領(lǐng)導(dǎo)學(xué)之領(lǐng)導(dǎo)過程課件

領(lǐng)導(dǎo)學(xué)范云峰工作單位：長江師范學(xué)院管理科學(xué)系電話：72377558（辦-mail:flfan2008@163.com

QQ:829312384領(lǐng)導(dǎo)學(xué)范云峰工作單位：長江師范學(xué)院管理科學(xué)系1序：領(lǐng)導(dǎo)是科學(xué)？藝術(shù)？ 長久以來，領(lǐng)導(dǎo)一直、也許永遠是人類事務(wù)中的一個重要因素。近來，企業(yè)環(huán)境發(fā)生了根本性的改變：競爭日益加劇、機構(gòu)越來越復(fù)雜，管理工作中對領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的需求不斷增長。相應(yīng)于實踐工作的需要，理論界也對此進行了深入的研究。序：領(lǐng)導(dǎo)是科學(xué)？藝術(shù)？ 長久以來，領(lǐng)導(dǎo)一直、也許永遠是人類2

本門課程的教學(xué)中，我們著重于把西方有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)方面的先進的研究成果介紹給大家。在浩如煙海的領(lǐng)導(dǎo)理論中，我們僅僅是摘取了幾顆發(fā)亮的珍珠而已。

3第一章導(dǎo)論第二章領(lǐng)導(dǎo)與管理；第三章領(lǐng)導(dǎo)的過程；第四章領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和要求；第五章領(lǐng)導(dǎo)者的自我塑造；第六章領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)；第七章成功的領(lǐng)導(dǎo)方法；目錄第一章導(dǎo)論目錄4第三章

領(lǐng)導(dǎo)過程

領(lǐng)導(dǎo)過程包括三個步驟：1、構(gòu)建愿景；2、贏得支持、聯(lián)合群眾；3、促動和激勵人們。由于環(huán)境變化的日益復(fù)雜性，我們要求企業(yè)的各個層面上都要有有效的領(lǐng)導(dǎo)行為。

第三章領(lǐng)導(dǎo)過程

領(lǐng)導(dǎo)過程包括三個步驟：1、構(gòu)建愿景；25第一節(jié)

構(gòu)建愿景

一、構(gòu)建企業(yè)愿景

那些能夠持續(xù)成功的公司，都保持著穩(wěn)定不變的核心價值觀和核心目的，盡管它們的經(jīng)營戰(zhàn)略和實踐活動總是不斷地適應(yīng)著變化的外部世界。這種在不斷發(fā)展的過程中又能保持其核心不變的動力，正是使一些公司成為精英企業(yè)的原因，諸如惠普公司、3M公司、強生公司等。 一個構(gòu)思良好的愿景規(guī)劃包括兩個主要成分：核心經(jīng)營理念和生動的未來前景。第一節(jié)構(gòu)建愿景一、構(gòu)建企業(yè)愿景6核心經(jīng)營理念

核心經(jīng)營理念界定了一個組織的經(jīng)久不衰的特征——這種特征是組織的穩(wěn)定標(biāo)志，它超越了產(chǎn)品或市場的生命周期、技術(shù)突破、管理時尚和個人領(lǐng)袖。事實上，對于建構(gòu)遠見卓識的公司具有貢獻的那些因素中，核心經(jīng)營理念是最持久、最顯著的因素。比爾·休利特在大衛(wèi)·帕卡德去世后不久，對他的這位老朋友和事業(yè)伙伴這樣評價：“對于公司，他留給我們的最大財富是道德準則，即眾所周知的惠普之道?！弊詮?0年前企業(yè)剛起步時，惠普之道的核心經(jīng)營理念就起著指導(dǎo)作用，它包括這樣的內(nèi)容：對個人的充分尊重，對質(zhì)量和信譽的追求，對社區(qū)責(zé)任的承諾以及一種認為公司的存在是為人類的發(fā)展和幸福做出技術(shù)貢獻的觀念。

核心經(jīng)營理念 核心經(jīng)營理念界定了一個組織的經(jīng)久不衰的特征7 核心經(jīng)營理念是一種在企業(yè)成長、分權(quán)、全球擴展、實行產(chǎn)品多元化、開發(fā)工作場所多元化的過程中把組織聚合起來的粘合劑。而它又包括兩個明顯的組成成分：核心價值觀和核心目的。

核心經(jīng)營理念是一種在企業(yè)成長、分權(quán)、全球擴展、實行產(chǎn)品多8核心價值觀

核心價值觀是一個組織的重要和永恒的信條，它是一小部分不隨時間而改變的指導(dǎo)原則。核心價值觀無需外界的評判，它對于企業(yè)內(nèi)部成員有著內(nèi)在的價值和重要性。迪斯尼公司的“豐富想象和有益健康”的核心價值觀，并非來自于市場要求，而是來自于創(chuàng)建者的內(nèi)在信念。

核心價值觀 核心價值觀是一個組織的重要和永恒的信條，它是9核心目的

核心經(jīng)營理念的第二個成分，核心目的，是組織存在的根本理由。有效的目的反映了人們在組織中從事工作的理想動力。它并不是僅僅描述組織的產(chǎn)量或目標(biāo)客戶，它抓住的是組織的靈魂。

核心目的 核心經(jīng)營理念的第二個成分，核心目的，是組織存在10 目的（它至少應(yīng)該維持100年）不應(yīng)該和具體目標(biāo)或企業(yè)戰(zhàn)略（在100年里應(yīng)該多次變化）混為一談。你可以達到目標(biāo)或?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略，但不可能徹底實現(xiàn)目的；它就好像是地平線上的啟明星——是一種永遠的追求，但永遠也達不到。不過，雖然目的本身不變化，它卻激勵著變化?！澳康挠肋h不可能完全實現(xiàn)”這一事實，恰恰意味著組織不可能停止變革和發(fā)展。 目的（它至少應(yīng)該維持100年）不應(yīng)該和具體目標(biāo)或企業(yè)戰(zhàn)略11 3M公司在界定自己的目的時，把創(chuàng)造性地解決那些懸而未決的難題作為永遠的追求（這個目的常常把3M公司帶進新的領(lǐng)域）。麥肯錫公司（MckinseyCompany）的目的不是進行管理咨詢，而是幫助企業(yè)和政府更為成功。惠普公司并不因為制造電子計量儀器而存在，而是要通過技術(shù)貢獻來改善人民的生活——這個目的使他們遠遠偏離了最初的制造電子儀器的思路。

3M公司在界定自己的目的時，把創(chuàng)造性地解決那些懸而未決的12生動的未來前景

愿景規(guī)劃框架中的第二個主要成分，是生動的未來前景。它包括兩個部分：一個10年～30年實現(xiàn)的大膽目標(biāo)，一個對實現(xiàn)目標(biāo)后將會是什么樣子的生動描述。

生動的未來前景 愿景規(guī)劃框架中的第二個主要成分，是生動的13 例如，亨利·福特用生動形象的描述給“使汽車大眾化”這一目標(biāo)賦予了生命：“我要為大眾生產(chǎn)一種汽車……它的價格是如此之低，不會有人因為薪水不高而無法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無垠的大自然里陶醉于快樂的時光中……當(dāng)我實現(xiàn)它時，每個人都能買得起它，每個人都將擁有它。馬會從我們的馬路上消失，汽車理所當(dāng)然地取代了它……（我將會）給眾多的人提供就業(yè)機會，而且報酬不薄。”

例如，亨利·福特用生動形象的描述給“使汽車大眾化”這一目14 30年代，默克公司利用生動的未來前景把自己從一家化工產(chǎn)品制造商改造成世界上杰出的藥品生產(chǎn)公司之一，其科研能力可以與任何一家著名大學(xué)相抗衡。喬治·默克1933年在默克公司研究機構(gòu)的開幕式上所說的一席話，描述了這一生動的未來前景：“我們相信研究工作必需的耐心和恒心會為這個產(chǎn)業(yè)和企業(yè)帶來新的生命；我們相信在這個新的實驗室中，利用我們所提供的工具，科學(xué)將會發(fā)展，知識將會增長，人類生活將會因遠離痛苦和疾病而更加美好……我們發(fā)誓，在這家企業(yè)中，我們的每一分努力都要為實現(xiàn)我們的信念做出貢獻。讓那些為了使這個世界更加美好而追求真理、辛勤工作的人，那些在社會和經(jīng)濟的黑暗時期高舉科學(xué)知識火炬的人，迸發(fā)出新的勇氣，并感受到我們的支持。

30年代，默克公司利用生動的未來前景把自己從一家化工產(chǎn)品15案例：索尼公司在50年代的愿景

（1）

核心經(jīng)營理念核心價值觀：·日本文化和國家地位的提升；·成為時代先鋒——不追隨別人；做不可能的事；·鼓勵個體的能力和創(chuàng)造力。核心目的：·體驗發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂

案例：索尼公司在50年代的愿景

16（2）生動的未來前景·目標(biāo)：成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象·生動形象的描述：我們所生產(chǎn)的產(chǎn)品將分布于世界各地……我們將成為第一家打入美國市場的日本公司，并直接銷售我們的產(chǎn)品……美國公司失敗的技術(shù)創(chuàng)新項目——如半導(dǎo)體收音機，我們將會取得成功……50年后，我們的品牌在全世界各地都是知名的……我們崇尚創(chuàng)新和質(zhì)量，我們可以和任何一家最具創(chuàng)新精神的公司相媲美……“日本制造“將意味著精美細致，而不是粗制濫造。（2）生動的未來前景17二、構(gòu)建工作愿景

當(dāng)高級管理層沒有愿景，或是愿景不被員工所理解，或是這項愿景根本產(chǎn)生不了作用時，就必須仰賴真正的中層領(lǐng)導(dǎo)人出馬解決了。這些中層領(lǐng)導(dǎo)人所做的，是創(chuàng)造一項“局部的愿景”，以此作為掌握變化的務(wù)實工具。我們認為值得把這種局部愿景和企業(yè)整體的愿景做個區(qū)分，姑且稱之為“工作愿景”。二、構(gòu)建工作愿景 當(dāng)高級管理層沒有愿景，或是愿景不被員工18工作愿景造就了什么？

工作愿景的表達言簡意賅，含義深遠，能夠讓員工在心里清楚地看見眼前的變革將把他們帶向何方，也使他們明白這些變革為何事關(guān)重大。每個人的心理圖像都不相同，但是工作愿景所描繪出來的景象，卻必須具有普遍意義，適用于各種情況的工作單位，鼓舞他們采取具有凝聚力的行動。因此它必須具有以下特點：

