職位評估價值與方法要點課件

職位評估價值與方法要點職位評估價值與方法要點1職位評估的意義職位評估的程序國際職位評估系統(tǒng)的使用方法國際職位評估系統(tǒng)手冊目錄職位評估的意義目錄2薪酬水平設計需要將外部競爭性和內(nèi)部公平性相結(jié)合確定薪資水準的兩維準則強內(nèi)部公平性外部競爭性高低外部競爭性：以當?shù)睾托袠I(yè)薪酬水平為參照標準，體現(xiàn)外部競爭性內(nèi)部公平性：根據(jù)不同職位貢獻大小、能力要求高低，確定位職薪酬水平，體現(xiàn)職位間的公平性弱合理的薪資體系薪酬水平設計需要將外部競爭性和內(nèi)部公平性相結(jié)合確定薪資水準的3職位評估的目的是幫助評定各職位在公司里的相對價值，同時建立與市場職位比較的有機關系職位評估可以解決的問題內(nèi)部管理實現(xiàn)部門內(nèi)外部職位的價值平衡建立薪資級別的基礎，作為薪酬支付政策的依據(jù)外部比較建立與市場同類型職位掛鉤的紐帶提供與外部職位薪酬比較的依據(jù)職位評估的目的是幫助評定各職位在公司里的相對價值，同時建立與4職位評估是……衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程把這些職位放入恰當?shù)募墑e或?qū)哟蔚倪^程……職位評估的重點是“職位”，而不是職位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”職位評估是……衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能5職位評估的主要方法職位與標準比較職位間相互比較職位分類法排序法因素計分法因素比較法定性法定量法從整體評價一個職位從各因素評價一個職位職位評估的主要方法職位與標準比較職位間相互比較職位分類法排序6職位評估主要方法特點介紹特點優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價值標準對職位進行排序(如:重要性、工作復雜性等）根據(jù)工作內(nèi)容進行分類和定級，再將職位放入不同的類別和級別將標準職位與市場數(shù)據(jù)建立等級體系，非標準職位參照放入系統(tǒng)選擇普遍使用的因素和權重，對職位進行每個因素的衡量和打分根據(jù)公司的特點選擇衡量因素，定義每個因素的級別和分數(shù)點簡單易維護易解釋易修改適用于工作序列與職位市場價值緊密相關可信度高迅速比較不同組織不同職能間的職位價值與市場價值有關比較不同職能部門間的職位客觀、連續(xù)性潛在的偏見可能過分強調(diào)某一特定的因素不常見的職位被“強迫”分類潛在的偏見非標準職位的放入需要解釋市場數(shù)據(jù)缺乏或變動很大時會帶來困難不穩(wěn)定稍欠靈活管理復雜需通過研究確定因素管理和實施復雜簡單復雜排序法職位分類法市場定價法標準因素計分法定制因素計分法建議采用國際職位評估體系職位評估主要方法特點介紹特點優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價值標準對7評估前評估后GM總經(jīng)理Director總監(jiān)Manager經(jīng)理總分數(shù)職位級別6106359062485584705744556410553805433052并以此確定職位價值匯報關系職位價值引發(fā)價值觀的改變提供了專業(yè)人員的發(fā)展空間評估前評估后GMDirectorManager總分數(shù)890000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960作為一個公平的工資等級的基礎90000444546990000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960建立基于職位等級的薪酬結(jié)構9000044454610職級中位值、級差和帶寬職級的中位值反映職級的平均薪資水平，是薪資結(jié)構設計的基礎，也是與市場進行比對的基礎。4404142434445職級帶寬薪酬曲線32年收入（萬元）級差中位值的級差指兩個相鄰職級對應的薪資中位值之差的百分比，中位值級差越大則薪資結(jié)構中的級別數(shù)越少。在制定中位值級差時有兩個考慮因素：中位值級差過大：員工晉升的成本較高中位值級差較?。杭墑e差異過小，使晉升員工不能得到相應獎勵職級跨度或帶寬是職級薪酬的最大值與最小值之差職級中位值、級差和帶寬職級的中位值反映職級的平均薪資水平，是11職位評估的意義職位評估的程序國際職位評估系統(tǒng)的使用方法國際職位評估系統(tǒng)手冊目錄職位評估的意義目錄12本次職位評估將按如下順序展開成立職位評估委員會職位評估職位評估方法培訓選定典型職位職位說明書清理選定典型職位按目前職位的實際職責，清理、修正職位說明書準備明晰的組織機構圖（包括：部門、職位、人數(shù)）評估委員會對典型職位進行評估比照確定非典型職位對評估結(jié)果進行調(diào)整高層確認評估結(jié)果結(jié)果確認凱捷對參加職位評估的人員，就國際職位評估方法進行培訓成立職位評估委員會參加職位評估的人員應由對公司業(yè)務非常了解，具有跨部門經(jīng)驗、正直公正的中層經(jīng)理及以上人員組成選擇時需考慮管理、銷售、生產(chǎn)等類別人員間的平衡搭配本次職位評估將按如下順序展開成立職位評估委員會職位評估職位評13按照三個基本原則選擇典型職位夠用適用好用典型職位選擇數(shù)量夠用，過密就不能起到框定的作用，原則上職位越高，越具獨特性，選擇的比例越大，典型職位大致占職位總數(shù)的15—30%任職者與職位要求基本一致所選職位具有橫向可比性按照三個基本原則選擇典型職位夠用適用好用典型職位14根據(jù)不同系列、層級職位特點，選出進行職位評估的典型職位LL-1L-2L-3L-4L-5典型職位選擇比例職位數(shù)量典型職位數(shù)量高管層高級經(jīng)理經(jīng)理/專家主管/專員領班/組長操作者100%80%60%40%20%10%52075150250500516456050501000226±25%示意根據(jù)不同系列、層級職位特點，選出進行職位評估的典型職位LL-15職位評估的意義職位評估的程序國際職位評估系統(tǒng)的使用方法國際職位評估系統(tǒng)手冊目錄職位評估的意義目錄16

影響溝通創(chuàng)新知識性質(zhì)對象創(chuàng)新的本質(zhì)復雜性知識的深度組織的角色

貢獻性質(zhì)組織規(guī)模

應用寬度國際職位評估系統(tǒng)采用四因素、十維度進行評估影響溝通創(chuàng)新知識性質(zhì)對象創(chuàng)新的本質(zhì)復雜性知識的深度組織的角17總計1210分

貢獻性質(zhì)組織規(guī)模

5705115101301026010影響溝通創(chuàng)新知識性質(zhì)對象創(chuàng)新的本質(zhì)復雜性

知識的深度組織角色應用寬度總計1210分貢獻性質(zhì)組織規(guī)模570511510130118總分范圍職級26－504051－754176－10042101－12543126－15044151－17545176－20046201－22547226－25048251－27549276－30050301－32551326－35052351－37553376－40054401－42555總分范圍職級426－45056451－47557476－50058501－52559526－55060551－57561576－60062601－62563626－65064651－67565676－70066701－72567726－75068751－77569776－80070801－82571總分范圍職級826－85072851－87573876－90074901－92575926－95076951－97577976－1000781001－1025791026－1050801051－1075811076－1100821101－1125831126－1150841151－1175851176－1200861201－122587通過職位評估確定職位得分和級別總分范圍職級26－504051－7541719

影響1（1）：組織規(guī)模的決定因素

影響1（1）：組織規(guī)模的決定因素20如何決定公司的乘數(shù)？實例：貿(mào)易公司銷售額：4千萬美金乘數(shù)：5累計銷售額：2億美金４５８20組織類型表級別：４（185至371）審核價值鏈確定公司系數(shù)產(chǎn)品開發(fā)應用裝配市場銷售分區(qū)服務如何決定公司的乘數(shù)？實例：貿(mào)易公司４５８20組織類型表級別：21員工規(guī)模表員工數(shù)目正式員工人數(shù):

