企業(yè)的戰(zhàn)略管理 課件

企業(yè)戰(zhàn)略管理

(CorporateStrategicManagement)秦輝浙江工業(yè)大學(xué)經(jīng)貿(mào)管理學(xué)院企業(yè)戰(zhàn)略管理

(CorporateStrateg1第一篇緒論引言部分課程概攬問題導(dǎo)入第一章戰(zhàn)略管理概論1.1戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵1.2戰(zhàn)略管理理論的演進1.3戰(zhàn)略管理過程1.4戰(zhàn)略管理系統(tǒng)1.5戰(zhàn)略管理與管理者1.6戰(zhàn)略管理中的重要概念第一篇緒論引言部分2課程概覽課程簡介發(fā)展歷史，內(nèi)容演變，當前熱點：社會責(zé)任、企業(yè)倫理、非盈利組織、動態(tài)環(huán)境、全球競爭教學(xué)目的培養(yǎng)戰(zhàn)略思考、分析能力和組織能力教材說明：以楊錫懷的《企業(yè)戰(zhàn)略管理》、王方華的《企業(yè)戰(zhàn)略管理》為主，輔以其它參考書：ArthurA.Thompsonetc,Crafting&ImplementingStrategy.6thEd.RichardD.Irwin,Inc.,1995DavidBesankoetcTheEconomicsofStrategy.JohnWiley&Sons,Inc.,1996波特，《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》《未來的戰(zhàn)略-22位大師對競爭戰(zhàn)略本質(zhì)與策略的思考》四川人民出版社《戰(zhàn)略柔性-變革中的管理》，機械工業(yè)出版社課程概覽課程簡介3參考資料《StrategicManagement:ConceptsandCases》，Thompson&Strackland,IRWIN,8thed.《公司戰(zhàn)略透視》，（美）斯物恩等，上海遠東出版社《第五代管理》，（美）薩維奇等，珠海出版社《戴爾戰(zhàn)略》，（美）戴爾，上海遠東出版社《全球化的管理》，（美）洛奇，上海譯文出版社《中國企業(yè)評論-戰(zhàn)略與實踐》，康榮平等，企業(yè)管理出版社《戰(zhàn)略性思維》，（英）斯蒂文斯，機械工業(yè)出版社《管理的變革》，昌佩等，經(jīng)濟日報出版社《日本企業(yè)革新與二十一世紀戰(zhàn)略》，（日）丹羽哲夫，三聯(lián)書店《競爭大未來》，哈梅爾等，昆侖出版社《企業(yè)革命-成功與失敗的癥結(jié)》，曾華國等，中國人事出版社《中國企業(yè)留神十大陷阱》，鐘朋榮，河南人民出版社《研究失敗》，方向明，當代中國出版社《中國企業(yè)批判》，陳惠湘，北京大學(xué)出版社《成長的經(jīng)驗》，“中國改革與發(fā)展報告”專家組，上海遠東出版社雜志：HBR，SMJ，SM，管理世界，中國工業(yè)經(jīng)濟，南開管理評論等報刊：中國經(jīng)營報等電視：中央二臺的《經(jīng)濟半小時》、《對話》欄目參考資料《StrategicManagement:Con4教學(xué)方式與考核教學(xué)方式理論介紹案例討論與分析機動內(nèi)容課程考核討論發(fā)言及到課：15%案例分析與作業(yè)：15%期末考試：70%教學(xué)方式與考核教學(xué)方式5案例討論的組織每組5-7人，組長由小組成員輪流擔(dān)任組長主持討論并做記錄時間約為半小時。討論完畢，組長代表小組準備課內(nèi)發(fā)言提綱，內(nèi)容包括：小組結(jié)構(gòu)：組長，成員討論組織：時間，內(nèi)容討論結(jié)果：回答案例所提問題發(fā)言提綱在課內(nèi)案例討論后上交課內(nèi)討論安排先各組長發(fā)言，再進行個人自由發(fā)言案例討論的組織每組5-7人，組長由小組成員輪流擔(dān)任6問題導(dǎo)入一：銥星緣何隕落2000年3月17日，一直苦苦支撐的銥星世界通信公司沒有能夠撈到救命稻草，不得不宣告破產(chǎn)。負責(zé)衛(wèi)星設(shè)備運行的MOTALORA公司表示，他將在8-9個月內(nèi)將所有的衛(wèi)星投放至較低的軌道上，估計完全燃燒殆盡需要1-2年時間。銥星公司是衛(wèi)星移動通訊業(yè)的開拓者，經(jīng)營的是被認為前景光芒萬丈的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，公司的后臺老板也都是才大氣粗的大公司。如今為何淪落到這種地步，確實令人震驚，讓人深省。問題導(dǎo)入一：銥星緣何隕落2000年3月17日，一直苦苦支撐的7銥星的由來10多年前，移動電話還是一種稀罕的貴重物品，而且通話地域有限。當時，MOTOLORA公司一名工程師準備去一個加勒比島嶼度假，但他做房地產(chǎn)生意的太太擔(dān)心在那么偏遠的地方通訊聯(lián)絡(luò)大成問題，因此加勒比之行未能成行。然而，工程師的頭腦中卻產(chǎn)生了一個夢幻般的想法：如果有一臺在世界任何地方任何時候都能通話的手機，該有多好！他的想法得到了公司高層的賞識。1991年，MOTOROLA公司正式?jīng)Q定建立由77棵低軌道衛(wèi)星組成的移動通訊網(wǎng)絡(luò)，后來衛(wèi)星的數(shù)量減到66棵。1997年6月，銥星公司股票正式上市，受到投資者大肆追捧，股票價格從發(fā)行時的每股20美圓飆升到1998年5月份的70美圓。1998年11月，銥星公司正式投入商業(yè)運行，但可能誰也沒有想到，這同時也宣告了“銥星”下墜的開始。銥星的由來10多年前，移動電話還是一種稀罕的貴重物品，而且通8一個美麗的長夢銥星電話系統(tǒng)本來是代表了未來通訊發(fā)展的方向，它允許用戶可以通過在低軌運行的多棵銥星在世界任何地方都能通話。