領導概論課件

第十一章領導概論

1第十一章領導概論1本章主要內(nèi)容領導的內(nèi)涵領導風格類型領導理論領導藝術關鍵詞：領導與管理領導品質(zhì)理論領導行為理論領導權變理論

2本章主要內(nèi)容領導的內(nèi)涵2[問題的提出]同花順理論接到HH公司李總的電話之后，我猶豫了很久。李總是我的好友，自然不便推脫。但HH公司的現(xiàn)狀確實很棘手，組織結(jié)構(gòu)、管理制度、人力資源、市場營銷……問題一大雄，我該從何入手呢？

因為與HH公司接觸過幾次，對公司的情況有一定的了解，我知道公司決策層的做法竟是鄧小平在改革之初說過的一句話：“摸著石頭過河?！庇谑抢峡偯^，員工們也摸石頭，手忙腳亂卻摸不著石頭。所以，我提議必須首先改變操作層面上的混亂狀態(tài)。3[問題的提出]同花順理論接到HH公司李[問題的提出]同花順理論

我拿出一疊撲克牌(牌面上有各種漂亮的圖案)，把在場的公司員工分成兩組，請A組每人從中選取自以為最好看的兩張；請B組每人選取兩張紅桃，并對點數(shù)作了明確的要求。最后，請兩組人員把牌亮出來。于是，出現(xiàn)了下面的結(jié)果：

A組：黑桃2、方塊A、黑桃8、梅花Q、紅桃3……

B組：紅桃A、紅桃K、紅桃Q、紅桃J、紅桃10……

“發(fā)現(xiàn)問題了嗎?”我問李總。4[問題的提出]同花順理論我拿出一疊撲克牌(牌面上有各種漂[問題的提出]同花順理論李總?cè)匀幻曰蟛唤?，要求我解釋?/p>

我說：“兩組的結(jié)果是完全不同的，A組是一副雜牌，B組卻是一手紅桃同花順。為什么會這樣呢？這是因為，對于A組我沒有明確的指令，所以A組的人都是按照各自不同的審美觀念來選牌。我們不必評判他們的選擇孰優(yōu)孰劣，但很顯然，他們每個人的做法都是一種個人行為。個人行為與個人行為混合在一起叫什么？叫‘烏合之眾’?！倏纯碆組，清一色的同花順，這才是組織行為?！?/p>

這時，我注意到李總輕輕“喔”了一聲。我繼續(xù)說：“你能拿一副雜牌去打敗對手的同花順嗎？當然不能。所謂’世有三亡’，以邪攻正者亡，以逆攻順者亡，以亂攻治者亡。如果公司的管理現(xiàn)狀不及時改變的話，怨我直言，恐怕會印證’以亂攻治者亡’這句哲言?！?[問題的提出]同花順理論李總?cè)匀幻曰蟛唤?，要求[問題的提出]同花順理論最后，我習慣性地來一段總結(jié)陳詞：“現(xiàn)在公司處于A組狀態(tài)，這不是員工的過錯，而是決策層有問題。如果你想要得到一副同花順，必須達到兩個條件：第一，決策層一定要思路清晰；第二，要給員工發(fā)出明確的指令。否則，員工們要么茫然失措，要么自行其是，就像剛才的游戲一樣，形成一手雜牌?！?/p>

6[問題的提出]同花順理論最后，我習慣性地來一段總結(jié)陳詞：“現(xiàn)第一節(jié)

領導的內(nèi)涵一、領導的含義利用組織賦予的職權和個人具備的能力去指揮、命令和影響、引導職工為實現(xiàn)組織目標而努力工作的活動過程。領導一定要與群體或組織中的其他人員發(fā)生聯(lián)系（或心甘情愿，或屈服于權力的壓制）權力在領導者和組織其他成員中存在著不平等的分配領導者能夠?qū)M織成員產(chǎn)生各種影響，使其表現(xiàn)出某種所期望的行為或表現(xiàn)領導是手段而不是目的，不可為領導而領導7第一節(jié)領導的內(nèi)涵一、領導的含義7