185人系數(shù)=5經(jīng)濟規(guī)模表根據(jù)不同的組織類型調(diào)整營業(yè)額范圍累計銷售額：2億美金系數(shù)＝4級別銷售規(guī)模員工數(shù)目低高低高146102469310253931852550418537150100537174210020067421.48320040071.4832,96740080082,9675,1928001,40095,1929,0861,4002,500109,08615,9012,5004,0001115,90127,8274,0007,0001227,82748,6977,00012,0001348,69773,04512,00018,0001473,045109,56818,00027,00015109,568164,35227,00040,00016164,352246,52840,00060,00017246,528369,79260,000100,00018369,792554,688100,000150,00019554,688832,032150,000225,00020832,032225,000平均值＝4.5組織規(guī)模：4根據(jù)系數(shù)確定級別單位：百萬USD平均值不為整數(shù)時，按經(jīng)濟規(guī)模方向取整員工規(guī)模表經(jīng)濟規(guī)模表低高低高146102469310253922影響的性質(zhì)1、交付性2、操作性3、戰(zhàn)術性4、策略性5、遠見性影響的范圍=怎樣影響+單一工作范圍若干工作范圍公司層面公司層面交付性根據(jù)特定的標準和說明交付在操作目標和服務標準范圍內(nèi)工作根據(jù)組織的遠見，建立和實施著眼于長遠的經(jīng)營策略領導一個組織發(fā)展和達到它的使命、遠見和價值業(yè)務單位/部門層面根據(jù)組織策略,明確新產(chǎn)品,工藝和標準,或制定運作計劃因素１（２）：影響的性質(zhì)勤雜、保安、工人、初級業(yè)務員一般管理人員、領工、科長部門主管、高級業(yè)務員副總、總監(jiān)總經(jīng)理參照標志影響的性質(zhì)影響的范圍=怎樣影響+單一工作范圍若干工作范圍公司23貢獻1、有限2、部分3、直接4、顯著5、首要難于辨別對最終結(jié)果的貢獻對最終結(jié)果的取得有間接的影響對結(jié)果的取得有直接的影響對結(jié)果的取得有顯著的貢獻對結(jié)果的取得有決定性的影響<10%10-15%15-20%20-30%>30%因素1（3）：貢獻大小參照標志一：能全權決定業(yè)務范圍內(nèi)的所有事采用非常少獨立性：不需上司過多確認唯一性：結(jié)果以個人努力為主結(jié)果取得的主導者有一定的下屬或輔助人員參照標志二：與別人協(xié)同取得結(jié)果輔助別人取得結(jié)果貢獻1、有限2、部分3、直接4、顯著5、首要難于辨別對最終結(jié)24影響的性質(zhì)交付性操作性戰(zhàn)術性策略性遠見性1234

512345

有限

部分

直接

顯著

首要或直接從定義中選取貢獻建立和實施業(yè)務策略，對于事業(yè)/職能部門結(jié)果有重大影響12325本因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通的類型，然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定。衡量的因素：溝通的性質(zhì)溝通的對象因素2：溝通原則：某種溝通方式使用頻率大于25%就可認為是必須的溝通技能本因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通26溝通1、傳達2、交互和交流3、影響4、談判5、策略性談判=+性質(zhì)期望的結(jié)果通過表達、建議、手勢或外表來溝通通過靈活和折衷的辦法達成一致通過討論和妥協(xié)控制溝通，達成協(xié)議在一個綜合的具有長期意味的構架內(nèi)，控制非常重要的溝通未直接控制運作而引起變化接受原則/操作和方法了解信息理解事實/操作和政策通過折衷和談判的方法達成一致接受策略性的協(xié)定因素2（1）：溝通的性質(zhì)和方式毫無改變地傳遞對原有規(guī)則進行解釋以對方理解為目標勸說對方接受新的概念、方法以對方接受為目標通過討論和妥協(xié)，使對方接受整個計劃或方案與不同觀點、愿望的人或組織達成戰(zhàn)略性的共識例如：并購、與不同利益主體的董事會成員之間的溝通參照標志溝通1、傳達2、交互和交流3、影響4、談判5、策略性談判=+27職位在組織內(nèi)、外的溝通職責：首先決定是內(nèi)部溝通還是外部溝通其次決定溝通雙方是共享利益還是分歧利益結(jié)構1、內(nèi)部共享2、外部共享3、內(nèi)部分歧4、外部分歧因素2（2）溝通的對象參照標志內(nèi)部支持性職能的職位大多為內(nèi)部共享與溝通對象有本質(zhì)意愿上的一致組織以外的對象例如：采購員與溝通對象有本質(zhì)意愿上的分歧組織以外的對象例如：銷售員與溝通對象有本質(zhì)意愿上的分歧組織內(nèi)部的對象例如：人力資源總監(jiān)、財務經(jīng)理、隸屬關系非車間的現(xiàn)場QA職位在組織內(nèi)、外的溝通職責：結(jié)構1、內(nèi)部共享2、外部共享3、28確定、開發(fā)和改進新的概念、技術、程序步驟、服務或產(chǎn)品衡量標準：創(chuàng)新的本質(zhì)復雜性因素3：創(chuàng)新確定、開發(fā)和改進新的概念、技術、程序步驟、服務或產(chǎn)品衡量標準29因素3：創(chuàng)新的本質(zhì)----6個層次創(chuàng)新的不同程度創(chuàng)新1、跟從2、核查3、改進4、提高5、創(chuàng)造/概念化6、科學/技術突破沒有變化有限的變化日常的局部改進顯著的提高新技術、新方法的創(chuàng)造重大突破、革命性的進步描述因素3：創(chuàng)新的本質(zhì)----6個層次創(chuàng)新的不同程度創(chuàng)新1、跟從30創(chuàng)新程度的解釋1.跟從2.檢查3.改進4.提高5.創(chuàng)造/概念化6.科學/技術突破示意參照標志依循現(xiàn)有程序不作任何改動明確的，重新回歸現(xiàn)有程序及方法在現(xiàn)有程序和方法的基礎上進行改善對現(xiàn)有程序和方法進行根本性的改變從抽象的想法到全新的趨勢/方法形成全新的概念和方法,并將之帶進新系統(tǒng)引發(fā)革命性變革的創(chuàng)新以前現(xiàn)在以前現(xiàn)在創(chuàng)新程度的解釋1.跟從2.檢查3.改進4.提高5.創(chuàng)造/概念31決定創(chuàng)新的復雜性復雜性1、明確的2、困難的3、復雜的4、多方面的困難易于解決的問題不是容易解決的涉及業(yè)務、財務和人事三方面中的任意兩個方面涉及到業(yè)務的所有方面：業(yè)務，財務和人事描述參照標志問題及有關事宜已被明確界定，不需調(diào)查問題及有關事宜只是含糊地被界定，需要調(diào)查需要在眾多領域內(nèi)分析廣泛的問題解決跨部門的問題需要涉及商業(yè)的方方面面才能獲得滿意的答案決定創(chuàng)新的復雜性復雜性1、明確的2、困難的3、復雜的4、多方32創(chuàng)新跟從核查改進提高創(chuàng)新/概念化科學/技術的突破12345

