù)或圖表形式,因此,組織建立的限制系統(tǒng)必須切合治理者的情況和個(gè)性.〔V〕第十三章限制系統(tǒng)和方法人員限制系統(tǒng)主要集中于對組織內(nèi)人力資源的治理,限制主體是各級員工,限制客體是組合字中的各類員工的行為,限制方式包括直接監(jiān)督人事調(diào)整、培訓(xùn)、報(bào)酬、績效考評、文化建設(shè)等.〔X〕改正：將“限制主體是各級員工〞改成：“限制主體是各級治理者〞.. 人員限制系統(tǒng)的限制主體是各級治理者,招聘、培訓(xùn)、報(bào)酬、績效考評等人事工作主要由人事部門負(fù)責(zé).〔X〕改正：將“主要由人事部門負(fù)責(zé)〞改成：“都需要相關(guān)部門治理者的直接領(lǐng)導(dǎo)或參與〞.授權(quán)是指上級把自己的職權(quán)授給下屬,使下屬擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán).〔V〕. 培訓(xùn)效果的好壞在很大程度上取決于培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的選擇.〔X〕改正：將“培訓(xùn)機(jī)構(gòu)〞改成：“培訓(xùn)方法〞.. 產(chǎn)品質(zhì)量是工作質(zhì)量的表達(dá),也是工作質(zhì)量的根底和保證.〔 X〕改正：產(chǎn)品質(zhì)量是工作質(zhì)量的表達(dá),工作質(zhì)量方法是產(chǎn)品質(zhì)量的根底和保證.質(zhì)量不僅僅是指效勞質(zhì)量,還包括產(chǎn)品質(zhì)量、治理質(zhì)量、本錢限制質(zhì)量、組織內(nèi)部不同部門之間相互效勞和協(xié)作的質(zhì)量等.〔X〕改正：質(zhì)量不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量,還包括效勞質(zhì)量、治理質(zhì)量、本錢限制質(zhì)量、組織內(nèi)部不同部門之間相互效勞和協(xié)作的質(zhì)量等.. 全員參與質(zhì)量治理的一個(gè)重要方法是建立質(zhì)量小組.〔V〕. 全面質(zhì)量治理強(qiáng)調(diào)在不同環(huán)節(jié)開展的有關(guān)信息要盡可能在組織內(nèi)部共享,以利于共同提升產(chǎn)品質(zhì)量.〔V在作業(yè)系統(tǒng)的產(chǎn)出一定的情況下,本錢費(fèi)用越高,作業(yè)系統(tǒng)的效率越高.〔X〕改正：將“效率越高〞改成：“效率越低〞.采購限制的一項(xiàng)重要工作就是對輸入品進(jìn)行評價(jià)和挑選,以保證輸入品的質(zhì)量和數(shù)量.〔X〕改正：對“輸入品進(jìn)行評價(jià)和挑選〞改成：“供給商進(jìn)行評價(jià)和挑選〞.零基預(yù)算法的根本思想是：在每個(gè)預(yù)算年度開始時(shí),把所有還在繼續(xù)開展的活動視為從零開始,重新編制預(yù)算.〔 V〕全面績效限制需要將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評價(jià)和非財(cái)務(wù)評價(jià)相結(jié)合.〔V3. 員工個(gè)人績效與組織資源條件、業(yè)務(wù)流程和治理體制等因素有重要關(guān)系.〔X〕改正：將“員工個(gè)人〞改成：“全面〞.流動性限制主要用于檢驗(yàn)企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)情況,進(jìn)而使治理者了解企業(yè)的經(jīng)營治理水平.〔V自19世紀(jì)90年代初卡普蘭和諾頓率先提出平衡記分卡以來,該方法一直受到西方企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的廣泛關(guān)注.〔X〕改正：將“19〞改成：“20〞.在平衡記分卡的實(shí)施過程中,會受到文化、環(huán)境變化等多種因素的制約和影響.〔V〕?治理學(xué)根底?復(fù)習(xí)資料〔選擇題和判斷正誤并改正題〕

第一篇概論第1章治理與治理學(xué)一.單項(xiàng)選擇.治理者的首要職能是〔A〕.A.方案B.限制C.協(xié)調(diào)D.指揮.在治理的■項(xiàng)職能中,最具有標(biāo)準(zhǔn)性、技術(shù)性的職能是〔A〕.A.方案B.組織C.領(lǐng)導(dǎo)D.限制.八十年代,日本企業(yè)治理模式一度引起各國企業(yè)的關(guān)注和借鑒.然而,東南亞金融風(fēng)暴的出現(xiàn),反映了日本經(jīng)濟(jì)脆弱的一面.此時(shí),許多人又下結(jié)論,日本企業(yè)管理模式已經(jīng)過時(shí),美國企業(yè)治理模式更加有效.對于這種情況,你贊同以下那種說法？〔B〕A.對治理模式的評價(jià)必須隨世界經(jīng)濟(jì)的開展而變 B.每種治理模式都有其自身的環(huán)境適應(yīng)性與局限性C.美國的治理模式長期以來都比日本的更優(yōu)秀 D.日本的治理模式不適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的需要.企業(yè)治理的重點(diǎn)在經(jīng)營,而經(jīng)營的核心在〔B〕.A.方案B.決策C.組織D.協(xié)調(diào).人們常說“治理是一門藝術(shù)〞強(qiáng)調(diào)的是〔A〕.A.治理的實(shí)踐性B.治理的復(fù)雜性C.治理的科學(xué)性D.治理的變動性.針對預(yù)期目標(biāo),在一定條件的約束下,從諸多方案中選擇一個(gè)方案并付諸實(shí)施,這就是治理的〔B〕職能.A、領(lǐng)導(dǎo)B、決策C、方案D.組織.協(xié)調(diào)就是正確處理組織內(nèi)外■中關(guān)系,為組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境,促進(jìn)〔D〕的實(shí)現(xiàn).A、治理目標(biāo)R組織決策C、治理決策D.