二、領導者和管理者

1.管理者的職權是通過組織的正式任命獲得的，其對下屬命令行為是建立在合法的、有報酬的和強制性權力基礎上。領導者既可是任命的，也可能是在非正式組織中產(chǎn)生或由非正式組織成員公認的，其對組織成員的影響可能建立在合法的、有報酬的和強制性的權力基礎上，也可能是建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎之上。2.并不是所有的領導者都是管理者。一種原因是其可能不處于管理崗位上；另一種原因可能是，一個人能夠影響別人并不表明他也同樣能夠做好計劃、組織和控制等管理工作。3.實踐證明，一個好的管理者不一定是個好的領導者；一個好的領導者也不是個好的管理者。88三、領導的作用指揮協(xié)調(diào)激勵9三、領導的作用9四、領導權力的來源法定性權力獎賞性權力懲罰權力感召性權力專長性權力10四、領導權力的來源10第二節(jié)領導風格類型一、按權力運用方式劃分集權式領導者民主式領導者二、按創(chuàng)新方式劃分魅力型領導者變革性領導者三、按思維方式劃分事務型領導者戰(zhàn)略性領導者11第二節(jié)領導風格類型一、按權力運用方式劃分11吉利沙的品質(zhì)理論品質(zhì)重要性品質(zhì)重要性監(jiān)督能力100人際關系47職業(yè)成就76創(chuàng)造性34智力64不慕財富20自立63對權力的追求10自信62成熟5決斷力61男性化或女性化0冒險5412吉利沙的品質(zhì)理論品質(zhì)重要性品質(zhì)重要性監(jiān)督能力100人際關系4

四、經(jīng)濟全球化對企業(yè)領導提出的新要求建立遠景信息決策配置資源有效溝通激勵他人人才培養(yǎng)承擔責任誠實守信事業(yè)導向快速學習1313

五、領導者集體的構(gòu)成1.年齡結(jié)構(gòu)2.知識結(jié)構(gòu)3.能力結(jié)構(gòu)4.專業(yè)結(jié)構(gòu)5.性格結(jié)構(gòu)14五、領導者集體的構(gòu)成14第三節(jié)領導理論15第三節(jié)領導理論15一、行為理論流派16一、行為理論流派16一、行為理論流派17一、行為理論流派17低對生產(chǎn)的關心高高對人的關心低管理方格圖9.91.99.15.51.118低對生產(chǎn)的關心高經(jīng)理權力的運用下屬的自由領域以上級為中心的領導方式以下屬為中心的領導方式經(jīng)理做出并宣布決策經(jīng)理“銷售”決策經(jīng)理提出計劃并允許提問題經(jīng)理提出可修改的暫行計劃經(jīng)理提出問題征求意見做出決策經(jīng)理規(guī)定界限讓團體做出決策經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的范圍內(nèi)行使職權領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論19經(jīng)理權力的運用以上級為中心的領導方式以下屬為中心的領導方式經(jīng)二、權變理論流派20二、權變理論流派20菲德勒的隨機制宜領導理論21菲德勒的隨機制宜領導理論21高關系低任務高任務高關系高關系行為低低任務行為高高成熟度M4M3M2M1說服參與命令授權低關系低任務高任務低關系中低領導生命周期理論22高關系高任務高關系行為低低作為領導者,其有效性本質(zhì)不是“把事做對(dothingsright-efficiency)”的能力,而是“做對的事(dotherightthings-effectiveness)”的能力

