某咨詢洛銅集團(tuán)公司人力資源戰(zhàn)略報(bào)告

洛陽(yáng)銅加工集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略北大縱橫管理咨詢公司2002年5月卷首語(yǔ)：有效的制度比優(yōu)秀的人更重要人才如珍珠，制度如線。人才競(jìng)爭(zhēng)不在于把最大最好的珠子買回，而是要先完善人力資源管理機(jī)制，把一顆顆珍珠串起來(lái)，串成一條精美的項(xiàng)鏈。否則珠子再大再多還是一盤散沙。導(dǎo)讀：人力資源宗旨、職責(zé)和目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源宗旨、職責(zé)和目標(biāo)洛銅人力資源戰(zhàn)略SWOT分析機(jī)會(huì)O:加入WTO面臨的與同行業(yè)國(guó)外企業(yè)的合作機(jī)會(huì)，使洛銅人有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)管理技術(shù)威脅T:競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛采取人才競(jìng)爭(zhēng)和人才儲(chǔ)備的人力資源戰(zhàn)略，洛銅的一部分技術(shù)人員已經(jīng)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走優(yōu)勢(shì)S:員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度很高；擁有掌握高技術(shù)的職工隊(duì)伍，員工有吃苦耐勞的優(yōu)良傳統(tǒng)，比較強(qiáng)的敬業(yè)精神、奉獻(xiàn)精神和全局意識(shí)；領(lǐng)導(dǎo)者有強(qiáng)烈的進(jìn)取心和戰(zhàn)略眼光，管理經(jīng)驗(yàn)豐富；技術(shù)人員技術(shù)研究實(shí)力較強(qiáng)；中層管理人員主要是內(nèi)部培養(yǎng)，大多數(shù)是專家型管理人才；分配制度向銷售人員傾斜，并開(kāi)始向技術(shù)人員和管理人員傾斜劣勢(shì)W:冗員多，勞動(dòng)生產(chǎn)率低；員工變革觀念、市場(chǎng)觀念、創(chuàng)新觀念不足，員工素質(zhì)亟待提高；員工能力開(kāi)發(fā)不足；技術(shù)人員流失嚴(yán)重；銷售人員素質(zhì)不高，市場(chǎng)開(kāi)拓能力差；高層管理人員年齡偏大，中層管理人員考核激勵(lì)機(jī)制不健全，人才潛力沒(méi)有發(fā)揮；洛銅對(duì)優(yōu)秀人才支付的薪酬在行業(yè)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力洛銅人力資源工作的宗旨：吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才有清晰的招聘計(jì)劃和招聘流程，確保各部門合作，并做好招聘后的跟進(jìn)工作，使洛銅能夠吸引、招聘和發(fā)掘到所需人才，以提高員工素質(zhì)建立公平、公開(kāi)、公正的干部培養(yǎng)、提升和淘汰系統(tǒng)，在升、降職時(shí)以考核為主要的考慮因素，實(shí)行“競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰”各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)下屬，并制定發(fā)展計(jì)劃。挑選人才并為其提供特別培養(yǎng)或生涯計(jì)劃；公司培訓(xùn)應(yīng)該更具計(jì)劃性和針對(duì)性，以發(fā)展洛銅所需技能全面規(guī)范地建立績(jī)效評(píng)估和報(bào)酬體系；有效的績(jī)效評(píng)估及報(bào)酬系統(tǒng)能公平、公正地評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)員工，也能為員工指出明確的發(fā)展方向，使激勵(lì)體制得到更好的體現(xiàn)明確工作職責(zé)；確保各部門、各崗位之間協(xié)調(diào)配合，明確崗位人員素質(zhì)符合要求人員招聘績(jī)效評(píng)估與報(bào)酬崗位設(shè)計(jì)及工作分析培訓(xùn)和發(fā)展人員配置總經(jīng)理是人力資源管理改革的發(fā)起者直線經(jīng)理負(fù)責(zé)人員業(yè)績(jī)的管理人力資源部負(fù)責(zé)組織實(shí)施并提出改進(jìn)建議成功的人力資源戰(zhàn)略需要公司領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視和全員的積極參與一個(gè)企業(yè)如果連包括目標(biāo)—計(jì)劃—激勵(lì)—輔導(dǎo)—考核—薪酬在內(nèi)的基本的日常管理的運(yùn)作體系尚不完善，如何保障它去實(shí)現(xiàn)更大范圍的管理變革?

直線管理人員和人力資源部人力資源管理職責(zé)分工職能直線經(jīng)理責(zé)任人事部門責(zé)任招聘和甄選提供工作分析、工作說(shuō)明、最低合格要求的資料，進(jìn)行專業(yè)甄選工作分析、人力資源計(jì)劃招聘行動(dòng)、甄選方法、招聘流程培訓(xùn)在職培訓(xùn)部門職責(zé)和崗位職責(zé)的介紹，提出培訓(xùn)需求，培訓(xùn)效果評(píng)估發(fā)收培訓(xùn)需求調(diào)查表，組織培訓(xùn)考核根據(jù)部門目標(biāo)制定個(gè)人考核目標(biāo)實(shí)施績(jī)效考核，考核結(jié)果的反饋和面談。負(fù)責(zé)績(jī)效考核的培訓(xùn)和指導(dǎo)，過(guò)程的監(jiān)督和檢查，計(jì)算考核結(jié)果處理各級(jí)人員績(jī)效考核申訴薪酬在職培訓(xùn)，工作豐富化，師帶徒活動(dòng)，激勵(lì)下屬，考核結(jié)果的反饋設(shè)計(jì)薪酬方案，根據(jù)考核結(jié)果計(jì)算浮動(dòng)工資和獎(jiǎng)金職務(wù)評(píng)審職業(yè)生涯作為職務(wù)評(píng)審的主體進(jìn)行評(píng)審，作為指導(dǎo)人與員工討論發(fā)展方向制定職務(wù)評(píng)審方案，組織職務(wù)評(píng)審工作分析組織部門各崗位人員分析崗位職責(zé)，任職資格工作分析的指導(dǎo)培訓(xùn)，組織工作分析工作，撰寫職務(wù)說(shuō)明書選拔、培訓(xùn)、考評(píng)、激勵(lì)下屬既是各級(jí)管理者的責(zé)任，也是評(píng)價(jià)各級(jí)管理者能力的重要因素!重新界定人事部職能，“人事部”改名為“人力資源部”，與其說(shuō)是名稱的改變，不如說(shuō)是觀念的更新制定符合公司戰(zhàn)略發(fā)展總體目標(biāo)相適應(yīng)的人力資源長(zhǎng)期、中期、年度規(guī)劃；根據(jù)公司運(yùn)行體系要求，完善公司管理架構(gòu)，合理人員配置，進(jìn)行職務(wù)分析并制定職位說(shuō)明及有關(guān)人力資源管理制度；組織和實(shí)施公司人力招聘、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)、薪酬、晉升等工作；制定年度人力資源管理計(jì)劃并組織實(shí)施；了解國(guó)家及地方勞動(dòng)法律關(guān)系，處理勞資關(guān)系，辦理員工勞動(dòng)合同、社會(huì)保障等工作。對(duì)派往子公司的產(chǎn)權(quán)代表、董事，對(duì)分/子公司的高級(jí)管理人員制定績(jī)效評(píng)價(jià)體系；建立公司中高層后備力量檔案，并提出其職業(yè)生涯計(jì)劃；推進(jìn)干部改革，實(shí)現(xiàn)與人才市場(chǎng)的接軌；并關(guān)注人力市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，定期組織調(diào)研，并提供調(diào)研報(bào)告；處理員工關(guān)系，解決糾紛；關(guān)注員工動(dòng)態(tài)，促進(jìn)內(nèi)部溝通。重新設(shè)計(jì)人力資源部科室職責(zé)－確保部門履行人力資源職能確定公司培訓(xùn)需求負(fù)責(zé)公司員工培訓(xùn)工作的實(shí)施負(fù)責(zé)培訓(xùn)課程的立項(xiàng)、開(kāi)發(fā)教材和確定講師負(fù)責(zé)培訓(xùn)結(jié)束后的評(píng)估工作組織公司進(jìn)行關(guān)鍵員工職業(yè)生涯管理職稱管理，組織、申報(bào)各類人員的報(bào)名與評(píng)審，職稱統(tǒng)計(jì)負(fù)責(zé)公司人力資源規(guī)劃和開(kāi)發(fā)工作，為重大人事決策提供建議和支持負(fù)責(zé)公司招聘規(guī)劃薪酬福利規(guī)劃組織部門人員參與經(jīng)營(yíng)責(zé)任制考核的設(shè)計(jì)和實(shí)施個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)人員培訓(xùn)與發(fā)展規(guī)劃員工關(guān)系管理參與經(jīng)營(yíng)責(zé)任制考核的組織與方案設(shè)計(jì)工作負(fù)責(zé)績(jī)效考核的培訓(xùn)和指導(dǎo)，過(guò)程的監(jiān)督和檢查，計(jì)算考核結(jié)果處理各級(jí)人員績(jī)效考核申訴員工晉升和淘汰管理和后備人員管理薪酬方案的設(shè)計(jì)薪酬管理，包括工資核定、獎(jiǎng)金分配以及各種月度、年度報(bào)表及審批單的編制。工資核算，建立職工收入臺(tái)帳核定各項(xiàng)保險(xiǎn)基數(shù)，上報(bào)報(bào)表及審批單了解國(guó)家及地方勞動(dòng)法律關(guān)系，處理勞資關(guān)系，辦理員工勞動(dòng)合同、社會(huì)保障等工作明確內(nèi)外部人力資源供給與需求，制定人力資源規(guī)劃，確定人員編制負(fù)責(zé)組織內(nèi)外部招聘和甄選組織進(jìn)行組織設(shè)計(jì)工作，明確部門職責(zé)進(jìn)行崗位工作分析，明確崗位職責(zé)，撰寫職務(wù)說(shuō)明書人力資源部部長(zhǎng)考核管理科工資管理科培訓(xùn)與發(fā)展科人事管理科綜合管理科員工檔案管理負(fù)責(zé)員工福利管理和勞動(dòng)保險(xiǎn)管理工作負(fù)責(zé)勞動(dòng)紀(jì)律管理負(fù)責(zé)人員調(diào)配、退休和安置了解國(guó)家及地方勞動(dòng)法律關(guān)系，處理勞資關(guān)系，辦理員工勞動(dòng)合同、社會(huì)保障等工作人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)：以服務(wù)客戶為中心，創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境以服務(wù)客戶為中心：人力資源發(fā)揮作用的方向是提高客戶服務(wù)能力，5年內(nèi)的目標(biāo)是通過(guò)挖掘人力資源潛力以降低成本、提高質(zhì)量、縮短交貨期和創(chuàng)新；創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境：促使員工目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的一致，5年內(nèi)目標(biāo)是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，培養(yǎng)優(yōu)秀專業(yè)人才和管理人才，提升員工職業(yè)素質(zhì)導(dǎo)讀：人力力資源戰(zhàn)略略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源宗旨、職責(zé)和目標(biāo)公司發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略及總體體人力資源源規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃三個(gè)階段：：1、2002-2004年，，優(yōu)化現(xiàn)有有產(chǎn)品；2、2005-2006年，，逐步擴(kuò)張張，成立兩兩家專業(yè)分分廠，分離離部分產(chǎn)品品；3、2007-2010年，，總部成為為控股型集集團(tuán)公司，，形成10家左右專專業(yè)化分廠廠。