在美國科技產(chǎn)業(yè)頗有影響的《大眾科學(xué)》，曾在1998年12月號刊登一篇年度100項最佳科技成果的文章，其中這樣描述了獲得電子技術(shù)大獎的“銥星電話系統(tǒng)”：獨一無二的新型衛(wèi)星電話系統(tǒng)—銥星系統(tǒng)，使移動電話用戶能夠從地球上任何地方給其他任何地方打電話，而不必擔(dān)心地方蜂窩電話系統(tǒng)互不兼容。但是經(jīng)過10多年的飛速發(fā)展，傳統(tǒng)移動電話已前面普及。銥星公司雖然曾將電話費從98年11月的7美圓/分鐘降到了1.89美圓/分鐘，將MOTOROLA公司生產(chǎn)的銥星手機價格從4000美圓降到3000美圓，但費用仍遠高于普通移動電話。整個銥星系統(tǒng)需要計算機進行復(fù)雜的協(xié)調(diào)，而最早的一些用戶或者抱怨打不通電話，或者抱怨通話受到嚴重的干擾，這種差勁的服務(wù)給用戶留下的第一印象對于銥星公司是災(zāi)難性的。因此，開業(yè)前10個月，銥星公司的客戶只有2萬來家，其中一部分還是銥星公司贈送出去的手機，而該公司要實現(xiàn)贏利至少需要65萬用戶。一個美麗的長夢銥星電話系統(tǒng)本來是代表了未來通訊發(fā)展的方向，它9銥星手機用戶銥星手機用戶，北京某公司張先生：我們公司是1999年6月購買的銥星手機，花了18萬買了5部。我們有一條長距離天然氣管道，由于地形復(fù)雜，在維護與搶修的關(guān)鍵時刻就非常需要銥星手機保持通訊。銥星手機使用起來非常方便，沒有盲區(qū)，話質(zhì)與普通手機沒有區(qū)別，甚至更好。銥星手機每個月的頻率占有費為150元，一般我們一個月交一千元的話費，用得多的時候2000多元，與它的重要性相比，話費非常便宜，使用與攜帶都比海事衛(wèi)星電話好，聽到銥星公司停止運行的消息，我們很著急，我們需要這種通信方式來保證我們的工作。銥星手機用戶銥星手機用戶，北京某公司張先生：我們公司是19910誰的損失最大首先是投資方。整個銥星系統(tǒng)耗資達50多億美圓，MOTOROLA占18%的股份，日本銥星公司占11.2%的股份，而銥星公司從上市發(fā)行股票到摘牌，也曾受到無數(shù)樂于在NASDAQ淘金的投資者的追捧。57億美圓中30多億是用來購買MOTOROLA公司的設(shè)備，它事實上早已賺夠了。中國航天工業(yè)總公司投入7000多萬美圓，通過發(fā)射銥星收回部分資金，但仍有相當?shù)膿p失。其次是債務(wù)人。銥星公司舉借外債約30億美圓，一個季度的銷售收入尚不足以每月的債務(wù)利息4000多萬美圓。再次是合作方。銥星電話的全球經(jīng)營商和分銷商，衛(wèi)星的發(fā)射、指揮監(jiān)控機構(gòu)多與銥星公司有戰(zhàn)略合作或投資控股關(guān)系。用戶的損失。雖然全球用戶僅有數(shù)萬名，然而一旦停運，他們手中的銥星電話將成為一塊廢鐵。誰的損失最大首先是投資方。整個銥星系統(tǒng)耗資達50多億美圓，M11銥星敗在何處你有什么想法？哈佛大學(xué)商學(xué)院已經(jīng)將此作為MBA教學(xué)案例！銥星敗在何處你有什么想法？12問題導(dǎo)入二——美妙天堂1997年，一個非常重要的戰(zhàn)略決策擺在美國任天堂公司總裁MinoruArakawa面前。盡管他的公司在領(lǐng)域曾經(jīng)相當成功，但目前，其產(chǎn)品日益落伍，在這個追求時尚的行業(yè)里，產(chǎn)品生命周期相當短暫。為了在這個日新月異的行業(yè)里繼續(xù)保持領(lǐng)先地位，任天堂必須開發(fā)新的游戲、新的概念，以保持年輕消費者對公司產(chǎn)品的興趣。這并不是任天堂第一次面臨重大挑戰(zhàn)。1985年，美國任天堂經(jīng)營的、放置于走廊的游戲機日趨衰落，公司陷入困境。隨著影像游戲業(yè)的衰落，游戲制造商如阿塔里（Atari）、柯樂卡（Coleco）等都陷入了困境。為了重整公司，Arakawa從日本進口了任天堂的家用游戲機。任天堂游戲機的引進取得了巨大的成功，許多業(yè)內(nèi)人士都認為，Arakawa重整了美國的游戲機市場。問題導(dǎo)入二——美妙天堂1997年，一個非常重要的戰(zhàn)略決策擺在13美妙天堂（續(xù)）時至1997年，任天堂再次面臨公司產(chǎn)品品種的調(diào)整，否則會喪失對顧客的吸引力的局面。Arakawa一直在猶豫，一種在日本瘋狂流行的新型影像游戲機是否要引進北美市場。該游戲的特點是有150個可以收集的小精靈，深受日本兒童喜愛。Arakawa知道，盡管在日本市場如此好，但適合日本的不一定會受到美國市場的接受。他還記得，日本汽車第一次引進美國市場時，被嘲笑為怪物和丑八怪。直到針對北美市場重新設(shè)計、重新命名后，才最終取得市場地位。這些獨特的日式精靈會被北美接受嗎？美妙天堂（續(xù)）時至1997年，任天堂再次面臨公司產(chǎn)品品種的調(diào)14美妙天堂（續(xù)）市場研究顯示，美國兒童討厭日本游戲。Arakawa的同事們認為這個游戲太混亂了，不能采用，一致認為需要針對美國青少年重新設(shè)計。但是，Arakawa相信自己的自覺，力排管理層眾議，決定引進該游戲。而且，不論美國市場如何，不做任何修改——多么冒險的決策！任天堂成為該游戲在美國的獨家代理商。不久，該游戲如龍卷風(fēng)一般橫掃北美大陸！美妙天堂（續(xù)）市場研究顯示，美國兒童討厭日本游戲。Arak15關(guān)鍵戰(zhàn)略問題企業(yè)現(xiàn)在處于什么位置？（決不是管理層所希望的位置）如果不加改變，1年、2年、5年或10年后企業(yè)將處于什么位置？這個結(jié)果可以接受嗎？如果不能接受上述結(jié)果，管理層應(yīng)該采取哪些特別措施？由此會帶來哪些風(fēng)險和回報？關(guān)鍵戰(zhàn)略問題企業(yè)現(xiàn)在處于什么位置？（決不是管理層所希望的位置16戰(zhàn)略管理概論