工作愿景造就了什么？ 工作愿景的表達言簡意賅，含義深遠，19·賦予變革意義，使員工理解企業(yè)對他們在變革方面的期望?！l(fā)明確而積極的心理圖像，讓員工能體會到“這里應(yīng)該是什么樣子？”·在變革的過程中，不斷創(chuàng)造榮譽、活力以及成就感。·把變革活動與企業(yè)業(yè)績成果聯(lián)系起來。

·賦予變革意義，使員工理解企業(yè)對他們在變革方面的期望。20案例：得克薩斯商業(yè)銀行

“所有會讓我們銀行員工與顧客惱火的事一概清除?！? 這些字眼在得克薩斯商業(yè)銀行里能夠起作用，因為它們直指員工所關(guān)切的核心。原先銀行高層主管所提出來的前景，是將成本削減5000萬美元，以使該銀行能改善業(yè)績，恢復(fù)同業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。但是這樣的焦點極為狹隘，無法打動多數(shù)員工的心。

案例：得克薩斯商業(yè)銀行“所有會讓我們銀行員工與顧客惱火的21 當(dāng)該銀行開始擬訂大規(guī)模改造計劃時，所有工作流程和單位都在改造之列，高級管理層希望把焦點集中在有意義的數(shù)字上。但是這項邏輯用處不大，因為中層領(lǐng)導(dǎo)人和銀行內(nèi)其他專業(yè)經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，不論是5000萬美元的目標(biāo)，還是改造企業(yè)、削減成本、縮減規(guī)模……等等，都無法激起員工的熱忱。就在這項計劃猶豫不決時，銀行內(nèi)的一小群中層領(lǐng)導(dǎo)人說服了高級管理層，取消削減5000萬美元的目標(biāo)，改為一些簡單的字眼，內(nèi)容是改變舊的做法，清除那些會困擾顧客和工作人員的不必要程序。結(jié)果這句口號激起越來越廣泛的回響，最后終于打進好幾千名員工的心里，在他們的態(tài)度上生根發(fā)芽。有趣的是，這項工作愿景后來果真獲得可觀的經(jīng)濟成果，而且還超過原先的5000萬美元目標(biāo)。

當(dāng)該銀行開始擬訂大規(guī)模改造計劃時，所有工作流程和單位都在22案例：美孚石油

“做別人模仿的榜樣”

這項工作愿景在美孚美國勘探與生產(chǎn)部門里成效卓著，因為它用明確和簡單的字眼，重新喚起員工的榮譽感和競爭精神，后來這幾個字成為象征美孚員工再現(xiàn)輝煌的決心。

案例：美孚石油“做別人模仿的榜樣” 這項工作愿景在美23美孚的這個部門一直被無法避免的縮減規(guī)模問題所困擾。由于業(yè)務(wù)萎縮，他們遭受一次又一次的人員裁減，盡管如此，他們的生產(chǎn)成本仍高于半數(shù)同行競爭者。這個部門為了奪回第一的頭街，已不能再用“降低成本”或“晉升為優(yōu)異的企業(yè)”這類沒有說服力、也無法激勵員工的口號。再一次，經(jīng)過部門內(nèi)多位變革領(lǐng)導(dǎo)人的努力，他們想出了“做別人模仿的榜樣”這個工作愿景。這句簡單的話不僅抓住了企業(yè)的注意力，激勵起員工爭當(dāng)優(yōu)秀企業(yè)的勁頭，也使得勘探與生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)變?yōu)榈统杀镜纳a(chǎn)者，其創(chuàng)新方法令人羨慕。

美孚的這個部門一直被無法避免的縮減規(guī)模問題所困擾。由于業(yè)務(wù)萎24案例：紐約市立運輸系統(tǒng)

“消除涂寫污染”。

“紐約市立運輸系統(tǒng)”（NewYorkCityTransit）的這項聲明，勾勒出一幅鮮明而令人渴望的景象，不論是顧客、系統(tǒng)員工或是政治人物，都可以在自己的腦海里看到這樣的景象。案例：紐約市立運輸系統(tǒng)“消除涂寫污染”。 “紐約市立25 紐約市的公共運輸系統(tǒng)在80年代初期可說是一片狼籍，到處可聽到地鐵列車和巴士拋錨、鐵路發(fā)生火災(zāi)、車輛對撞、犯罪橫行等事故的消息，至于亂涂亂寫就更加司空見慣了。大多數(shù)紐約人，特別是地鐵的乘客，無不認為運輸系統(tǒng)已不可救藥，或至少已失去控制。1984年開始，在65億美元新資金的支持下，一個新的管理班子證明人們的猜疑并不正確。而這一切的根源都只是那句簡單、打動人心的話：“消除涂瀉污染”。因為它成為地鐵工人和管理層共同的奮戰(zhàn)口號。這種快速認同感，使“消除涂寫污染”變成一句有力的戰(zhàn)斗口令，凝聚了紐約市立運輸系統(tǒng)的改革努力。

紐約市的公共運輸系統(tǒng)在80年代初期可說是一片狼籍，到處可26 這里需要注意的是：構(gòu)建愿景不是玩文字游戲。不要陷入形式主義的泥坑之中。真正的力量不是來自于最后的結(jié)果，而是來自于形成愿景的過程。我們這一節(jié)只是給大家講解有關(guān)愿景的知識以及成功的范例，供大家學(xué)習(xí)。下一節(jié)我們再給大家講解怎樣讓愿景深入人心，從而激起人們高昂的熱情。

這里需要注意的是：構(gòu)建愿景不是玩文字游戲。不要陷入形式主27第二節(jié)

贏得支持、聯(lián)合群眾一、贏得支持

第二節(jié)贏得支持、聯(lián)合群眾28動之以情 哥倫比亞電視臺總裁芭芭拉·科迪就深諳此道，她認為這是女性的特點：“一般說來，女人和男人對權(quán)力的看法有所不同。我不需要有什么個人權(quán)力，尤其是凌駕于他人之上的那種權(quán)力。我只想讓公司繁榮，員工努力……作為母親、妻子和女兒，我們一直關(guān)心照顧著別人。生活中照料人的往往是女人，即使我們在商界取得成功，我們?nèi)匀话缪葜@樣的角色。我們感覺很自然。我一直為之驕傲的是我不僅認識所有為我工作的員工，而且知道他們的妻子、丈夫和孩子的名字，連誰病倒了我都知道，我知道該問什么問題。這是我的工作環(huán)境的特別之處，也是員工欣賞的地方，所以他們愿意呆在這兒，他們非常忠誠，對工作盡心盡力。我覺得這一點特別有女人味兒?！眲又郧?9承擔(dān)責(zé)任 當(dāng)然，動之以情并不是贏得支持的唯一方法。羅杰·古爾德解釋了他的領(lǐng)導(dǎo)方式是負責(zé)而不控制：“我一直像一只孤獨的狼，我在加州大學(xué)洛杉磯分校時負責(zé)門診病人服務(wù)。每當(dāng)有什么問題，我都和大家一同商量，共同解決問題。如果有什么問題，我們立即公開地處理。我是老板，并不意味著我能全權(quán)負責(zé)，每個人都跟問題有關(guān)，我們應(yīng)該共同處理問題。

承擔(dān)責(zé)任30尊重員工

西德尼·波洛克說，領(lǐng)導(dǎo)該這樣贏得支持：“從某種意義上說，你可以通過恐嚇、威脅來進行領(lǐng)導(dǎo)，無論這聽起來是多么糟糕。為了讓人們跟隨你，你可以嚇唬人，強迫人，讓他們有負罪感。但問題是你在贏得順從的同時也埋下了仇恨的種子。有兩種跟隨人的更積極的理由。一是信任自己所跟隨的人，另一個是自私，跟隨者相信當(dāng)時跟隨是最好的選擇。我的意思是他們明白跟隨你要比不跟你好得多。你不想讓人們跟隨你只是因為你付給他們的工資吧。人們之所以會選擇跟隨因為這是當(dāng)時最好的選擇。誰都不希望別人跟隨自己只是為了工資。你要盡量使員工感覺他們是利害相關(guān)的人?！?/p>

尊重員工31 唐·瑞奇也持相同的觀點：“成功的領(lǐng)導(dǎo)者基本的一點就是不能強迫人們，得讓人們自愿。只要尊重處在一線的員工，相信每個員工都在為公司的未來努力，員工就會跟隨你。如何教人成為領(lǐng)導(dǎo)，我沒有什么精彩的辦法，不過我知道，如果沒有人愿意追隨你，你是無法領(lǐng)導(dǎo)的?！?/p>

唐·瑞奇也持相同的觀點：“成功的領(lǐng)導(dǎo)者基本的一點就是不能32 贏得支持的一個基本的問題是信任——不光是爭取人們的信任，還要維持這種信任。領(lǐng)導(dǎo)贏得信任和維持信任有四個要素：

1、穩(wěn)定性：無論面對什么樣的意外，領(lǐng)導(dǎo)者們不會為集體制造意外。領(lǐng)導(dǎo)者是個整體；他們不偏離軌道。2、一致性：領(lǐng)導(dǎo)者必須言行一致。真正的領(lǐng)導(dǎo)者，提倡的理論和他的行動之間沒有距離。3、可靠性：需要的時候領(lǐng)導(dǎo)者就會出現(xiàn)；關(guān)鍵的時候，他們時刻準備支持同事。4、正直性：領(lǐng)導(dǎo)者遵守他們的承諾和諾言。

具備這四項條件，員工就會支持你。當(dāng)然，這些也不是教就能教會的，只能靠你自己去學(xué)。

贏得支持的一個基本的問題是信任——不光是爭取人們的信任，33 通過同情和信任來鼓舞或說服員工的能力，在任何企業(yè)中都是不可或缺的。在《領(lǐng)導(dǎo)是門藝術(shù)》一書中，馬克思·德·普利，赫爾曼·米勒公司的總裁，認為這是對待員工的最好方法：“企業(yè)最好的員工像志愿者。因為他們找到好工作的機會很多，他們選擇某份工作可能并不是為了像工資和職位那么具體的某種原因。志愿者不需要合同，他們需要契約。契約式的關(guān)系是建立在對觀念、問題、價值觀、目標(biāo)和管理過程共同的信念之上。與之相關(guān)的詞包括愛、熱情、個人性格等等。契約式的關(guān)系滿足深層需要，使工作變得有意義而易于完成?！?/p>