人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略：剝離非生產(chǎn)產(chǎn)性人員，，壓縮主業(yè)業(yè)人員，提提高人均勞勞動(dòng)生產(chǎn)率率；制定完善的的人力資源源體系，吸吸引、保留留和發(fā)展優(yōu)優(yōu)秀人才；；重點(diǎn)培養(yǎng)專專業(yè)化人才才、管理人人才和國(guó)際際化人才。。任何戰(zhàn)略方方案的實(shí)施施必須通過(guò)過(guò)優(yōu)化人力力資源系統(tǒng)統(tǒng)來(lái)完成，，換言之，，沒(méi)有人力力資源的合合理配置方方案再好也也沒(méi)有辦法法實(shí)施！機(jī)電公司、、運(yùn)輸公司司剝離，公公司經(jīng)理和和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)責(zé)人由集團(tuán)團(tuán)公司委派派，工資自自籌，則減減少公司支支付薪酬人人員840人中學(xué)、小學(xué)學(xué)、職工醫(yī)醫(yī)院全部剝剝離，所有有人員工資資自籌，則則減少公司司支付薪籌籌人員557人非主業(yè)人員員剝離計(jì)劃劃現(xiàn)有人員總總額：11285減非生產(chǎn)性人人員：2721實(shí)業(yè)公司：：470工程公司：：385經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)開(kāi)發(fā)公司：：215+53=268生活服務(wù)公公司；559物業(yè)公司：：4+214=218招待所：29電訊站；36中學(xué)：22+157=179小學(xué)：11+145=156職工醫(yī)院：：255其他工資自自籌人員；；15內(nèi)退托管人人員；151主業(yè)在崗人人員合計(jì)：：8564減機(jī)電公司人人員：561減運(yùn)輸公司人人員：279主業(yè)在崗人人員剩余：：7724藍(lán)色表示目前洛洛銅發(fā)放工工資人數(shù)實(shí)業(yè)公司、、工程公司司、經(jīng)濟(jì)技技術(shù)開(kāi)發(fā)公公司、生活活服務(wù)公司司、物業(yè)公公司、招待待所、電訊訊站全部剝剝離，所有有人員工資資自籌，則則減少公司司支付薪酬酬人員267人剝離步驟資料來(lái)源：：人事部02年5月月份在冊(cè)人人數(shù)減少工資保保險(xiǎn)支付約約300萬(wàn)萬(wàn)元/年減少工資保保險(xiǎn)支付約約660萬(wàn)萬(wàn)元/年減少工資保保險(xiǎn)支付約約1200萬(wàn)元/年年主業(yè)人員削削減計(jì)劃-內(nèi)退：執(zhí)執(zhí)行當(dāng)年可可減員251人，6年可減員員828人人內(nèi)退計(jì)劃:方法：距退休年齡齡5年以內(nèi)內(nèi)（包括5年）所有有人員一律律全部?jī)?nèi)退退，重要崗崗位優(yōu)秀人人員重新返返聘（占總總?cè)藬?shù)20%）；退休年齡規(guī)規(guī)定：男60歲退退休；女干干部55歲歲退休，女女工人50歲退休。。假設(shè)：內(nèi)退前平均均工資1.1萬(wàn)元/年；內(nèi)退退拿在崗工工資的75%，返聘聘人員拿在在崗工資100%。。單位：萬(wàn)元元注：主業(yè)人人員包括機(jī)機(jī)電公司和和運(yùn)輸公司司，共8564人主業(yè)人員削削減計(jì)劃——待崗培訓(xùn)訓(xùn)和解除勞勞動(dòng)合同待崗培訓(xùn)解除勞動(dòng)合合同定員：集團(tuán)公司從從上至下定定崗、定編編、定員，，定員總額額為現(xiàn)有主主業(yè)人數(shù)的的90%，，各二級(jí)單單位“增人人不增資，，減人不減減資”淘汰：根據(jù)考核的的結(jié)果進(jìn)行行末位10%淘汰，，淘汰比例例根據(jù)部門門和二級(jí)單單位的不同同有所調(diào)整整效果：使在崗人數(shù)數(shù)減少800人左右，提高高效率，并并每年節(jié)約約工資支出出480萬(wàn)元左右（假假設(shè)：培訓(xùn)訓(xùn)工資每人人300元元/月，若若其在崗工工資每人800元/月效果：當(dāng)合同到期期時(shí)考核結(jié)結(jié)果最差的的5%人員員解除勞動(dòng)動(dòng)合同將5年將減員員90人，若是10%減員員，則為178人（假設(shè)每每人工資800元/月，保險(xiǎn)險(xiǎn)支出為工工資的40%）單位：萬(wàn)元元注：主業(yè)人人員包括機(jī)機(jī)電公司和和運(yùn)輸公司司，共8564人關(guān)鍵人員培培養(yǎng)方式：：提升關(guān)鍵人人員工資水水平，嚴(yán)格格根據(jù)考核核結(jié)果來(lái)進(jìn)進(jìn)行晉升和和淘汰和發(fā)發(fā)放工資；；建立上級(jí)對(duì)對(duì)下級(jí)導(dǎo)師師制度，加加大對(duì)有潛潛力人員的的培養(yǎng)；對(duì)中高級(jí)管管理人員實(shí)實(shí)行職務(wù)輪輪換政策。。沒(méi)有周邊邊工作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的人，不不能擔(dān)任部部門主管。。培養(yǎng)熟悉悉生產(chǎn)、運(yùn)運(yùn)作和營(yíng)銷銷的全面人人材；加大培訓(xùn)力力度，進(jìn)行行在崗培訓(xùn)訓(xùn)和脫產(chǎn)培培訓(xùn)，注重重在崗管理理和專業(yè)能能力的培養(yǎng)養(yǎng)，并為其其提供學(xué)習(xí)習(xí)深造的機(jī)機(jī)會(huì)。從關(guān)鍵人員員開(kāi)始，制制定完善的的人力資源源體系：包括制定職職位說(shuō)明書書，確定考考核體系，，薪酬方案案，晉升體體系，培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃和職職業(yè)生涯計(jì)計(jì)劃關(guān)鍵管理人人才、專業(yè)業(yè)人才的內(nèi)內(nèi)部培養(yǎng)計(jì)計(jì)劃—從關(guān)關(guān)鍵人才開(kāi)開(kāi)始人力資資源改革洛銅副處級(jí)級(jí)以上干部部平均年齡齡是45.4歲歲，而聯(lián)想只只有31.5歲歲，海爾中層層干部平均均年齡是29歲！讓年輕人有有機(jī)會(huì)脫穎而出!確定關(guān)鍵管管理崗位：：包括高層管管理崗位和和生產(chǎn)管理理、銷售管管理、技術(shù)術(shù)管理、財(cái)財(cái)務(wù)管理、、人力資源源管理等中中層管理崗崗位確定關(guān)鍵專專業(yè)崗位：：包括工人技技師崗位，，生產(chǎn)計(jì)劃劃崗位，技技術(shù)崗位,研發(fā)崗位位,市場(chǎng)分分析崗位，，銷售崗位位，財(cái)務(wù)管管理崗位，，質(zhì)量管理理崗位，采采購(gòu)崗位外部稀缺人人才引進(jìn)和和激勵(lì)計(jì)劃劃外部稀缺人人才指支持洛銅銅戰(zhàn)略發(fā)展展，洛銅急急切需要，，但是在短短期內(nèi)不能能內(nèi)部養(yǎng)的的人才，主主要包括：：高級(jí)技術(shù)術(shù)人才、高高級(jí)管理人人才、高級(jí)級(jí)市場(chǎng)專家家、資本運(yùn)運(yùn)營(yíng)專家、、國(guó)際化人人才等等1、招聘：：為了吸引和和留住外部部稀缺人才才，洛銅建建立人才特特區(qū)，對(duì)其其采取特殊殊的招聘制制度；招聘聘時(shí)考慮特特殊的外部部渠道，如如獵頭公司司、國(guó)內(nèi)研研究機(jī)構(gòu)和和院校挖掘掘、同行業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手處挖掘等等渠道。面面試由總經(jīng)經(jīng)理和資深深專業(yè)人士士進(jìn)行面試試。公司可可以建立人人才發(fā)展基基金，用于于挖掘公司司急需的優(yōu)優(yōu)秀人才；；2、考核和和薪酬：在招聘時(shí)可可以采取特特殊的薪酬酬政策，采采取談判工工資制，并并可以專門門制訂靈活活的雇傭合合同，合同同一年一簽簽。合同期期滿前2個(gè)個(gè)月，對(duì)被被聘用者組組織考評(píng)。。業(yè)績(jī)出眾眾者，且本本人愿意續(xù)續(xù)簽合同，，繼續(xù)聘用用。導(dǎo)讀：人力力資源戰(zhàn)略略實(shí)施方案案－5年實(shí)實(shí)施計(jì)劃人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施方方案人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源宗宗旨、職責(zé)責(zé)和目標(biāo)5年實(shí)施計(jì)計(jì)劃考核薪酬人員配置培訓(xùn)招聘職務(wù)評(píng)審工作分析職業(yè)生涯管管理主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手人力資資源戰(zhàn)略簡(jiǎn)簡(jiǎn)介—海亮亮集團(tuán)人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)適應(yīng)企業(yè)實(shí)實(shí)施多元化化、國(guó)際化化發(fā)展戰(zhàn)略略的大目標(biāo)標(biāo)，為企業(yè)業(yè)培養(yǎng)適應(yīng)應(yīng)時(shí)代的國(guó)國(guó)際化人才才人力資源體體系1、招聘與與錄用：招聘時(shí)注重重人的素質(zhì)質(zhì)、品格、、潛能，管管理骨干、、技術(shù)骨干干和國(guó)際化化人才是目目前招聘的的重點(diǎn)。2、培養(yǎng)養(yǎng)與發(fā)展：：為員工提供供各類培訓(xùn)訓(xùn)機(jī)會(huì)和學(xué)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，，為員工提提供三職業(yè)業(yè)生涯設(shè)計(jì)計(jì)，（1））經(jīng)營(yíng)管理理人才（2）專業(yè)技技術(shù)人才（（3）普通通工人，按按各自的適適應(yīng)方向發(fā)發(fā)展。