本章重點：企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵；企業(yè)戰(zhàn)略管理的邏輯過程本章難點：企業(yè)戰(zhàn)略管理的客觀規(guī)律；企業(yè)戰(zhàn)略的理論思想。戰(zhàn)略管理概論本章重點：企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵；企業(yè)戰(zhàn)略管171．1戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵一、企業(yè)戰(zhàn)略（BusinessStrategy,CorporateStrategy）1.關(guān)于戰(zhàn)略◆戰(zhàn)略是指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的方略（中國大百科全書軍事卷）◆在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達到戰(zhàn)爭目的的科學(xué)和藝術(shù)（簡明不列顛百科全書）◆

戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭目的而對戰(zhàn)爭的運用（著名的德國軍事戰(zhàn)略家馮克勞塞維茨）◆

戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局規(guī)律性的東西（毛澤東）1．1戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵一、企業(yè)戰(zhàn)略（BusinessS182.企業(yè)戰(zhàn)略定義的多樣性

（廣義與狹義之分）一、安德魯斯（KAndrews）的定義（廣義）企業(yè)戰(zhàn)略是一種決策模式（modeofdecision）,決定和揭示企業(yè)的目的和目標，提出實現(xiàn)目的的重大方針與計劃，確定企業(yè)應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，明確企業(yè)的經(jīng)濟類型，以及決定企業(yè)應(yīng)對員工、顧客和社會作出的經(jīng)濟與非經(jīng)濟的貢獻。戰(zhàn)略模式中變化與不變化問題：保證質(zhì)量、采用高技術(shù)、維護良好的員工關(guān)系產(chǎn)品系列、制造過程需要經(jīng)理人員有權(quán)變的觀點，辨證地處理變與不變的關(guān)系。2.企業(yè)戰(zhàn)略定義的多樣性

（廣義與狹義之分）一、安德魯19企業(yè)戰(zhàn)略定義的多樣性

（廣義與狹義之分）魁因（JBQuinn）的定義（廣義）戰(zhàn)略是一種模式或計劃，它將組織的主要目的、政策與活動按照一定的程序結(jié)合成一個緊密的整體。1）

有效的正式戰(zhàn)略包括三個基本因素：可以達到的最主要的目的（或目標）；指導(dǎo)或約束經(jīng)營活動的重要政策；可以在一定條件下實現(xiàn)預(yù)定目標的主要活動程序或項目。2）

戰(zhàn)略不僅要處理不可預(yù)見的事件，也要處理不可知的事件。因此，戰(zhàn)略的實質(zhì)是建立一種強大而又靈活的態(tài)勢，為企業(yè)提供若干個實現(xiàn)目標的抉擇方式，以應(yīng)付外部環(huán)境可能出現(xiàn)的例外情況。3）在大型組織里管理層次較多，每個有自己職權(quán)的層次都應(yīng)有自己的戰(zhàn)略。各種分戰(zhàn)略都相互溝通互相支持。企業(yè)戰(zhàn)略定義的多樣性

（廣義與狹義之分）魁因（JBQu20企業(yè)戰(zhàn)略定義的多樣性

（廣義與狹義之分）安索夫的定義（狹義）企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條“共同經(jīng)營主線”，決定著企業(yè)目前所從事的、或者計劃要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)。共同經(jīng)營主線由四個要素構(gòu)成：產(chǎn)品和市場范圍，增長向量，競爭優(yōu)勢，協(xié)同作用企業(yè)戰(zhàn)略定義的多樣性

（廣義與狹義之分）安索夫的定義（狹義21企業(yè)戰(zhàn)略定義的多樣性

（廣義與狹義之分）明茨伯格(HMintzberg)的定義

從4P’s（product,price,place,promotion）到5P’s(plan,ploy,pattern,position,perspective)戰(zhàn)略只有一個，這五個定義是從不同的角度加以闡述。企業(yè)戰(zhàn)略定義的多樣性

（廣義與狹義之分）明茨伯格(HMi223.企業(yè)戰(zhàn)略的特征總體性、長遠性、指導(dǎo)性、現(xiàn)實性、競爭性、風(fēng)險性、創(chuàng)新性、穩(wěn)定性3.企業(yè)戰(zhàn)略的特征總體性、長遠性、指導(dǎo)性、現(xiàn)實性、競爭性23二、戰(zhàn)略管理1、

定義：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。2、

關(guān)于戰(zhàn)略管理與管理“做正確的事”與“正確地做事”3、

戰(zhàn)略管理的本質(zhì)1）

整合性、高層次的管理理論二、戰(zhàn)略管理242）

是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能企業(yè)管理者的三種能力：技術(shù)能力（Technicalskills）、人際關(guān)系能力（Humanskills）、思維分析能力（Conceptualskills）《幸?！分芸瘜γ绹?0家最大的銀行、工業(yè)企業(yè)、保險公司、零售業(yè)和交通運輸業(yè)企業(yè)的300位經(jīng)理的調(diào)查表明，不同管理層次需要不同管理能力。

低層管理者：主要是需要技術(shù)能力和人際關(guān)系能力中層管理者：管理有效性主要依賴人際關(guān)系能力和分析能力高層管理者：分析能力成為確保成功最重要的因素

高層17．9%42。7%39。4%中層34．8%42。4%22。8%低層50．3%37。7%12。0%

技術(shù)能力人際關(guān)系能力分析能力2）

是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能253）目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，求得企業(yè)可持續(xù)發(fā)展（企業(yè)的有機體特征，企業(yè)生命周期問題）

3）目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，求得企業(yè)可持續(xù)發(fā)展（企26三、戰(zhàn)略管理的特點

1）

全局性，追求整體效果2）

涉及的主體是高管人員3）

涉及資源的配置問題4）

長遠性，面向未來（5年或更長）5）

考慮外部環(huán)境因素的重要性三、戰(zhàn)略管理的特點1）

全局性，追求整體效果271．2戰(zhàn)略管理理論的演進

科學(xué)管理的先驅(qū)：法約爾、泰羅，計劃的內(nèi)部性

長期規(guī)劃時代（20世紀50年代初------60年代初）

1、

時代背景科技水平不斷提高、需求結(jié)構(gòu)變化、全球競爭加劇、社會政府顧客對企業(yè)的要求與限制

2、

長期規(guī)劃的實質(zhì)根據(jù)歷史情況，通過“趨勢外推法”對未來環(huán)境的變化進行預(yù)測，制定計劃應(yīng)付這些變化1．2戰(zhàn)略管理理論的演進科學(xué)管理的先驅(qū)：法約爾、泰羅，281．2戰(zhàn)略管理理論的演進

三、戰(zhàn)略規(guī)劃時代（60年代初------70年代初）1、

長期規(guī)劃的兩個前提條件促使環(huán)境變化的主動權(quán)在企業(yè)，企業(yè)對環(huán)境具有影響力；外部環(huán)境是可預(yù)測的2、

時代對企業(yè)經(jīng)營的要求對外部環(huán)境變化的迅速反應(yīng)；適應(yīng)環(huán)境變化，選擇靈活性戰(zhàn)略3、

戰(zhàn)略規(guī)劃是一種管理技術(shù)進行外部環(huán)境分析，發(fā)現(xiàn)威脅或?qū)ふ倚碌陌l(fā)展機會其重心是制定企業(yè)戰(zhàn)略（規(guī)劃企業(yè)的行動方案）