通過同情和信任來鼓舞或說服員工的能力，在任何企業(yè)中都是不34

英國哲學(xué)家依薩亞·柏林說：“狐貍是百事通，而刺猬只知道一件事。”領(lǐng)導(dǎo)者既是狐貍又是刺猬。他們精通業(yè)務(wù)，干什么都盡可能出色地完成，同樣他們也擅長人際交往。他們跟下屬以及同僚建立并維持積極的關(guān)系。他們不僅了解企業(yè)的規(guī)模和目標(biāo)，而且還將自己的理解說給員工聽，讓員工了解它。他們有能力激發(fā)員工的信任，但不會濫用這種信任。 英國哲學(xué)家依薩亞·柏林說：“狐貍是百事通，而刺猬只知道一35 唐·瑞奇說：“他們（你的員工）必須相信你知道自己在做些什么。你也得相信他們知道自己在做什么，并且讓他們知道你相信他們。我總是多花些時間，除了員工該知道的，再多告訴他們一些。你得對員工坦誠相待，而不是耍小聰明，不要認為你可支配他們。但也不是說你得把他們都當(dāng)明星伺侯，他們說什么就是什么，但至少你們之間的關(guān)系應(yīng)該是真誠的?！? 唐·瑞奇說：“他們（你的員工）必須相信你知道自己在做些什36

正如彼特·德拉克指出的，領(lǐng)導(dǎo)者的主要目的是產(chǎn)生一個為了共同事業(yè)而團結(jié)在一起的團體。企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者都不可避免地要跟人打交道，所以價值、承諾、信仰和熱情都是企業(yè)內(nèi)部的基本因素。因為領(lǐng)導(dǎo)者是跟人打交道而不是跟物打交道，所以沒有價值、承諾和信仰的領(lǐng)導(dǎo)者是不近人情，也是有百害而不一益的。

正如彼特·德拉克指出的，領(lǐng)導(dǎo)者的主要目的是產(chǎn)生一個為了共37 尤其是在今天變幻無常的社會環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)員工沿著一條明確而穩(wěn)定的路線前進是至關(guān)重要的。他們必須承認那些不確定的因素，一方面有效地應(yīng)付現(xiàn)在，另一方面期盼著未來，這意味著不停地表達、解釋、推廣、擴展企業(yè)的規(guī)劃，并不時做必要的修改。目標(biāo)并不是目的，而是創(chuàng)造未來的過程。

尤其是在今天變幻無常的社會環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)員工沿著一條明確而38二、聯(lián)合群眾

溝通、溝通、再溝通。二、聯(lián)合群眾39案例：柯達公司 80年代中期，柯達公司（Kodak）在復(fù)印機的生產(chǎn)技術(shù)部進行的調(diào)整即是一個典型的案例。調(diào)整經(jīng)營方向之前，正如大部分人所知道的，公司1984年需注銷的庫存高達4000萬美元。但缺乏圍繞一個愿景目標(biāo)而組織起來的聯(lián)盟以解決問題。

案例：柯達公司 80年代中期，柯達公司（Kodak）在復(fù)印40 柯達公司于70年代早期進入復(fù)印機行業(yè)，1975年推出其第一種產(chǎn)品。公司主要著力發(fā)展這一行業(yè)的尖端產(chǎn)品，生產(chǎn)出來的機器技術(shù)復(fù)雜，平均每套售價6萬美元。10年過去了，公司總收入達到10億美元，但成本高，獲利甚少，問題成堆。 1984年后半年，柯達公司董事長科爾比·錢德勒根據(jù)業(yè)務(wù)范圍重組公司，打破了運行中的龐大職能階層，從克拉克森提拔了兩位服務(wù)年限久的技術(shù)雇員負責(zé)復(fù)印機新產(chǎn)品組的主要工作。查克·特羅布里奇擔(dān)任總經(jīng)理一職而鮑勃·克蘭德爾負責(zé)管理設(shè)計和生產(chǎn)。 柯達公司于70年代早期進入復(fù)印機行業(yè)，1975年推出其第41 上任后頭兩個月，特羅布里奇會見了組內(nèi)幾乎所有主要人員及柯達公司各部門與復(fù)印機業(yè)務(wù)有關(guān)的人物，然后他開始與克蘭德爾和其他助手一起制定勾畫部門新的經(jīng)營方向。同樣克蘭德爾也與他的經(jīng)理們一起制定了技術(shù)生產(chǎn)組的遠景目標(biāo)和系列戰(zhàn)略，他們創(chuàng)建并利用體制就經(jīng)營方向與人們溝通，使人們相信他們確實認真地投身進去，希望將目標(biāo)變成現(xiàn)實。

上任后頭兩個月，特羅布里奇會見了組內(nèi)幾乎所有主要人員及柯42 生產(chǎn)工程的遠期目標(biāo)中的宗旨確實很簡單。他們說：“如果我們要繼續(xù)從事這一行，我們必須邁上將公司發(fā)展成世界級生產(chǎn)企業(yè)的征途，產(chǎn)品質(zhì)量、成本和發(fā)貨精確度要遠遠高于目前水平?！苯?jīng)過多次討論遠景目標(biāo)后，他們又補充道：“要達到世界級水平，我們必須采取戰(zhàn)略減少官僚主義，下放權(quán)力，讓群眾有更多責(zé)任和能力來提高質(zhì)量、降低成本，促進按時交貨?！?/p>

生產(chǎn)工程的遠期目標(biāo)中的宗旨確實很簡單。他們說：“如果我們43 信息雖簡單，要傳送下去卻很費事，因為不僅僅是復(fù)印產(chǎn)品組，對整個柯達上下而言，這都與以前的觀點完全背道而馳。因而克蘭德爾采用幾十種方法對新的經(jīng)營方向一再進行強調(diào)。他每三個月與他的所有100位主管上司會面，談?wù)撘讶〉玫倪M步，以及為取得更大成效而發(fā)起的項目。他制定了季度“部門狀況”會議制度，在“部門狀況”會議上，每位經(jīng)理與自己部門（如存貨控制部門）的每位員工進行談?wù)?。他還每周召開會議，與他的12位直接助手會面。他還設(shè)立了所謂的“復(fù)印產(chǎn)品專題討論會”，每月從每一部門選出一名雇員組成一組，與他就各種問題進行討論。

信息雖簡單，要傳送下去卻很費事，因為不僅僅是復(fù)印產(chǎn)品組，44 同時，克蘭德爾和他的直接助手們每月一次會見部門內(nèi)某些地區(qū)來的80至100名雇員，與他們一起喝咖啡，吃面包，談?wù)撍麄兊囊磺行枨?。過些時候，他創(chuàng)辦了一個叫做“經(jīng)營狀況會”的會議制度。開會時他的經(jīng)理們與12到20人就某一具體話題，如庫存和主要日程安排進行討論。此項制度的目標(biāo)是讓他的1500名雇員，每年至少參加一次這類集中講座的“經(jīng)營狀況會”。他們還采用書面交流方式，每月向雇員發(fā)送4到8頁紙的復(fù)印產(chǎn)品月刊，鼓勵雇員們通過公司范圍的“對話信”匿名將他們的想法告知克蘭德爾和其他經(jīng)理，并保證雇員能得到答復(fù)。但書面溝通最明顯最有力的方式是采用表格。在自助餐廳的主要大廳畫著一些巨大的表格，顯示出每一產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、運貨結(jié)果，并提出更高的目標(biāo)。100張類似的小表格分散張貼于生產(chǎn)區(qū)，標(biāo)明了具體工組的質(zhì)量和成本狀況。

同時，克蘭德爾和他的直接助手們每月一次會見部門內(nèi)某些地區(qū)45 除此之外，為了實現(xiàn)新的經(jīng)營方向目標(biāo)，克蘭德爾需要與外部門的柯達器材部結(jié)成聯(lián)盟，這是他們目前的最大供應(yīng)商，他們所用部件的三分之一由這一部門生產(chǎn)。為了聯(lián)合那一部門的上層經(jīng)理人員，克蘭德爾和他的經(jīng)理們與對方每周4午餐時間見面。但可能最重要的措施是，在特羅布里奇的支持和幫助下，克蘭德爾和他的經(jīng)理們反復(fù)討論他們的前進方向、所取得的進展，以及下一步的安排。他們在會議桌旁談，在餐廳里談，從不愿錯過任何傳遞交流信息的機會。

除此之外，為了實現(xiàn)新的經(jīng)營方向目標(biāo)，克蘭德爾需要與外部門46 6個月后初見成效，一年后進展更大，成功使人們更相信他們傳達的信息，吸引了更多的人加入行動。同時，克蘭德爾和其他人采取了系列鼓勵措施、承認并獎勵那些干勁十足、為達到目標(biāo)而努力工作的人，因而取得了越多越大的成效。 1984年到1988年間，一種主要產(chǎn)品系列的質(zhì)量提高了近一百倍，每套機器中的不足之外，在花費相當(dāng)?shù)腻X進行改正之前，從30降為0.3。三年內(nèi)，另一產(chǎn)品系列的成本降低了近24%，按時交貨率從1985年的80%增加到1987年的95%。盡管產(chǎn)品數(shù)量增加了，1984年到1988年間的存貨水平下降50%多，按每個工人生產(chǎn)產(chǎn)品套數(shù)來計算，從1985年到1988年翻了一番。

6個月后初見成效，一年后進展更大，成功使人們更相信他們傳47 進行大量的溝通交流工作，對單條信息多次重復(fù)，注重相關(guān)的每個人、每個組，這只是卓有成效的總體領(lǐng)導(dǎo)過程的一個方面，但這是領(lǐng)導(dǎo)過程的主要部分，也是常被忽略的部分。 進行大量的溝通交流工作，對單條信息多次重復(fù)，注重相關(guān)的每48 克蘭德爾在每個人都經(jīng)過的繁忙餐廳大廳畫的巨大表格，是每一成功領(lǐng)導(dǎo)故事中常見的溝通方式之一，其基本思想就是尋找利用非常簡單的圖像和字句進行有力的溝通，不需過多的溝通渠道和占用太多寶貴的管理時間。

克蘭德爾在每個人都經(jīng)過的繁忙餐廳大廳畫的巨大表格，是每一49 瑪麗·凱·阿什（MaryKayAsh）更是符號溝通大師。作為世界上最成功的護膚品公司的創(chuàng)始人，多年來她賦予公司一種濃厚的經(jīng)營方向意識，用多種不同方式對部分遠期目標(biāo)和戰(zhàn)略進行傳達，但最有力的方式是用簡單的符號。

瑪麗·凱·阿什（MaryKayAsh）更是符號溝通大50 參觀者到達拉斯的瑪麗·凱化妝品公司總部走一趟，就會看到掛有比真人還大的公司全國銷售指導(dǎo)的照片。這些照片遠比30多頁無人問津的報告更能體現(xiàn)公司的競爭戰(zhàn)略。公司稱其獨立銷售代理為“美容顧問”，此稱號表明了瑪麗·凱的整個銷售方式。公司給予成功美容顧問的獎品之一是14克拉的野蜂形狀的金質(zhì)胸針，每位新雇員都得知，野蜂的身體太大，與其翅膀不成比例，應(yīng)當(dāng)沒有飛行能力，但它又確實能飛，這就是公司的目標(biāo)。