3、報(bào)酬酬與待遇：：海亮采用基基本工資與與獎(jiǎng)金相結(jié)結(jié)合的年薪薪制，目前前海亮的高高層管理人人員年薪12-20萬(wàn)，制造造部部長(zhǎng)年年薪8-9萬(wàn)，技術(shù)術(shù)骨干年薪薪4-6萬(wàn)萬(wàn)，普通員員工年薪6000-2.5萬(wàn)萬(wàn)。4、晉升升與降格：：海亮推行干干部競(jìng)爭(zhēng)上上崗機(jī)制，，干部的升升遷不局限限于資歷、、級(jí)別，對(duì)對(duì)有特殊才才能或有特特殊貢獻(xiàn)者者實(shí)施破格格晉升，對(duì)對(duì)不能勝任任的干部實(shí)實(shí)施降級(jí)、、調(diào)崗等政政策洛銅如何通通過(guò)人力資資源工作，，引導(dǎo)員工工目標(biāo)和企企業(yè)目標(biāo)的的一致個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)賞個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)引導(dǎo)行為管理期望理理論ABCABC目標(biāo)明確：：可行、明明確的目標(biāo)標(biāo)，是企業(yè)業(yè)目標(biāo)的分分解，體現(xiàn)現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)上上；個(gè)人要具備備企業(yè)要求求的能力：：通過(guò)甄選選和培訓(xùn)來(lái)來(lái)選擇和培培養(yǎng)薪酬方案和和晉升淘汰汰制度和業(yè)業(yè)績(jī)、能力力掛鉤內(nèi)在報(bào)酬與與外在報(bào)酬酬職業(yè)生涯管管理DD企業(yè)目標(biāo)貫貫穿始終保持制度的的嚴(yán)肅性和和一貫性，，強(qiáng)化組織織獎(jiǎng)賞和目目標(biāo)個(gè)人的的聯(lián)系創(chuàng)造優(yōu)秀人人才發(fā)展的的良好環(huán)境境明確約束條條件，在限限制范圍內(nèi)內(nèi)制定洛銅銅人力資源源戰(zhàn)略－漸漸進(jìn)式的改改革方案政府限制：：維持社會(huì)會(huì)穩(wěn)定－不不能裁員文化限制：：“不患寡寡而患不均均”－收入入差距不能能拉開(kāi)過(guò)大大歷史限制：：收入剛性性，長(zhǎng)期非非競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境境造成員工工行為的慣慣性－浮動(dòng)動(dòng)工資和獎(jiǎng)獎(jiǎng)金的比例例要逐步拉拉大制度限制：：國(guó)有企業(yè)業(yè)不可能采采取完全支支持利潤(rùn)最最大化的人人力資源模模式－保持持員工隊(duì)伍伍穩(wěn)定的基基礎(chǔ)上，優(yōu)優(yōu)化現(xiàn)有人人力資源配配置在戰(zhàn)略高度度，明確輕輕重緩急，，采取漸進(jìn)進(jìn)式的人力力資源改革革方案，在在體制內(nèi)通通過(guò)一系列列的人力資資源職能最最大限度的的發(fā)掘現(xiàn)有有人力資源源潛力洛銅人力資資源重要性性－緊迫性性矩陣分析析：考核、、薪酬和人人員配置是是最緊迫和和最重要的的問(wèn)題54321EDCBA個(gè)人考核/薪酬工作分析/職務(wù)說(shuō)明明書職業(yè)生涯指指導(dǎo)部門考核培訓(xùn)職務(wù)評(píng)審人員配置內(nèi)部招聘和和甄選外部招聘最差最好最重要最不重要重要性緊迫性人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略5年工工作推進(jìn)計(jì)計(jì)劃2002年年2003年年2004年年2005年年2006年年考核部門關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)確確立，關(guān)鍵鍵員工考核核體系確立立所有部門和和員工的考考核加大考核力力度，進(jìn)一一步完善完善完善薪酬關(guān)鍵部門薪薪酬改革所有部門薪薪酬改革加大浮動(dòng)工工資比例，，完善完善完善定崗定編,削減人員員.制定晉晉升淘汰方方案，從中中層管理干干部開(kāi)始實(shí)實(shí)施所有方案實(shí)實(shí)施加大淘汰比比例，完善善完善完善人員配置崗位培訓(xùn)管理人員培培訓(xùn)完善完善完善培訓(xùn)人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略5年工工作推進(jìn)計(jì)計(jì)劃（續(xù)））2002年年2003年年2004年年2005年年2006年年職務(wù)評(píng)審職務(wù)評(píng)審方方案的制定定和薪酬方案案結(jié)合完善完善完善工作分析關(guān)鍵崗位工工作分析和和職務(wù)說(shuō)明明書的制定定完善完善所有崗位完善建立導(dǎo)師制制度三條晉升通通道關(guān)鍵員工職職業(yè)生涯管管理職業(yè)生涯內(nèi)部招聘流流程和甄選選方法完善外部招聘流流程和甄選選完善完善招聘導(dǎo)讀：人力力資源戰(zhàn)略略實(shí)施方案案－考核人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施方方案人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源宗宗旨、職責(zé)責(zé)和目標(biāo)5年實(shí)施計(jì)計(jì)劃考核薪酬人員配置培訓(xùn)招聘職務(wù)評(píng)審工作分析職業(yè)生涯管管理考核方案的的改革是人人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施的的重中之重重，目前考考核最重要要的問(wèn)題是是沒(méi)有個(gè)人人考核現(xiàn)有考核方方案是部門門實(shí)行月度度經(jīng)濟(jì)責(zé)任任制考核，，大部分二二級(jí)單位個(gè)個(gè)人沒(méi)有考考核：優(yōu)點(diǎn)：解決二級(jí)單單位單位之之間的激勵(lì)勵(lì)和公平性性問(wèn)題；讓二級(jí)單位位和個(gè)人承承擔(dān)企業(yè)損損益的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)；減少現(xiàn)金支支出壓力；；作為沒(méi)有個(gè)個(gè)人考核方方案的權(quán)宜宜之計(jì)。缺點(diǎn)：最致命的缺缺陷是個(gè)人人沒(méi)有考核核，導(dǎo)致二二級(jí)單位內(nèi)內(nèi)部大鍋飯飯，薪酬和和晉升、淘淘汰沒(méi)有依依據(jù)，個(gè)人人其實(shí)沒(méi)有有激勵(lì)；部門考核指指標(biāo)本身尚尚待改進(jìn)；；每個(gè)部門都都進(jìn)行月度度考核不必必要而且時(shí)時(shí)間成本太太高；考核指標(biāo)導(dǎo)導(dǎo)向不明確確，員工不不了解考核核指標(biāo)。除了分廠工工人，其他他二級(jí)單位位個(gè)人基本本上沒(méi)有什什么考核??！考核方案改改革建議引進(jìn)個(gè)人考考核，改進(jìn)進(jìn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任任制考核指指標(biāo)：優(yōu)點(diǎn)：解決個(gè)人激激勵(lì)問(wèn)題，，為浮動(dòng)工工資、獎(jiǎng)金金發(fā)放，晉晉升和淘汰汰提供科學(xué)學(xué)依據(jù)，激激發(fā)洛銅人人力資源活活力，解決決洛銅人力力資源的根根本問(wèn)題；；改進(jìn)經(jīng)營(yíng)責(zé)責(zé)任制，通通過(guò)制度使使各單位的的行為支持持公司戰(zhàn)略略；可以通過(guò)季季度獎(jiǎng)金和和年度獎(jiǎng)金金使公司利利潤(rùn)和個(gè)人人收入一致致。缺點(diǎn)：科學(xué)的個(gè)人人考核方案案制定工程程浩大；開(kāi)始實(shí)施階階段會(huì)有阻阻力。機(jī)關(guān)部室業(yè)業(yè)績(jī)短期無(wú)無(wú)法體現(xiàn)，，建議采取取季度考核核。部門關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)最最大的改革革是從現(xiàn)在在的產(chǎn)量導(dǎo)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)闉橄蛴唵螌?dǎo)導(dǎo)向目前的經(jīng)營(yíng)營(yíng)責(zé)任制是是產(chǎn)量導(dǎo)向：原因：工廠產(chǎn)量占占浮動(dòng)工資資的30%，內(nèi)部利利潤(rùn)占浮動(dòng)動(dòng)工資的20－25％，由于于內(nèi)部利潤(rùn)潤(rùn)＝產(chǎn)量××內(nèi)部轉(zhuǎn)移移價(jià)格－成成本，產(chǎn)量量對(duì)于收入入影響作用用最大；弊端：1、即使沒(méi)沒(méi)有訂單也也會(huì)生產(chǎn)，，以產(chǎn)定銷銷，造成庫(kù)庫(kù)存積壓；；2、對(duì)客戶戶最重要的的東西關(guān)注注遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠夠：交貨期期、質(zhì)量訂單導(dǎo)向的的經(jīng)營(yíng)責(zé)任任制考核：：改革方向：：1、嚴(yán)格劃劃分成本、、利潤(rùn)、收收入、費(fèi)用用中心；2、工廠考考核成本、、訂單履約約率和質(zhì)量量，規(guī)模的的實(shí)現(xiàn)通過(guò)過(guò)訂單來(lái)實(shí)實(shí)現(xiàn)，真正正做到以產(chǎn)產(chǎn)定銷，又又可以解決決交貨期和和庫(kù)存資金金占用問(wèn)題題；前提：流暢的訂單單系統(tǒng)、有有效的生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃和市市場(chǎng)預(yù)測(cè)；實(shí)施方案：：1、取消產(chǎn)產(chǎn)量考核指指標(biāo)，增加加訂單履約約率指標(biāo)；；2、改變現(xiàn)現(xiàn)在員工知知之甚少的的現(xiàn)狀，讓讓每一個(gè)部部門的每一一位員工都都知道部門門考核指標(biāo)標(biāo)是什么和和如何計(jì)算算！3、部門將將關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)層層層分解直到到崗位。根據(jù)洛銅未未來(lái)的發(fā)展展戰(zhàn)略，將將從產(chǎn)量導(dǎo)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)闉槭袌?chǎng)和客客戶導(dǎo)向，，提高對(duì)客客戶需求的的反應(yīng)速度度，轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵鍵和開(kāi)始是是部門和個(gè)個(gè)人考核指指標(biāo)的轉(zhuǎn)變變。