組織目標(biāo).組織是治理的根本職能之一,它是由〔C〕三個(gè)根本要素構(gòu)成.A、目標(biāo)、原那么和結(jié)構(gòu)B、目標(biāo)、部門和效率G目標(biāo)、部門和關(guān)系D.目標(biāo)、部門和人員二、判斷正誤〔X〕1.治理是隨著人類社會的開展而產(chǎn)生的,在原始社會是不〔也是〕存在治理的.〔X〕2.治理的目的在于“有效地〞作出決策〔到達(dá)組織目標(biāo)〕,提升組織活動的成效.〔X〕3.事先對未來行為所作的安排就是預(yù)測〔方案〕,它是人們有意識的活動.〔V〕4.經(jīng)濟(jì)環(huán)境對組織的生產(chǎn)經(jīng)營活動有著直接關(guān)系,是組織行為的出發(fā)點(diǎn)和歸宿.〔V〕5.組織與外部環(huán)境間的關(guān)系表現(xiàn)為兩個(gè)方面：一是社會環(huán)境對組織的作用；二是組織對外部環(huán)境的適應(yīng)性.〔X〕6.組織是治理的一項(xiàng)重要職能,它由三個(gè)根本要素構(gòu)成,即目標(biāo)、結(jié)構(gòu)〔部門〕和關(guān)系.〔X〕7.獎勵〔鼓勵〕是人的需要和動機(jī)得到強(qiáng)化的心理狀態(tài),其作用在于激發(fā)和調(diào)動人的積極性.〔X〕8.治理者是治理活動的主體,所以治理者的出生背景、人際關(guān)系 〔個(gè)體素質(zhì),治理者的群體結(jié)構(gòu),以及它們之間的關(guān)系和聯(lián)系〕是治理學(xué)研究的重要課題.第2章治理理論的形成和開展一.單項(xiàng)選擇.西方早期的治理思想中,〔A〕是最早研究專業(yè)化和勞動分工的經(jīng)濟(jì)學(xué)家.A.亞當(dāng)？斯密B.查爾斯？巴比奇C.泰羅D.大衛(wèi)？李嘉圖2.19世紀(jì)末到20世紀(jì)初,一些西方國家產(chǎn)生了科學(xué)治理,形成了■有特色的古典治理理論,美國泰羅的〔A〕就是其中之一.A科學(xué)治理理論R一般治理理論C、行政治理理論D.行政組織理論.泰羅的治理理論對以后治理理論的開展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響,他的代表作是 〔C〕.A.?社會組織與經(jīng)濟(jì)組織理論? B.?工業(yè)治理和一般治理? C.?科學(xué)治理理論?D.治理的要素.理想的行政組織體系理論,是由馬克斯？韋伯提出來的.其中“理想的〞是指現(xiàn)代社會〔A〕組織形式.A、最有效和合理的R最符合需要的G最經(jīng)濟(jì)和合理的D.最先進(jìn)科學(xué)的.梅奧等人通過霍桑試驗(yàn)得出結(jié)論：人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理的、生理的因素的影響,而且還受到社會環(huán)境、社會心理因素的影響.由此創(chuàng)立了 〔D〕學(xué)說.A.行為科學(xué)B.人文關(guān)系C.社會關(guān)系D.人際關(guān)系.治理科學(xué)學(xué)派中所運(yùn)用的科學(xué)技術(shù)方法,來源于 〔B〕oA.科研部門B.軍隊(duì)C.學(xué)校D.企業(yè)7.企業(yè)戰(zhàn)略治理的內(nèi)容包括從說明企業(yè)戰(zhàn)略的任務(wù)、目標(biāo)、方針到戰(zhàn)略實(shí)施的全過程,一般由〔B〕等所組成.A.戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略實(shí)施B.戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評價(jià)及限制C.戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略限制D.戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評價(jià)及限制.日本經(jīng)濟(jì)之所以能在“戰(zhàn)后〞一片廢墟上迅速開展起來,起主導(dǎo)和關(guān)鍵作用的是〔A〕oA.培養(yǎng)并充分利用了自己獨(dú)特的企業(yè)文化B.資本主義社會制度C.充分利用企業(yè)戰(zhàn)略治理D.進(jìn)行了企業(yè)流程再造.〔D〕引起治理界的轟動,從此建立學(xué)習(xí)型組織、進(jìn)行修煉成為治理理論與實(shí)踐的熱點(diǎn).A.邁克爾？海默的?企業(yè)再造工程?B.孔茨的?治理學(xué)?C.德魯克的?治理的實(shí)踐?D.彼得？圣吉的?第五項(xiàng)修煉一學(xué)習(xí)型組織與實(shí)務(wù)?.關(guān)于企業(yè)文化的精神層、制度層和物質(zhì)層的關(guān)系,正確的描述是〔C〕.A.物質(zhì)層標(biāo)準(zhǔn)和制約著精神層和制度層B.制度層是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)C.精神層是物質(zhì)層和制度層的思想內(nèi)涵, 是企業(yè)文化的核心和靈魂D.制度層是物質(zhì)層和精神層的載體二、判斷正誤〔X〕1.泰羅的科學(xué)治理既〔只〕重視技術(shù)因素,也重視〔但無視〕人的社會因素.〔,〕2.權(quán)變理論認(rèn)為,組織和組織成員的行為是復(fù)雜的,不斷變化的,這是一種固有的性質(zhì).〔X〕3.從19世紀(jì)末期到20世紀(jì)初期,歐洲和美國都相繼有人提出比擬系統(tǒng)的管理理論.比方,在美國表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)立的科學(xué)治理理論,在法國表現(xiàn)為法約爾的行政治理理論〔一般治理理論〕.〔X〕4.法約爾是西方古典治理理論在法國的杰出代表,他提出的一般治理理論對西方治理理論的開展有重大的影響,被譽(yù)為“一般治理理論之父〔經(jīng)營治理理論之父〕〞.〔X〕5.梅奧認(rèn)為,在共同的工作過程中,人們必然發(fā)生相互之間的聯(lián)系,產(chǎn)生感情,自然形成一種行為準(zhǔn)那么或慣例,要求個(gè)人服從,這就形成了正式組織〔非正式組織〕〔V〕6.企業(yè)作風(fēng)是企業(yè)文化的后向?qū)?是呈觀念形態(tài)的價(jià)值觀、信仰及行為準(zhǔn)那么.它表達(dá)在企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、宗旨、方針、目標(biāo)等方面.〔,〕7.1993年,海默和錢皮合著了一本書,該書總結(jié)了世界成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn),闡