參觀者到達拉斯的瑪麗·凱化妝品公司總部走一趟，就會看到51 惠普公司的上層管理者們更絕，1981年1982年在帕洛阿爾托（PaloAlto）修建公司總部時，采用建筑設(shè)計來體現(xiàn)公司風(fēng)格。為了強調(diào)惠普公司的戰(zhàn)略是運用專門知識和靈通的信息，而不是由職務(wù)名稱來做出重大決定，他們沒有建造傳統(tǒng)的辦公室。實際上大樓里的每個人，甚至法人總經(jīng)理，都使用一間相對開放的辦公室，沒有從地板直抵屋頂?shù)膲Ρ凇?/p>

惠普公司的上層管理者們更絕，1981年1982年在帕洛阿52 無論信息是用許多話語或是用精心選擇的符號來傳達的，都不一定會因被理解而被接受。領(lǐng)導(dǎo)工作中的一個很大挑戰(zhàn)是可信度問題——即讓人們相信這些信息。 企業(yè)組織難以適應(yīng)市場或技術(shù)變化的原因之一在于公司中如此多的人感到無能為力。他們已從經(jīng)驗知道，即使他們正確地察覺了重大的外在變化，然后積極采取恰當(dāng)?shù)男袆樱矔善湫袨椴粸槁毼桓哂谒麄兊娜怂矚g而受到責(zé)難。指責(zé)可能以上百種不同形式出現(xiàn)，如：那是違背政策的；我們無能為力；閉嘴做你的事等。

無論信息是用許多話語或是用精心選擇的符號來傳達的，都不53 聯(lián)合群眾有助于克服問題，它至少在兩個不同方面授予人們權(quán)力。首先，當(dāng)在整個企業(yè)組織上下傳達了一個清晰的方向意識時，甚至允許低層雇員開始行動，而不會受到如此多的責(zé)難；只要他們的行為與遠期目標(biāo)一致，上級要對他們橫加指責(zé)更不可能。第二，因為每個人都瞄準的是同一目標(biāo)，單個人的行為與其他人發(fā)生沖突的可能性更小。 在一個相對穩(wěn)定的環(huán)境中，被授權(quán)的人的貢獻是有限的。在一個快速變化的環(huán)境中，同一個人，他的價值是無可估量的。這也是聯(lián)盟在今天如此重要的另一個原因。 聯(lián)合群眾可以歸結(jié)為表3－1

聯(lián)合群眾有助于克服問題，它至少在兩個不同方面授予人們權(quán)力54 表格3－1聯(lián)合群眾

聯(lián)盟

指一群彼此相關(guān)的人們對某一遠景目標(biāo)和整套戰(zhàn)略能達成共識，承認方向的有效性并樂意為將之變成現(xiàn)實而奮斗的狀況。

達成聯(lián)盟

不厭其煩地向所有能夠提供幫助和合作的人們（下屬、下屬的下屬、老板、供應(yīng)商等）傳達確定的經(jīng)營方向；傳達過程中盡可能用簡單的圖像、符號或比喻進行有力的交流，勿需采用已經(jīng)用得夠多的交流渠道以避免占用許多寶貴的管理時間；通過使用具有良好履歷和工作關(guān)系的傳達者，盡可能用合理的方式傳達信息， 表格3－1聯(lián)合群眾聯(lián)指一群彼此相關(guān)的人們對某一遠景目55達成聯(lián)盟

確保傳達者言行一致，通常對遠景目標(biāo)和戰(zhàn)略表現(xiàn)出不屈不撓的執(zhí)著精神（所謂“身體力行的領(lǐng)導(dǎo)”）等方式增加信息的可信度。潛在影響一群聯(lián)合起來的人們具有朝著某一遠景目標(biāo)取得進展的潛力。

達確保傳達者言行一致，通常對遠景目標(biāo)和戰(zhàn)略表現(xiàn)出不屈不撓的執(zhí)56第三節(jié)

促動和激勵人們

在努力進行重大變革時，即使沿最合理的目標(biāo)方向聯(lián)盟起來的群體也總會遇到嚴重阻礙，有些阻礙事先非常難以預(yù)見，它們可能是經(jīng)濟方面的，如突然需要100萬美元，卻無法弄到手；但更通常是官僚主義或政治方面的，如一個部門拒絕在不到兩個月常規(guī)時間內(nèi)對某一緊急請求做出更快的答復(fù)等。

第三節(jié)促動和激勵人們 在努力進行重大變革時，即使沿最57 克服、繞過或穿過阻礙走向改革需要充沛的精力和做出艱辛的努力。若要迅速得到100萬美元，可能需要整夜工作，且需具有豐富想象力。若要一個難打交道的部門在一周內(nèi)而不是兩周內(nèi)做出答復(fù)，也需要做出不同尋常的說服工作。確實，即使為一個合理的目標(biāo)聯(lián)盟了合適的人員，但如果沒有高度激勵的行為，這類障礙也會阻止整個“變革努力”，或使變革蹣跚跛行。因為領(lǐng)導(dǎo)的首要職能是引起變革，能否極大地激勵人們進行變革與愿景的擬定以及聯(lián)合群眾同等重要。從某種意義上說，愿景的擬定為企業(yè)找出一條正確的前進道路，有效聯(lián)盟使人們沿著這條道路前進，而成功的激勵行為可以保證這些人有力量戰(zhàn)勝前進道路上的障礙。 克服、繞過或穿過阻礙走向改革需要充沛的精力和做出艱辛的58 要理解領(lǐng)導(dǎo)的激勵過程，可再看看管理，因為激勵是管理中的一個相關(guān)話題。但管理中的激勵行為與領(lǐng)導(dǎo)中的激勵行為很不相同。 管理的基本職能是自動平衡，即通過保證關(guān)鍵變量保持在容許范圍內(nèi)，從而使系統(tǒng)保持活力。任何自我平衡過程的重要方面都是控制。目標(biāo)確定后，需設(shè)計出一個實現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)，再創(chuàng)建一個控制系統(tǒng)按計劃不斷進行監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)偏差就采取行動。 要理解領(lǐng)導(dǎo)的激勵過程，可再看看管理，因為激勵是管理中的一59 管理的控制方法之一是“激勵”人們遵守標(biāo)準或計劃，通常采取經(jīng)濟刺激來得以實現(xiàn)，即根據(jù)將偏差、至少是不利偏差減至最小的能力給予一定的補償。有時管理行為還會通過更隨便的方式，如制定群體規(guī)范或采取高壓手段盡力實現(xiàn)目的。但無論采取何種方式，最終目標(biāo)是一致的：即控制。

管理的控制方法之一是“激勵”人們遵守標(biāo)準或計劃，通常采60 領(lǐng)導(dǎo)行為則不同。要戰(zhàn)勝障礙實現(xiàn)遠大的遠景目標(biāo)，就需要不時激發(fā)出非凡的力量，而某些激勵和鼓動過程則能帶來這種力量。激勵和鼓動過程要達到激勵效果，不是通過控制機能將人們往正確的方向推，而是通過滿足人類的基本需要來達到目的，即滿足人們的成就感、歸屬感、自尊感，讓他們覺得自己已得到認可，能掌握自己命運，實現(xiàn)自己的理想。

領(lǐng)導(dǎo)行為則不同。要戰(zhàn)勝障礙實現(xiàn)遠大的遠景目標(biāo)，就需要不61 領(lǐng)導(dǎo)行為的激勵過程通過不同方式體現(xiàn)出來。但通常包括：1）在向相關(guān)人員明確闡述遠期目標(biāo)時，要極力強調(diào)他們的價值（使他們感到實現(xiàn)目標(biāo)對他們至關(guān)重要）；2）讓他們積極參與進來，決定如何實現(xiàn)與他們密切相關(guān)的遠期目標(biāo)或遠期目標(biāo)的一部分（給他們一種操縱感）；3）積極支持他們?yōu)閷崿F(xiàn)遠期目標(biāo)而做出的努力，并輔之以指導(dǎo)、反饋和模范帶頭作用（有助于提高他們的業(yè)務(wù)水平，增強他們的自尊）；4）對他們的成功加以公開認可和獎勵（給予他們認可，讓他們有一種歸屬感）。從某種意義上說，如這一切都能做到，本身就具有內(nèi)在的激勵性。 領(lǐng)導(dǎo)行為的激勵過程通過不同方式體現(xiàn)出來。但通常包括：1）62 管理的控制過程力求將計劃執(zhí)行過程中的偏差減至最小，以帶來持續(xù)效果。而領(lǐng)導(dǎo)行為的激勵過程則盡力激起人們的最大力量和熱情，以戰(zhàn)勝變革道路上的阻礙。前者謹小慎微，穩(wěn)健保守；后者大膽果斷，甚至急躁莽撞。控制行為純粹是受頭腦驅(qū)使，而鼓舞卻來自內(nèi)心。前者注重表面行為和結(jié)果，后者強調(diào)要觸及人類靈魂的最深處。兩者都非易事，在所有企業(yè)組織中的需求也越來越迫切，但兩者截然不同（見表格3－2）

管理的控制過程力求將計劃執(zhí)行過程中的偏差減至最小，以帶63表格3－2管理與領(lǐng)導(dǎo)行為的執(zhí)行

管理：控制解決問題

領(lǐng)導(dǎo)：激勵、鼓勵功能

盡量減少計劃執(zhí)行過程中的偏差，在企業(yè)重要領(lǐng)域帶來預(yù)期效果激勵人們戰(zhàn)勝實現(xiàn)遠期目標(biāo)過程中的主要障礙，因而有助于引起對付變化環(huán)境所需的變革活動簡要敘述

通過正式或非正式手段較詳細地監(jiān)督計劃執(zhí)行結(jié)果，采取報告、會議和其他控制機制來確定計劃執(zhí)行中常被稱作“問題”的偏差，然后制定計劃并組織人員解決問題滿足非?；径殖１缓鲆暤娜祟愋枨蟆删透?、歸屬感、認可、自尊、把握自己命運的意識、實現(xiàn)理想等的需要，從而在人們身上激發(fā)出極大的能量表格3－2管理與領(lǐng)導(dǎo)行為的執(zhí)行管理：控制解決問題64領(lǐng)導(dǎo)的鼓舞和激勵可以歸結(jié)為表3－3