6或者就根據(jù)定義來選取復雜性1234明確性困難性復合性多維性分析復雜的事情，改進或更新方法和技術創(chuàng)新跟從核查改進提高創(chuàng)新/概念化科學/技1233因素4：知識本因素是關淤職位所要求的知識的性質(zhì)，以完成目標和創(chuàng)造價值。衡量以下方面：知識的深度組織角色知識應用的寬度因素4：知識本因素是關淤職位所要求的知識的性質(zhì)，以完成目標和34因素4（1）：知識的深度知識1.有限的工作知識2.基礎工作知識3.寬泛的知識4.專業(yè)知識5.資深專業(yè)水平6.部門專家/組織通才7.部門知識杰出/廣博的實際工作經(jīng)驗8.廣博而精深的實際經(jīng)驗參照標志基礎教育水平，如：高中及職高中專、?？平逃交蚺c之相當?shù)募寄埽?--3年）本科教育水平或與之相當?shù)募寄埽?---5年）本科或以上教育水平，且具備某一專業(yè)的精深知識，原則上5-10年的工作經(jīng)驗具備某個職能范圍內(nèi)大多數(shù)專業(yè)領域的精深知識具備某個職能范圍內(nèi)全部領域的精深知識具備跨部門業(yè)務部門、職能部門的管理經(jīng)驗組織內(nèi)某專業(yè)領域的專家或權威具備跨各業(yè)務部門和職能部門的管理經(jīng)驗具備組織內(nèi)所有職能精深的專業(yè)知識和管理經(jīng)驗因素4（1）：知識的深度知識1.有限的工作知識2.基礎工作知35知識的深度技術專家管理通才8具備公司內(nèi)所有主要職能部門的精深知識7公司內(nèi)某方面的專家/權威具備跨各業(yè)務部門和職能部門的精深知識6職能范圍內(nèi)大多數(shù)專業(yè)領域的精深知識組織內(nèi)某職能部門的專家具備一個業(yè)務部門和多個職能部門的精深知識54321某一工作范圍內(nèi)的專門知識寬泛的技術知識基礎的業(yè)務知識狹窄范圍內(nèi)的工作知識知識的深度技術專家管理通才8具備公司內(nèi)所有主要職能部門的精深36因素4(2)：組織角色組織1、組織成員2、組織領導3、多組織經(jīng)理個人貢獻者，對領導他人沒有直接的責任指導在技巧上指導他人，領導、規(guī)劃、分配并監(jiān)督工作至少3個下屬（不包括秘書，助理），2個下屬時可給1.5分職能歸口部門對相關部門的業(yè)務指導不在考慮之列管理指揮一個以上的組織；決定組織的結(jié)構和成員的角色因素4(2)：組織角色組織1、組織成員2、組織領導3、多組織37組織架構舉例組織成員多組織經(jīng)理組織成員組織成員組織成員組織成員組織領導組織成員組織成員組織成員組織成員組織成員可記1.5分多組織經(jīng)理組織領導組織領導組織成員組織成員組織成員組織成員組織成員組織成員組織架構舉例組織成員多組織經(jīng)理組織成員組織成員組織成員組織成38知識有限的工作知識基本工作知識寬泛的工作知識技術專家資深專業(yè)水平部門通才/組織通才部門知識杰出/豐富的實踐經(jīng)驗豐富而且深入的實踐經(jīng)驗123456

7

8或者就根據(jù)定義來選取組織123組織成員組織領導多組織經(jīng)理寬度本地1區(qū)域2全球3通過在某一工作范圍內(nèi)運用足夠的知識，或在幾個相關工作范圍內(nèi)運用基本知識來領導組織知識有限的工作知識基本工作知識寬泛的工作知識技術專家資深專業(yè)39因素4(3)：知識應用的寬度知識應的地域范圍因素4(3)：知識應用的寬度知識應的地域范圍40確定寬度寬度123本地區(qū)域全球負責制訂亞洲地區(qū)市場滲透戰(zhàn)略確定寬度寬度123本地區(qū)域全球負責制訂亞洲地區(qū)市場滲透戰(zhàn)略41評估結(jié)果總結(jié)評估的例子影響 177溝通 50創(chuàng)新 50知識 105總分 382總分又意味著什么呢？評估結(jié)果總結(jié)評估的例子影響 177總分 382總分又42從總分到職位等級總分范圍等級26-504051-754176-10042101-12543126-15044151-17545176-20046201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-35052351-37553376-400401-42555總分范圍等級426-45056451-47557476-50058501-52559526-55060551-57561575-60062601-62563626-65064651-67565676-70066701-72567726-75068751-77569776-80070801-82571總分范圍等級826-85072851-87573876-90074901-92575926-95076951-97577976-1000781001-1025791026-1050801051-1075811076-1100821101-1125831126-1150841151-1175851176-1200861201-12258754總分根據(jù)轉(zhuǎn)換表，得到國際職位評估級別54級從總分到職位等級總分范圍等級26-504051-75417643職位評估的意義職位評估的程序國際職位評估系統(tǒng)的使用方法國際職位評估系統(tǒng)手冊目錄職位評估的意義目錄44