明了生產(chǎn)流程、組織流程在企業(yè)競爭中的作用,提出了應(yīng)變市場變化的新方法 ----企業(yè)流程改造.〔V〕8.企業(yè)戰(zhàn)略治理過程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評價(jià)及限制等環(huán)節(jié)組成〔x〕9.企業(yè)戰(zhàn)略治理〔企業(yè)流程再造〕的目的是增強(qiáng)企業(yè)競爭力,從業(yè)務(wù)流程上保證企業(yè)能以最小的本錢、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的效勞贏得客戶.〔X〕10.西蒙是決策理論學(xué)派的代表人,他認(rèn)為治理就是決策.并將決策分為程序性決策和非程序性決策,他的研究重點(diǎn)是程序性決策〔非程序性決策〕.第二篇方案與決策第3章方案一、單項(xiàng)選擇.確立目標(biāo)是〔A〕工作的一個(gè)主要方面.A.方案B.人員配備C.指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)D.限制.根本建設(shè)方案、新產(chǎn)品開發(fā)方案等屬于〔A〕方案.A.專項(xiàng)B.綜合C.財(cái)務(wù)D.生產(chǎn).“第十個(gè)五年方案〞屬于〔B〕方案.A.專項(xiàng)B.長期C.中期D.短期.治理過程中的其他職能都只有在〔A〕確定了目標(biāo)以后才能進(jìn)行.A.方案職能B.組織職能C.領(lǐng)導(dǎo)耳R能D.決策職能.供給方案是按〔D〕進(jìn)行分類的方案類別.A.方案內(nèi)容的表現(xiàn)形式B.企業(yè)治理部門C.方案的內(nèi)容D.企業(yè)治理職能.年度方案一般屬于〔C〕方案.A.長期B.中期C.短期D.生產(chǎn).確立組織的根本長期目標(biāo),采取行動,合理分配■種資源,以期到達(dá)既定目標(biāo),這也是方案的一種表現(xiàn)形式,即〔B〕.A.目標(biāo)B.策略C.規(guī)劃D.政策二、判斷正誤X〕1.決策〔方案〕工作是進(jìn)行組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、限制等工作的根底.V〕2.方案是對企業(yè)內(nèi)部不同部門和成員在該一定時(shí)期內(nèi)具體任務(wù)的安排,他詳

細(xì)規(guī)定了不同部門和成員在時(shí)期內(nèi)從事活動的具體內(nèi)容和要求. 〔x〕3.嚴(yán)格意義上講,確定目標(biāo)〔估量時(shí)機(jī)〕是方案工作的開始.〕4.方案職能的主要任務(wù)是確定任務(wù)和目標(biāo),擬定完成任務(wù)和達(dá)成目標(biāo)的行動方案.〕5.政策是指在決策或處理問題時(shí)指導(dǎo)及溝通思想活動的方針和一般規(guī)定,政策必須保持靈活性和及時(shí)性〔一貫性和完整性〕.〕6.長期方案往往是戰(zhàn)略性方案,它規(guī)定組織在較長時(shí)期的目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)采取的舉措和步驟.〕7.它是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報(bào)表,被稱為“數(shù)字化〞的規(guī)劃,它就是預(yù)測〔預(yù)算〕.第4章目標(biāo)治理一、單項(xiàng)選擇.首先把目標(biāo)治理作為一套完整的治理思想提出的是〔D〕.A、泰羅B、梅奧C、赫伯特?西蒙D彼得？德魯克.目標(biāo)確實(shí)定要建立在對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行充分分析的根底上,并通過一定的程序加以確定,既要保證目標(biāo)的科學(xué)性又要保證其可行性.這就是確定目標(biāo)的 〔A〕原那么.A現(xiàn)實(shí)性R可行性C、程序性D＞權(quán)變性.以下哪一條表達(dá)了目標(biāo)治理的優(yōu)越性〔D〕.A、目標(biāo)制定簡便易行B、目標(biāo)成果的考核與獎懲一致C、目標(biāo)治理的應(yīng)用適用于任何企業(yè)D、有利于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革.一些學(xué)者提出,企業(yè)在追求利潤最大化的過程中,由于 內(nèi)外因素的限制,人們只能得到〔B〕oA適當(dāng)利潤B、滿意利潤G最大利潤D理想利潤.戴維斯等學(xué)者指出,企業(yè)目標(biāo)可以分為主要目標(biāo)、并行目標(biāo)和次要目標(biāo)等多種類型.〔B〕由企業(yè)性質(zhì)決定,是奉獻(xiàn)給企業(yè)顧客的目標(biāo). A、企業(yè)目標(biāo)B、主要目標(biāo)G次要目標(biāo)D并行目標(biāo).企業(yè)目標(biāo)具有變動性,第二次世界大戰(zhàn)以后,〔B〕的企業(yè)目標(biāo)日益普及.A、利潤目標(biāo)R顧客至上C、融入社會責(zé)任D滿意利潤.目標(biāo)設(shè)立過程中要注意,目標(biāo)數(shù)量要適中.