第四節(jié)領導藝術23作為領導者,其有效性本質(zhì)不是“把事做對(dothings

一、有效利用自己的時間★記錄時間:許多有效的管理者經(jīng)常保持一個時間記錄簿,并且定期拿出來看看,進行研究和調(diào)整?！锕芾頃r間:時間浪費常見的兩原因:其一是自己時間管理不當,或不明事情性質(zhì)都躬親處理;其二是組織缺陷?！锛袝r間:管理者應盡可能地集中時間,以處理重要的事務,產(chǎn)生更大的效益。2424對于第一類原因，管理者在進行活動之前，必須要問以下幾個問題，從而決定最需要自己處理的事情。這事需要處理嗎？可以訂立制度嗎？需要親自處理嗎？能不能同其他事合并處理？能不能用簡便的方法？取消它！訂立制度！另請別人處理！是否否是否是25對于第一類原因，管理者在進行活動之前，必須要問以下幾個問題，對于第二類原因，管理者要檢查：A.組織工作缺乏系統(tǒng)觀點或缺乏遠見。其癥狀往往是反復出現(xiàn)同樣的危機,往往預示著工作安排或制度安排有問題。B.組織員工過多或管理幅度過大。C.組織機制有毛病。其癥狀往往是會議太多或上級主管忙于協(xié)調(diào)的時間太多。D.信息功能不靈。往往表現(xiàn)為信息內(nèi)容不能準確地表達管理決策的目的,信息表達方式不易于管理者理解。一、有效利用自己的時間26對于第二類原因，管理者要檢查：一、有效利用自己的時間26二、致力為組織成果作貢獻有效的管理者應經(jīng)常自問:“組織需要我貢獻什么？我能貢獻什么對組織目標產(chǎn)生重要的貢獻？”另外管理者必須隨職務的改變而改變自己的工作思路。27二、致力為組織成果作貢獻27三、發(fā)揮自己、上級、同事、下級以及周圍環(huán)境的長處組織本身就是一種工具,用來發(fā)揮成員的長處,中和成員的短處，并使其短處盡可能不發(fā)揮作用的工具。所以,有效的管理者不是看重成員不能干什么,而是重視成員能干什么,不是看重成員的短處,而是看重成員的優(yōu)勢,并通過自己的協(xié)調(diào)、指揮,將成員的各自優(yōu)勢發(fā)揮出來。28三、發(fā)揮自己、上級、同事、下級以及周圍環(huán)境的長處28有效地發(fā)揮下級長處，必須考慮以下原則:一是不設計常人不能承擔的職位。二是職位要求要嚴,而內(nèi)涵要廣。三是用人時先看他能做什么,而不是先職位的要求是什么。四是在用人之長同時,還應容人之短。29有效地發(fā)揮下級長處，必須考慮以下原則:29發(fā)揮上級的長處應注意二點:第一,發(fā)揮上級的長處,不能靠阿諛奉承的方法,而應堅持對的就是對的,錯的就是錯的,并以一種能為上級接受的方式向其提出。這是原則問題。第二,必須對上級的長處有所了解,并調(diào)整自己以適應其長處。這種適應主要應該注重“怎樣適應”而不是“適應什么”。30發(fā)揮上級的長處應注意二點:30

四、集中精力做好最重要的工作集中精力的三要點：a.善于按事情緩急輕重安排工作,一次只把精力集中在一件工作上。管理者越是能有效地將時間、精力、財力集中起來,成果就越顯著。b.擺脫昨天的困擾,終止不再起積極作用的工作。管理者的工作就是不斷摒棄過去,開拓未來。c.在開始一件新工作前終止一件舊工作,也是控制整個機構(gòu)負荷量的必要一步。

3131管理者常常根據(jù)事情的重要性和時間緊迫性把所遇到的工作劃分主次急緩。做最重要工作的四條原則:a.著眼未來而不是過去;b.著重機遇而不是難題;c.要求堅持自己的方向而不隨波逐流;d.要確立遠大目標,注重所產(chǎn)生的效果,而不求簡單、保險。32管理者常常根據(jù)事情的重要性和時間緊迫性把所遇到的工作劃分主次

五、能做出有效的決策首先,管理者必須認請問題的性質(zhì)。一般來說,決策所要解決的問題可分為四類:①常見的問題;②表面上看是一件特殊事件,實質(zhì)是一個有普通的常見問題;③一般性問題的首次出現(xiàn);④真正的例外及特殊事件。事實上,除了第四類真正的特殊事件以外,所有問題都只需具有普遍意義的解決辦法,即一條規(guī)則、一項政策，一旦建立了真正的原則,所有同類問題都可得到解決。3333

五、能做出有效的決策其次,管理者必須明確所要解決問題的具體“規(guī)范”。決策的目標是什么？它必須達到的最低限度的目標是什么？它應滿足的條件是什么？第三,管理者必須先認真思考解決問題的方法,然后再考慮必要的妥協(xié)、讓步、改動等一系列事項,以期決策能被接受。最后,在執(zhí)行決策過程中,管理者應及時收集執(zhí)行情況的信息,一方面反饋給執(zhí)行者,另方面用以檢驗決策的正確性及有效性。3434演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第十一章領導概論

36第十一章領導概論1本章主要內(nèi)容領導的內(nèi)涵領導風格類型領導理論領導藝術關鍵詞：領導與管理領導品質(zhì)理論領導行為理論領導權變理論

37本章主要內(nèi)容領導的內(nèi)涵2[問題的提出]同花順理論接到HH公司李總的電話之后，我猶豫了很久。李總是我的好友，自然不便推脫。但HH公司的現(xiàn)狀確實很棘手，組織結(jié)構(gòu)、管理制度、人力資源、市場營銷……問題一大雄，我該從何入手呢？

因為與HH公司接觸過幾次，對公司的情況有一定的了解，我知道公司決策層的做法竟是鄧小平在改革之初說過的一句話：“摸著石頭過河?！庇谑抢峡偯^，員工們也摸石頭，手忙腳亂卻摸不著石頭。所以，我提議必須首先改變操作層面上的混亂狀態(tài)。38[問題的提出]同花順理論接到HH公司李[問題的提出]同花順理論