影響溝通創(chuàng)新知識性質(zhì)對象創(chuàng)新的本質(zhì)復雜性知識的深度組織的角色

貢獻性質(zhì)組織規(guī)模

應用寬度IPE四因素影響溝通創(chuàng)新知識性質(zhì)對象創(chuàng)新的本質(zhì)復雜性知識的深度組織的角451、影響（1）：組織類型為了確定組織規(guī)模的級別，要：1、確定本身屬于以下那一類別的組織2、用組織類型旁數(shù)字乘以組織的銷售額、資產(chǎn)或成本/預算3、用經(jīng)濟表所列每個程度的范圍，根據(jù)組織已調(diào)整的銷售額或資產(chǎn)選擇級別4、根據(jù)員工總數(shù)選擇程度水平，將基于經(jīng)濟表和人員表的級別相加除二來上下調(diào)整組織規(guī)模（組織規(guī)模表另處提供）。如需取整，應向經(jīng)濟表中取得的系數(shù)傾斜基于銷售額或銷售收入制造和銷售商業(yè)服務投資銀行組裝和銷售保險銷售零售貿(mào)易基于成本/預算：制造業(yè)研究和開發(fā)政府服務基于資產(chǎn)零售或商業(yè)銀行地產(chǎn)/物業(yè)組織類型倍數(shù)20202088554倍數(shù)202020111、影響（1）：組織類型為了確定組織規(guī)模的級別，要：基于銷售461、影響（2、3）--影響的性質(zhì)、貢獻影響一職位在它職責范圍/操作里所具有的影響范圍和性質(zhì)貢獻12345有限難于辨別對完成具體結(jié)果的貢獻部分容易辨別的貢獻，對結(jié)果的取得通常有間接影響直接指引行動路線，導致結(jié)果的取得重要第一線或根本的，權威性的顯著貢獻主要對于主要結(jié)果的取得起著決定性權威作用1交付性根據(jù)特定的標準和說明交付在密切的監(jiān)督和指導下，跟從既定的步驟/流程完成自己的工作跟從寬的工作框架或標準，完成工作范圍內(nèi)有一些影響的自己的工作根據(jù)特定的操作目標，完成工作范圍有直接影響的自己的工作完成對于操作目標和工作范圍內(nèi)有重要影響的自己的工作對于主要結(jié)果在取得起著決定性權威作用2操作性在操作目標和服務標準范圍內(nèi)工作為達成目標、產(chǎn)出結(jié)果而工作，并以短期、戰(zhàn)術性為主設定每天的目標，在工作范圍內(nèi)有些長期的影響設定目標和產(chǎn)出結(jié)果，并對在工作范圍內(nèi)，有直接，長期的影響設定目標和產(chǎn)出結(jié)果并對在一較寬的操作范圍內(nèi)，有重大影響在工作范圍內(nèi)，對于更寬的操作目標有主要影響3戰(zhàn)術性根據(jù)組織策略或制定運作計劃，明確新產(chǎn)品、工藝和標準為達成目標、產(chǎn)出結(jié)果而工作、并以長期、戰(zhàn)術性為主實施經(jīng)營策略，對于事業(yè)部/職能部門結(jié)果有部分影響實施經(jīng)營策略時，對于事業(yè)部/職能部門結(jié)果有直接影響建議和實施業(yè)務策略，對于事業(yè)部/職能部門結(jié)果有重大影響建立和實施業(yè)務策略，對于事業(yè)部/職能部門結(jié)果有主要影響4策略性根據(jù)組織的遠見，建立和實施著眼于長遠的經(jīng)營策略設計和建議經(jīng)營策略，并對公司內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生有限影響設計和建議經(jīng)營策略，并對公司內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生部分影響設計和建議經(jīng)營策略，并對公司內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生直接影響建立和實施經(jīng)營策略，并對公司內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生重大影響建立和實施經(jīng)營策略，并對公司內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生重大影響5遠見性領導一個組織發(fā)展和遠到它的使命、遠見和價值領導公司內(nèi)一個組織或公司事業(yè)部。在戰(zhàn)術問題上（例：定價、人力資源、財務政策等）接受其他單位或總部的完全支持/指示領導公司內(nèi)一個組織或公司事業(yè)部。在經(jīng)營業(yè)務的大多數(shù)方面，接受策略/政策上指示領導公司內(nèi)一個組織或公司事業(yè)部。接受其他單位或總部的一些支持和指示領導一個獨立的組織或多個組織或一個公司多個事業(yè)部。作出自己的決策，而這些決策可能對組織的長期戰(zhàn)略產(chǎn)生影響領導一個有多個組織或事業(yè)部的公司。為整個企業(yè)創(chuàng)立，溝通，實施企業(yè)的使命，遠見，和價值觀。典型例子—董事局主席。此因素考慮到職位的影響的性質(zhì)并以貢獻作為修正。首先決定職位影響的性質(zhì)，然后決定貢獻水平是有限、部分、直接、重大還是主要。1、影響（2、3）--影響的性質(zhì)、貢獻影響貢獻12345有限472.溝通（1、2）---溝通的類型、架構溝通對于組織內(nèi)外，職位的溝通職責架構1234共部共享的利益在公司公司內(nèi)，對問題的解決有共同愿望外部共享的利益在公司公司外，對問題的解決有共同愿望內(nèi)部分歧的利益在公司公司內(nèi)，目標上的沖突阻撓解決方案的達成外部分歧的利益在公司公司外，目標上的沖突阻撓解決方案的達成1傳達通過表達、建議、手勢或外表來溝通在同一組織內(nèi)，向他人獲取和提供信息對組織外獲取和提供信息在同一組織內(nèi)，向他人獲取和提供信息，但需采用手法來避免沖突向外部團體獲取和提供信息，但需采用手法來避免沖突2交互和交流通過靈活和折中的辦法達成一致在同一組織內(nèi)，向他人解釋事實、作法、政策等對外解釋組織的事實、作法政策等在同一組織內(nèi)，由于過去的慣例或不同的觀點，限制了達成共認。在此情況下向他人解釋事實、作法、政策等向外部團體解釋事實、作法、政策等，他們可能是懷疑論者或勉強接受3影響非直接行使指令，而引起變化在同一組織內(nèi)，向他人解釋那里有利益存在，并說服他人接受新的概念、慣例和方法說服有共同愿望達成一致的外部團體，接受新的概念、慣例和方法在同一組織內(nèi)，說服那些持懷疑態(tài)度或不愿意受新概念、慣例和方法的人說服那些持懷疑或不愿意接受新概念、慣例和方法的外部團體4談判通過探討和妥協(xié)控制溝通，達成協(xié)議在同一組織內(nèi)，說服他人接受整個建議和計劃，并使各方愿意參與說服有共同愿望達成一致的外部團體，接受整個建議和計劃在同一組織內(nèi)，說服那些可能少有興趣合作或參與的人，接受整個建議和計劃說服那些可能少有興趣合作或參與的外部團體，接受整個建議和計劃5策略性的談判控制非常重要的溝通，且在一個綜合的構架內(nèi)和/或具有長期意味在同一組織內(nèi)，與一些有不同觀點，但有共同目標的人達成具有戰(zhàn)略重要性的協(xié)議與組織以外，與那些有不同觀點，但有共同利益的人達成具有戰(zhàn)略重要性的協(xié)議在同一組織內(nèi)，與那些有不同遠景和目標的人達成具有戰(zhàn)略重要性的一致意見與組織外那些有廣泛不同遠景的人達成具有戰(zhàn)略重要性的協(xié)議本因素著眼于所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通類型，然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定2.溝通（1、2）---溝通的類型、架構溝通架構1234共部483.創(chuàng)新（1、2）---創(chuàng)新水平、復雜性創(chuàng)新確定，開發(fā)和改進新的概念、技術程序步驟、服務或產(chǎn)品復雜性1234明確的問題已被清楚地界定困難的問題只是含糊地被界定復合的三方面中的任何兩方面I.e.業(yè)務的、財務的和人員的多維的所有三方面-業(yè)務的、財務的和人員的1跟從與源頭、原始的或根本作比較依從程度，做重復的工作或活動依從一套已建立和熟悉的工作活動或程序，得出結(jié)果跟從一套工作活動或程序和面對驗證以應付、管理或克服的事情和問題依從程序和成對驗證以應付、管理或克服的事情和問題2核查做一點點改變核查在現(xiàn)有系統(tǒng)或流程中的問題檢查和修改在現(xiàn)有系統(tǒng)或流程中不是立即顯現(xiàn)的問題為現(xiàn)布于系統(tǒng)或程序，而不明確的問題和事情，辨別、定議和發(fā)掘解決方案辨別、定議、闡述和解決現(xiàn)布于系統(tǒng)或程序中，不明確的多方面的事情和問題3改進提高價值或質(zhì)量，使之更好根據(jù)即定的程序，在自己擔當?shù)慕巧?，更新和改善工作方法辨別問題和在自己擔當?shù)慕巧禄蛐薷墓ぷ鞣椒ǎ鴽]有明確的步驟在自己工作范圍，分析復雜的事情和改善工作方法在自己工作范圍，廣泛地分析復雜的多方面的事情，和改善工作方法4提高提高價值或質(zhì)量，使之更好根據(jù)個人的經(jīng)驗和反饋，改善或更新方法和技術辨別問題和憑個人經(jīng)驗和反饋改善或更新方法和技術分析復雜的事情，改善或更新方法和技術廣泛的分析復雜的多方面的事情，改善或更新方法和技術5創(chuàng)造/概念化把新的概念和方法，組成和帶進現(xiàn)有的系統(tǒng)在一單純工作范圍/職能內(nèi)，創(chuàng)造/概念化新方法，技術和/或流程跨工作職能地創(chuàng)造/概念化新的方法、技術和/或程序跨工作范圍或職能，在創(chuàng)造/概念化新的方法、技術和/或程序前，分析復雜的問題跨工作范圍或職能，廣泛的分析復雜的多方面的事情，創(chuàng)造/概念化新的方法、技術和/或程序6科學的/技術的突破作一個意料之外或革命性的進步，尤其在知府或技術方面在一特定的產(chǎn)品/服務范圍，把多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務確定一個新方向或一個重大的進步跨工作范圍地，把多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務確定一個新方向或一個重大進步橫跨各職能部門，分析復雜問題并把多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務確定一個新方向或一個重大的進步橫跨各職能部門，廣泛的分析復雜的多方面的事情，將多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務確定一個新方向或一個重大的進步本因素著眼于職位所需要的創(chuàng)新水平。首先確定對職位期望的創(chuàng)新水平，然后決定該創(chuàng)新水平的復雜程度3.創(chuàng)新（1、2）---創(chuàng)新水平、復雜性創(chuàng)新復雜性1234明494.