一般地,要把目標(biāo)限制在 〔B〕以內(nèi).A.2個(gè)B.5個(gè)C.10個(gè)D.15個(gè).目標(biāo)治理思想誕生于美國,但最早將目標(biāo)治理理論應(yīng)用于治理實(shí)踐的國家是〔A〕oA.日本B.德國C.法國D.英國.〔B〕以后,在我國一些企業(yè),目標(biāo)治理思想得到廣泛的應(yīng)用,并在實(shí)踐中與方案治理、民主治理、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等治理制度相結(jié)合,形成帶有中國特點(diǎn)的目標(biāo)治理制度.A.20世紀(jì)60年代B.20世紀(jì)70年代C.20世紀(jì)80年代D.20世紀(jì)80年代初.在完全競爭的市場環(huán)境下,企業(yè)在追求自身利益最大化的同時(shí),通過市場中“看不見的手〞的引導(dǎo),實(shí)現(xiàn)〔D〕,從而實(shí)現(xiàn)全社會的公共利益最大化.A.資源的再分配B.利益的再分配C.勞動力的合理利用D.資源配置的優(yōu)化二、判斷正誤〔X〕1.依據(jù)權(quán)變原那么,企業(yè)目標(biāo)要根據(jù)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整與修正.比擬看來,企業(yè)的長期目標(biāo)應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性,短期目標(biāo)應(yīng)保持一定的針對性 〔靈活性〕.〔X〕2.著名治理學(xué)家彼得？德魯克提出,企業(yè)目標(biāo)惟一有效的定義就是創(chuàng)造利潤〔顧客〕.〔,〕3.在目標(biāo)的內(nèi)容方面,彼得？德魯克指出,企業(yè)的性質(zhì)本身需要多重目標(biāo).在每一個(gè)領(lǐng)域中,只要企業(yè)績效和成果對企業(yè)的生存和興盛有直接的利害關(guān)系,就需要訂出目標(biāo)來.〔,〕4.R?利克特從行為科學(xué)的角度研究目標(biāo)治理,他提出：工作目標(biāo) =決策的質(zhì)量X激發(fā)人們履行決策的動機(jī).〔,〕5.彼得？德魯克認(rèn)為,企業(yè)經(jīng)理的任務(wù)就是要創(chuàng)造一個(gè)整體,企業(yè)經(jīng)理既是“作曲家〞也是“指揮家〞.〔X〕6.美國治理學(xué)家德魯克在20世紀(jì)50年代中期首先在?目標(biāo)治理〔治理實(shí)踐〕?一書中提出目標(biāo)治理思想.〔V〕7.目標(biāo)治理把以科學(xué)技術(shù)為中央,以人為中央的兩種治理思想統(tǒng)一起來,是對治理學(xué)的重要奉獻(xiàn).〔X〕8.在目標(biāo)設(shè)立過程中,目標(biāo)要略低〔高〕于企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營水平,保證企業(yè)經(jīng)過一定努力能夠?qū)崿F(xiàn).目標(biāo)過高,會因無法完成任務(wù)而使職工喪失信心.〔X〕9.目標(biāo)的制定具有嚴(yán)肅性,確定之后不能修改〔必要時(shí)可根據(jù)環(huán)境的變化對目標(biāo)進(jìn)行一定的修正〕.〔V〕10.在實(shí)踐中,結(jié)合日本企業(yè)治理的特點(diǎn),將目標(biāo)治理理論賦予日本化的個(gè)性,形成自己的治理風(fēng)格.第5章預(yù)測、單項(xiàng)選擇.根據(jù)過去和現(xiàn)在的因素,運(yùn)用人們的知識、經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)方法,對未來進(jìn)行預(yù)先估計(jì),并推測事物未來的開展趨勢的活動過程,稱為〔B〕oA、方案B、預(yù)測C、決策D定性預(yù)測.如果企業(yè)要改變經(jīng)營方向、進(jìn)入新的市場領(lǐng)域時(shí),就需要對該領(lǐng)域市場變化趨勢進(jìn)行〔C〕.A短期預(yù)測B、中期預(yù)測G長期預(yù)測D因果分析.在預(yù)測過程中,如果能夠收集到足夠可靠的數(shù)據(jù)資料,那么,可以采用 〔C〕.A專家調(diào)查法B、定性預(yù)測法C、定量預(yù)測法D頭腦風(fēng)暴法.現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中,往往要預(yù)測的變量和因果變量都不止一個(gè),并且它們之間存在互為因果關(guān)系,這就需要將多個(gè)回歸方程聯(lián)立求解.這種預(yù)測方法稱為 〔C〕.A、時(shí)間序列法B、回歸分析法G計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)法D銷售人員意見綜合法.一股來說,預(yù)測時(shí)間范圍越短,預(yù)測質(zhì)量越高；反之,預(yù)測質(zhì)量越低.因此,要提升產(chǎn)品價(jià)格決策的準(zhǔn)確性,需要進(jìn)行〔A〕oA、短期預(yù)測R中期預(yù)測G長期預(yù)測D中短期預(yù)測相結(jié)合.定量預(yù)測是運(yùn)用數(shù)學(xué)模型對事物未來的開展趨勢做出定量、具體描述的方法.它需要完整有效的〔B〕作根底.A.科學(xué)技術(shù)B.數(shù)據(jù)資料C.信息D模擬試驗(yàn)室二、判斷正誤〔X〕1.根據(jù)預(yù)測時(shí)間的不同,可將其分為短期預(yù)測、中期預(yù)測和長期預(yù)測.一般情況下,預(yù)測時(shí)間范圍的長短與預(yù)測質(zhì)量的上下成正比 〔反比〕關(guān)系.〔X〕2.定量預(yù)測比定性預(yù)測準(zhǔn)確〔不一定比定性預(yù)測準(zhǔn)確〕.〔,〕3.預(yù)測結(jié)果出現(xiàn)偏差的原因可能是預(yù)測過程失誤,也可能是環(huán)境發(fā)生變化.