我拿出一疊撲克牌(牌面上有各種漂亮的圖案)，把在場的公司員工分成兩組，請A組每人從中選取自以為最好看的兩張；請B組每人選取兩張紅桃，并對點數(shù)作了明確的要求。最后，請兩組人員把牌亮出來。于是，出現(xiàn)了下面的結(jié)果：

A組：黑桃2、方塊A、黑桃8、梅花Q、紅桃3……

B組：紅桃A、紅桃K、紅桃Q、紅桃J、紅桃10……

“發(fā)現(xiàn)問題了嗎?”我問李總。39[問題的提出]同花順理論我拿出一疊撲克牌(牌面上有各種漂[問題的提出]同花順理論李總?cè)匀幻曰蟛唤?，要求我解釋?/p>

我說：“兩組的結(jié)果是完全不同的，A組是一副雜牌，B組卻是一手紅桃同花順。為什么會這樣呢？這是因為，對于A組我沒有明確的指令，所以A組的人都是按照各自不同的審美觀念來選牌。我們不必評判他們的選擇孰優(yōu)孰劣，但很顯然，他們每個人的做法都是一種個人行為。個人行為與個人行為混合在一起叫什么？叫‘烏合之眾’?！倏纯碆組，清一色的同花順，這才是組織行為?！?/p>

這時，我注意到李總輕輕“喔”了一聲。我繼續(xù)說：“你能拿一副雜牌去打敗對手的同花順嗎？當然不能。所謂’世有三亡’，以邪攻正者亡，以逆攻順者亡，以亂攻治者亡。如果公司的管理現(xiàn)狀不及時改變的話，怨我直言，恐怕會印證’以亂攻治者亡’這句哲言?！?0[問題的提出]同花順理論李總?cè)匀幻曰蟛唤?，要求[問題的提出]同花順理論最后，我習慣性地來一段總結(jié)陳詞：“現(xiàn)在公司處于A組狀態(tài)，這不是員工的過錯，而是決策層有問題。如果你想要得到一副同花順，必須達到兩個條件：第一，決策層一定要思路清晰；第二，要給員工發(fā)出明確的指令。否則，員工們要么茫然失措，要么自行其是，就像剛才的游戲一樣，形成一手雜牌?！?/p>

41[問題的提出]同花順理論最后，我習慣性地來一段總結(jié)陳詞：“現(xiàn)第一節(jié)

領導的內(nèi)涵一、領導的含義利用組織賦予的職權和個人具備的能力去指揮、命令和影響、引導職工為實現(xiàn)組織目標而努力工作的活動過程。領導一定要與群體或組織中的其他人員發(fā)生聯(lián)系（或心甘情愿，或屈服于權力的壓制）權力在領導者和組織其他成員中存在著不平等的分配領導者能夠?qū)M織成員產(chǎn)生各種影響，使其表現(xiàn)出某種所期望的行為或表現(xiàn)領導是手段而不是目的，不可為領導而領導42第一節(jié)領導的內(nèi)涵一、領導的含義7

二、領導者和管理者

1.管理者的職權是通過組織的正式任命獲得的，其對下屬命令行為是建立在合法的、有報酬的和強制性權力基礎上。領導者既可是任命的，也可能是在非正式組織中產(chǎn)生或由非正式組織成員公認的，其對組織成員的影響可能建立在合法的、有報酬的和強制性的權力基礎上，也可能是建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎之上。2.并不是所有的領導者都是管理者。一種原因是其可能不處于管理崗位上；另一種原因可能是，一個人能夠影響別人并不表明他也同樣能夠做好計劃、組織和控制等管理工作。3.實踐證明，一個好的管理者不一定是個好的領導者；一個好的領導者也不是個好的管理者。438三、領導的作用指揮協(xié)調(diào)激勵44三、領導的作用9四、領導權力的來源法定性權力獎賞性權力懲罰權力感召性權力專長性權力45四、領導權力的來源10第二節(jié)領導風格類型一、按權力運用方式劃分集權式領導者民主式領導者二、按創(chuàng)新方式劃分魅力型領導者變革性領導者三、按思維方式劃分事務型領導者戰(zhàn)略性領導者46第二節(jié)領導風格類型一、按權力運用方式劃分11吉利沙的品質(zhì)理論品質(zhì)重要性品質(zhì)重要性監(jiān)督能力100人際關系47職業(yè)成就76創(chuàng)造性34智力64不慕財富20自立63對權力的追求10自信62成熟5決斷力61男性化或女性化0冒險5447吉利沙的品質(zhì)理論品質(zhì)重要性品質(zhì)重要性監(jiān)督能力100人際關系4