表格3－3激勵和鼓舞受到激勵或鼓舞的人一群展現(xiàn)出高于通常水平的精力、強度和決心的人們。成功的領(lǐng)導(dǎo)能使這種激勵水平保持相當(dāng)長的一段時間。創(chuàng)造激勵和鼓舞滿足人們對成就感、歸屬感、認可、自尊、對自身生活的主宰和理想的實現(xiàn)等基本的人類需求，采用的方式有：1）反復(fù)地明確闡述遠期目標(biāo)，并強調(diào)傳達對象在實現(xiàn)目標(biāo)過程中的重要價值；2）讓這些人參與進來，決定怎樣實現(xiàn)遠期目標(biāo)或目標(biāo)的一部分；3）通過指導(dǎo)、反饋、模范作用和大量的熱情來支持他們的工作；4）公開真誠對他們的成功加以認可和獎勵。潛在影響

一個朝某一方向聯(lián)盟起來并受到高度激勵的群體能戰(zhàn)勝前進道路上的重大經(jīng)濟、官僚和政治方面的障礙。領(lǐng)導(dǎo)的鼓舞和激勵可以歸結(jié)為表3－3

表格3－3激勵和鼓舞65案例：瑪麗·凱化妝品公司

瑪麗·凱化妝品公司于1963年由瑪麗·凱·阿什創(chuàng)建，到1989年已發(fā)展成為世界上這一行業(yè)中最為成功的公司之一。其成功的核心是高度激勵的銷售體系，主要由婦女組成，她們既銷售產(chǎn)品，又招募培訓(xùn)其他銷售人員。其他很多公司都認為自己擁有高度激勵的銷售力量，但只要在瑪麗·凱召開年會時到達拉斯走一趟，稍加比較就足以表明很少公司真正擁有這樣的銷售力量。

案例：瑪麗·凱化妝品公司 瑪麗·凱化妝品公司于1963年66 1988年夏，將近32000名瑪麗·凱的美容顧問和銷售指導(dǎo)自費飛到達拉斯。他們一次8000人，這是年會活動能容納的最多人數(shù)。他們來這里互相學(xué)習(xí)，尋歡作樂，領(lǐng)取獎品，通常還能得到激勵。銷售會議常常喧嚷熱鬧，很引人注目，瑪麗·凱的年會也不例外。無論是在賓館還是市中心的商店里，瑪麗·凱的人都極好辨認。到處都有他們的歌聲，甚至在抵達或離開達拉斯的飛機上他們也放聲高歌。但普通的銷售聚會很令外人討厭，因為與會者喝得爛醉，舉止粗魯。而瑪麗·凱的年會卻是一個例外。 1988年夏，將近32000名瑪麗·凱的美容顧問和銷售指67 在瑪麗·凱的銷售大會上，人們確實興高采烈。那種勃勃生氣和高漲的熱情無疑是樂觀向上的，積極的，強大的，并且富于感染力。看到他們，你禁不住會微笑，會激動不已。他們似乎可以征服世界，并且有些人的確做到了。盡管在直銷和創(chuàng)建直銷系統(tǒng)的過程中遇到了種種艱難阻礙，加入瑪麗·凱化妝品公司的婦女比世界上任何一個公司都多，她們的年收入超過50000美元。

在瑪麗·凱的銷售大會上，人們確實興高采烈。那種勃勃生氣和68 三天的會議安排相當(dāng)簡單，大部分時間用于討論，讓與會者了解公司及產(chǎn)品，并學(xué)會銷售、召募新成員、培訓(xùn)新召募人員且激勵他們。會議還包括大量社交活動，還好像一直在頒發(fā)獎品。除討論之外的重大場合是頒獎之夜，向銷售額最大的美容顧問頒發(fā)最高獎品。公司頒發(fā)了成百上千的獎品，有些價值不菲，有些并不昂貴，但都伴隨著雷鳴般的掌聲，還不時穿插著取得非凡成功的普通人那感人至深、激動人心的講話。在這樣的夜晚，人們會感到心跳加速，最憤世嫉俗的人也會淚眼模糊。

三天的會議安排相當(dāng)簡單，大部分時間用于討論，讓與會者了69 頒獎之夜的特有風(fēng)格為瑪麗·凱所獨有，但舉行一個盛大的年度頒獎儀式的想法并不新奇。使瑪麗·凱公司優(yōu)于其他公司的是隨時與雇員保持聯(lián)系，而不僅僅限于年會期間。瑪麗·凱化妝品公司的管理者們一年365天而不是3天努力喚起他們認為大部分人身上未被觸及的“90%”的熱情。他們采取的諸多方式在我們今天的高科技時代看來，都非常之簡單。

頒獎之夜的特有風(fēng)格為瑪麗·凱所獨有，但舉行一個盛大70 他們給每個人寄送生日卡片，如有人向他們提出想法或反映問題，他們確實耐心傾聽。若他們答應(yīng)做某事，則常常會及時做到。如某個雇員工作出現(xiàn)問題，他們會盡力幫助他或她改進，如無改進的可能，他們會替他或她在公司內(nèi)部或其他地方找一份更合適的工作。 他們對工作極為熱心，給人的感覺是他們相信公司及其遠期目標(biāo)，為能加入公司、參與遠期目標(biāo)的實行而備感自豪。他們相互之間真正友愛，他們頻頻召集人們舉辦活動，在活動中放聲歌唱。 他們給每個人寄送生日卡片，如有人向他們提出想法或反映問題71 瑪麗·凱化妝品公司的高層人員努力起著良好的模范帶頭作用。他們還召開座談會，讓更多的高級銷售指導(dǎo)或美容顧問能成為其他人的模范。他們時常尋求各種方式，讓成功者講述自己的故事。其中有些故事確實非同尋常，講述了有些人在事業(yè)起步伊始，沒有資金，渺無希望，但他們最終成功了。（企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)過程能引起最大變革——改變了人的生活。） 瑪麗·凱化妝品公司的高層人員努力起著良好的模范帶頭作用。72 他們做好一切實際工作幫助人們成功。銷售指導(dǎo)招募新的人員并幫他們制定切實可行的目標(biāo)，對他們進行培訓(xùn)指導(dǎo)。公司構(gòu)造的美容顧問的工作就是讓人們盡可能地掌握自己的命運。即使會議之外，他們也為業(yè)績突出者頒發(fā)獎品。在年會或其他地方，頒發(fā)的獎品通常都是員工真正想要并珍惜的優(yōu)質(zhì)物品：豪華轎車、到歐洲旅行、漂亮的珠寶等。他們頒發(fā)獎品時總要舉行公開儀式，對獲獎?wù)邎笠哉嬲\的掌聲。

他們做好一切實際工作幫助人們成功。銷售指導(dǎo)招募新的人員并73 這一套做法在很多方面都很老式，但卻行之有效，因為它滿足了我們與生俱來的東西：基本的人性。瑪麗·凱·阿什和她的管理人員知道，人希望能自我感覺良好，但這常常不能如愿，因為很多基本的人類需求未能得到滿足。他們還明白，如某個人或某個公司能采取措施滿足一些這類需求，普通人常會變成精力充沛的“發(fā)電機”，達到的心理作用相當(dāng)于給一個餓得走不動的人搭配恰當(dāng)?shù)娘埐恕? 這一套做法在很多方面都很老式，但卻行之有效，因為它滿足了74演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！75領(lǐng)導(dǎo)學(xué)范云峰工作單位：長江師范學(xué)院管理科學(xué)系電話：72377558（辦-mail:flfan2008@163.com

QQ:829312384領(lǐng)導(dǎo)學(xué)范云峰工作單位：長江師范學(xué)院管理科學(xué)系76序：領(lǐng)導(dǎo)是科學(xué)？藝術(shù)？ 長久以來，領(lǐng)導(dǎo)一直、也許永遠是人類事務(wù)中的一個重要因素。近來，企業(yè)環(huán)境發(fā)生了根本性的改變：競爭日益加劇、機構(gòu)越來越復(fù)雜，管理工作中對領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的需求不斷增長。相應(yīng)于實踐工作的需要，理論界也對此進行了深入的研究。序：領(lǐng)導(dǎo)是科學(xué)？藝術(shù)？ 長久以來，領(lǐng)導(dǎo)一直、也許永遠是人類77

本門課程的教學(xué)中，我們著重于把西方有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)方面的先進的研究成果介紹給大家。在浩如煙海的領(lǐng)導(dǎo)理論中，我們僅僅是摘取了幾顆發(fā)亮的珍珠而已。

78第一章導(dǎo)論第二章領(lǐng)導(dǎo)與管理；第三章領(lǐng)導(dǎo)的過程；第四章領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和要求；第五章領(lǐng)導(dǎo)者的自我塑造；第六章領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)；第七章成功的領(lǐng)導(dǎo)方法；目錄第一章導(dǎo)論目錄79第三章

領(lǐng)導(dǎo)過程

領(lǐng)導(dǎo)過程包括三個步驟：1、構(gòu)建愿景；2、贏得支持、聯(lián)合群眾；3、促動和激勵人們。由于環(huán)境變化的日益復(fù)雜性，我們要求企業(yè)的各個層面上都要有有效的領(lǐng)導(dǎo)行為。

第三章領(lǐng)導(dǎo)過程

領(lǐng)導(dǎo)過程包括三個步驟：1、構(gòu)建愿景；280第一節(jié)

構(gòu)建愿景

一、構(gòu)建企業(yè)愿景

那些能夠持續(xù)成功的公司，都保持著穩(wěn)定不變的核心價值觀和核心目的，盡管它們的經(jīng)營戰(zhàn)略和實踐活動總是不斷地適應(yīng)著變化的外部世界。這種在不斷發(fā)展的過程中又能保持其核心不變的動力，正是使一些公司成為精英企業(yè)的原因，諸如惠普公司、3M公司、強生公司等。 一個構(gòu)思良好的愿景規(guī)劃包括兩個主要成分：核心經(jīng)營理念和生動的未來前景。第一節(jié)構(gòu)建愿景一、構(gòu)建企業(yè)愿景81核心經(jīng)營理念

核心經(jīng)營理念界定了一個組織的經(jīng)久不衰的特征——這種特征是組織的穩(wěn)定標(biāo)志，它超越了產(chǎn)品或市場的生命周期、技術(shù)突破、管理時尚和個人領(lǐng)袖。事實上，對于建構(gòu)遠見卓識的公司具有貢獻的那些因素中，核心經(jīng)營理念是最持久、最顯著的因素。比爾·休利特在大衛(wèi)·帕卡德去世后不久，對他的這位老朋友和事業(yè)伙伴這樣評價：“對于公司，他留給我們的最大財富是道德準則，即眾所周知的惠普之道?！弊詮?0年前企業(yè)剛起步時，惠普之道的核心經(jīng)營理念就起著指導(dǎo)作用，它包括這樣的內(nèi)容：對個人的充分尊重，對質(zhì)量和信譽的追求，對社區(qū)責(zé)任的承諾以及一種認為公司的存在是為人類的發(fā)展和幸福做出技術(shù)貢獻的觀念。