知識（1、2、3）---深度、組織角色、應用寬度知識符合職位要求的最低知識水平組織123組織成員個體貢獻者，沒有直接領導他人的責任組織領導在技巧指導他人（至少三人）：領導、作時間表、分配和監(jiān)督工作多組織經(jīng)理指揮一個以上組織，決定組織的架構和成員的角色1有限的工作知識技術知識限制在狹窄的范圍依從基本工作常規(guī)和標準領導組織通過執(zhí)行基本工作常規(guī)及標準確保產(chǎn)出通過捃行基本工作常規(guī)及標準，管理和帶領多個組織2基本工作知識基礎性的技術知識為自己的職位，應用系統(tǒng)和程序的基本知識通過系統(tǒng)和程序基本知識的應用，帶領組織通過應用系統(tǒng)和程序的基本知識，管理和帶領多個組織3寬泛的工作知識寬廣的技術知識在一工作范圍內(nèi)應用足夠的知識，或向個相關工作的基本知識通過在一工作范圍內(nèi)足夠知識的應用，或在幾個相關工作范圍內(nèi)基本知識的應用，領導組織通過在一工作范圍內(nèi)應用足夠的知識或在幾個相關工作范圍應用基本知識內(nèi)，管理和領導多個組織4專業(yè)知識專門的技能或知識，代表能掌握一項特別的課題在一個工作范圍內(nèi)應用深入的知識，或在幾個相關工作范圍內(nèi)應用足夠的知識，以履行責任通過在一工作范圍內(nèi)應用足夠的知識，或在幾個相關工作范圍內(nèi)應用基本知識，領導組織通過在一工作范圍內(nèi)擁有深入的知識，或在幾個相關工作范圍內(nèi)擁有足夠的知識，管理和領導多個組織5資深專業(yè)水平寬廣的技術知識，需要與一個專業(yè)領域技術性或職業(yè)道德水平一致在一職能部門內(nèi)的大部分或全部方面應用寬廣的知識，以履行責任通過在一個職能部門內(nèi)大部分或全部方成擁有定廣的知識，領導組織通過在一個職能部門內(nèi)大部分或全部方面擁有寬廣的知識，管理和領導多個組織6職能部門專才/組織通才在特別的活動、領域或作法上有精道的專長，或在很多組織管理層面有經(jīng)驗在一職能部門內(nèi)的所有工作范圍，應用寬廣而深入的知識，或在幾個職能部門的有實際經(jīng)驗，以履行責任通過在一職能部門內(nèi)的所有工作范圍擁有寬廣而深入的知識，或在幾個功能部門的實際經(jīng)驗，領導組織通過在一職能部門內(nèi)所有工作范圍擁有寬廣而深入的知識，或在幾個職能部門的實際經(jīng)驗，管理和領導多個組織這因素是關于職位所要求的知識的性質(zhì)，以完成目標和創(chuàng)造價值。知識的獲得可能是通過正規(guī)教育和/或工作經(jīng)驗。首先指定應用的知識的深度；然后確定應用的區(qū)域；最后指出該職位是屬于組織成員、組織領導還是多組織經(jīng)理。寬度知識的應用本地在本國或有相似文化背景的鄰國的地方1區(qū)載洲際地區(qū)（例：歐洲、亞洲、北美洲、拉丁美洲、中東）2全球全球所有區(qū)域34.知識（1、2、3）---深度、組織角色、應用寬度知識組織504.知識（1、2、3）---深度、組織角色、應用寬度（續(xù)）知識符合職位要求的最低知識水平組織123組織成員個體貢獻者，沒有直接領導他人的責任組織領導在技巧指導他人（至少三人）：領導、作時間表、分配和監(jiān)督工作多組織經(jīng)理指揮一個以上組織，決定組織的架構和成員的角色7職能性方面杰出/寬廣的實際工作經(jīng)驗在一專業(yè)內(nèi)被認同有至高無上的能力；或在組織管理多個方面有寬廣而不同經(jīng)驗組織成員個體貢獻者，沒有直接領導他人的責任在一組織的所有主要職能部門，通過寬廣而襯際經(jīng)驗，或在一單一的職能部門內(nèi)應用超卓的專長，領導組織通過在一組織的所有主要職能部門寬廣而實際實際經(jīng)驗，或在一單一的職能部門內(nèi)超卓的專長，管理和領導組織8寬廣和深入的實際經(jīng)驗在組織管理多個層面的應用方面，有豐富而深入的經(jīng)驗在多重組織的所有主要職能部門，應用廣闊而深入的實際經(jīng)驗，以履行責任在多重組織的所有主要職能部門，通過廣闊而深入的實際經(jīng)驗，改履行責任，領導組織在多重組織的主要部門，通過廣闊而深入的實際經(jīng)驗，履行責任，管理和領導組織這因素是關于職位所要求的知識的性質(zhì)，以完成目標和創(chuàng)造價值。知識的獲得可能是通過正規(guī)教育和/或工作經(jīng)驗。首先指定應用的知識的深度；然后確定應用的區(qū)域；最后指出該職位是屬于組織成員、組織領導還是多組織經(jīng)理。4.知識（1、2、3）---深度、組織角色、應用寬度（續(xù)）知51-謝謝--謝謝-52職位評估價值與方法要點職位評估價值與方法要點53職位評估的意義職位評估的程序國際職位評估系統(tǒng)的使用方法國際職位評估系統(tǒng)手冊目錄職位評估的意義目錄54薪酬水平設計需要將外部競爭性和內(nèi)部公平性相結(jié)合確定薪資水準的兩維準則強內(nèi)部公平性外部競爭性高低外部競爭性：以當?shù)睾托袠I(yè)薪酬水平為參照標準，體現(xiàn)外部競爭性內(nèi)部公平性：根據(jù)不同職位貢獻大小、能力要求高低，確定位職薪酬水平，體現(xiàn)職位間的公平性弱合理的薪資體系薪酬水平設計需要將外部競爭性和內(nèi)部公平性相結(jié)合確定薪資水準的55職位評估的目的是幫助評定各職位在公司里的相對價值，同時建立與市場職位比較的有機關系職位評估可以解決的問題內(nèi)部管理實現(xiàn)部門內(nèi)外部職位的價值平衡建立薪資級別的基礎，作為薪酬支付政策的依據(jù)外部比較建立與市場同類型職位掛鉤的紐帶提供與外部職位薪酬比較的依據(jù)職位評估的目的是幫助評定各職位在公司里的相對價值，同時建立與56職位評估是……衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程把這些職位放入恰當?shù)募墑e或?qū)哟蔚倪^程……職位評估的重點是“職位”，而不是職位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”職位評估是……衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能57職位評估的主要方法職位與標準比較職位間相互比較職位分類法排序法因素計分法因素比較法定性法定量法從整體評價一個職位從各因素評價一個職位職位評估的主要方法職位與標準比較職位間相互比較職位分類法排序58職位評估主要方法特點介紹特點優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價值標準對職位進行排序(如:重要性、工作復雜性等）根據(jù)工作內(nèi)容進行分類和定級，再將職位放入不同的類別和級別將標準職位與市場數(shù)據(jù)建立等級體系，非標準職位參照放入系統(tǒng)選擇普遍使用的因素和權重，對職位進行每個因素的衡量和打分根據(jù)公司的特點選擇衡量因素，定義每個因素的級別和分數(shù)點簡單易維護易解釋易修改適用于工作序列與職位市場價值緊密相關可信度高迅速比較不同組織不同職能間的職位價值與市場價值有關比較不同職能部門間的職位客觀、連續(xù)性潛在的偏見可能過分強調(diào)某一特定的因素不常見的職位被“強迫”分類潛在的偏見非標準職位的放入需要解釋市場數(shù)據(jù)缺乏或變動很大時會帶來困難不穩(wěn)定稍欠靈活管理復雜需通過研究確定因素管理和實施復雜簡單復雜排序法職位分類法市場定價法標準因素計分法定制因素計分法建議采用國際職位評估體系職位評估主要方法特點介紹特點優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價值標準對59評估前評估后GM總經(jīng)理Director總監(jiān)Manager經(jīng)理總分數(shù)職位級別6106359062485584705744556410553805433052并以此確定職位價值匯報關系職位價值引發(fā)價值觀的改變提供了專業(yè)人員的發(fā)展空間評估前評估后GMDirectorManager總分數(shù)6090000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960作為一個公平的工資等級的基礎900004445466190000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960建立基于職位等級的薪酬結(jié)構9000044454662職級中位值、級差和帶寬職級的中位值反映職級的平均薪資水平，是薪資結(jié)構設計的基礎，也是與市場進行比對的基礎。4404142434445職級帶寬薪酬曲線32年收入（萬元）級差中位值的級差指兩個相鄰職級對應的薪資中位值之差的百分比，中位值級差越大則薪資結(jié)構中的級別數(shù)越少。在制定中位值級差時有兩個考慮因素：中位值級差過大：員工晉升的成本較高中位值級差較?。杭墑e差異過小，使晉升員工不能得到相應獎勵職級跨度或帶寬是職級薪酬的最大值與最小值之差職級中位值、級差和帶寬職級的中位值反映職級的平均薪資水平，是63職位評估的意義職位評估的程序國際職位評估系統(tǒng)的使用方法國際職位評估系統(tǒng)手冊目錄職位評估的意義目錄64本次職位評估將按如下順序展開成立職位評估委員會職位評估職位評估方法培訓選定典型職位職位說明書清理選定典型職位按目前職位的實際職責，清理、修正職位說明書準備明晰的組織機構圖（包括：部門、職位、人數(shù)）評估委員會對典型職位進行評估比照確定非典型職位對評估結(jié)果進行調(diào)整高層確認評估結(jié)果結(jié)果確認凱捷對參加職位評估的人員，就國際職位評估方法進行培訓成立職位評估委員會參加職位評估的人員應由對公司業(yè)務非常了解，具有跨部門經(jīng)驗、正直公正的中層經(jīng)理及以上人員組成選擇時需考慮管理、銷售、生產(chǎn)等類別人員間的平衡搭配本次職位評估將按如下順序展開成立職位評估委員會職位評估職位評65按照三個基本原則選擇典型職位夠用適用好用典型職位選擇數(shù)量夠用，過密就不能起到框定的作用，原則上職位越高，越具獨特性，選擇的比例越大，典型職位大致占職位總數(shù)的15—30%任職者與職位要求基本一致所選職位具有橫向可比性按照三個基本原則選擇典型職位夠用適用好用典型職位66根據(jù)不同系列、層級職位特點，選出進行職位評估的典型職位LL-1L-2L-3L-4L-5典型職位選擇比例職位數(shù)量典型職位數(shù)量高管層高級經(jīng)理經(jīng)理/專家主管/專員領班/組長操作者100%80%60%40%20%10%52075150250500516456050501000226±25%示意根據(jù)不同系列、層級職位特點，選出進行職位評估的典型職位LL-67職位評估的意義職位評估的程序國際職位評估系統(tǒng)的使用方法國際職位評估系統(tǒng)手冊目錄職位評估的意義目錄68