考核工作的的組織保證證領(lǐng)導(dǎo)小組策劃部、人人事部、財(cái)財(cái)務(wù)部進(jìn)出口公司司銷售公司技術(shù)中心機(jī)電公司管棒廠…人事部…審批考核流流程、內(nèi)容容、指標(biāo)及及審查考核核結(jié)果審批薪金、、獎(jiǎng)金、職職位改動(dòng)建立部門關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)建議部門關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)的制定定及分解追蹤部門關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)執(zhí)行效效果，并及及時(shí)修正不不當(dāng)之處收集各種考考核指標(biāo)資資料來(lái)源計(jì)算部門考考核結(jié)果處理部門和和個(gè)人考核核申訴組織制定并并審核各部部門內(nèi)部考考核方案根據(jù)考核結(jié)結(jié)果計(jì)算工工資職能部門直線部門直接上級(jí)被考核人根據(jù)部門關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)分解制制定下一級(jí)級(jí)單位考核核方案和工工資方案，，計(jì)算出工工資分解本單位位考核指標(biāo)標(biāo)到個(gè)人，，與下級(jí)確確定目標(biāo)，，并保持持持續(xù)溝通考核結(jié)果的的反饋和業(yè)業(yè)績(jī)改進(jìn)的的建議與上級(jí)討論論確定階段段目標(biāo)溝通業(yè)績(jī)情情況間接上級(jí)審核監(jiān)督直直接上級(jí)對(duì)對(duì)被考核人人的考核情情況洛銅部門關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)（（KPI））指標(biāo)制定定生命指標(biāo)：：決定部門收收入的主體體，和部門門的本職和和組織目標(biāo)標(biāo)密切相關(guān)關(guān)，考核的的目標(biāo)是確確?；救稳蝿?wù)的完成成健康指標(biāo)：：向上浮動(dòng)，，在達(dá)到或或超出目標(biāo)標(biāo)時(shí)給予額額外獎(jiǎng)勵(lì)，，鼓勵(lì)部門門不斷進(jìn)步步異常指標(biāo)：：向下浮動(dòng)，，未達(dá)標(biāo)時(shí)時(shí)扣除，鼓鼓勵(lì)部門在在安全和穩(wěn)穩(wěn)定的范圍圍內(nèi)進(jìn)行運(yùn)運(yùn)作生命指標(biāo)得得分健康指標(biāo)得得分異常指標(biāo)得得分綜合指標(biāo)得得分＋－＝采購(gòu)環(huán)節(jié)關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)—成本本中心考核指標(biāo)指標(biāo)類型頻率權(quán)重(建議值)考核單位采購(gòu)成本差異率生命指標(biāo)月度60％財(cái)務(wù)部采購(gòu)及時(shí)率生命指標(biāo)月度20％生產(chǎn)部采購(gòu)合格率生命指標(biāo)月度20％技術(shù)質(zhì)量部供應(yīng)商管理健康指標(biāo)季度10％領(lǐng)導(dǎo)小組資金綜合利用率異常指標(biāo)月度25%財(cái)務(wù)部管理費(fèi)用異常指標(biāo)季度15％財(cái)務(wù)部注：以下所所有表格權(quán)權(quán)重根據(jù)任任務(wù)的重要要程度可以以進(jìn)行調(diào)整整銷售部門關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)—收入入中心考核指標(biāo)指標(biāo)類型頻率權(quán)重(建議值)考核單位銷售額生命指標(biāo)月度50％財(cái)務(wù)部回款率生命指標(biāo)月度50％財(cái)務(wù)部新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)健康指標(biāo)季度20％領(lǐng)導(dǎo)小組市場(chǎng)調(diào)研與預(yù)測(cè)健康指標(biāo)季度20％領(lǐng)導(dǎo)小組重點(diǎn)產(chǎn)品銷售健康指標(biāo)月度20％策劃部銷售費(fèi)用異常指標(biāo)月度25%財(cái)務(wù)部產(chǎn)成品庫(kù)存異常指標(biāo)月度15％財(cái)務(wù)部收入中心考考核的要點(diǎn)在于于：在既定銷貨貨成本及相相關(guān)費(fèi)用之之下，使銷銷售業(yè)績(jī)能能產(chǎn)生最高高的貨幣產(chǎn)產(chǎn)出值，以以爭(zhēng)取最大大的收益沒(méi)有銷售權(quán)權(quán)和采購(gòu)權(quán)權(quán)的分廠關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)－成本本中心考核指標(biāo)指標(biāo)類型頻率權(quán)重(建議值)考核單位噸加工成本生命指標(biāo)月度40％財(cái)務(wù)部訂單履約率生命指標(biāo)月度30％財(cái)務(wù)部質(zhì)量：成品率，退換貨率（非最終工序分廠考核內(nèi)部退換貨率）生命指標(biāo)月度30％策劃部重點(diǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)健康指標(biāo)月度20％策劃部金屬虧損異常指標(biāo)月度20%財(cái)務(wù)部成本中心考考核的特征征在于：只參與材料料、人工與與制造關(guān)系系等資源及及生產(chǎn)產(chǎn)品品標(biāo)準(zhǔn)決策策，以達(dá)成成以最低成成本生產(chǎn)符符合銷售要要求品質(zhì)產(chǎn)產(chǎn)品，但無(wú)無(wú)權(quán)決定產(chǎn)產(chǎn)品售價(jià)及及生產(chǎn)量之之多寡有銷售權(quán)和和采購(gòu)權(quán)的的分廠（鋁鋁鎂、冶煉煉）關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)－－利潤(rùn)中心心考核指標(biāo)指標(biāo)類型頻率權(quán)重(建議值)考核單位利潤(rùn)生命指標(biāo)月度100％財(cái)務(wù)部技術(shù)進(jìn)步項(xiàng)目健康指標(biāo)月度技術(shù)質(zhì)量務(wù)部貨款回收率異常指標(biāo)月度20%財(cái)務(wù)部利潤(rùn)中心考考核的特征征在于：如果利潤(rùn)中中心無(wú)法使使資金應(yīng)用用達(dá)到預(yù)期期效率，如如果有過(guò)多多多應(yīng)收帳帳款，影響響企業(yè)財(cái)務(wù)務(wù)營(yíng)運(yùn)時(shí)，，必須有利利息負(fù)擔(dān)技術(shù)中心考考核應(yīng)從以以生產(chǎn)為重重點(diǎn)轉(zhuǎn)向以以研發(fā)為重重點(diǎn)，－費(fèi)費(fèi)用中心考核指標(biāo)計(jì)算方法頻率權(quán)重(建議值)考核單位開(kāi)發(fā)任務(wù)完成情況生命指標(biāo)季度40％技術(shù)質(zhì)量部新產(chǎn)品銷售收入生命指標(biāo)季度60％財(cái)務(wù)部技術(shù)文檔整理的有效性健康指標(biāo)季度20%領(lǐng)導(dǎo)小組重要任務(wù)完成情況健康指標(biāo)季度20％領(lǐng)導(dǎo)小組預(yù)算費(fèi)用執(zhí)行準(zhǔn)確率異常指標(biāo)季度20%財(cái)務(wù)部費(fèi)用中心考考核的特征征在于：要求部門能能有效使用用各項(xiàng)費(fèi)用用以達(dá)到費(fèi)費(fèi)用最有效效利用，以以合理的成成本完成預(yù)預(yù)期的各項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)。由于研發(fā)工工作短期無(wú)無(wú)法見(jiàn)效，，建議一年年考核一次次職能部門考考核－費(fèi)用用中心考核指標(biāo)計(jì)算方法頻率權(quán)重(建議值)考核單位本職履行情況生命指標(biāo)季度70％財(cái)務(wù)部服務(wù)質(zhì)量生命指標(biāo)，通過(guò)各部門滿意度調(diào)查得到季度30％人力資源部重要任務(wù)完成情況健康指標(biāo)季度30%領(lǐng)導(dǎo)小組預(yù)算費(fèi)用執(zhí)行準(zhǔn)確率異常指標(biāo)季度30%財(cái)務(wù)部注：權(quán)重根根據(jù)任務(wù)重重要程度可可以進(jìn)行調(diào)調(diào)整分廠內(nèi)部考考核初探——基于工序序的新型考考核方案生產(chǎn)車間輔助車間職能科室機(jī)組一機(jī)組二…舉例:管棒棒廠一車間間配置：從生產(chǎn)車間間抽取操操作工人人，輔助車車間抽取電電工和工具具工，從職職能車間抽抽取相應(yīng)人人員如計(jì)劃劃、技術(shù)人人員等考核：每月考核該該機(jī)組的計(jì)計(jì)劃執(zhí)行率率、工序廢廢品率和噸噸加工成本本進(jìn)行考核核分配：根據(jù)考核結(jié)結(jié)果進(jìn)行對(duì)對(duì)整個(gè)機(jī)組組進(jìn)行獎(jiǎng)懲懲，根據(jù)崗崗位重要性性進(jìn)行分配配，比如機(jī)機(jī)長(zhǎng)為整個(gè)個(gè)機(jī)組平均均工資的1.5倍定員：根據(jù)產(chǎn)量對(duì)對(duì)機(jī)組定員員，富余人人員進(jìn)行培培訓(xùn)，作為為后備人員員，關(guān)鍵崗崗位包括機(jī)機(jī)長(zhǎng)，主操操作手進(jìn)行行競(jìng)聘優(yōu)點(diǎn)打破科室車車間之間的的條塊分割割，讓所有有人都對(duì)結(jié)結(jié)果負(fù)責(zé)每個(gè)人的業(yè)業(yè)績(jī)可以在在工序和最最終結(jié)果中中直接體現(xiàn)現(xiàn)，考核科科學(xué)，有激激勵(lì)性而且且成本低鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精精神缺點(diǎn)既要對(duì)機(jī)長(zhǎng)長(zhǎng)負(fù)責(zé)，又又要對(duì)本部部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)負(fù)責(zé)，容易易造成多頭頭領(lǐng)導(dǎo)只適用于分分廠，不適適用于其他他二級(jí)單位位部門關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)有有效性的關(guān)關(guān)鍵在于通通過(guò)目標(biāo)管管理將指標(biāo)標(biāo)層層分解解到個(gè)人，，確定崗位位關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)讓每一個(gè)員員工都清楚楚自己的考考核指標(biāo)和和計(jì)算方法法！目標(biāo)管理的的具體步驟驟：制定組織的的整體目標(biāo)標(biāo)和戰(zhàn)略在部門之間間分配主要要的目標(biāo)各單位管理理者和其上上級(jí)一起設(shè)設(shè)定本部門門的目標(biāo)部門所有成成員參與設(shè)設(shè)定自己的的目標(biāo)管理者和下下級(jí)共同協(xié)協(xié)商如何實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的行動(dòng)計(jì)劃劃實(shí)施行動(dòng)計(jì)計(jì)劃定期檢查目目標(biāo)的進(jìn)展展情況，并并向有關(guān)單單位和個(gè)人人反饋基于績(jī)效的的獎(jiǎng)勵(lì)，促促進(jìn)目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)321職能人員技術(shù)人員、、采購(gòu)人員員、工人中高層管理理人員、銷銷售人員、、其他關(guān)鍵鍵崗位人員員個(gè)人考核是是激發(fā)洛銅銅人力資源源活力的關(guān)關(guān)鍵，是賽賽馬的比賽賽規(guī)則。