核心經(jīng)營理念 核心經(jīng)營理念界定了一個組織的經(jīng)久不衰的特征82 核心經(jīng)營理念是一種在企業(yè)成長、分權(quán)、全球擴展、實行產(chǎn)品多元化、開發(fā)工作場所多元化的過程中把組織聚合起來的粘合劑。而它又包括兩個明顯的組成成分：核心價值觀和核心目的。

核心經(jīng)營理念是一種在企業(yè)成長、分權(quán)、全球擴展、實行產(chǎn)品多83核心價值觀

核心價值觀是一個組織的重要和永恒的信條，它是一小部分不隨時間而改變的指導(dǎo)原則。核心價值觀無需外界的評判，它對于企業(yè)內(nèi)部成員有著內(nèi)在的價值和重要性。迪斯尼公司的“豐富想象和有益健康”的核心價值觀，并非來自于市場要求，而是來自于創(chuàng)建者的內(nèi)在信念。

核心價值觀 核心價值觀是一個組織的重要和永恒的信條，它是84核心目的

核心經(jīng)營理念的第二個成分，核心目的，是組織存在的根本理由。有效的目的反映了人們在組織中從事工作的理想動力。它并不是僅僅描述組織的產(chǎn)量或目標(biāo)客戶，它抓住的是組織的靈魂。

核心目的 核心經(jīng)營理念的第二個成分，核心目的，是組織存在85 目的（它至少應(yīng)該維持100年）不應(yīng)該和具體目標(biāo)或企業(yè)戰(zhàn)略（在100年里應(yīng)該多次變化）混為一談。你可以達到目標(biāo)或?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略，但不可能徹底實現(xiàn)目的；它就好像是地平線上的啟明星——是一種永遠的追求，但永遠也達不到。不過，雖然目的本身不變化，它卻激勵著變化?！澳康挠肋h不可能完全實現(xiàn)”這一事實，恰恰意味著組織不可能停止變革和發(fā)展。 目的（它至少應(yīng)該維持100年）不應(yīng)該和具體目標(biāo)或企業(yè)戰(zhàn)略86 3M公司在界定自己的目的時，把創(chuàng)造性地解決那些懸而未決的難題作為永遠的追求（這個目的常常把3M公司帶進新的領(lǐng)域）。麥肯錫公司（MckinseyCompany）的目的不是進行管理咨詢，而是幫助企業(yè)和政府更為成功?；萜展静⒉灰驗橹圃祀娮佑嬃績x器而存在，而是要通過技術(shù)貢獻來改善人民的生活——這個目的使他們遠遠偏離了最初的制造電子儀器的思路。

3M公司在界定自己的目的時，把創(chuàng)造性地解決那些懸而未決的87生動的未來前景

愿景規(guī)劃框架中的第二個主要成分，是生動的未來前景。它包括兩個部分：一個10年～30年實現(xiàn)的大膽目標(biāo)，一個對實現(xiàn)目標(biāo)后將會是什么樣子的生動描述。

生動的未來前景 愿景規(guī)劃框架中的第二個主要成分，是生動的88 例如，亨利·福特用生動形象的描述給“使汽車大眾化”這一目標(biāo)賦予了生命：“我要為大眾生產(chǎn)一種汽車……它的價格是如此之低，不會有人因為薪水不高而無法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無垠的大自然里陶醉于快樂的時光中……當(dāng)我實現(xiàn)它時，每個人都能買得起它，每個人都將擁有它。馬會從我們的馬路上消失，汽車理所當(dāng)然地取代了它……（我將會）給眾多的人提供就業(yè)機會，而且報酬不薄?！?/p>

例如，亨利·福特用生動形象的描述給“使汽車大眾化”這一目89 30年代，默克公司利用生動的未來前景把自己從一家化工產(chǎn)品制造商改造成世界上杰出的藥品生產(chǎn)公司之一，其科研能力可以與任何一家著名大學(xué)相抗衡。喬治·默克1933年在默克公司研究機構(gòu)的開幕式上所說的一席話，描述了這一生動的未來前景：“我們相信研究工作必需的耐心和恒心會為這個產(chǎn)業(yè)和企業(yè)帶來新的生命；我們相信在這個新的實驗室中，利用我們所提供的工具，科學(xué)將會發(fā)展，知識將會增長，人類生活將會因遠離痛苦和疾病而更加美好……我們發(fā)誓，在這家企業(yè)中，我們的每一分努力都要為實現(xiàn)我們的信念做出貢獻。讓那些為了使這個世界更加美好而追求真理、辛勤工作的人，那些在社會和經(jīng)濟的黑暗時期高舉科學(xué)知識火炬的人，迸發(fā)出新的勇氣，并感受到我們的支持。

30年代，默克公司利用生動的未來前景把自己從一家化工產(chǎn)品90案例：索尼公司在50年代的愿景

（1）

核心經(jīng)營理念核心價值觀：·日本文化和國家地位的提升；·成為時代先鋒——不追隨別人；做不可能的事；·鼓勵個體的能力和創(chuàng)造力。核心目的：·體驗發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂

案例：索尼公司在50年代的愿景

91（2）生動的未來前景·目標(biāo)：成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象·生動形象的描述：我們所生產(chǎn)的產(chǎn)品將分布于世界各地……我們將成為第一家打入美國市場的日本公司，并直接銷售我們的產(chǎn)品……美國公司失敗的技術(shù)創(chuàng)新項目——如半導(dǎo)體收音機，我們將會取得成功……50年后，我們的品牌在全世界各地都是知名的……我們崇尚創(chuàng)新和質(zhì)量，我們可以和任何一家最具創(chuàng)新精神的公司相媲美……“日本制造“將意味著精美細致，而不是粗制濫造。（2）生動的未來前景92二、構(gòu)建工作愿景

當(dāng)高級管理層沒有愿景，或是愿景不被員工所理解，或是這項愿景根本產(chǎn)生不了作用時，就必須仰賴真正的中層領(lǐng)導(dǎo)人出馬解決了。這些中層領(lǐng)導(dǎo)人所做的，是創(chuàng)造一項“局部的愿景”，以此作為掌握變化的務(wù)實工具。我們認為值得把這種局部愿景和企業(yè)整體的愿景做個區(qū)分，姑且稱之為“工作愿景”。二、構(gòu)建工作愿景 當(dāng)高級管理層沒有愿景，或是愿景不被員工93工作愿景造就了什么？

工作愿景的表達言簡意賅，含義深遠，能夠讓員工在心里清楚地看見眼前的變革將把他們帶向何方，也使他們明白這些變革為何事關(guān)重大。每個人的心理圖像都不相同，但是工作愿景所描繪出來的景象，卻必須具有普遍意義，適用于各種情況的工作單位，鼓舞他們采取具有凝聚力的行動。因此它必須具有以下特點：

工作愿景造就了什么？ 工作愿景的表達言簡意賅，含義深遠，94·賦予變革意義，使員工理解企業(yè)對他們在變革方面的期望?！l(fā)明確而積極的心理圖像，讓員工能體會到“這里應(yīng)該是什么樣子？”·在變革的過程中，不斷創(chuàng)造榮譽、活力以及成就感?！ぐ炎兏锘顒优c企業(yè)業(yè)績成果聯(lián)系起來。

·賦予變革意義，使員工理解企業(yè)對他們在變革方面的期望。95案例：得克薩斯商業(yè)銀行

“所有會讓我們銀行員工與顧客惱火的事一概清除?！? 這些字眼在得克薩斯商業(yè)銀行里能夠起作用，因為它們直指員工所關(guān)切的核心。原先銀行高層主管所提出來的前景，是將成本削減5000萬美元，以使該銀行能改善業(yè)績，恢復(fù)同業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。但是這樣的焦點極為狹隘，無法打動多數(shù)員工的心。

案例：得克薩斯商業(yè)銀行“所有會讓我們銀行員工與顧客惱火的96 當(dāng)該銀行開始擬訂大規(guī)模改造計劃時，所有工作流程和單位都在改造之列，高級管理層希望把焦點集中在有意義的數(shù)字上。但是這項邏輯用處不大，因為中層領(lǐng)導(dǎo)人和銀行內(nèi)其他專業(yè)經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，不論是5000萬美元的目標(biāo)，還是改造企業(yè)、削減成本、縮減規(guī)?！鹊龋紵o法激起員工的熱忱。就在這項計劃猶豫不決時，銀行內(nèi)的一小群中層領(lǐng)導(dǎo)人說服了高級管理層，取消削減5000萬美元的目標(biāo)，改為一些簡單的字眼，內(nèi)容是改變舊的做法，清除那些會困擾顧客和工作人員的不必要程序。結(jié)果這句口號激起越來越廣泛的回響，最后終于打進好幾千名員工的心里，在他們的態(tài)度上生根發(fā)芽。有趣的是，這項工作愿景后來果真獲得可觀的經(jīng)濟成果，而且還超過原先的5000萬美元目標(biāo)。

當(dāng)該銀行開始擬訂大規(guī)模改造計劃時，所有工作流程和單位都在97案例：美孚石油

“做別人模仿的榜樣”

這項工作愿景在美孚美國勘探與生產(chǎn)部門里成效卓著，因為它用明確和簡單的字眼，重新喚起員工的榮譽感和競爭精神，后來這幾個字成為象征美孚員工再現(xiàn)輝煌的決心。

案例：美孚石油“做別人模仿的榜樣” 這項工作愿景在美98美孚的這個部門一直被無法避免的縮減規(guī)模問題所困擾。由于業(yè)務(wù)萎縮，他們遭受一次又一次的人員裁減，盡管如此，他們的生產(chǎn)成本仍高于半數(shù)同行競爭者。這個部門為了奪回第一的頭街，已不能再用“降低成本”或“晉升為優(yōu)異的企業(yè)”這類沒有說服力、也無法激勵員工的口號。再一次，經(jīng)過部門內(nèi)多位變革領(lǐng)導(dǎo)人的努力，他們想出了“做別人模仿的榜樣”這個工作愿景。這句簡單的話不僅抓住了企業(yè)的注意力，激勵起員工爭當(dāng)優(yōu)秀企業(yè)的勁頭，也使得勘探與生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)變?yōu)榈统杀镜纳a(chǎn)者，其創(chuàng)新方法令人羨慕。

美孚的這個部門一直被無法避免的縮減規(guī)模問題所困擾。由于業(yè)務(wù)萎99案例：紐約市立運輸系統(tǒng)