影響溝通創(chuàng)新知識性質(zhì)對象創(chuàng)新的本質(zhì)復雜性知識的深度組織的角色

貢獻性質(zhì)組織規(guī)模

應用寬度國際職位評估系統(tǒng)采用四因素、十維度進行評估影響溝通創(chuàng)新知識性質(zhì)對象創(chuàng)新的本質(zhì)復雜性知識的深度組織的角69總計1210分

貢獻性質(zhì)組織規(guī)模

5705115101301026010影響溝通創(chuàng)新知識性質(zhì)對象創(chuàng)新的本質(zhì)復雜性

知識的深度組織角色應用寬度總計1210分貢獻性質(zhì)組織規(guī)模570511510130170總分范圍職級26－504051－754176－10042101－12543126－15044151－17545176－20046201－22547226－25048251－27549276－30050301－32551326－35052351－37553376－40054401－42555總分范圍職級426－45056451－47557476－50058501－52559526－55060551－57561576－60062601－62563626－65064651－67565676－70066701－72567726－75068751－77569776－80070801－82571總分范圍職級826－85072851－87573876－90074901－92575926－95076951－97577976－1000781001－1025791026－1050801051－1075811076－1100821101－1125831126－1150841151－1175851176－1200861201－122587通過職位評估確定職位得分和級別總分范圍職級26－504051－7541771

影響1（1）：組織規(guī)模的決定因素

影響1（1）：組織規(guī)模的決定因素72如何決定公司的乘數(shù)？實例：貿(mào)易公司銷售額：4千萬美金乘數(shù)：5累計銷售額：2億美金４５８20組織類型表級別：４（185至371）審核價值鏈確定公司系數(shù)產(chǎn)品開發(fā)應用裝配市場銷售分區(qū)服務如何決定公司的乘數(shù)？實例：貿(mào)易公司４５８20組織類型表級別：73員工規(guī)模表員工數(shù)目正式員工人數(shù):

185人系數(shù)=5經(jīng)濟規(guī)模表根據(jù)不同的組織類型調(diào)整營業(yè)額范圍累計銷售額：2億美金系數(shù)＝4級別銷售規(guī)模員工數(shù)目低高低高146102469310253931852550418537150100537174210020067421.48320040071.4832,96740080082,9675,1928001,40095,1929,0861,4002,500109,08615,9012,5004,0001115,90127,8274,0007,0001227,82748,6977,00012,0001348,69773,04512,00018,0001473,045109,56818,00027,00015109,568164,35227,00040,00016164,352246,52840,00060,00017246,528369,79260,000100,00018369,792554,688100,000150,00019554,688832,032150,000225,00020832,032225,000平均值＝4.5組織規(guī)模：4根據(jù)系數(shù)確定級別單位：百萬USD平均值不為整數(shù)時，按經(jīng)濟規(guī)模方向取整員工規(guī)模表經(jīng)濟規(guī)模表低高低高146102469310253974影響的性質(zhì)1、交付性2、操作性3、戰(zhàn)術性4、策略性5、遠見性影響的范圍=怎樣影響+單一工作范圍若干工作范圍公司層面公司層面交付性根據(jù)特定的標準和說明交付在操作目標和服務標準范圍內(nèi)工作根據(jù)組織的遠見，建立和實施著眼于長遠的經(jīng)營策略領導一個組織發(fā)展和達到它的使命、遠見和價值業(yè)務單位/部門層面根據(jù)組織策略,明確新產(chǎn)品,工藝和標準,或制定運作計劃因素１（２）：影響的性質(zhì)勤雜、保安、工人、初級業(yè)務員一般管理人員、領工、科長部門主管、高級業(yè)務員副總、總監(jiān)總經(jīng)理參照標志影響的性質(zhì)影響的范圍=怎樣影響+單一工作范圍若干工作范圍公司75貢獻1、有限2、部分3、直接4、顯著5、首要難于辨別對最終結(jié)果的貢獻對最終結(jié)果的取得有間接的影響對結(jié)果的取得有直接的影響對結(jié)果的取得有顯著的貢獻對結(jié)果的取得有決定性的影響<10%10-15%15-20%20-30%>30%因素1（3）：貢獻大小參照標志一：能全權決定業(yè)務范圍內(nèi)的所有事采用非常少獨立性：不需上司過多確認唯一性：結(jié)果以個人努力為主結(jié)果取得的主導者有一定的下屬或輔助人員參照標志二：與別人協(xié)同取得結(jié)果輔助別人取得結(jié)果貢獻1、有限2、部分3、直接4、顯著5、首要難于辨別對最終結(jié)76影響的性質(zhì)交付性操作性戰(zhàn)術性策略性遠見性1234