通通過(guò)重要性性－緊迫性性分析，得得出個(gè)人考考核方案推推進(jìn)計(jì)劃的的順序考核應(yīng)該從從上至下進(jìn)進(jìn)行，將壓壓力層層傳傳遞，才能能保證公司司年度目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相對(duì)差相對(duì)好相對(duì)重要相對(duì)不重要要個(gè)人考核體體系設(shè)計(jì)的的原則客觀性原則則全面性原則則相關(guān)性原則則效率性原則則針對(duì)性原則則能夠定量的的指標(biāo)盡量量量化，不不能定量的的指標(biāo)通過(guò)過(guò)詳細(xì)、全全面的描述述定性的分分析，使主主觀性盡可可能降低通過(guò)不同的的考核人員員（上級(jí)、、同級(jí)、下下級(jí)、自身身），不同同的考核維維度（態(tài)度度、能力、、業(yè)績(jī)），，全面反映映考核對(duì)象象的情況每類考核人人員只針對(duì)對(duì)熟悉并有有密切關(guān)系系的部分對(duì)對(duì)考核對(duì)象象進(jìn)行考核核，例如同同級(jí)部門管管理者考核核周邊績(jī)效效，同事考考核合作精精神，下級(jí)級(jí)考核管理理能力等在較少的時(shí)時(shí)間、人力力投入的條條件下，取取得較為客客觀的考核核結(jié)果對(duì)于不同職職位、不同同部門的考考核對(duì)象，，各考核主主體（上級(jí)級(jí)、同級(jí)、、下級(jí)、自自身）評(píng)價(jià)價(jià)結(jié)果權(quán)重重不同，各各考核維度度（態(tài)度、、能力、業(yè)業(yè)績(jī)）所占占比例不同同總經(jīng)理、中中層及以上上管理人員員和一般人人員三類考考評(píng)維度中層及以上上管理人員員績(jī)效能力任務(wù)績(jī)效周邊績(jī)效管理績(jī)效一般員工績(jī)效能力態(tài)度總經(jīng)理績(jī)效能力任務(wù)績(jī)效管理績(jī)效考核頻率包包括月度、、季度和年年度，不同同人員考核核頻率不同同考核維度人員類型頻率原因用途業(yè)績(jī)和態(tài)度管理人員季度這三類人員工作不易量化，結(jié)果不能在短期內(nèi)體現(xiàn)出來(lái)作為計(jì)算每月的績(jī)效工資的依據(jù)職能人員季度技術(shù)工程人員季度銷售人員月度這兩類工作可以量化，結(jié)果可以在短期內(nèi)體現(xiàn)生產(chǎn)人員月度能力所有人員年度工作能力預(yù)示著員工的發(fā)展?jié)摿?，在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)才能體現(xiàn)出來(lái)作為晉升、淘汰、評(píng)聘以及計(jì)算年終獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)的依據(jù)人員類型的定義管理人員具有監(jiān)督、指揮和指導(dǎo)下屬職責(zé)的人員職能人員對(duì)組織的利潤(rùn)目標(biāo)的完成起間接促進(jìn)作用，但沒(méi)有直接聯(lián)系，同時(shí)不具有監(jiān)督其他人工作的職責(zé)的人員技術(shù)研發(fā)人員直接從事技術(shù)工程和研發(fā)工作，完成技術(shù)研發(fā)任務(wù)，不具有監(jiān)督其他人工作的職責(zé)的人員銷售人員直接從事銷售工作，完成銷售任務(wù)，不具有監(jiān)督其他人工作的職責(zé)的人員生產(chǎn)人員直接從事生產(chǎn)工作，完成生產(chǎn)任務(wù)，不具有監(jiān)督其他人工作的職責(zé)的人員總經(jīng)理由董董事會(huì)和下下級(jí)考核總經(jīng)理副總經(jīng)理董事會(huì)考評(píng)考評(píng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)主要維度：：績(jī)效主要維度：：能力考評(píng)結(jié)果應(yīng)應(yīng)用：決定獎(jiǎng)金的的的發(fā)放考評(píng)頻率：：年底一次總經(jīng)理的考考核指標(biāo)考核指標(biāo)頻率權(quán)重(建議值)考核單位業(yè)績(jī)指標(biāo)90%任務(wù)績(jī)效80%利潤(rùn)年度40％董事會(huì)銷售收入年度20％董事會(huì)回款率年度20%董事會(huì)管理績(jī)效20%市場(chǎng)占有率年度10％董事會(huì)人均勞動(dòng)生產(chǎn)率年度5%董事會(huì)預(yù)算執(zhí)行情況年度5％董事會(huì)能力指標(biāo)10%計(jì)劃能力年度25%直接下級(jí)組織能力年度25%直接下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能力年度25%直接下級(jí)控制能力年度25%直接下級(jí)對(duì)中高層管管理者（總總經(jīng)理除外外）的評(píng)價(jià)價(jià)采取360度的考考評(píng)方法，，考評(píng)主體體的考評(píng)維維度及權(quán)重重各有不同同相關(guān)部門副總/部門門經(jīng)理相關(guān)部門下級(jí)人員上級(jí)業(yè)務(wù)配合業(yè)務(wù)配合考評(píng)考評(píng)考評(píng)考評(píng)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)指導(dǎo)主要維度：：績(jī)效（任任務(wù)績(jī)效、、周邊績(jī)效效、管理績(jī)績(jī)效），能能力（能力力素質(zhì)、專專業(yè)知識(shí)技技能）主要維度：：績(jī)效（周周邊績(jī)效））主要維度：：能力素質(zhì)質(zhì)考評(píng)結(jié)果應(yīng)應(yīng)用：中層季度績(jī)績(jī)效考評(píng)與與每月績(jī)效效工資掛鉤鉤，年底整整體考評(píng)與與獎(jiǎng)金、晉晉升/晉級(jí)級(jí)和培訓(xùn)發(fā)發(fā)展掛鉤考評(píng)頻率：：中層每季一一次，高層層年底一次次高層管理人人員考核舉舉例：生產(chǎn)產(chǎn)副總考核核指標(biāo)考核指標(biāo)頻率權(quán)重(建議值)考核單位業(yè)績(jī)指標(biāo)80%任務(wù)績(jī)效噸加工成本年度40％總經(jīng)理質(zhì)量（成品率、退換貨率、工序不合格率）年度20％總經(jīng)理交貨及時(shí)率年度20％總經(jīng)理管理績(jī)效預(yù)算執(zhí)行情況年度5%總經(jīng)理有無(wú)重大安全事故年度5%總經(jīng)理周邊績(jī)效其他相關(guān)部門對(duì)其所轄部門的滿意度年度10%其他相關(guān)副總能力指標(biāo)20%計(jì)劃能力年度25%總經(jīng)理、直接下級(jí)組織能力年度25%總經(jīng)理、直接下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能力年度25%總經(jīng)理、直接下級(jí)控制能力年度25%總經(jīng)理、直接下級(jí)一般員工考考核包括業(yè)業(yè)績(jī)、態(tài)度度和能力（（不同人員員考核指標(biāo)標(biāo)和權(quán)重應(yīng)應(yīng)有不同））考核項(xiàng)目考核要素考核要點(diǎn)評(píng)定等級(jí)ABCD考核指標(biāo)60%根據(jù)崗位特征和考核期間的工作計(jì)劃制定態(tài)度考核指標(biāo)20%積極性是否積極地學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、工作上所需要的知識(shí)對(duì)自己的工作是否有抵觸情緒、嚴(yán)重程度如何是否主動(dòng)承擔(dān)一些額外任務(wù)是否經(jīng)常提出新的思路和合理化建議2016128協(xié)作性是否主動(dòng)協(xié)助上級(jí)、同時(shí)做好工作是否能保持與同事良好的合作關(guān)系2016128責(zé)任性對(duì)工作的失誤是否往往逃避責(zé)任或辯解對(duì)上司是否有敷衍的現(xiàn)象2016128紀(jì)律性是否能遵守工作規(guī)則，標(biāo)準(zhǔn)，以及其他規(guī)定是否能夠保守公司的秘密與技術(shù)成果2016128續(xù)表考核項(xiàng)目考核要素考核要點(diǎn)評(píng)定等級(jí)ABCD能力考核指標(biāo)20%知識(shí)學(xué)習(xí)力是否具備本職工作所必需的管理理論和知識(shí)。能否快速吸收并掌握新的理論和方法。2016128理解判斷力能否準(zhǔn)確理解上級(jí)的意圖和指示，并在職權(quán)范圍內(nèi)作出行動(dòng)，制定出相應(yīng)的工作計(jì)劃。能否對(duì)工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，迅速把握其實(shí)質(zhì)，隨機(jī)應(yīng)變，作出正確的判斷與決定，進(jìn)而適宜地予以處理。2016128開(kāi)拓創(chuàng)新力是否勤于思考，善于捕捉各種信息，不斷提出新的工作方法。能否創(chuàng)造性地解決工作中的問(wèn)題。2016128協(xié)調(diào)交涉力能否清晰、正確的表達(dá)自己的意圖，說(shuō)服對(duì)方，有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。能否在上下級(jí)之間進(jìn)行有效的口頭或書面溝通在交涉過(guò)程中能否存異求同，避免沖突，減少摩擦。