1．2戰(zhàn)略管理理論的演進三、戰(zhàn)略規(guī)劃時代（60年代初-291．2戰(zhàn)略管理理論的演進四、戰(zhàn)略管理時代（70年代-----至今）1、

戰(zhàn)略規(guī)劃的局限性可能性與現(xiàn)實性問題，關(guān)鍵是企業(yè)的能力如何？能否實施制定出的戰(zhàn)略？2、

戰(zhàn)略管理所考慮的問題能否實施制定出的戰(zhàn)略與制定戰(zhàn)略同樣重要，強調(diào)動態(tài)的管理過程。1．2戰(zhàn)略管理理論的演進四、戰(zhàn)略管理時代（70年代---303.戰(zhàn)略管理理論研究的不斷深化

戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略決策方面波特的競爭性分析與戰(zhàn)略集團市場戰(zhàn)略對利潤的影響（PIMS）多樣化戰(zhàn)略（DIVERSIFICATIONSTRATEGY）國際化戰(zhàn)略，大規(guī)模定制戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施過程的行為方面不同風(fēng)格的戰(zhàn)略計劃研究戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)者（管理者）的匹配資源、能力與核心競爭力的研究動態(tài)能力與學(xué)習(xí)型組織3.戰(zhàn)略管理理論研究的不斷深化戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略決策方面311．3戰(zhàn)略管理過程

確定企業(yè)使命戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇及評價戰(zhàn)略實施及控制戰(zhàn)略管理過程反饋反饋1．3戰(zhàn)略管理過程確定企戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略32戰(zhàn)略管理過程的三階段戰(zhàn)略分析階段外部環(huán)境分析：機會與威脅內(nèi)部條件分析：優(yōu)勢與劣勢戰(zhàn)略選擇及評價階段實際上是個戰(zhàn)略決策問題，要解決兩大基本問題：確定經(jīng)營領(lǐng)域如何獲得競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略實施及控制階段如何實施？要解決三個問題。即：制定職能戰(zhàn)略；組織機構(gòu)構(gòu)建；挑選合適的執(zhí)行者如何控制？反饋控制，方案調(diào)整（控制的概念）戰(zhàn)略管理過程的三階段戰(zhàn)略分析階段33戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)（層次一）公司層戰(zhàn)略：擁有一種以上事業(yè)的組織所尋求的戰(zhàn)略應(yīng)當擁有什么樣的事業(yè)組合？每一種事業(yè)在組織中的地位如何？戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)（層次一）公司層戰(zhàn)略：擁有一種以上事業(yè)的組織所34戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)（層次二）事業(yè)層戰(zhàn)略：服務(wù)于一種明確定義的產(chǎn)品/細分市場，具有明確定義的戰(zhàn)略在一項事業(yè)的領(lǐng)域內(nèi)該如何競爭？向哪些顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)？一個事業(yè)單位在按照自己的能力和競爭需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略時，如何與整體組織的能力和需要保持一致？全部事業(yè)的組合應(yīng)當管理得符合整體的組織利益在可接受的、受控制的風(fēng)險水平下，使銷售、收益和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)獲得均衡的成長。戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)（層次二）事業(yè)層戰(zhàn)略：服務(wù)于一種明確定義的產(chǎn)品35戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)（層次三）職能層戰(zhàn)略：事業(yè)層戰(zhàn)略實施中的職能分工。R&D,Mfg,Mkg,Fin,HRM如何支撐事業(yè)層戰(zhàn)略？如何與事業(yè)層戰(zhàn)略保持一致？戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)（層次三）職能層戰(zhàn)略：事業(yè)層戰(zhàn)略實施中的職能分36戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)（層次四）多元化經(jīng)營公司戰(zhàn)略經(jīng)營單元A戰(zhàn)略經(jīng)營單元B戰(zhàn)略經(jīng)營單元C研究與開發(fā)生產(chǎn)運作市場營銷人力資源管理財務(wù)管理戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)（層次四）多元化經(jīng)營公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)371.4戰(zhàn)略管理系統(tǒng)何謂戰(zhàn)略管理系統(tǒng)？管理組織、機構(gòu)、制度影響戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計（規(guī)范性、具體性）的因素組織規(guī)模、管理風(fēng)格、環(huán)境復(fù)雜性、生產(chǎn)過程復(fù)雜性、問題的實質(zhì)明茨伯格(Mintzberg)的觀點小型企業(yè)----企業(yè)家模式(EntrepreneurialMode)大型企業(yè)----計劃性模式(PlanningMode)中型企業(yè)----適應(yīng)性模式(AdaptiveMode)1.4戰(zhàn)略管理系統(tǒng)何謂戰(zhàn)略管理系統(tǒng)？38戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計的模式自上而下模式自下而上模式上下結(jié)合模式小組計劃模式各種模式的優(yōu)缺點比較戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計的模式自上而下模式391.5戰(zhàn)略管理與管理者管理者在戰(zhàn)略管理中的地位進入80年代，西方管理理論界兩大挑戰(zhàn)美國、西歐企業(yè)在日本企業(yè)前的節(jié)節(jié)敗退？60年代中期出現(xiàn)的企業(yè)大型化趨勢未能徹底繼續(xù)下去，在經(jīng)濟滯漲中，小企業(yè)不僅沒被壓跨，反而表現(xiàn)出比大企業(yè)更大的活力？終身雇傭制、年功序列制、看板管理、準時化生產(chǎn)、質(zhì)量控制小組、企業(yè)文化是解釋的理由嗎？1.5戰(zhàn)略管理與管理者管理者在戰(zhàn)略管理中的地位40企業(yè)管理者

面臨的三個基本戰(zhàn)略問題我們的企業(yè)是一個什么樣的企業(yè)？它將是一個什么樣的?它應(yīng)當是一個什么樣的企業(yè)？（宗旨、目的、服務(wù)的對象）我們的企業(yè)要實現(xiàn)什么樣的目標？（預(yù)期總成果---分期目標---控制規(guī)范與標準）怎樣實現(xiàn)企業(yè)的既定目標？（途徑、方法和措施）企業(yè)管理者