512345

有限

部分

直接

顯著

首要或直接從定義中選取貢獻建立和實施業(yè)務策略，對于事業(yè)/職能部門結(jié)果有重大影響12377本因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通的類型，然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定。衡量的因素：溝通的性質(zhì)溝通的對象因素2：溝通原則：某種溝通方式使用頻率大于25%就可認為是必須的溝通技能本因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通78溝通1、傳達2、交互和交流3、影響4、談判5、策略性談判=+性質(zhì)期望的結(jié)果通過表達、建議、手勢或外表來溝通通過靈活和折衷的辦法達成一致通過討論和妥協(xié)控制溝通，達成協(xié)議在一個綜合的具有長期意味的構架內(nèi)，控制非常重要的溝通未直接控制運作而引起變化接受原則/操作和方法了解信息理解事實/操作和政策通過折衷和談判的方法達成一致接受策略性的協(xié)定因素2（1）：溝通的性質(zhì)和方式毫無改變地傳遞對原有規(guī)則進行解釋以對方理解為目標勸說對方接受新的概念、方法以對方接受為目標通過討論和妥協(xié)，使對方接受整個計劃或方案與不同觀點、愿望的人或組織達成戰(zhàn)略性的共識例如：并購、與不同利益主體的董事會成員之間的溝通參照標志溝通1、傳達2、交互和交流3、影響4、談判5、策略性談判=+79職位在組織內(nèi)、外的溝通職責：首先決定是內(nèi)部溝通還是外部溝通其次決定溝通雙方是共享利益還是分歧利益結(jié)構1、內(nèi)部共享2、外部共享3、內(nèi)部分歧4、外部分歧因素2（2）溝通的對象參照標志內(nèi)部支持性職能的職位大多為內(nèi)部共享與溝通對象有本質(zhì)意愿上的一致組織以外的對象例如：采購員與溝通對象有本質(zhì)意愿上的分歧組織以外的對象例如：銷售員與溝通對象有本質(zhì)意愿上的分歧組織內(nèi)部的對象例如：人力資源總監(jiān)、財務經(jīng)理、隸屬關系非車間的現(xiàn)場QA職位在組織內(nèi)、外的溝通職責：結(jié)構1、內(nèi)部共享2、外部共享3、80確定、開發(fā)和改進新的概念、技術、程序步驟、服務或產(chǎn)品衡量標準：創(chuàng)新的本質(zhì)復雜性因素3：創(chuàng)新確定、開發(fā)和改進新的概念、技術、程序步驟、服務或產(chǎn)品衡量標準81因素3：創(chuàng)新的本質(zhì)----6個層次創(chuàng)新的不同程度創(chuàng)新1、跟從2、核查3、改進4、提高5、創(chuàng)造/概念化6、科學/技術突破沒有變化有限的變化日常的局部改進顯著的提高新技術、新方法的創(chuàng)造重大突破、革命性的進步描述因素3：創(chuàng)新的本質(zhì)----6個層次創(chuàng)新的不同程度創(chuàng)新1、跟從82創(chuàng)新程度的解釋1.跟從2.檢查3.改進4.提高5.創(chuàng)造/概念化6.科學/技術突破示意參照標志依循現(xiàn)有程序不作任何改動明確的，重新回歸現(xiàn)有程序及方法在現(xiàn)有程序和方法的基礎上進行改善對現(xiàn)有程序和方法進行根本性的改變從抽象的想法到全新的趨勢/方法形成全新的概念和方法,并將之帶進新系統(tǒng)引發(fā)革命性變革的創(chuàng)新以前現(xiàn)在以前現(xiàn)在創(chuàng)新程度的解釋1.跟從2.檢查3.改進4.提高5.創(chuàng)造/概念83決定創(chuàng)新的復雜性復雜性1、明確的2、困難的3、復雜的4、多方面的困難易于解決的問題不是容易解決的涉及業(yè)務、財務和人事三方面中的任意兩個方面涉及到業(yè)務的所有方面：業(yè)務，財務和人事描述參照標志問題及有關事宜已被明確界定，不需調(diào)查問題及有關事宜只是含糊地被界定，需要調(diào)查需要在眾多領域內(nèi)分析廣泛的問題解決跨部門的問題需要涉及商業(yè)的方方面面才能獲得滿意的答案決定創(chuàng)新的復雜性復雜性1、明確的2、困難的3、復雜的4、多方84創(chuàng)新跟從核查改進提高創(chuàng)新/概念化科學/技術的突破12345

6或者就根據(jù)定義來選取復雜性1234明確性困難性復合性多維性分析復雜的事情，改進或更新方法和技術創(chuàng)新跟從核查改進提高創(chuàng)新/概念化科學/技1285因素4：知識本因素是關淤職位所要求的知識的性質(zhì)，以完成目標和創(chuàng)造價值。衡量以下方面：知識的深度組織角色知識應用的寬度因素4：知識本因素是關淤職位所要求的知識的性質(zhì)，以完成目標和86因素4（1）：知識的深度知識1.有限的工作知識2.基礎工作知識3.寬泛的知識4.專業(yè)知識5.資深專業(yè)水平6.部門專家/組織通才7.部門知識杰出/廣博的實際工作經(jīng)驗8.廣博而精深的實際經(jīng)驗參照標志基礎教育水平，如：高中及職高中專、?？平逃交蚺c之相當?shù)募寄埽?--3年）本科教育水平或與之相當?shù)募寄埽?---5年）本科或以上教育水平，且具備某一專業(yè)的精深知識，原則上5-10年的工作經(jīng)驗具備某個職能范圍內(nèi)大多數(shù)專業(yè)領域的精深知識具備某個職能范圍內(nèi)全部領域的精深知識具備跨部門業(yè)務部門、職能部門的管理經(jīng)驗組織內(nèi)某專業(yè)領域的專家或權威具備跨各業(yè)務部門和職能部門的管理經(jīng)驗具備組織內(nèi)所有職能精深的專業(yè)知識和管理經(jīng)驗因素4（1）：知識的深度知識1.有限的工作知識2.基礎工作知87知識的深度技術專家管理通才8具備公司內(nèi)所有主要職能部門的精深知識7公司內(nèi)某方面的專家/權威具備跨各業(yè)務部門和職能部門的精深知識6職能范圍內(nèi)大多數(shù)專業(yè)領域的精深知識組織內(nèi)某職能部門的專家具備一個業(yè)務部門和多個職能部門的精深知識54321某一工作范圍內(nèi)的專門知識寬泛的技術知識基礎的業(yè)務知識狹窄范圍內(nèi)的工作知識知識的深度技術專家管理通才8具備公司內(nèi)所有主要職能部門的精深88因素4(2)：組織角色組織1、組織成員2、組織領導3、多組織經(jīng)理個人貢獻者，對領導他人沒有直接的責任指導在技巧上指導他人，領導、規(guī)劃、分配并監(jiān)督工作至少3個下屬（不包括秘書，助理），2個下屬時可給1.5分職能歸口部門對相關部門的業(yè)務指導不在考慮之列管理指揮一個以上的組織；決定組織的結(jié)構和成員的角色因素4(2)：組織角色組織1、組織成員2、組織領導3、多組織89組織架構舉例組織成員多組織經(jīng)理組織成員組織成員組織成員組織成員組織領導組織成員組織成員組織成員組織成員組織成員可記1.5分多組織經(jīng)理組織領導組織領導組織成員組織成員組織成員組織成員組織成員組織成員組織架構舉例組織成員多組織經(jīng)理組織成員組織成員組織成員組織成90知識有限的工作知識基本工作知識寬泛的工作知識技術專家資深專業(yè)水平部門通才/組織通才部門知識杰出/豐富的實踐經(jīng)驗豐富而且深入的實踐經(jīng)驗123456