“消除涂寫污染”。

“紐約市立運輸系統(tǒng)”（NewYorkCityTransit）的這項聲明，勾勒出一幅鮮明而令人渴望的景象，不論是顧客、系統(tǒng)員工或是政治人物，都可以在自己的腦海里看到這樣的景象。案例：紐約市立運輸系統(tǒng)“消除涂寫污染”。 “紐約市立100 紐約市的公共運輸系統(tǒng)在80年代初期可說是一片狼籍，到處可聽到地鐵列車和巴士拋錨、鐵路發(fā)生火災(zāi)、車輛對撞、犯罪橫行等事故的消息，至于亂涂亂寫就更加司空見慣了。大多數(shù)紐約人，特別是地鐵的乘客，無不認為運輸系統(tǒng)已不可救藥，或至少已失去控制。1984年開始，在65億美元新資金的支持下，一個新的管理班子證明人們的猜疑并不正確。而這一切的根源都只是那句簡單、打動人心的話：“消除涂瀉污染”。因為它成為地鐵工人和管理層共同的奮戰(zhàn)口號。這種快速認同感，使“消除涂寫污染”變成一句有力的戰(zhàn)斗口令，凝聚了紐約市立運輸系統(tǒng)的改革努力。

紐約市的公共運輸系統(tǒng)在80年代初期可說是一片狼籍，到處可101 這里需要注意的是：構(gòu)建愿景不是玩文字游戲。不要陷入形式主義的泥坑之中。真正的力量不是來自于最后的結(jié)果，而是來自于形成愿景的過程。我們這一節(jié)只是給大家講解有關(guān)愿景的知識以及成功的范例，供大家學(xué)習(xí)。下一節(jié)我們再給大家講解怎樣讓愿景深入人心，從而激起人們高昂的熱情。

這里需要注意的是：構(gòu)建愿景不是玩文字游戲。不要陷入形式主102第二節(jié)

贏得支持、聯(lián)合群眾一、贏得支持

第二節(jié)贏得支持、聯(lián)合群眾103動之以情 哥倫比亞電視臺總裁芭芭拉·科迪就深諳此道，她認為這是女性的特點：“一般說來，女人和男人對權(quán)力的看法有所不同。我不需要有什么個人權(quán)力，尤其是凌駕于他人之上的那種權(quán)力。我只想讓公司繁榮，員工努力……作為母親、妻子和女兒，我們一直關(guān)心照顧著別人。生活中照料人的往往是女人，即使我們在商界取得成功，我們?nèi)匀话缪葜@樣的角色。我們感覺很自然。我一直為之驕傲的是我不僅認識所有為我工作的員工，而且知道他們的妻子、丈夫和孩子的名字，連誰病倒了我都知道，我知道該問什么問題。這是我的工作環(huán)境的特別之處，也是員工欣賞的地方，所以他們愿意呆在這兒，他們非常忠誠，對工作盡心盡力。我覺得這一點特別有女人味兒。”動之以情104承擔(dān)責(zé)任 當(dāng)然，動之以情并不是贏得支持的唯一方法。羅杰·古爾德解釋了他的領(lǐng)導(dǎo)方式是負責(zé)而不控制：“我一直像一只孤獨的狼，我在加州大學(xué)洛杉磯分校時負責(zé)門診病人服務(wù)。每當(dāng)有什么問題，我都和大家一同商量，共同解決問題。如果有什么問題，我們立即公開地處理。我是老板，并不意味著我能全權(quán)負責(zé)，每個人都跟問題有關(guān)，我們應(yīng)該共同處理問題。

承擔(dān)責(zé)任105尊重員工

西德尼·波洛克說，領(lǐng)導(dǎo)該這樣贏得支持：“從某種意義上說，你可以通過恐嚇、威脅來進行領(lǐng)導(dǎo)，無論這聽起來是多么糟糕。為了讓人們跟隨你，你可以嚇唬人，強迫人，讓他們有負罪感。但問題是你在贏得順從的同時也埋下了仇恨的種子。有兩種跟隨人的更積極的理由。一是信任自己所跟隨的人，另一個是自私，跟隨者相信當(dāng)時跟隨是最好的選擇。我的意思是他們明白跟隨你要比不跟你好得多。你不想讓人們跟隨你只是因為你付給他們的工資吧。人們之所以會選擇跟隨因為這是當(dāng)時最好的選擇。誰都不希望別人跟隨自己只是為了工資。你要盡量使員工感覺他們是利害相關(guān)的人。”

尊重員工106 唐·瑞奇也持相同的觀點：“成功的領(lǐng)導(dǎo)者基本的一點就是不能強迫人們，得讓人們自愿。只要尊重處在一線的員工，相信每個員工都在為公司的未來努力，員工就會跟隨你。如何教人成為領(lǐng)導(dǎo)，我沒有什么精彩的辦法，不過我知道，如果沒有人愿意追隨你，你是無法領(lǐng)導(dǎo)的。”

唐·瑞奇也持相同的觀點：“成功的領(lǐng)導(dǎo)者基本的一點就是不能107 贏得支持的一個基本的問題是信任——不光是爭取人們的信任，還要維持這種信任。領(lǐng)導(dǎo)贏得信任和維持信任有四個要素：

1、穩(wěn)定性：無論面對什么樣的意外，領(lǐng)導(dǎo)者們不會為集體制造意外。領(lǐng)導(dǎo)者是個整體；他們不偏離軌道。2、一致性：領(lǐng)導(dǎo)者必須言行一致。真正的領(lǐng)導(dǎo)者，提倡的理論和他的行動之間沒有距離。3、可靠性：需要的時候領(lǐng)導(dǎo)者就會出現(xiàn)；關(guān)鍵的時候，他們時刻準備支持同事。4、正直性：領(lǐng)導(dǎo)者遵守他們的承諾和諾言。

具備這四項條件，員工就會支持你。當(dāng)然，這些也不是教就能教會的，只能靠你自己去學(xué)。

贏得支持的一個基本的問題是信任——不光是爭取人們的信任，108 通過同情和信任來鼓舞或說服員工的能力，在任何企業(yè)中都是不可或缺的。在《領(lǐng)導(dǎo)是門藝術(shù)》一書中，馬克思·德·普利，赫爾曼·米勒公司的總裁，認為這是對待員工的最好方法：“企業(yè)最好的員工像志愿者。因為他們找到好工作的機會很多，他們選擇某份工作可能并不是為了像工資和職位那么具體的某種原因。志愿者不需要合同，他們需要契約。契約式的關(guān)系是建立在對觀念、問題、價值觀、目標(biāo)和管理過程共同的信念之上。與之相關(guān)的詞包括愛、熱情、個人性格等等。契約式的關(guān)系滿足深層需要，使工作變得有意義而易于完成?！?/p>

通過同情和信任來鼓舞或說服員工的能力，在任何企業(yè)中都是不109

英國哲學(xué)家依薩亞·柏林說：“狐貍是百事通，而刺猬只知道一件事?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者既是狐貍又是刺猬。他們精通業(yè)務(wù)，干什么都盡可能出色地完成，同樣他們也擅長人際交往。他們跟下屬以及同僚建立并維持積極的關(guān)系。他們不僅了解企業(yè)的規(guī)模和目標(biāo)，而且還將自己的理解說給員工聽，讓員工了解它。他們有能力激發(fā)員工的信任，但不會濫用這種信任。 英國哲學(xué)家依薩亞·柏林說：“狐貍是百事通，而刺猬只知道一110 唐·瑞奇說：“他們（你的員工）必須相信你知道自己在做些什么。你也得相信他們知道自己在做什么，并且讓他們知道你相信他們。我總是多花些時間，除了員工該知道的，再多告訴他們一些。你得對員工坦誠相待，而不是耍小聰明，不要認為你可支配他們。但也不是說你得把他們都當(dāng)明星伺侯，他們說什么就是什么，但至少你們之間的關(guān)系應(yīng)該是真誠的?！? 唐·瑞奇說：“他們（你的員工）必須相信你知道自己在做些什111

正如彼特·德拉克指出的，領(lǐng)導(dǎo)者的主要目的是產(chǎn)生一個為了共同事業(yè)而團結(jié)在一起的團體。企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者都不可避免地要跟人打交道，所以價值、承諾、信仰和熱情都是企業(yè)內(nèi)部的基本因素。因為領(lǐng)導(dǎo)者是跟人打交道而不是跟物打交道，所以沒有價值、承諾和信仰的領(lǐng)導(dǎo)者是不近人情，也是有百害而不一益的。

正如彼特·德拉克指出的，領(lǐng)導(dǎo)者的主要目的是產(chǎn)生一個為了共112 尤其是在今天變幻無常的社會環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)員工沿著一條明確而穩(wěn)定的路線前進是至關(guān)重要的。他們必須承認那些不確定的因素，一方面有效地應(yīng)付現(xiàn)在，另一方面期盼著未來，這意味著不停地表達、解釋、推廣、擴展企業(yè)的規(guī)劃，并不時做必要的修改。目標(biāo)并不是目的，而是創(chuàng)造未來的過程。

尤其是在今天變幻無常的社會環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)員工沿著一條明確而113二、聯(lián)合群眾

溝通、溝通、再溝通。二、聯(lián)合群眾114案例：柯達公司 80年代中期，柯達公司（Kodak）在復(fù)印機的生產(chǎn)技術(shù)部進行的調(diào)整即是一個典型的案例。調(diào)整經(jīng)營方向之前，正如大部分人所知道的，公司1984年需注銷的庫存高達4000萬美元。但缺乏圍繞一個愿景目標(biāo)而組織起來的聯(lián)盟以解決問題。

案例：柯達公司 80年代中期，柯達公司（Kodak）在復(fù)印115 柯達公司于70年代早期進入復(fù)印機行業(yè)，1975年推出其第一種產(chǎn)品。公司主要著力發(fā)展這一行業(yè)的尖端產(chǎn)品，生產(chǎn)出來的機器技術(shù)復(fù)雜，平均每套售價6萬美元。10年過去了，公司總收入達到10億美元，但成本高，獲利甚少，問題成堆。 1984年后半年，柯達公司董事長科爾比·錢德勒根據(jù)業(yè)務(wù)范圍重組公司，打破了運行中的龐大職能階層，從克拉克森提拔了兩位服務(wù)年限久的技術(shù)雇員負責(zé)復(fù)印機新產(chǎn)品組的主要工作。查克·特羅布里奇擔(dān)任總經(jīng)理一職而鮑勃·克蘭德爾負責(zé)管理設(shè)計和生產(chǎn)。 柯達公司于70年代早期進入復(fù)印機行業(yè)，1975年推出其第116 上任后頭兩個月，特羅布里奇會見了組內(nèi)幾乎所有主要人員及柯達公司各部門與復(fù)印機業(yè)務(wù)有關(guān)的人物，然后他開始與克蘭德爾和其他助手一起制定勾畫部門新的經(jīng)營方向。同樣克蘭德爾也與他的經(jīng)理們一起制定了技術(shù)生產(chǎn)組的遠景目標(biāo)和系列戰(zhàn)略，他們創(chuàng)建并利用體制就經(jīng)營方向與人們溝通，使人們相信他們確實認真地投身進去，希望將目標(biāo)變成現(xiàn)實。