面臨的三個基本戰(zhàn)略問題我們的企業(yè)是一個什么樣的企41企業(yè)管理者與戰(zhàn)略管理過程企業(yè)高層管理者在過程中的主要任務(wù)：制定公司的任務(wù)和戰(zhàn)略；確定公司各事業(yè)部的任務(wù)；按照任務(wù)給各部門分配資源；批準各事業(yè)部的計劃、預(yù)算和主要投資；考核各事業(yè)部的工作，保證整個公司按照戰(zhàn)略規(guī)劃順利運作企業(yè)管理者與戰(zhàn)略管理過程企業(yè)高層管理者在過程中的主要任務(wù)：42事業(yè)部主要管理者在過程中的主要任務(wù)：向公司高層管理者提出本事業(yè)部執(zhí)行公司總體戰(zhàn)略的事業(yè)部戰(zhàn)略；制定本事業(yè)部的經(jīng)營計劃并獲得上級批準；為取得最佳利潤率和業(yè)務(wù)增長率而經(jīng)營；按照公司方針、政策與程序進行管理。事業(yè)部主要管理者在過程中的主要任務(wù)：43職能部門管理者在過程中的主要任務(wù)：參與制定公司戰(zhàn)略；制定公司范圍的方針、政策與標準，通過考核與監(jiān)督，保證執(zhí)行的一致性；就各事業(yè)部的任務(wù)、戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預(yù)算問題，向公司高層管理者提出建議；就各事業(yè)部的職能部門工作，向公司高層領(lǐng)導(dǎo)者提出專門性的意見；制定職能部門系統(tǒng)的戰(zhàn)略、目標和職責(zé)；對于關(guān)鍵崗位的任命、工作標準的設(shè)置，以及考核評價，提出建議；在需要的地方提供職能方面的服務(wù)。職能部門管理者在過程中的主要任務(wù)：44戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成“在雙方軍隊參戰(zhàn)之前，戰(zhàn)爭的勝負已經(jīng)可以從雙方的戰(zhàn)略家身上看出來了”

--------[德]馮克勞塞維茨戰(zhàn)略管理者分析者、制定者、領(lǐng)導(dǎo)組織者、控制評價者戰(zhàn)略管理者的組成企業(yè)董事會、高層經(jīng)理、中層管理者、戰(zhàn)略管理部門、非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)智囊團戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成“在雙方軍隊參戰(zhàn)之前，戰(zhàn)爭的勝負已經(jīng)可以從雙45董事會（TheBoardofDirectors）企業(yè)董事會的主要任務(wù)（戰(zhàn)略管理角度）提出企業(yè)的宗旨，為企業(yè)高層管理者制定戰(zhàn)略確立具體的選擇范圍；審批企業(yè)高層管理者的建議、決策、行動，為他們提供建議和參考意見；董事會通過它的委員會監(jiān)視企業(yè)內(nèi)外變化，并提醒企業(yè)管理者注意這些變化將會給企業(yè)帶來的影響。董事會成員參與戰(zhàn)略管理程度的差異性傀儡---橡皮圖章---最低程度的審查---名義上參與---積極參與---推動者董事會（TheBoardofDirectors）企業(yè)董46高層經(jīng)理（Topmanager）扮演企業(yè)管理的十大角色名譽代表（figurehead）、領(lǐng)導(dǎo)者（leader）、聯(lián)絡(luò)人（liaison）、傳播者（disseminator）、監(jiān)督者（monitor）、故障排除者（disturbancehandle）、發(fā)言人（spokesman）、資源分配者（resourceallocator）、談判者（negotiator）、企業(yè)家（entrepreneur）領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃我國的《公司法》中明確其為公司經(jīng)理的主要職責(zé)之一領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略實施高層經(jīng)理（Topmanager）扮演企業(yè)管理的十大角色47企業(yè)戰(zhàn)略管理的方式按照董事會和高層經(jīng)理參與和相互合作的程度，有四種方式：自由企業(yè)家式管理合作式管理混亂式管理木偶式管理高層經(jīng)理的參與程度高低低高董事會的參與程度企業(yè)戰(zhàn)略管理的方式按照董事會和高層經(jīng)理參與和相互合作的程度，481.6戰(zhàn)略管理中的一個重要概念戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（StrategicBusinessUnit,SBU）SBU往往是大型企業(yè)內(nèi)部的單位SBU的重要特征：明確的經(jīng)營范圍和產(chǎn)品市場相對的獨立性任務(wù)之間無交差和依賴SBU的經(jīng)理人員全權(quán)控制該部門的經(jīng)營活動1.6戰(zhàn)略管理中的一個重要概念戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（Strat49第二篇戰(zhàn)略分析

------戰(zhàn)略決策前提本篇共有三章，分別討論以下問題：第2章明確使命目標立身之本、顧客理念、使命構(gòu)想、目標表述第3章了解外部環(huán)境戰(zhàn)略要素、發(fā)展態(tài)勢、市場力量、顧客分類第4章認清自身實力服務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、特異資源、內(nèi)外綜合關(guān)鍵是弄清體現(xiàn)在企業(yè)使命與目標、內(nèi)部實力及環(huán)境機會等評估背后的基本認知假設(shè)。第二篇戰(zhàn)略分析

50第2章明確使命目標

——2.1企業(yè)立身之本企業(yè)存在的根本理由：永恒追求“顧客、股東、員工、社會四滿意”，這是企業(yè)長期立足之本！顧客不滿意會離企業(yè)而去，企業(yè)需傾聽顧客聲音，否則顧客會剝奪你得到市場信息的權(quán)利。股東不滿意會轉(zhuǎn)向投資其他企業(yè)，從而使企業(yè)因缺乏資金而喪失發(fā)展后勁。員工不滿意會反映在對產(chǎn)品及顧客的態(tài)度上，還表現(xiàn)較高的離職流動率，影響企業(yè)實力。社會不滿意對企業(yè)會造成多種形式的有形及無形的負面壓力，從而影響企業(yè)發(fā)展前景。第2章明確使命目標

——2.1企業(yè)立身之本企業(yè)存在的512.1企業(yè)立身之本

——如何在競爭中立足？從長期來看，“四滿意”各主體之間不存在優(yōu)劣、先后的排序，只反映了同一問題的不同角度，戰(zhàn)略決策者必須給予平衡考慮。為實現(xiàn)內(nèi)外部互動整合，需要營造一個能夠提高人們愿力的環(huán)境氛圍，顯然，這里的氛圍包括了“四滿意”所涉及的各利益要求者。Gillette公司所遵循的激勵原則：“經(jīng)營要獲得成功，必須激勵與公司有關(guān)的每一個人，所謂‘每一個人’，包括顧客和員工?！保ń鸬卦驴?，1999年第8期第3-4頁）2.1企業(yè)立身之本

——如何在競爭中立足？從長期來看，“522.2常見顧客理念

——顧客到底是什么？顧客永遠正確（態(tài)度）第一條，顧客永遠正確；第二條，顧客錯了，請再看一下第一條或者參照第一條執(zhí)行。顧客完全滿意（目標）顧客是上帝，錯了也是對（觀念）“盡管顧客并不總是對的，但是我們要讓顧客覺得他總是對的。”宗教中的“上帝”永遠是傾聽者，從來不說話，但顧客這個“上帝”卻做不到這一點。2.2常見顧客理念