2016128工作能力工作業(yè)績(jī)銷售額回款率銷售費(fèi)用重點(diǎn)產(chǎn)品銷銷售業(yè)務(wù)開(kāi)拓正確作出市市場(chǎng)銷售預(yù)預(yù)測(cè)市場(chǎng)銷銷售建議的的有效性市場(chǎng)分析報(bào)報(bào)告質(zhì)量/上交及時(shí)時(shí)性庫(kù)存＋人際交往能能力影響力溝通判斷和決策策計(jì)劃和執(zhí)行行客戶服務(wù)一般員工考考核方案設(shè)設(shè)計(jì)舉例：：對(duì)銷售人人員考核工作態(tài)度＋工作積極性性工作協(xié)作性性工作責(zé)任性性工作紀(jì)律性性由直接上級(jí)級(jí)考核、評(píng)評(píng)價(jià)銷售人人員每季月對(duì)銷銷售人員進(jìn)進(jìn)行工作業(yè)業(yè)績(jī)、職責(zé)責(zé)、能力和和態(tài)度考核核并給予反反饋，并根根據(jù)評(píng)估結(jié)結(jié)果采取相相應(yīng)的指導(dǎo)導(dǎo)、培訓(xùn)和和激勵(lì)措施施每年對(duì)銷售售人員進(jìn)行行綜合評(píng)價(jià)價(jià)，決定淘淘汰、晉升升及年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)分配考評(píng)結(jié)果的的應(yīng)用之一一：引入績(jī)績(jī)效工資和和獎(jiǎng)金，使使個(gè)人考核核結(jié)果和收收入緊密相相關(guān)上級(jí)考核分分?jǐn)?shù)=考核分?jǐn)?shù)+×權(quán)重同級(jí)考核分分?jǐn)?shù)+×權(quán)重下級(jí)考核分分?jǐn)?shù)×權(quán)重能力指標(biāo)+×權(quán)重態(tài)度指標(biāo)+×權(quán)重業(yè)績(jī)指標(biāo)×權(quán)重考核結(jié)果實(shí)實(shí)行強(qiáng)制分分布，從而而避免考核核失效的現(xiàn)現(xiàn)象考核等次優(yōu)秀90-100良80－89中70－79基本合格60－69差60以下績(jī)效工資系數(shù)1.210.90.80.6獎(jiǎng)金系數(shù)1.310.80.50績(jī)效工資＝＝績(jī)效工資資基數(shù)×考考核系數(shù)考評(píng)結(jié)果的的應(yīng)用之二二：考評(píng)結(jié)結(jié)果作為人人事變動(dòng)的的主要依據(jù)據(jù)可明確地包包括諸如領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力、、智力等特有品品質(zhì)高表現(xiàn)尚可者者考慮發(fā)展中低業(yè)績(jī)不佳者給予警告，，提供有針針對(duì)性的發(fā)展展支持失敗者淘汰出局表現(xiàn)一般者者保留原位低中高中堅(jiān)力量:進(jìn)入下一個(gè)個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)會(huì)中堅(jiān)力量:計(jì)劃提拔，，并特殊指指導(dǎo)超級(jí)明星:多方向快速速提升業(yè)績(jī)能力潛力導(dǎo)讀：人力力資源戰(zhàn)略略實(shí)施方案案－薪酬人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施方方案人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源宗宗旨、職責(zé)責(zé)和目標(biāo)5年實(shí)施計(jì)計(jì)劃考核薪酬人員配置培訓(xùn)招聘職務(wù)評(píng)審工作分析職業(yè)生涯管管理薪酬結(jié)構(gòu)的的改革：逐逐步采取與與崗位價(jià)值值和個(gè)人業(yè)業(yè)績(jī)緊密相相關(guān)的工資資制度月收入=收入崗位固定工工資+學(xué)歷/工齡齡津貼+特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)獎(jiǎng)崗位浮動(dòng)工工資++年底獎(jiǎng)金根據(jù)年度公公司經(jīng)營(yíng)狀狀況、部門門和個(gè)人考考核結(jié)果獲獲得崗位固定工工資固定發(fā)發(fā)放，崗位位浮動(dòng)工資資根據(jù)考核核結(jié)果發(fā)放放，二者共共同構(gòu)成了了崗位工資對(duì)于只有季季度考核的的人員，上上季度考核核的結(jié)果/3即本季季度每月崗崗位浮動(dòng)工工資國(guó)有企業(yè)最最大的弊端端在于讓一一個(gè)人承擔(dān)擔(dān)努力的成成本，讓所所有人分享享努力的收收益管理有效性性的關(guān)鍵在在于權(quán)責(zé)利利對(duì)稱，考考核和薪酬酬有效的掛掛鉤，所有有改革就成成功了一半半年底獎(jiǎng)金發(fā)發(fā)放需要考考慮公司效效益、部門門績(jī)效和個(gè)個(gè)人表現(xiàn)確定公司獎(jiǎng)獎(jiǎng)金總額核定各部門門的年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)金總額各部門完成成工作目標(biāo)標(biāo)的情況年年度考核根據(jù)公司整整體效益確確定年度個(gè)人績(jī)績(jī)效考核各部門獎(jiǎng)金金總額個(gè)人獎(jiǎng)金個(gè)人獎(jiǎng)金個(gè)人獎(jiǎng)金核定個(gè)人獎(jiǎng)獎(jiǎng)金∑個(gè)人工資總總額×個(gè)人考核結(jié)結(jié)果個(gè)人工資總總額×個(gè)人考核結(jié)結(jié)果部門獎(jiǎng)金總總額×=公司獎(jiǎng)金總額×部門考核結(jié)果部門工資總額×部門考核結(jié)果部門工資總額×∑=崗位工資的的確定：通通過(guò)崗位評(píng)評(píng)價(jià)，平衡衡內(nèi)部縱向向公平所謂崗位評(píng)評(píng)價(jià)，就是是由熟悉公公司情況的的專家小組組，運(yùn)用一一套完整科科學(xué)的指標(biāo)標(biāo)體系，對(duì)對(duì)公司所有有崗位進(jìn)行行評(píng)價(jià)，以以確定各個(gè)個(gè)崗位之間間的相對(duì)價(jià)價(jià)值什么是崗位位評(píng)價(jià)？洛銅以前根根據(jù)勞動(dòng)強(qiáng)強(qiáng)度、勞動(dòng)動(dòng)責(zé)任、技技術(shù)難度和和勞動(dòng)環(huán)境境、安全保保障程度確確定了工人人的崗位工工資，而其其他人員尤尤其是的崗崗位工資確確定沒(méi)有根根據(jù)。洛銅需要一一套可以真真實(shí)反映崗崗位重要性性的手段，，平衡洛銅銅內(nèi)部縱向向公平，留留住對(duì)洛銅銅有價(jià)值的的人才洛銅為什么么要再進(jìn)行行崗位評(píng)價(jià)價(jià)？崗位評(píng)價(jià)的的三大特點(diǎn)點(diǎn)決定了它它的可行性性合法性合理性客觀性崗位評(píng)價(jià)需需要群體決決策，增加加打分結(jié)果果的可接受受程度。崗崗位評(píng)價(jià)前前要從公司司高層、中中層和基層層人員中選選取代表性性人員，進(jìn)進(jìn)行培訓(xùn)。。評(píng)價(jià)時(shí)根根據(jù)職務(wù)說(shuō)說(shuō)明書和崗崗位評(píng)價(jià)表表進(jìn)行打分分，決定崗崗位價(jià)值。。實(shí)踐結(jié)果果表明：與與沒(méi)有員工工參加的薪薪酬制度相相比，讓員員工參與薪薪酬制度的的設(shè)計(jì)與管管理常令人人滿意且能能長(zhǎng)期有效效28因素崗崗位評(píng)價(jià)方方法在國(guó)際際上通用，，權(quán)重可以以根據(jù)企業(yè)業(yè)的價(jià)值導(dǎo)導(dǎo)向進(jìn)行調(diào)調(diào)整，將崗崗位價(jià)值分分解成責(zé)任任、知識(shí)技技能、努力力程度和工工作環(huán)境四四部分，共共28個(gè)因因素，全面面而深刻每個(gè)指標(biāo)分分成5個(gè)級(jí)級(jí)別進(jìn)行打打分，描述述細(xì)致，從從而打分結(jié)結(jié)果更加客客觀；一般由咨詢?cè)児镜淖勺稍冾檰?wèn)主主持，由于于不涉及個(gè)個(gè)人利益，，打分結(jié)果果更加可信信崗位評(píng)價(jià)指指標(biāo)體系責(zé)任因素知識(shí)技能因因素努力程度因因素工作環(huán)境因因素風(fēng)險(xiǎn)控制的的責(zé)任成本控制的的責(zé)任指導(dǎo)監(jiān)督的的責(zé)任內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)責(zé)任外部協(xié)調(diào)的的責(zé)任工作結(jié)果的的責(zé)任組織人事的的責(zé)任法律上的責(zé)責(zé)任決策的層次次最低學(xué)歷要要求知識(shí)多樣性性熟練期工作復(fù)雜性性工作經(jīng)驗(yàn)工作的靈活活性語(yǔ)文知識(shí)數(shù)學(xué)知識(shí)綜合能力工作壓力精力集中程程度體力要求創(chuàng)新與開(kāi)拓拓工作緊張程程度工作均衡性性職業(yè)病工作時(shí)間特特征環(huán)境舒適性性危險(xiǎn)性崗位評(píng)價(jià)的的工作流程程專家對(duì)照職職位說(shuō)明書書進(jìn)行評(píng)價(jià)價(jià)宣讀職位說(shuō)說(shuō)明書收集專家的的評(píng)價(jià)結(jié)果果去掉一個(gè)最最高分，一一個(gè)最低分分對(duì)同一組數(shù)數(shù)據(jù)在兩臺(tái)臺(tái)電腦上進(jìn)進(jìn)行錄入統(tǒng)統(tǒng)計(jì)對(duì)所有的崗崗位在完成成評(píng)價(jià)后進(jìn)進(jìn)行排序討討論確定各個(gè)崗崗位崗位評(píng)評(píng)價(jià)結(jié)果如果結(jié)果一一致認(rèn)為不不合理，則則重新打分分對(duì)其余的數(shù)數(shù)據(jù)求平均均值和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差專家組成員員對(duì)該崗位位的評(píng)價(jià)結(jié)結(jié)果進(jìn)行討討論管理人員的的職稱不再再?zèng)Q定管理理人員的崗崗位工資，，改變現(xiàn)在在收入和責(zé)責(zé)任不對(duì)稱稱的現(xiàn)狀現(xiàn)狀：管理人員的的崗位工資資由管理職職務(wù)和職稱稱孰者為高高決定，出出現(xiàn)承擔(dān)較較高管理責(zé)責(zé)任的管理理者收入還還沒(méi)有其下下級(jí)高的情情況；管理系列技技術(shù)職稱泛泛濫，職稱稱評(píng)定論資資排輩，并并不能反映映其對(duì)于企企業(yè)的貢獻(xiàn)獻(xiàn)。建議：技術(shù)工程人人員和銷售售人員職稱稱評(píng)定仍然然和崗位工工資掛鉤，，評(píng)審要更更加嚴(yán)格，，并打破年年齡限制；；管理人員職職稱評(píng)定不不再和崗位位工資掛鉤鉤，改變目目前責(zé)任和和收入不對(duì)對(duì)稱的現(xiàn)狀狀，為了鼓鼓勵(lì)管理系系列員工參參加國(guó)家技技能考試，，可以用津津貼加以補(bǔ)補(bǔ)償。高層管理人人員實(shí)行年年薪制月收入=年薪崗位工資學(xué)歷/工齡齡津貼+利潤(rùn)獎(jiǎng)金++年終浮動(dòng)收收入*12年薪總額：：由董事會(huì)會(huì)確定，建建議總經(jīng)理理年薪20萬(wàn)元，其其他高層管管理人員根根據(jù)崗位評(píng)評(píng)價(jià)在12萬(wàn)左右浮浮動(dòng)；總經(jīng)理60%年薪浮浮動(dòng)，副總總經(jīng)理50%年薪浮浮動(dòng)月收入=年年薪*固定定比例/12+學(xué)歷歷、工齡等等津貼年終浮動(dòng)收收入=年薪薪*浮動(dòng)比比例*考核核系數(shù)利潤(rùn)獎(jiǎng)金=利潤(rùn)增長(zhǎng)長(zhǎng)額*分配配系數(shù)（由由董事會(huì)決決定）年終浮動(dòng)工工資和利潤(rùn)潤(rùn)獎(jiǎng)金發(fā)放放形式為現(xiàn)現(xiàn)金和股權(quán)權(quán)，現(xiàn)金比比例至少在在50%以以上過(guò)渡期通過(guò)過(guò)內(nèi)在報(bào)酬酬彌補(bǔ)外在在報(bào)酬與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的的差距，使使員工知覺(jué)覺(jué)企業(yè)對(duì)于于優(yōu)秀員工工的高度重重視激勵(lì)內(nèi)在報(bào)酬外在報(bào)酬公開(kāi)表?yè)P(yáng)更大的責(zé)任任和自主權(quán)權(quán)利榮譽(yù)和獎(jiǎng)品品晉升和學(xué)習(xí)習(xí)機(jī)會(huì)直接間接基本工資部部分津貼績(jī)效工資股權(quán)項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)福利排憂解難保