四、經(jīng)濟全球化對企業(yè)領導提出的新要求建立遠景信息決策配置資源有效溝通激勵他人人才培養(yǎng)承擔責任誠實守信事業(yè)導向快速學習4813

五、領導者集體的構(gòu)成1.年齡結(jié)構(gòu)2.知識結(jié)構(gòu)3.能力結(jié)構(gòu)4.專業(yè)結(jié)構(gòu)5.性格結(jié)構(gòu)49五、領導者集體的構(gòu)成14第三節(jié)領導理論50第三節(jié)領導理論15一、行為理論流派51一、行為理論流派16一、行為理論流派52一、行為理論流派17低對生產(chǎn)的關心高高對人的關心低管理方格圖9.91.99.15.51.153低對生產(chǎn)的關心高經(jīng)理權力的運用下屬的自由領域以上級為中心的領導方式以下屬為中心的領導方式經(jīng)理做出并宣布決策經(jīng)理“銷售”決策經(jīng)理提出計劃并允許提問題經(jīng)理提出可修改的暫行計劃經(jīng)理提出問題征求意見做出決策經(jīng)理規(guī)定界限讓團體做出決策經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的范圍內(nèi)行使職權領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論54經(jīng)理權力的運用以上級為中心的領導方式以下屬為中心的領導方式經(jīng)二、權變理論流派55二、權變理論流派20菲德勒的隨機制宜領導理論56菲德勒的隨機制宜領導理論21高關系低任務高任務高關系高關系行為低低任務行為高高成熟度M4M3M2M1說服參與命令授權低關系低任務高任務低關系中低領導生命周期理論57高關系高任務高關系行為低低作為領導者,其有效性本質(zhì)不是“把事做對(dothingsright-efficiency)”的能力,而是“做對的事(dotherightthings-effectiveness)”的能力

第四節(jié)領導藝術58作為領導者,其有效性本質(zhì)不是“把事做對(dothings

一、有效利用自己的時間★記錄時間:許多有效的管理者經(jīng)常保持一個時間記錄簿,并且定期拿出來看看,進行研究和調(diào)整?！锕芾頃r間:時間浪費常見的兩原因:其一是自己時間管理不當,或不明事情性質(zhì)都躬親處理;其二是組織缺陷?！锛袝r間:管理者應盡可能地集中時間,以處理重要的事務,產(chǎn)生更大的效益。5924對于第一類原因，管理者在進行活動之前，必須要問以下幾個問題，從而決定最需要自己處理的事情。這事需要處理嗎？可以訂立制度嗎？需要親自處理嗎？能不能同其他事合并處理？能不能用簡便的方法？取消它！訂立制度！另請別人處理！是否否是否是60對于第一類原因，管理者在進行活動之前，必須要問以下幾個問題，對于第二類原因，管理者要檢查：A.組織工作缺乏系統(tǒng)觀點或缺乏遠見。其癥狀往往是反復出現(xiàn)同樣的危機,往往預示著工作安排或制度安排有問題。B.組織員工過多或管理幅度過大。C.組織機制有毛病。其癥狀往往是會議太多或上級主管忙于協(xié)調(diào)的時間太多。D.信息功能不靈。往往表現(xiàn)為信息內(nèi)容不能準確地表達管理決策的目的,信息表達方式不易于管理者理解。一、有效利用自己的時間61對于第二類原因，管理者要檢查：一、有效利用自己的時間26二、致力為組織成果作貢獻有效的管理者應經(jīng)常自問:“組織需要我貢獻什么？我能貢獻什么對組織目標產(chǎn)生重要的貢獻？”另外管理者必須隨職務的改變而改變自己的工作思路。62二、致力為組織成果作貢獻27三、發(fā)揮自己、上級、同事、下級以及周圍環(huán)境的長處組織本身就是一種工具,用來發(fā)揮成員的長處,中和成員的短處，并使其短處盡可能不發(fā)揮作用的工具。所以,有效的管理者不是看重成員不能干什么,而是重視成員能干什么,不是看重成員的短處,而是看重成員的優(yōu)勢,并通過自己的協(xié)調(diào)、指揮,將成員的各自優(yōu)勢發(fā)揮出來。63三、發(fā)揮自己、上級、同事、下級以及周圍環(huán)境的長處28有效地發(fā)揮下級長處，必須考慮以下原則:一是不設計常人不能承擔的職位。二是職位要求要嚴,而內(nèi)涵要廣。三是用