〔x〕4.在現(xiàn)有經(jīng)營范圍內(nèi)進(jìn)行技術(shù)改造等投資時(shí), 需要對技術(shù)開展動態(tài)作短期〔中期〕預(yù)測.〔X〕5.依靠人的知識和經(jīng)驗(yàn),對事物變化開展的趨勢做出定性的描述,這就是經(jīng)濟(jì)〔定性〕預(yù)測.它往往用于對事物遠(yuǎn)期前景的預(yù)測.第6章決策一、單項(xiàng)選擇.該項(xiàng)決策具有極大偶然性和隨機(jī)性,又無先例可循且有大量不確定因素,其方法和步驟也難以程序化和標(biāo)準(zhǔn)化,這項(xiàng)決策就是〔D〕0A、風(fēng)險(xiǎn)型決策R不確定型決策G程序化決策D非程序化決策.任何決策都是針對未來行動的,是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現(xiàn)的問題,這就是決策的〔A〕原那么.A、超前性B、目標(biāo)性G科學(xué)性D可行性.在確定決策目標(biāo)時(shí),要注意把目標(biāo)建立在〔C〕的根底上.A、需要B、可能C、需要和可能D必要的利潤.例外決策,具有極大偶然性、隨機(jī)性,又無先例可循且具有大量不確定性的決策活動,其方法和步驟也是難以程序化、標(biāo)準(zhǔn)化,不能重復(fù)使用的.這類決策又稱為〔D〕.A風(fēng)險(xiǎn)型決策R不確定型決策G戰(zhàn)略決策D非程序化決策.決策程序的首要環(huán)節(jié)是〔C〕oA確定決策原那么B、確定決策方法C、確定決策目標(biāo)D擬定可行方案.下面哪種方法具有“匿名性〞的特點(diǎn)？ 〔A〕.A、特爾菲法B、哥頓法G頭腦風(fēng)暴法D群眾評議法.某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定本錢為50萬元,產(chǎn)品單位售價(jià)為80元,本年度產(chǎn)品定單為10000件.據(jù)此,單位可變本錢降到〔D〕元/件時(shí)才不至于虧損.A.300B.130C.60D.30.某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定本錢為30萬元,單位可變本錢為30元,產(chǎn)品單位售價(jià)為45元,如果現(xiàn)在的產(chǎn)銷量為25000件,那么該公司的經(jīng)營平安狀況屬于〔C〕.A.安全B.較平安C.不太好D.要警惕附表：經(jīng)營平安率和經(jīng)營平安狀況表經(jīng)營平安率 S>30%25%--30%15%--25%10%--15%<10%經(jīng)營平安狀況 平安較平安不太好要警惕危險(xiǎn)二、判斷正誤V〕1.決策本質(zhì)上是一個(gè)系統(tǒng)的過程,而非“瞬間〞的“拍板定案〞.〕2.戰(zhàn)術(shù)〔業(yè)務(wù)〕決策是指屬于日常活動中有關(guān)提升效率和效益、合理組織業(yè)務(wù)活動等方面的決策,多為程序化決策.〕3.盈虧平衡點(diǎn)法適用于風(fēng)險(xiǎn)型決策〔確定型決策〕.〕4.當(dāng)一個(gè)決策方案對應(yīng)兩個(gè)或兩個(gè)以上相互排斥的可能狀態(tài),每一種狀態(tài)都以一定的可能性出現(xiàn),并對應(yīng)特定的結(jié)果時(shí),這種方案的 ■種可能狀態(tài)及其發(fā)生的可能性大小的決策,可以采用盈虧平衡點(diǎn)法〔決策樹法〕.〕5.決策者在作決策時(shí),應(yīng)正確處理組織內(nèi)部各個(gè)單元之間、組織與社會、組織與其他組織之間的關(guān)系,在充分考慮局部利益的根底上,把提升整體效用放在首位,實(shí)現(xiàn)決策方案的整體滿意.這就是決策的完全滿意〔整體效用〕原那么.〕6.事關(guān)企業(yè)興衰成敗、帶有全局性、長遠(yuǎn)性的大政方針?biāo)鳑Q策.如企業(yè)方針、目標(biāo)與方案等,都屬于戰(zhàn)術(shù)〔戰(zhàn)略〕決策.〕7.任何決策都是針對未來行動的,是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現(xiàn)的問題,所以決策是行動的根底.這就是決策的目標(biāo)性 〔超前性〕特征.第三篇組織與人事第7章組織概述一、單項(xiàng)選擇.提出組織的定義是“兩人以上有意識地協(xié)調(diào)和活動的合作系統(tǒng)〞的人是社會系統(tǒng)學(xué)派的代表人物〔A〕.A、巴納德R韋伯C、厄威克D古利克.提出建立理想的組織模式的社會學(xué)家是〔B〕.A、巴納德B、韋伯C、孔茨D厄威克.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是〔A〕0A、權(quán)責(zé)利關(guān)系B、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)C、分工合作關(guān)系D一項(xiàng)治理職能.企業(yè)中表達(dá)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的成員之間責(zé)任的組織體系就是 〔A〕.A、正式組織B、非正式組織C、企業(yè)結(jié)構(gòu)D結(jié)構(gòu)等級5.責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割,必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的.這就是組織工作中的〔A〕原那么.A、責(zé)權(quán)利相結(jié)合R分工協(xié)作C、目標(biāo)任務(wù)D統(tǒng)一指揮.社會系統(tǒng)學(xué)派的代表巴納德提出了構(gòu)成組織的根本要素,它們包括： 〔B〕.A、共同的目標(biāo),相互的協(xié)調(diào),信息的交流B、共同的目標(biāo),合作的意愿,信息的交流C、共同的目標(biāo),合作的意愿,情感的溝通D、相互的協(xié)調(diào),合作的意愿,情感的溝通二、判斷正誤〔X〕1.