——顧客到底是什么？顧客永遠正確（態(tài)532.2常見顧客理念

——顧客到底是什么？（續(xù)）顧客是傻瓜，什么也不懂顧客是刁民，經(jīng)常不講理顧客是奴隸，圍著企業(yè)轉(zhuǎn)顧客是老師，最解需求意幫顧客解難，讓顧客滿意e.g.退輪胎、退襯衫、洗衣機堵水、狗不吃的“狗食”以上提法共同特點：單向假設(shè)，忽視互動，知易行難2.2常見顧客理念

——顧客到底是什么？（續(xù)）顧客是傻瓜542.2常見顧客理念

——顧客理念核心是什么？平等：顧客也是人，信賴成朋友。雙向：顧客和企業(yè)，共惠解難題。“己所（不）欲，（勿）施于人”“人所欲，己所為”+“己所欲，施于人”“根本沒有所謂的成長行業(yè)，只有顧客需要，而顧客的需要隨時都可能改變”?！?0世紀60年代初期，哈佛大學(xué)泰勒·李維特（TedLevitt）《營銷短視癥》，轉(zhuǎn)引自：[美]舒爾茲，田納本，勞特朋·整合營銷傳播（中譯本）·內(nèi)蒙古人民出版社，1998年：第10頁。只有回頭客才是真顧客；只有能夠向他人引薦本企業(yè)產(chǎn)品的顧客才是真顧客。2.2常見顧客理念

——顧客理念核心是什么？平等：顧客也552.3企業(yè)使命企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因或目的；絕大多數(shù)的企業(yè)使命是高度抽象的；它不是企業(yè)經(jīng)營活動具體結(jié)果的表述‘而是為企業(yè)提供了一種原則、方向和哲學(xué)。企業(yè)使命的廣義與狹義之分“我們的使命，就是為包括我們的股東、顧客、員工乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想的機會”（SONY公司）“一張有限的菜譜，質(zhì)量一致的的美味快餐食品，快速到位的服務(wù)，超值定價，便利的定位和選址，全球的市場覆蓋。”（麥當勞公司）2.3企業(yè)使命企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因或目的；562.3企業(yè)使命的作用表明態(tài)度：吸引組織上下，充滿激情，積極投入。明確方向：突出業(yè)務(wù)主題，規(guī)范經(jīng)營與開闊思路。協(xié)調(diào)分歧：強調(diào)目標一致，減少內(nèi)外部矛盾沖突。顧客導(dǎo)向：由內(nèi)而外與由外而內(nèi)兩種思路的融合。社會責(zé)任：闡明企業(yè)遵循的倫理與經(jīng)濟責(zé)任原則。2.3企業(yè)使命的作用表明態(tài)度：吸引組織上下，充滿激情，積極投572.3使命構(gòu)想措辭

——使命表述要求體現(xiàn)企業(yè)特色：企業(yè)目前是怎樣組織?希望成為怎樣組織?如何體現(xiàn)不同于其他組織的特征?反映企業(yè)家個性：企業(yè)使命是企業(yè)家人格及價值的折射，需要量體定做，否則易成為“花瓶”。不能僅靠外部策劃：這是一個長期動態(tài)過程，不可能一蹴而就，需要不斷探索調(diào)整。需體現(xiàn)企業(yè)深層價值：提升員工及企業(yè)家個人生命存在意義，使企業(yè)獲得長期發(fā)展動力。從直覺上升為理性思考：可以不斷自我發(fā)展充實完善。2.3使命構(gòu)想措辭

——使命表述要求體現(xiàn)企業(yè)特色：企業(yè)目582.3使命構(gòu)想措辭

——使命構(gòu)成要素企業(yè)的最終顧客產(chǎn)品或服務(wù)市場技術(shù)生存、發(fā)展與盈利經(jīng)營宗旨自我意識公眾形象職工2.3使命構(gòu)想措辭

——使命構(gòu)成要素企業(yè)的最終顧客592.3使命構(gòu)想措辭

——使命表述操作寬窄定義選擇窄到能說明特別興趣領(lǐng)域為做與不做什么提供邊界作為指引公司前進里程碑成為公司一切行動的指南多元化公司有較寬的使命提高一檔抽象水平且可行使命定義示例窄：鐵路保險電視機打字機寬：運輸金融服務(wù)通訊辦公設(shè)備2.3使命構(gòu)想措辭

——使命表述操作寬窄定義選擇602.4目標表述要求

——目標表述SMARTS明確Specific、可拓展StretchingM可衡量MeasurableA能達到Attainable、可接受AcceptedR有關(guān)聯(lián)Relevant、能記錄RecordedT可追蹤Traceable、有時限Time-bound單一明確主題、希望取得結(jié)果、可評價考核、有完成時間期限、有挑戰(zhàn)與激勵性（作為業(yè)績考核需考慮效度與信度）2.4目標表述要求

——目標表述SMARTS明確Spe612.4目標表述要求

——目標表述實例剖析“實現(xiàn)利潤最大化”：標準與期限不清，無法衡量考核?！霸黾愉N售收入與銷售量”：目標不單一，產(chǎn)品需求彈性不足時兩目標有矛盾?！?001年增加15%的廣告費支出”：廣告費支出增加只是活動而不是目的?！俺蔀樾袠I(yè)研究開發(fā)領(lǐng)域先驅(qū)及技術(shù)領(lǐng)先者”：范圍太寬不明確而難以操作?！俺蔀樾袠I(yè)中最盈利企業(yè)”：最盈利的標準與水平是什么？2.4目標表述要求

——目標表述實例剖析“實現(xiàn)利潤最大化622.4目標表述要求

——不符合SMART是否也行？用于考核必須符合SMART，為了激勵違背SMART原則也可行?。ㄍㄓ秒姎忭f爾奇也認為：有些目標可能達不到，但有激勵作用，此時目標不是為考核，而是為調(diào)動積極性?。┳诮桃龑?dǎo)信徒的許多目標都不符合SMART，但卻能吸引這么多的人為之努力！傳銷賺錢的理性基礎(chǔ)并不成立，但卻鼓動了這么多人，使他們?yōu)橹l(fā)狂甚至受騙！人生的意義：生理、心理、精神，物質(zhì)、社會、宗教（信仰），越高層面激勵越是建立在理念認同上。2.4目標表述要求

——不符合SMART是否也行？用于考632.4目標表述要求

——戰(zhàn)略與財務(wù)目標辨識戰(zhàn)略目標：長期、相對、同行橫向比較如：較高的市場占有率、行業(yè)排名、產(chǎn)品質(zhì)量、成本效率、顧客忠誠度、增長機會財務(wù)目標：短期、絕對、自我縱向比較如：較高的銷售增長率、投資分紅、邊際利潤、投資回報、股價上升率、收入增長2.4目標表述要求