7

8或者就根據(jù)定義來選取組織123組織成員組織領導多組織經(jīng)理寬度本地1區(qū)域2全球3通過在某一工作范圍內(nèi)運用足夠的知識，或在幾個相關工作范圍內(nèi)運用基本知識來領導組織知識有限的工作知識基本工作知識寬泛的工作知識技術專家資深專業(yè)91因素4(3)：知識應用的寬度知識應的地域范圍因素4(3)：知識應用的寬度知識應的地域范圍92確定寬度寬度123本地區(qū)域全球負責制訂亞洲地區(qū)市場滲透戰(zhàn)略確定寬度寬度123本地區(qū)域全球負責制訂亞洲地區(qū)市場滲透戰(zhàn)略93評估結(jié)果總結(jié)評估的例子影響 177溝通 50創(chuàng)新 50知識 105總分 382總分又意味著什么呢？評估結(jié)果總結(jié)評估的例子影響 177總分 382總分又94從總分到職位等級總分范圍等級26-504051-754176-10042101-12543126-15044151-17545176-20046201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-35052351-37553376-400401-42555總分范圍等級426-45056451-47557476-50058501-52559526-55060551-57561575-60062601-62563626-65064651-67565676-70066701-72567726-75068751-77569776-80070801-82571總分范圍等級826-85072851-87573876-90074901-92575926-95076951-97577976-1000781001-1025791026-1050801051-1075811076-1100821101-1125831126-1150841151-1175851176-1200861201-12258754總分根據(jù)轉(zhuǎn)換表，得到國際職位評估級別54級從總分到職位等級總分范圍等級26-504051-75417695職位評估的意義職位評估的程序國際職位評估系統(tǒng)的使用方法國際職位評估系統(tǒng)手冊目錄職位評估的意義目錄96

影響溝通創(chuàng)新知識性質(zhì)對象創(chuàng)新的本質(zhì)復雜性知識的深度組織的角色

貢獻性質(zhì)組織規(guī)模

應用寬度IPE四因素影響溝通創(chuàng)新知識性質(zhì)對象創(chuàng)新的本質(zhì)復雜性知識的深度組織的角971、影響（1）：組織類型為了確定組織規(guī)模的級別，要：1、確定本身屬于以下那一類別的組織2、用組織類型旁數(shù)字乘以組織的銷售額、資產(chǎn)或成本/預算3、用經(jīng)濟表所列每個程度的范圍，根據(jù)組織已調(diào)整的銷售額或資產(chǎn)選擇級別4、根據(jù)員工總數(shù)選擇程度水平，將基于經(jīng)濟表和人員表的級別相加除二來上下調(diào)整組織規(guī)模（組織規(guī)模表另處提供）。如需取整，應向經(jīng)濟表中取得的系數(shù)傾斜基于銷售額或銷售收入制造和銷售商業(yè)服務投資銀行組裝和銷售保險銷售零售貿(mào)易基于成本/預算：制造業(yè)研究和開發(fā)政府服務基于資產(chǎn)零售或商業(yè)銀行地產(chǎn)/物業(yè)組織類型倍數(shù)20202088554倍數(shù)202020111、影響（1）：組織類型為了確定組織規(guī)模的級別，要：基于銷售981、影響（2、3）--影響的性質(zhì)、貢獻影響一職位在它職責范圍/操作里所具有的影響范圍和性質(zhì)貢獻12345有限難于辨別對完成具體結(jié)果的貢獻部分容易辨別的貢獻，對結(jié)果的取得通常有間接影響直接指引行動路線，導致結(jié)果的取得重要第一線或根本的，權威性的顯著貢獻主要對于主要結(jié)果的取得起著決定性權威作用1交付性根據(jù)特定的標準和說明交付在密切的監(jiān)督和指導下，跟從既定的步驟/流程完成自己的工作跟從寬的工作框架或標準，完成工作范圍內(nèi)有一些影響的自己的工作根據(jù)特定的操作目標，完成工作范圍有直接影響的自己的工作完成對于操作目標和工作范圍內(nèi)有重要影響的自己的工作對于主要結(jié)果在取得起著決定性權威作用2操作性在操作目標和服務標準范圍內(nèi)工作為達成目標、產(chǎn)出結(jié)果而工作，并以短期、戰(zhàn)術性為主設定每天的目標，在工作范圍內(nèi)有些長期的影響設定目標和產(chǎn)出結(jié)果，并對在工作范圍內(nèi)，有直接，長期的影響設定目標和產(chǎn)出結(jié)果并對在一較寬的操作范圍內(nèi)，有重大影響在工作范圍內(nèi)，對于更寬的操作目標有主要影響3戰(zhàn)術性根據(jù)組織策略或制定運作計劃，明確新產(chǎn)品、工藝和標準為達成目標、產(chǎn)出結(jié)果而工作、并以長期、戰(zhàn)術性為主實施經(jīng)營策略，對于事業(yè)部/職能部門結(jié)果有部分影響實施經(jīng)營策略時，對于事業(yè)部/職能部門結(jié)果有直接影響建議和實施業(yè)務策略，對于事業(yè)部/職能部門結(jié)果有重大影響建立和實施業(yè)務策略，對于事業(yè)部/職能部門結(jié)果有主要影響4策略性根據(jù)組織的遠見，建立和實施著眼于長遠的經(jīng)營策略設計和建議經(jīng)營策略，并對公司內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生有限影響設計和建議經(jīng)營策略，并對公司內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生部分影響設計和建議經(jīng)營策略，并對公司內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生直接影響建立和實施經(jīng)營策略，并對公司內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生重大影響建立和實施經(jīng)營策略，并對公司內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生重大影響5遠見性領導一個組織發(fā)展和遠到它的使命、遠見和價值領導公司內(nèi)一個組織或公司事業(yè)部。在戰(zhàn)術問題上（例：定價、人力資源、財務政策等）接受其他單位或總部的完全支持/指示領導公司內(nèi)一個組織或公司事業(yè)部。在經(jīng)營業(yè)務的大多數(shù)方面，接受策略/政策上指示領導公司內(nèi)一個組織或公司事業(yè)部。接受其他單位或總部的一些支持和指示領導一個獨立的組織或多個組織或一個公司多個事業(yè)部。作出自己的決策，而這些決策可能對組織的長期戰(zhàn)略產(chǎn)生影響領導一個有多個組織或事業(yè)部的公司。為整個企業(yè)創(chuàng)立，溝通，實施企業(yè)的使命，遠見，和價值觀。典型例子—董事局主席。此因素考慮到職位的影響的性質(zhì)并以貢獻作為修正。首先決定職位影響的性質(zhì)，然后決定貢獻水平是有限、部分、直接、重大還是主要。1、影響（2、3）--影響的性質(zhì)、貢獻影響貢獻12345有限992.溝通（1、2）---溝通的類型、架構溝通對于組織內(nèi)外，職位的溝通職責架構1234共部共享的利益在公司公司內(nèi)，對問題的解決有共同愿望外部共享的利益在公司公司外，對問題的解決有共同愿望內(nèi)部分歧的利益在公司公司內(nèi)，目標上的沖突阻撓解決方案的達成外部分歧的利益在公司公司外，目標上的沖突阻撓解決方案的達成1傳達通過表達、建議、手勢或外表來溝通在同一組織內(nèi)，向他人獲取和提供信息對組織外獲取和提供信息在同一組織內(nèi)，向他人獲取和提供信息，但需采用手法來避免沖突向外部團體獲取和提供信息，但需采用手法來避免沖突2交互和交流通過靈活和折中的辦法達