組織作為人的集合,就是〔不是〕簡單的個(gè)人的加總.〔X〕2.從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的定義中可以看出,組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是責(zé)權(quán)利關(guān)系的劃分〔職工的分工合作關(guān)系〕(X)3.為了到達(dá)某些特定目標(biāo),在分工合作根底上構(gòu)成的人的集合,就是治理學(xué)意義上的組織(組織的一般含義).譬如某企業(yè)、某協(xié)會等.(V)4.治理幅度越大,需要的治理人員越多,治理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做.(X)5.企業(yè)在確定其上下級權(quán)力劃分時(shí),應(yīng)考慮的因素之一是企業(yè)產(chǎn)品種類的多少,專業(yè)化生產(chǎn)企業(yè),比方汽車制造等,由于規(guī)模較大,一般應(yīng)采用分權(quán) (集權(quán))模式.(V)6.■級職務(wù)和崗位應(yīng)當(dāng)按等級來組織,每個(gè)下級應(yīng)當(dāng)接受上級的限制和監(jiān)督.這就是韋伯的理想組織模式的根本特征之一一職權(quán)等級.第8章組織結(jié)構(gòu)一、單項(xiàng)選擇.當(dāng)組織的外部環(huán)境變化不大時(shí),企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可以表達(dá)較強(qiáng)的 (B)0A、彈性B、剛性C、不確定性D柔性.小批量生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品具有差異化的特點(diǎn),常常根據(jù)顧客的要求進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn),對企業(yè)技術(shù)人員技術(shù)水平要求較高,適于采用(B)組織形式.A、集權(quán)式R分權(quán)式G均權(quán)式D不確定.假設(shè)企業(yè)高層治理人員水平較強(qiáng),那么適于采用(C).A均權(quán)治理B、分權(quán)治理G集權(quán)治理D不確定.在組織結(jié)構(gòu)的橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)時(shí),(D)認(rèn)為協(xié)調(diào)方式經(jīng)歷了相互調(diào)整方式、直接監(jiān)督方式、標(biāo)準(zhǔn)化方式三個(gè)階段.A亨利？法約爾B、馬克斯？韋伯G威廉？詹姆士D亨利？明茨伯.通過職工聯(lián)誼制度、上下級定期交流等制度實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)的方式是 (D)oA、相互調(diào)整方式R結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)方式G制度協(xié)調(diào)方式D人際關(guān)系協(xié)調(diào)方式.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主體階段是(C)oA、因素分析B、職能分解與設(shè)計(jì)G組織結(jié)構(gòu)的框架設(shè)計(jì)D運(yùn)行保證設(shè)計(jì).(B)即H型結(jié)構(gòu).A.直線職能制組織結(jié)構(gòu)R控股型組織結(jié)構(gòu)C、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D矩陣制組織結(jié)構(gòu).M型組織結(jié)構(gòu)是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu),它的初創(chuàng)者是著名治理學(xué)家(A).A、斯隆和杜邦B、魯梅爾特G福特和艾柯卡D洛克菲勒.根據(jù)決策的重要性,假設(shè)較低層次做出的決策比擬重要,影響面較大,那么說明該組織的權(quán)力劃分特征是(A)oA、分權(quán)程度較高B、集權(quán)程度較高G集權(quán)分權(quán)程度相當(dāng)D不確定.(B)組織結(jié)構(gòu)最早是由美國通用電氣公司開展起來的,由鐵路公司開展的高層治理方法和家族式企業(yè)開展的中層治理方法綜合而成的. A、M型B、U型C、H型D矩陣制二、判斷正誤)1.當(dāng)外部環(huán)境處于劇烈變化狀態(tài)時(shí),企業(yè)可以通過建立一些臨時(shí)性的部門、通暢的信息傳遞、分權(quán)程度的提升,發(fā)揮員工的潛力,減少外部環(huán)境對企業(yè)造成的不利影響.)2.企業(yè)人員素質(zhì)普遍較高,對領(lǐng)導(dǎo)意圖能很好領(lǐng)會,那么適合采取集權(quán) (分權(quán))治理.)3.組織結(jié)構(gòu)的具體模式有許多種,但其中最主要的是直線制 (直線職能制)和事業(yè)部制.)4.M型結(jié)構(gòu)和U型(H型)結(jié)構(gòu)的相同之處是事業(yè)部和子公司都是獨(dú)立經(jīng)營的.)5.治理層次的增加必將導(dǎo)致治理人員數(shù)量的急劇增加, 治理本錢大幅度上升,所以應(yīng)盡量減少治理層次.)6.究竟采取扁平型或是高層型組織結(jié)構(gòu),主要取決于組織規(guī)模的大小和組織領(lǐng)導(dǎo)者的有效治理幅度等因素.由于在治理幅度不變時(shí),組織規(guī)模與治理層次成正比.規(guī)模大,層次多,那么呈高層型結(jié)構(gòu)；反之亦然.第9章人員配備一、單項(xiàng)選擇.組織■階源要素中占據(jù)首要地位的是(D)oA財(cái)力資源B、文化資源G物力資源D人力資源.