——戰(zhàn)略與財務(wù)目標辨識戰(zhàn)略目標：長期64使命目標表述

——小結(jié)戰(zhàn)略愿景宜志存高遠，腳下的路要明晰可見。能夠體現(xiàn)企業(yè)特色，反映企業(yè)家個性，結(jié)合企業(yè)環(huán)境、實力，提升企業(yè)存在意義，反映核心經(jīng)營理念與未來前景，兼顧長短期發(fā)展要求。使命目標表述

——小結(jié)戰(zhàn)略愿景宜志存高遠，腳下的路要明晰可見65第三章分析外部環(huán)境本章學(xué)習(xí)目標：認識到理解企業(yè)外部環(huán)境的重要性定義并描述出企業(yè)的總體環(huán)境和行業(yè)環(huán)境因素研討外部環(huán)境分析過程中的四項活動鑒別企業(yè)五種競爭力量，并且解釋他們?nèi)绾螌ζ髽I(yè)的獲利能力起決定性作用定義戰(zhàn)略集團，并描述他們對企業(yè)競爭行為的影響企業(yè)應(yīng)該了解其競爭對手哪些情況，收集競爭對手信息的幾種方法第三章分析外部環(huán)境本章學(xué)習(xí)目標：663.1外部環(huán)境的分類構(gòu)成影響企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境非常復(fù)雜企業(yè)組織內(nèi)部行業(yè)環(huán)境競爭環(huán)境企業(yè)組織內(nèi)部政治、法律經(jīng)濟技術(shù)社會文化3.1外部環(huán)境的分類構(gòu)成影響企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境非常復(fù)67如何進行外部環(huán)境分析“大部分企業(yè)正面臨著一個越來越混亂、復(fù)雜、全球化的外部環(huán)境，要想準確地把握它非常困難”連續(xù)的分析過程：搜索，找出環(huán)境變化和趨勢的早期信號；監(jiān)測，持續(xù)觀察環(huán)境變化和趨勢，探索其中的含義；預(yù)測，根據(jù)所跟蹤的變化和趨勢，預(yù)測結(jié)果；評估，依變化或趨勢的時間點和重要程度，決定企業(yè)的戰(zhàn)略和管理。如何進行外部環(huán)境分析“大部分企業(yè)正面臨著一個越來越混亂、復(fù)雜68宏觀環(huán)境分析給企業(yè)造成市場機會或環(huán)境威脅的主要社會力量，直接或間接影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理；機會：是那些能幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的宏觀環(huán)境條件威脅：是那些會妨礙企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的環(huán)境條件主要因素包括：政治、法律經(jīng)濟技術(shù)社會文化任何企業(yè)不可能直接控制宏觀環(huán)境因素宏觀環(huán)境分析給企業(yè)造成市場機會或環(huán)境威脅的主要社會力量，直接69行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)由這樣一組企業(yè)構(gòu)成，它們生產(chǎn)的產(chǎn)品是非常相近的替代品（想相似產(chǎn)品）跟總體環(huán)境相比，行業(yè)環(huán)境對競爭優(yōu)勢和超額利潤的影響更直接。行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)由這樣一組企業(yè)構(gòu)成，它們生產(chǎn)的產(chǎn)品是非常相近70行業(yè)分析的重要性對于企業(yè)或投資者，判斷該行業(yè)是否有發(fā)展?jié)摿蛲顿Y是否有吸引力：行業(yè)的關(guān)鍵特性行業(yè)競爭的激烈程度行業(yè)變革的驅(qū)動因素競爭對手的市場地位和戰(zhàn)略行業(yè)中取得競爭成功的關(guān)鍵因素（KSF）行業(yè)未來的利潤前景行業(yè)分析的重要性對于企業(yè)或投資者，判斷該行業(yè)是否有發(fā)展?jié)摿?1行業(yè)的經(jīng)濟特性市場規(guī)模供求形勢（供過于求、平衡、供不應(yīng)求）需求分布需求變動頻繁性競爭地域范圍市場增長率行業(yè)壽命周期階段行業(yè)內(nèi)公司數(shù)量及其相對規(guī)模顧客的數(shù)量與特性縱向整合的程度行業(yè)進入和退出的難易程度行業(yè)的經(jīng)濟特性市場規(guī)模72行業(yè)經(jīng)濟特性（續(xù)）技術(shù)和革新的發(fā)展趨勢產(chǎn)品特性(標準化程度）規(guī)模經(jīng)濟經(jīng)驗曲線效應(yīng)行業(yè)的獲利能力行業(yè)需求的穩(wěn)定性行業(yè)增長的潛力行業(yè)（結(jié)構(gòu)）的演變（過程）行業(yè)經(jīng)濟特性（續(xù)）技術(shù)和革新的發(fā)展趨勢73行業(yè)（企業(yè)）成功關(guān)鍵因素分析成功關(guān)鍵因素，指行業(yè)中占優(yōu)勢地位，對企業(yè)總體競爭地位有重大影響的條件、變量或能力。識別成功關(guān)鍵因素并對其評價，為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供依據(jù)。成功關(guān)鍵因素在三個層次進行企業(yè)分析，采用內(nèi)視法尋找影響企業(yè)績效的內(nèi)部關(guān)鍵因素；行業(yè)分析，集中分析行業(yè)結(jié)構(gòu)中對企業(yè)績效具有重大影響的一些特定因素；宏觀環(huán)境分析行業(yè)（企業(yè)）成功關(guān)鍵因素分析成功關(guān)鍵因素，指行業(yè)中占優(yōu)勢地位74不同行業(yè)中的成功關(guān)鍵因素工業(yè)部門類別成功關(guān)鍵因素鈾、石油原料資源船舶制造、練鋼生產(chǎn)設(shè)施航空、高保真音響設(shè)計能力純堿、半導(dǎo)體生產(chǎn)技術(shù)百貨商場、零部件產(chǎn)品范圍、花色品種大規(guī)模集成電路、微機工程設(shè)計和技術(shù)能力電梯、汽車銷售能力、售后服務(wù)啤酒、家電、膠卷銷售網(wǎng)絡(luò)不同行業(yè)中的成功關(guān)鍵因素工業(yè)部門類別成功關(guān)鍵因素鈾、石油原料75行業(yè)競爭力量一個行業(yè)的競爭程度和行業(yè)利潤潛力由五個方面的競爭力量反映并決定?，F(xiàn)有競爭對手之間的競爭激烈程度新進入者的威脅供應(yīng)商買方替代品行業(yè)競爭力量一個行業(yè)的競爭程度和行業(yè)利潤潛力由五個方面的競爭76同行企業(yè)間的競爭威脅潛在進入者替代品威脅討價還價