上任后頭兩個月，特羅布里奇會見了組內(nèi)幾乎所有主要人員及柯117 生產(chǎn)工程的遠期目標(biāo)中的宗旨確實很簡單。他們說：“如果我們要繼續(xù)從事這一行，我們必須邁上將公司發(fā)展成世界級生產(chǎn)企業(yè)的征途，產(chǎn)品質(zhì)量、成本和發(fā)貨精確度要遠遠高于目前水平?！苯?jīng)過多次討論遠景目標(biāo)后，他們又補充道：“要達到世界級水平，我們必須采取戰(zhàn)略減少官僚主義，下放權(quán)力，讓群眾有更多責(zé)任和能力來提高質(zhì)量、降低成本，促進按時交貨?！?/p>

生產(chǎn)工程的遠期目標(biāo)中的宗旨確實很簡單。他們說：“如果我們118 信息雖簡單，要傳送下去卻很費事，因為不僅僅是復(fù)印產(chǎn)品組，對整個柯達上下而言，這都與以前的觀點完全背道而馳。因而克蘭德爾采用幾十種方法對新的經(jīng)營方向一再進行強調(diào)。他每三個月與他的所有100位主管上司會面，談?wù)撘讶〉玫倪M步，以及為取得更大成效而發(fā)起的項目。他制定了季度“部門狀況”會議制度，在“部門狀況”會議上，每位經(jīng)理與自己部門（如存貨控制部門）的每位員工進行談?wù)?。他還每周召開會議，與他的12位直接助手會面。他還設(shè)立了所謂的“復(fù)印產(chǎn)品專題討論會”，每月從每一部門選出一名雇員組成一組，與他就各種問題進行討論。

信息雖簡單，要傳送下去卻很費事，因為不僅僅是復(fù)印產(chǎn)品組，119 同時，克蘭德爾和他的直接助手們每月一次會見部門內(nèi)某些地區(qū)來的80至100名雇員，與他們一起喝咖啡，吃面包，談?wù)撍麄兊囊磺行枨?。過些時候，他創(chuàng)辦了一個叫做“經(jīng)營狀況會”的會議制度。開會時他的經(jīng)理們與12到20人就某一具體話題，如庫存和主要日程安排進行討論。此項制度的目標(biāo)是讓他的1500名雇員，每年至少參加一次這類集中講座的“經(jīng)營狀況會”。他們還采用書面交流方式，每月向雇員發(fā)送4到8頁紙的復(fù)印產(chǎn)品月刊，鼓勵雇員們通過公司范圍的“對話信”匿名將他們的想法告知克蘭德爾和其他經(jīng)理，并保證雇員能得到答復(fù)。但書面溝通最明顯最有力的方式是采用表格。在自助餐廳的主要大廳畫著一些巨大的表格，顯示出每一產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、運貨結(jié)果，并提出更高的目標(biāo)。100張類似的小表格分散張貼于生產(chǎn)區(qū)，標(biāo)明了具體工組的質(zhì)量和成本狀況。

同時，克蘭德爾和他的直接助手們每月一次會見部門內(nèi)某些地區(qū)120 除此之外，為了實現(xiàn)新的經(jīng)營方向目標(biāo)，克蘭德爾需要與外部門的柯達器材部結(jié)成聯(lián)盟，這是他們目前的最大供應(yīng)商，他們所用部件的三分之一由這一部門生產(chǎn)。為了聯(lián)合那一部門的上層經(jīng)理人員，克蘭德爾和他的經(jīng)理們與對方每周4午餐時間見面。但可能最重要的措施是，在特羅布里奇的支持和幫助下，克蘭德爾和他的經(jīng)理們反復(fù)討論他們的前進方向、所取得的進展，以及下一步的安排。他們在會議桌旁談，在餐廳里談，從不愿錯過任何傳遞交流信息的機會。

除此之外，為了實現(xiàn)新的經(jīng)營方向目標(biāo)，克蘭德爾需要與外部門121 6個月后初見成效，一年后進展更大，成功使人們更相信他們傳達的信息，吸引了更多的人加入行動。同時，克蘭德爾和其他人采取了系列鼓勵措施、承認并獎勵那些干勁十足、為達到目標(biāo)而努力工作的人，因而取得了越多越大的成效。 1984年到1988年間，一種主要產(chǎn)品系列的質(zhì)量提高了近一百倍，每套機器中的不足之外，在花費相當(dāng)?shù)腻X進行改正之前，從30降為0.3。三年內(nèi)，另一產(chǎn)品系列的成本降低了近24%，按時交貨率從1985年的80%增加到1987年的95%。盡管產(chǎn)品數(shù)量增加了，1984年到1988年間的存貨水平下降50%多，按每個工人生產(chǎn)產(chǎn)品套數(shù)來計算，從1985年到1988年翻了一番。

6個月后初見成效，一年后進展更大，成功使人們更相信他們傳122 進行大量的溝通交流工作，對單條信息多次重復(fù)，注重相關(guān)的每個人、每個組，這只是卓有成效的總體領(lǐng)導(dǎo)過程的一個方面，但這是領(lǐng)導(dǎo)過程的主要部分，也是常被忽略的部分。 進行大量的溝通交流工作，對單條信息多次重復(fù)，注重相關(guān)的每123 克蘭德爾在每個人都經(jīng)過的繁忙餐廳大廳畫的巨大表格，是每一成功領(lǐng)導(dǎo)故事中常見的溝通方式之一，其基本思想就是尋找利用非常簡單的圖像和字句進行有力的溝通，不需過多的溝通渠道和占用太多寶貴的管理時間。

克蘭德爾在每個人都經(jīng)過的繁忙餐廳大廳畫的巨大表格，是每一124 瑪麗·凱·阿什（MaryKayAsh）更是符號溝通大師。作為世界上最成功的護膚品公司的創(chuàng)始人，多年來她賦予公司一種濃厚的經(jīng)營方向意識，用多種不同方式對部分遠期目標(biāo)和戰(zhàn)略進行傳達，但最有力的方式是用簡單的符號。

瑪麗·凱·阿什（MaryKayAsh）更是符號溝通大125 參觀者到達拉斯的瑪麗·凱化妝品公司總部走一趟，就會看到掛有比真人還大的公司全國銷售指導(dǎo)的照片。這些照片遠比30多頁無人問津的報告更能體現(xiàn)公司的競爭戰(zhàn)略。公司稱其獨立銷售代理為“美容顧問”，此稱號表明了瑪麗·凱的整個銷售方式。公司給予成功美容顧問的獎品之一是14克拉的野蜂形狀的金質(zhì)胸針，每位新雇員都得知，野蜂的身體太大，與其翅膀不成比例，應(yīng)當(dāng)沒有飛行能力，但它又確實能飛，這就是公司的目標(biāo)。

參觀者到達拉斯的瑪麗·凱化妝品公司總部走一趟，就會看到126 惠普公司的上層管理者們更絕，1981年1982年在帕洛阿爾托（PaloAlto）修建公司總部時，采用建筑設(shè)計來體現(xiàn)公司風(fēng)格。為了強調(diào)惠普公司的戰(zhàn)略是運用專門知識和靈通的信息，而不是由職務(wù)名稱來做出重大決定，他們沒有建造傳統(tǒng)的辦公室。實際上大樓里的每個人，甚至法人總經(jīng)理，都使用一間相對開放的辦公室，沒有從地板直抵屋頂?shù)膲Ρ凇?/p>

惠普公司的上層管理者們更絕，1981年1982年在帕洛阿127 無論信息是用許多話語或是用精心選擇的符號來傳達的，都不一定會因被理解而被接受。領(lǐng)導(dǎo)工作中的一個很大挑戰(zhàn)是可信度問題——即讓人們相信這些信息。 企業(yè)組織難以適應(yīng)市場或技術(shù)變化的原因之一在于公司中如此多的人感到無能為力。他們已從經(jīng)驗知道，即使他們正確地察覺了重大的外在變化，然后積極采取恰當(dāng)?shù)男袆樱矔善湫袨椴粸槁毼桓哂谒麄兊娜怂矚g而受到責(zé)難。指責(zé)可能以上百種不同形式出現(xiàn)，如：那是違背政策的；我們無能為力；閉嘴做你的事等。

無論信息是用許多話語或是用精心選擇的符號來傳達的，都不128 聯(lián)合群眾有助于克服問題，它至少在兩個不同方面授予人們權(quán)力。首先，當(dāng)在整個企業(yè)組織上下傳達了一個清晰的方向意識時，甚至允許低層雇員開始行動，而不會受到如此多的責(zé)難；只要他們的行為與遠期目標(biāo)一致，上級要對他們橫加指責(zé)更不可能。第二，因為每個人都瞄準的是同一目標(biāo)，單個人的行為與其他人發(fā)生沖突的可能性更小。 在一個相對穩(wěn)定的環(huán)境中，被授權(quán)的人的貢獻是有限的。在一個快速變化的環(huán)境中，同一個人，他的價值是無可估量的。這也是聯(lián)盟在今天如此重要的另一個原因。 聯(lián)合群眾可以歸結(jié)為表3－1

聯(lián)合群眾有助于克服問題，它至少在兩個不同方面授予人們權(quán)力129 表格3－1聯(lián)合群眾

聯(lián)盟

指一群彼此相關(guān)的人們對某一遠景目標(biāo)和整套戰(zhàn)略能達成共識，承認方向的有效性并樂意為將之變成現(xiàn)實而奮斗的狀況。

達成聯(lián)盟

不厭其煩地向所有能夠提供幫助和合作的人們（下屬、下屬的下屬、老板、供應(yīng)商等）傳達確定的經(jīng)營方向；傳達過程中盡可能用簡單的圖像、符號或比喻進行有力的交流，勿需采用已經(jīng)用得夠多的交流渠道以避免占用許多寶貴的管理時間；通過使用具有良好履歷和工作關(guān)系的傳達者，盡可能用合理的方式傳達信息， 表格3－1聯(lián)合群眾聯(lián)指一群彼此相關(guān)的人們對某一遠景目130達成聯(lián)盟

確保傳達者言行一致，通常對遠景目標(biāo)和戰(zhàn)略表現(xiàn)出不屈不撓的執(zhí)著精神（所謂“身體力行的領(lǐng)導(dǎo)”）等方式增加信息的可信度。潛在影響一群聯(lián)合起來的人們具有朝著某一遠景目標(biāo)取得進展的潛力。

達確保傳達者言行一致，通常對遠景目標(biāo)和戰(zhàn)略表現(xiàn)出不屈不撓的執(zhí)131第三節(jié)

促動和激勵人們