險(xiǎn)宿舍根據(jù)年度考考核結(jié)果調(diào)調(diào)整，適用用全體人員員針對(duì)不同的的職務(wù)或崗崗位確定，，體現(xiàn)一定定的差異性性周期性業(yè)績(jī)績(jī)考核結(jié)果果，適用全全體人員長(zhǎng)期考查結(jié)結(jié)果，適用用于資深員員工、中高高層管理人人員、能力力突出的銷銷售人員、、技術(shù)人員員針對(duì)研發(fā)和和工程技術(shù)術(shù)人員主管的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)藝術(shù)和一一定的制度度保障，具具體的形式式可采取與與總經(jīng)理/相關(guān)上級(jí)級(jí)共進(jìn)晚餐餐，樹立學(xué)學(xué)習(xí)標(biāo)兵，，培訓(xùn)機(jī)會(huì)會(huì)，以優(yōu)秀秀人員的名名字命名產(chǎn)產(chǎn)品等一定費(fèi)用內(nèi)內(nèi)盡量提高高滿意度銷售提成針對(duì)銷售人人員年底獎(jiǎng)金多倍月薪的的方式或年年薪剩余補(bǔ)補(bǔ)足導(dǎo)讀：人力力資源戰(zhàn)略略實(shí)施方案案－人員配配置人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施方方案人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源宗宗旨、職責(zé)責(zé)和目標(biāo)5年實(shí)施計(jì)計(jì)劃考核薪酬人員配置培訓(xùn)招聘職務(wù)評(píng)審工作分析職業(yè)生涯管管理洛銅富余人人員問(wèn)題的的漸進(jìn)式解解決方案：：嚴(yán)進(jìn)、寬寬出，加強(qiáng)強(qiáng)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，建立內(nèi)內(nèi)部勞動(dòng)力力市場(chǎng)嚴(yán)進(jìn)寬出競(jìng)爭(zhēng)通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)、、自立的企企業(yè)文化宣宣傳，打破破“鐵飯碗碗”觀念，，增強(qiáng)適應(yīng)應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)的自覺(jué)性性，鼓勵(lì)自自謀職業(yè)。。招聘：5年內(nèi)除公公司內(nèi)部沒(méi)沒(méi)有并且不不能培養(yǎng)的的極需的中中高級(jí)人才才通過(guò)外部部招聘之外外，其他人人員一律嚴(yán)嚴(yán)格限制進(jìn)進(jìn)入，從而而實(shí)現(xiàn)公司司規(guī)模擴(kuò)大大，人員不不增反減定編：進(jìn)一步開(kāi)展展“三定””工作，明明確部門編編制，崗位位定員，人人員編制應(yīng)應(yīng)該是現(xiàn)有有人員的90％左右右，不同部部門和二級(jí)級(jí)單位比例例可以有所所調(diào)整。競(jìng)聘：清崗之后，，崗位進(jìn)行行競(jìng)聘，被被淘汰人員員逐級(jí)向下下競(jìng)聘，最最后有10％人員被被淘汰，參參加培訓(xùn)。。淘汰：完善考核制制度，每年年將業(yè)績(jī)最最差的10％員工淘淘汰，進(jìn)行行培訓(xùn)，流流出空缺崗崗位。競(jìng)爭(zhēng)上崗：：通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)，，50％的的待崗培訓(xùn)訓(xùn)人員重新新上崗，連連續(xù)三次不不能上崗人人員被辭退退?？梢赃x擇的的方法有：：內(nèi)退：距法定退休休年齡5年年人員全部部?jī)?nèi)退，關(guān)關(guān)鍵崗位的的優(yōu)秀人員員重新反聘聘（占20%左右））。解除勞動(dòng)合合同：當(dāng)合同到期期時(shí)考核結(jié)結(jié)果最差的的5-10%人員解解除勞動(dòng)合合同。限制流出的的人員包括括：考核優(yōu)良的的人員，關(guān)關(guān)鍵崗位的的人員，流流入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的人員員通過(guò)人力資資源活力曲曲線，建立立企業(yè)績(jī)效效文化優(yōu)良不合格A類員工：：最好的20%B類員工：：中間的70%C類員工：：最差的的的10%A類員工：：考核中最好好的20％％，在本專專業(yè)領(lǐng)域業(yè)業(yè)績(jī)突出或或能夠激勵(lì)勵(lì)別人實(shí)現(xiàn)現(xiàn)共同的目目標(biāo)，能夠夠堅(jiān)持不懈懈地實(shí)施并并實(shí)現(xiàn)自身身的承諾；；是晉升的的首選對(duì)象象。B類員工：：考核中中間間的70％％，是培訓(xùn)訓(xùn)和扶持的的主要對(duì)象象，目的是是幫助員工工明確自身身水平提高高的方向，，如何成為為最優(yōu)秀的的20％。。C類員工：：考核中最差差的10%，不能勝勝任自己的的工作，需需要被淘汰汰和進(jìn)一步步安置。合格人員配置方方案：建立立公平、公公開(kāi)、公正正的干部培培養(yǎng)、提升升、淘汰系系統(tǒng)。在升升降職時(shí)以以考核結(jié)果果作為主要要考慮因素素，實(shí)行““競(jìng)爭(zhēng)、激激勵(lì)、淘汰汰”機(jī)制改革目標(biāo)建立公平、、公開(kāi)、公公正的干部部培養(yǎng)、提提升淘汰系系統(tǒng)。在升升降職時(shí)以以考核結(jié)果果作為主要要考慮因素素，實(shí)行““競(jìng)爭(zhēng)、激激勵(lì)、淘汰汰”機(jī)制現(xiàn)有狀況提升體系不不健全提升的計(jì)劃劃性及整體體統(tǒng)籌性不不強(qiáng)。沒(méi)有考核，，所以和能能力業(yè)績(jī)不不相關(guān)論資排輩，，能干的人人不能被更更快提升沒(méi)有真正建建立淘汰機(jī)機(jī)制沒(méi)有建立淘淘汰體系難以打破情情面關(guān)、關(guān)關(guān)系關(guān)管理人員只只升不降未能有效運(yùn)運(yùn)用淘汰方方法未建立系統(tǒng)統(tǒng)的干部培培養(yǎng)體系對(duì)干部有計(jì)計(jì)劃的培養(yǎng)養(yǎng)不夠沒(méi)有建立崗崗位后備制制度重新設(shè)計(jì)特特點(diǎn)以委員會(huì)方方式?jīng)Q定升升降職和輪輪換，使決決定更為客客觀以考核結(jié)果果為基礎(chǔ)，，建立淘汰汰制度建立崗位后后備制度增增加干部力力量，同時(shí)時(shí)進(jìn)一步向向干部提供供發(fā)展機(jī)會(huì)會(huì)人員配置的的目標(biāo)經(jīng)營(yíng)決策層執(zhí)行層操作層具有戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃能力，，正確適度度授權(quán)，推推動(dòng)組織學(xué)學(xué)習(xí)和發(fā)展展精明強(qiáng)干干的領(lǐng)導(dǎo)班班子。具備全局觀觀念、較強(qiáng)強(qiáng)專業(yè)管理理能力和綜綜合分析能能力，創(chuàng)造造性執(zhí)行命命令和并能能調(diào)動(dòng)下屬屬積極性有業(yè)務(wù)專長(zhǎng)長(zhǎng)、敬業(yè)、、服從指揮揮，對(duì)局部部工作有獨(dú)獨(dú)創(chuàng)見(jiàn)解的的具體工作作人員目標(biāo)：吸引最優(yōu)優(yōu)秀的人才才到最合適適的位置上上體現(xiàn)：淘汰不合合格的員工工和干部，，為優(yōu)秀人人才提供空空位將最有潛力力的優(yōu)秀員員工提升到到重要位置置上去，讓讓每個(gè)級(jí)別別每個(gè)職位位都有最優(yōu)優(yōu)秀的人才才改變科級(jí)以以上管理人人員晉升流流程

部門推薦有潛力員工部門準(zhǔn)備推薦材料并交人力資源部備案人力資源部部和用人部部門對(duì)現(xiàn)有有空缺進(jìn)行行討論并決決定是否提提升干部用人部門擬擬定詳細(xì)職職位要求人力資源部部發(fā)掘人選選并要求相相關(guān)部門提提供推薦文文件平時(shí)的考核核結(jié)果占主主要權(quán)重

根據(jù)公司發(fā)展計(jì)劃和現(xiàn)有空缺情況決定是否需要提拔干部擬定職位經(jīng)歷、能力和其他要求，放寬年齡限制建立臨時(shí)干部提升委員會(huì)人力資源部根據(jù)推薦資料篩調(diào)不符合條件人員干部提升委員會(huì)討論審核決定2-3名候選人候選人甄選3－6個(gè)月試用期對(duì)試用期表現(xiàn)作考核并決定是否轉(zhuǎn)為正式干部干部提升委員會(huì)決定最后人選，總經(jīng)理審批根據(jù)甄選情情況進(jìn)行審審批當(dāng)選干部在在新職位上上掛職3－－6個(gè)月，，工資待遇遇與以前相相同人力資源部部、用人部部門對(duì)試用用期作評(píng)估估決定是否否提升部門根據(jù)考考核結(jié)果在在在職員工工中推薦有有潛力的人人選從管理人員員開(kāi)始，創(chuàng)創(chuàng)造“能者者上，庸者者下，無(wú)功功便是過(guò)””的績(jī)效文文化分析具體情情況改變員工淘淘汰流程發(fā)現(xiàn)不合格格員工/干干部無(wú)需進(jìn)一步步行動(dòng)觀察后再考考核建立明確目目標(biāo)轉(zhuǎn)入觀察期期調(diào)換部門降級(jí)/職待崗培訓(xùn)立即離開(kāi)淘汰情況審審查強(qiáng)制分布法法，根據(jù)比比例找出排排名最低的的12％左左右的員工工和管理人人員將明顯不需需要淘汰的的員工排除除根據(jù)績(jī)效、、態(tài)度和能能力進(jìn)行行分析部門優(yōu)秀，，員工不需需要淘汰有高能力或或原因不清清，再給一一次機(jī)會(huì)能力和潛力力不適合現(xiàn)現(xiàn)有部門能力不足，，業(yè)績(jī)差，，存在適合合的崗位能力不足，，業(yè)績(jī)差，，沒(méi)有合適適的崗位能力低下，，業(yè)績(jī)差，，品德不好好，留下對(duì)對(duì)洛銅有負(fù)負(fù)面影響人力資源部部嚴(yán)格控制制在10％％左右按總數(shù)10％控制制不合格人人數(shù)導(dǎo)讀：人力力資源戰(zhàn)略略實(shí)施方案案－培訓(xùn)人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施方方案人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源宗宗旨、職責(zé)責(zé)和目標(biāo)5年實(shí)施計(jì)計(jì)劃考核薪酬人員配置培訓(xùn)招聘職務(wù)評(píng)審工作分析職業(yè)生涯管管理培訓(xùn)主要分分為待崗培培訓(xùn)和在崗崗培訓(xùn)，人人力資源部部要擔(dān)負(fù)起起在崗培訓(xùn)訓(xùn)的組織職職責(zé)在崗培訓(xùn)政治思想培培訓(xùn)在崗培訓(xùn)態(tài)度培訓(xùn)管理培訓(xùn)專項(xiàng)培訓(xùn)崗位技能培培訓(xùn)企業(yè)文化培培訓(xùn)行為規(guī)范培培訓(xùn)公司戰(zhàn)略培培訓(xùn)職業(yè)道德培培訓(xùn)管理知識(shí)培培訓(xùn)管理理念培培訓(xùn)管理技能培培訓(xùn)產(chǎn)品知識(shí)培培訓(xùn)行業(yè)發(fā)展培培訓(xùn)銷售技能培培訓(xùn)技術(shù)知識(shí)培培訓(xùn)操作技能培培訓(xùn)上級(jí)對(duì)下級(jí)級(jí)培訓(xùn)同級(jí)之間培培訓(xùn)專家培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)發(fā)展培培訓(xùn)待崗培訓(xùn)崗位技能差差距性培訓(xùn)訓(xùn)；學(xué)歷培訓(xùn)（（學(xué)歷證書書只在洛銅銅內(nèi)部得到到承認(rèn)）人力資源部部：根據(jù)考核結(jié)結(jié)果提供待待崗人員名名單，培訓(xùn)訓(xùn)結(jié)果的考考核，頒發(fā)發(fā)上崗證培訓(xùn)中心：：待崗培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃的制定定和組織實(shí)實(shí)施人力資源部部：在崗培訓(xùn)的的需求調(diào)查查，培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃制定、、組織實(shí)施施和效果調(diào)調(diào)查類別：組織：內(nèi)容：由人事部統(tǒng)統(tǒng)一組織管管理培訓(xùn)，，改變?nèi)耸率虏繉?duì)二級(jí)級(jí)單位自己己組織的培培訓(xùn)一無(wú)所所知的現(xiàn)狀狀鼓勵(lì)洛銅內(nèi)內(nèi)部?jī)?yōu)秀人人員傳授崗崗位技能，，擔(dān)任培訓(xùn)訓(xùn)講師，同同時(shí)借助外外部培訓(xùn)力力量在內(nèi)部，建建立內(nèi)部培培訓(xùn)教師師師資網(wǎng)絡(luò)。。