以職回的空缺和實(shí)際工作的需要為出發(fā)點(diǎn),以職位對人員的實(shí)際要求為標(biāo)準(zhǔn),選拔、錄用■類人員.這就是人員配備的(A)原那么.A因事?lián)袢薆、因人擇事C、量才使用D經(jīng)濟(jì)效益.在治理人員選聘的測試方法中,考查人員事先不擬訂談話形式和內(nèi)容的框架,而是以漫談形式讓備選人員自由發(fā)揮的方法是(D).A即席發(fā)言B、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論C、結(jié)構(gòu)式面談D非結(jié)構(gòu)式面談.考評治理人員的協(xié)作精神主要通過向(B)獲取信息.A、上級部門B、關(guān)系部門C、下屬部門D主要領(lǐng)導(dǎo).讓治理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)職務(wù)的培訓(xùn)方法是(C).A、臨時(shí)職務(wù)B、角色扮演C、職務(wù)輪換D委以助手職務(wù)二、判斷正誤〔X〕1.采用外部〔內(nèi)部〕來源選聘治理人員,有利于鼓舞士氣,調(diào)動組織成員的積極性.〔V〕2.治理人員選聘的內(nèi)部來源存在著“近親繁殖〞、易形成關(guān)系網(wǎng)、備選對象范圍窄等缺點(diǎn).〔X〕3.在治理人員考評時(shí),由上級人員填寫的考評表主要是考核治理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響水平〔理解水平和組織執(zhí)行水平〕.〔V〕4.治理人員要與■中人相處,可能遭遇■中事件,因此需要具有良好的心理素質(zhì).這樣才能冷靜的處理好意外和突發(fā)事件.〔X〕5.讓治理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)的職務(wù).該方法能全面培養(yǎng)治理者的水平,就是治理人員培訓(xùn)方法中的職務(wù)培訓(xùn) 〔職務(wù)輪換〕.第四篇領(lǐng)導(dǎo)與鼓勵第10章領(lǐng)導(dǎo)一、單項(xiàng)選擇.領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)在于影響.構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者非權(quán)力性影響力的因素包括這樣幾個(gè)方面〔A〕.A、品德、學(xué)識、水平、情感B、品德、學(xué)識、水平、資歷C、品德、學(xué)識、資歷、情感D、品德、威信、水平、情感.領(lǐng)導(dǎo)是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)行為、組織目標(biāo)、行為結(jié)果等共同構(gòu)成的內(nèi)容體系,其中,領(lǐng)導(dǎo)行為的主體是〔C〕.A組織目標(biāo)B、行為結(jié)果G領(lǐng)導(dǎo)者D被領(lǐng)導(dǎo)者.領(lǐng)導(dǎo)理論的開展大致經(jīng)歷了三個(gè)階段,〔A〕側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)人的性格、素質(zhì)方面的特征.A、性格理論階段B、行為理論階段C、效用領(lǐng)導(dǎo)階段D權(quán)變理論階段.坦南鮑姆和施密特提出的領(lǐng)導(dǎo)理論是〔A〕.A、領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論B、治理系統(tǒng)理論C、治理方格理論D情境領(lǐng)導(dǎo)理論.在“專制式〞的領(lǐng)導(dǎo)方式到極度民主化“放任式〞領(lǐng)導(dǎo)方式之間存在著許多種領(lǐng)導(dǎo)方式,哪種方式好與不好,關(guān)鍵取決于客觀因素,這種觀點(diǎn)是〔A〕的觀點(diǎn).A、領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論R隨機(jī)制宜理論G治理方格理論D情境領(lǐng)導(dǎo)理論.治理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型,其中, 〔C〕又稱鄉(xiāng)村俱樂部式的領(lǐng)導(dǎo),這種領(lǐng)導(dǎo)方式只注重去創(chuàng)造一種良好的人際關(guān)系環(huán)境,而很少去關(guān)心工作情況.A、1-1型B、9-1型C、1-9型D5-5型.隨機(jī)制宜領(lǐng)導(dǎo)理論強(qiáng)調(diào)環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)效果的影響,認(rèn)為起重大影響作用的環(huán)境因素主要有三個(gè)方面,即上下級關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和〔A〕oA職位權(quán)力B、自身影響力G領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)D被領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì).領(lǐng)導(dǎo)者只決定目標(biāo)、政策、任務(wù)的方向,對部屬在完成任務(wù) 各個(gè)階段上日?；顒硬患痈深A(yù),只問效果,不問過程和細(xì)節(jié),這種領(lǐng)導(dǎo)類型屬于 〔D〕.A、放任型領(lǐng)導(dǎo)B、集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)C、均權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)D分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo).領(lǐng)導(dǎo)干部大致有“思想型〞、“實(shí)干型〞、“智囊型〞、“組織型〞等幾種類型,在這些類型中,屬于“帥才〞的是〔B〕oA、“思想型〞和“實(shí)干型〞B、〞思想型〞和“組織型〞C、“智囊型〞和“組織型〞D、“思想型〞和“智囊型〞.當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對一個(gè)非處理不可的事情時(shí),不去直接處理,而是先擱一擱,去處理其他問題.這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是〔D〕.A不為法B、糊涂法C、緩沖法D轉(zhuǎn)移法二、判斷正誤〔X〕1.按領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力限制程度,可以把領(lǐng)導(dǎo)分為集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)型〔均權(quán)型〕領(lǐng)導(dǎo).〔X〕2.根據(jù)菲德勒的隨機(jī)制宜領(lǐng)導(dǎo)理論,如果實(shí)行目標(biāo)治理,下級參與程度較高,對下級的工作有明確的要求和規(guī)定,那么領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就越小 〔越大〕.〔V〕3.阿吉利斯認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)方式會影響人的成熟過程,如果讓職工長期從事簡單的重復(fù)性工作會造成依賴心理,從而阻礙其向成熟開展.〔X〕4.在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子里,“帥才〔將才〕〞應(yīng)該多一些,以提升領(lǐng)導(dǎo)班子的整體領(lǐng)導(dǎo)水平.〔,〕5.權(quán)變理論亦稱隨機(jī)制宜理論,強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式,領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同.第11章鼓勵一、單項(xiàng)選擇.鼓勵過程就是一個(gè)由〔A〕開始,至U〔A〕得到滿足為止的連鎖反響.A、需要需要R需要動機(jī)C、動機(jī)需要D動機(jī)動機(jī).人們在通往目標(biāo)的道路上所遇到的障礙就是〔D〕.A、抑制R緊張C、防范D挫折.需要層次理論是美國著名治理心理學(xué)家和行為學(xué)家亞伯拉罕 ？馬斯洛提出來的一種鼓勵理論,屬于〔A〕.A內(nèi)容型?勵理論B、過程型?勵理論C、行為改造鼓勵理論D權(quán)變型鼓勵理論.赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為〔A〕不能直接起到鼓勵的作用,但能預(yù)防人們產(chǎn)生不滿情緒.A、保健因素B、鼓勵因素C、成就因素D＞需要因素.波特一勞勒模式是以〔C〕為根底引申出一個(gè)實(shí)際上更為完善的鼓勵模式. A公平理論R強(qiáng)化理論C、期望理論D歸因理論.根據(jù)強(qiáng)化理論,職工努力工作是為了預(yù)防不希望得到的結(jié)果,這就是〔C〕.A、自然消退B、懲罰C、消極強(qiáng)化D積極強(qiáng)化二、判斷正誤〔X〕1.根據(jù)戴維？麥克利蘭的研究,對一般職員〔主管人員〕來說,成就需要比擬強(qiáng)烈.〔X〕2.根據(jù)歸因理論,把失敗歸于穩(wěn)定因素會提升〔降低〕以后工作的積極性,歸于不穩(wěn)定因素可以降低〔提升〕工作的積極性.〔X〕3.表彰和獎勵能起到鼓勵的作用,批評和懲罰不能 〔也能〕起到鼓勵的作用.〔,〕4.高層次的專業(yè)人員和治理人員不是工作豐富化的 重點(diǎn)對象第五篇限制與協(xié)調(diào)第12章限制的根本理論一、單項(xiàng)選擇.限制是限制者與受控者之間交流信息、溝通情況的行為和過程,它是一種動態(tài)的、適時(shí)的信息〔A〕過程.A.反響B(tài).擴(kuò)散C.上傳D.下達(dá).即時(shí)限制通常又被稱作〔B〕0A.前饋限制B.現(xiàn)場限制C.作業(yè)才5制D.反響限制.在集中限制中,信息處理、偏差檢測、糾偏舉措的擬定等都是由〔B〕統(tǒng)一完成的〔第12章,第1節(jié)；中〕BA.最高決策層B.限制中央C.中級治理層D.監(jiān)督機(jī)構(gòu).限制活動過程中,治理人員所在的部門、所處的治理層次不同,實(shí)施限制的主要任務(wù)也不盡相同.一般來說,〔D〕主要從事例外的、非程序性的和重大的程序性限制活動.A.中層治理人員B.基層治理人員C.重點(diǎn)|他門的治理人員D.高層治理人員.在黃金飾品加工企業(yè),治理者通過電子監(jiān)測儀監(jiān)督檢查進(jìn)出生產(chǎn)車間的每一個(gè)人,以便限制黃金的流失.這里的電子檢測儀就是限制的 〔C〕oA.目的B.主體C.媒體D.客體.限制應(yīng)當(dāng)從實(shí)際目標(biāo)出發(fā),采用■中限制方式到達(dá)限制目的,不能過分依賴正規(guī)的限制方式,也要采用一些能隨機(jī)應(yīng)變的限制方式和方法.這就是限制的〔C〕oA.隨機(jī)性原那么B.多變性原那么C.靈活性原那么D.彈性原那么、判斷正誤〔X〕1.在現(xiàn)代治理實(shí)踐中,治理常常被視為其多項(xiàng)根本職能的結(jié)合體,治理過程被劃分為方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)、限制等過程.限制僅僅是一次治理循環(huán)過程的終點(diǎn)〔不僅是一次治理循環(huán)過程的終點(diǎn),又是新一輪治理循環(huán)活動的起點(diǎn)〕.〔X〕2.現(xiàn)場限制是一種治理者與被治理者面對面進(jìn)行的限制活動,它要求治理人員具有較高的素質(zhì),還要求有高度的集權(quán)〔適當(dāng)?shù)氖跈?quán)〕.〔,〕3.