首先對(duì)所所有可以授授課的人員員進(jìn)行教師師資格認(rèn)定定，持證上上崗，授予予很高榮譽(yù)譽(yù)；提高講講課收入，，一半講課課收入講課課前支付，，另一半講講課收入根根據(jù)學(xué)員打打分情況支支付，一堂堂效果顯著著的授課收收入應(yīng)當(dāng)對(duì)對(duì)授課人來(lái)來(lái)說(shuō)很有吸吸引力。從從企業(yè)成長(zhǎng)長(zhǎng)起來(lái)的培培訓(xùn)師，有有著從外面面聘請(qǐng)的培培訓(xùn)師無(wú)可可比擬的優(yōu)優(yōu)勢(shì)在外部，與與相關(guān)大學(xué)學(xué)、培訓(xùn)機(jī)機(jī)構(gòu)、咨詢?cè)児窘⒘⑵鹜獠颗嗯嘤?xùn)網(wǎng)絡(luò)注重上級(jí)對(duì)對(duì)下級(jí)的培培訓(xùn)：一個(gè)好的企企業(yè)管理者者同時(shí)也應(yīng)應(yīng)該是一個(gè)個(gè)好的培訓(xùn)訓(xùn)師,他懂懂得并知道道如何將好好的技能教教給員工經(jīng)常鼓勵(lì)職職工積極參參加學(xué)習(xí)和和培訓(xùn)預(yù)先制定培培訓(xùn)后希望望達(dá)到的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)積極指導(dǎo)員員工的培訓(xùn)訓(xùn)和學(xué)習(xí)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)習(xí)應(yīng)該是主主動(dòng)的而不不是被動(dòng)的的參加培訓(xùn)的的人要能從從培訓(xùn)中有有收獲、有有滿足感采用適當(dāng)?shù)牡呐嘤?xùn)方式式和方法培訓(xùn)方式要要多樣化對(duì)不同層次次、不同類類別的培訓(xùn)訓(xùn)對(duì)象要采采用不同的的培訓(xùn)方法法員工培訓(xùn)必必須遵循幾幾項(xiàng)基本原原則制定培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程選定培訓(xùn)方法準(zhǔn)備培訓(xùn)條件制定培訓(xùn)人員實(shí)施培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃分析評(píng)估效效果評(píng)價(jià)培訓(xùn)的的有效性評(píng)價(jià)培訓(xùn)的的效益性培訓(xùn)工作程程序培訓(xùn)需求分分析在崗培訓(xùn)的的組織組織實(shí)施人力資源部部負(fù)責(zé)員工培培訓(xùn)的組織織，每年年年初根據(jù)洛洛銅培訓(xùn)需需求制定培培訓(xùn)工作計(jì)計(jì)劃及其相相應(yīng)的經(jīng)費(fèi)費(fèi)預(yù)算，報(bào)報(bào)總經(jīng)理辦辦公會(huì)審議議批準(zhǔn)后組組織實(shí)施。。凡接受過(guò)過(guò)洛銅培訓(xùn)訓(xùn)的員工，，其培訓(xùn)情情況（成績(jī)績(jī)）將記入入該員工人人事檔案，，作為其工工作調(diào)整、、晉級(jí)、調(diào)調(diào)薪的參考考協(xié)助各部門的管管理者是員工培訓(xùn)訓(xùn)活動(dòng)的決決策者和監(jiān)監(jiān)督者，應(yīng)應(yīng)于年初根根據(jù)部門工工作需要制制訂本部門門員工的年年度培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃，報(bào)人人力資源部部統(tǒng)一安排排，并積極極參與對(duì)下下屬的培訓(xùn)訓(xùn)中高層管理理人員的培培訓(xùn)上崗培訓(xùn)應(yīng)知：經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理知識(shí)識(shí)、現(xiàn)代領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)知知識(shí)、相關(guān)關(guān)法律、法法規(guī)應(yīng)會(huì)：制定定計(jì)劃方法法、會(huì)議組組織方法、、領(lǐng)導(dǎo)能力力提高方法法、對(duì)下屬屬指導(dǎo)方法法等、英語(yǔ)語(yǔ)應(yīng)用技能能、計(jì)算機(jī)機(jī)技能定期培訓(xùn)企業(yè)管理知知識(shí)技能培培訓(xùn)戰(zhàn)略規(guī)劃能能力提高培培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)能力、、管理能力力、協(xié)調(diào)能能力、溝通通能力訓(xùn)練練專項(xiàng)培訓(xùn)新管理理論論培訓(xùn)新業(yè)務(wù)技能能培訓(xùn)質(zhì)量管理培培訓(xùn)洛銅內(nèi)部典典型案例分分析學(xué)習(xí)等等銷售人員的的培訓(xùn)上崗培訓(xùn)應(yīng)知：公司司產(chǎn)品知識(shí)識(shí)、公司文文化、公司司政策、崗崗位責(zé)任、、業(yè)務(wù)流程程應(yīng)會(huì)：外貿(mào)貿(mào)英語(yǔ)、基基本銷售技技能、應(yīng)用用文寫作、、計(jì)算機(jī)應(yīng)應(yīng)用，基基本財(cái)務(wù)知知識(shí)定期培訓(xùn)業(yè)務(wù)政策、、銷售技能能提高、營(yíng)營(yíng)銷知識(shí)、、職業(yè)道德德專項(xiàng)培訓(xùn)行業(yè)前景、、公司優(yōu)勢(shì)勢(shì)培訓(xùn)市場(chǎng)推廣、、談判技能能培訓(xùn)英語(yǔ)應(yīng)用培培訓(xùn)統(tǒng)計(jì)分析、、會(huì)計(jì)知識(shí)識(shí)培訓(xùn)洛銅內(nèi)部典典型案例分分析學(xué)習(xí)等等采購(gòu)人員的的培訓(xùn)上崗培訓(xùn)應(yīng)知：公司司產(chǎn)品知識(shí)識(shí)、公司文文化、公司司政策、崗崗位責(zé)任、、業(yè)務(wù)流程程應(yīng)會(huì)：談判判技能、應(yīng)應(yīng)用文寫作作、計(jì)算機(jī)機(jī)應(yīng)用定期培訓(xùn)業(yè)務(wù)政策、、談判技能能提高、采采購(gòu)知識(shí)、、職業(yè)道德德專項(xiàng)培訓(xùn)新業(yè)務(wù)技能能、新采購(gòu)購(gòu)理論培訓(xùn)訓(xùn)庫(kù)存管理培培訓(xùn)統(tǒng)計(jì)分析培培訓(xùn)洛銅內(nèi)部典典型案例分分析學(xué)習(xí)等等技術(shù)人員的的培訓(xùn)上崗培訓(xùn)應(yīng)知：公司司產(chǎn)品知識(shí)識(shí)、公司文文化、公司司政策、崗崗位責(zé)任、、業(yè)務(wù)流程程應(yīng)會(huì)：相關(guān)關(guān)技術(shù)原理理、計(jì)算機(jī)機(jī)技能定期培訓(xùn)公司政策、、先進(jìn)產(chǎn)品品/技術(shù)培培訓(xùn)，質(zhì)量量管理培訓(xùn)訓(xùn)專項(xiàng)培訓(xùn)行業(yè)新技術(shù)術(shù)、新設(shè)備備、新理論論適應(yīng)性培培訓(xùn)項(xiàng)目管理技技能培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)合作技技能培訓(xùn)洛銅內(nèi)部典典型案例分分析學(xué)習(xí)等等職能人員的的培訓(xùn)上崗培訓(xùn)應(yīng)知：專業(yè)業(yè)領(lǐng)域基礎(chǔ)礎(chǔ)知識(shí)、公公司產(chǎn)品知知識(shí)、公司司文化、公公司政策、、崗位責(zé)任任、業(yè)務(wù)流流程、相關(guān)關(guān)法律、法法規(guī)應(yīng)會(huì)：制定定計(jì)劃方法法、英語(yǔ)應(yīng)應(yīng)用技能、、計(jì)算機(jī)技技能、相關(guān)關(guān)崗位技能能定期培訓(xùn)企業(yè)管理知知識(shí)技能培培訓(xùn)企業(yè)價(jià)值觀觀、企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略方針、、職業(yè)道德德培訓(xùn)專業(yè)技能提提高專項(xiàng)培訓(xùn)新業(yè)務(wù)技能能、新管理理理論適應(yīng)應(yīng)性培訓(xùn)綜合素質(zhì)提提高培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)合作技技能培訓(xùn)洛銅內(nèi)部典典型案例分分析學(xué)習(xí)等等公司培訓(xùn)戰(zhàn)略及規(guī)劃在職培訓(xùn)、、脫產(chǎn)培訓(xùn)訓(xùn)直接傳授式式培訓(xùn)參與式培訓(xùn)訓(xùn)職工上崗前前培訓(xùn)職工再培訓(xùn)訓(xùn)其它方法個(gè)別指導(dǎo)開(kāi)辦講座會(huì)議小組培訓(xùn)案例研究角色扮演模擬訓(xùn)練頭腦風(fēng)暴參觀訪問(wèn)工作輪換事務(wù)處理訓(xùn)訓(xùn)練影視法公司概況基本知識(shí)精神態(tài)度讀書活動(dòng)函授進(jìn)修征文建議員工培訓(xùn)的的方法有很很多外派培訓(xùn)申請(qǐng)程序各部門推薦薦有關(guān)人員員到外學(xué)習(xí)習(xí)培訓(xùn)，均均須填寫個(gè)個(gè)人進(jìn)修申申請(qǐng)表并附附相應(yīng)文件件，送人力力資源部審審議并上報(bào)報(bào)公司總經(jīng)經(jīng)理批準(zhǔn)后后，費(fèi)用納納入洛銅教教育培訓(xùn)經(jīng)經(jīng)費(fèi)。培訓(xùn)訓(xùn)費(fèi)用超過(guò)過(guò)XX元以以上