力量方供買方討價還價

力量競爭的五種力量模型同行企業(yè)間的競爭威脅潛在進入者替代品威脅討價還價

力量方供買77新進入者的威脅帶來新的資源，產(chǎn)能增加，瓜分市場份額價格下降，或內(nèi)在成本增加，影響獲利能力進入障礙：規(guī)模經(jīng)濟，產(chǎn)品差別化，資金的需求，轉(zhuǎn)換成本，分銷渠道，原材料與技術(shù)優(yōu)勢，政府政策退出障礙：固定資產(chǎn)高度專業(yè)化，退出成本過高，內(nèi)部協(xié)同關(guān)系密切程度，感情障礙，政府和社會的限制新進入者的威脅帶來新的資源，產(chǎn)能增加，瓜分市場份額78進入障礙與退出障礙的經(jīng)濟聯(lián)系進入障礙高，退出障礙低-------？進入障礙高，退出障礙高-------？進入障礙低，退出障礙低-------？進入障礙低，退出障礙高-------？進入障礙與退出障礙的經(jīng)濟聯(lián)系進入障礙高，退出障礙低-----79替代品替代產(chǎn)品定義了現(xiàn)有產(chǎn)品可謀取的利潤的上限。替代品的識別對替代品的抵制對替代品的分析：是否有改進價格/性能比的潛力？替代品是由什么樣的廠商所生產(chǎn)的？

替代品替代產(chǎn)品定義了現(xiàn)有產(chǎn)品可謀取的利潤的上限。80購買者的討價還價能力買方的慣用手法壓價、高質(zhì)要求、高服務(wù)要求結(jié)構(gòu)性因素：購買批量購買產(chǎn)品占買方生產(chǎn)成本的比重購買產(chǎn)品的標準性和差異性買方轉(zhuǎn)換成本買方贏利狀況買方后向一體化的可能性對買方產(chǎn)品/服務(wù)的影響購買者所掌握的信息購買者的討價還價能力買方的慣用手法81供應(yīng)者的討價還價能力供方的慣用手法提價、低質(zhì)要求、低服務(wù)要求結(jié)構(gòu)性因素：供方產(chǎn)業(yè)的壟斷程度供方產(chǎn)品的可替代性是否供方的主要客戶供方產(chǎn)品是否已方的主要投入品供方轉(zhuǎn)換成本供方贏利狀況供方前向一體化的可能性供方所掌握的信息

供應(yīng)者的討價還價能力供方的慣用手法82行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有競爭者的抗衡常見的抗衡手段：價格戰(zhàn)，廣告戰(zhàn)-------形成抗衡的原因（有壓力或有改善機會）行業(yè)內(nèi)有眾多或勢均力敵的競爭對手行業(yè)發(fā)展緩慢固定成本或庫存成本高缺少產(chǎn)品差別化生產(chǎn)能力大幅度提高競爭戰(zhàn)略不同抗衡因素的變化行業(yè)的壽命周期發(fā)生了變化企業(yè)技術(shù)出現(xiàn)革新管理風(fēng)格發(fā)生變化企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)變行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有競爭者的抗衡常見的抗衡手段：83行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團研究發(fā)現(xiàn)，一個行業(yè)內(nèi)并不是所有的企業(yè)都在采取相同的競爭戰(zhàn)略。（戰(zhàn)略定位、市場細分）正規(guī)理論認為：行業(yè)特征會驅(qū)使其中的企業(yè)采取相似的競爭辦法（在第三章說明）戰(zhàn)略集團：行業(yè)內(nèi)這樣一組企業(yè)，它們在同一戰(zhàn)略要素上采取相同或相類似的戰(zhàn)略。有證據(jù)表明：同一個戰(zhàn)略集團內(nèi)的企業(yè)在市場中所占的位置相似，提供相似的產(chǎn)品給相似的顧客群，可能還會對產(chǎn)品技術(shù)和企業(yè)其它方面做出相似的選擇。行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團研究發(fā)現(xiàn)，一個行業(yè)內(nèi)并不是所有的企業(yè)都在采取相84戰(zhàn)略集團的差異因素最主要的差異因素有：縱向一體化程度不同自己生產(chǎn)------外購自有渠道、網(wǎng)絡(luò)------中間商專業(yè)化程度不同單一產(chǎn)品-----多產(chǎn)品------跨行業(yè)研究開發(fā)重點不同新產(chǎn)品的領(lǐng)先地位，新產(chǎn)品的數(shù)量放在生產(chǎn)技術(shù)上，產(chǎn)品質(zhì)量、成本“推銷”的重點不同高端與低端推銷與服務(wù)戰(zhàn)略集團圖戰(zhàn)略集團的差異因素最主要的差異因素有：85戰(zhàn)略集團分析的幾點重要意義同一戰(zhàn)略集團內(nèi)的企業(yè)在戰(zhàn)略要素上越相似，競爭就越激烈，利潤威脅就越大；五種競爭力量的強度在不同戰(zhàn)略集團內(nèi)各不相同；戰(zhàn)略集團之間采取的戰(zhàn)略或強調(diào)的戰(zhàn)略因素越接近，它們之間產(chǎn)生競爭可能性越大；戰(zhàn)略集團圖作為一種分析工具，即不同于行業(yè)的總體分析，也不同于單個企業(yè)的個別分析法，而是介于兩者之間。戰(zhàn)略集團分析的幾點重要意義同一戰(zhàn)略集團內(nèi)的企業(yè)在戰(zhàn)略要素上越86競爭對手分析有助于企業(yè)了解、詮釋和預(yù)測競爭對手的行為和動機，這是“知彼”。什么東西驅(qū)動著競爭對手----它的未來目的競爭對手正在做什么，能做什么---其當前戰(zhàn)略競爭對手對自己和行業(yè)是怎么看的---其想法競爭對手的能力是什么---它的能力競爭對手分析有助于企業(yè)了解、詮釋和預(yù)測競爭對手的行為和動機，87競爭對手分析的要素1、未來目的：我們的目標跟競爭對手的目標相比怎么樣？未來將把重點放在哪里？對待風(fēng)險的態(tài)度怎樣？2、當前戰(zhàn)略：我們目前怎么競爭？如果競爭結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，這個戰(zhàn)略站得住腳嗎？反饋：競爭對手未來會做什么？我們比競爭對手在哪些方面更有優(yōu)勢？它會怎么改變我們與競爭對手的關(guān)系？3、想法：我們意識到未來的波動嗎？我們受現(xiàn)狀束縛嗎？競爭對手對它們自己和行業(yè)的設(shè)想是怎么樣的？4、能力：我們的優(yōu)勢和劣勢是什么？跟競爭對手相比我們實力如何？競爭對手分析的要素1、未來目的：2、當前戰(zhàn)略：反饋：3、想法88收集競爭對手情報有效的競爭對手的數(shù)據(jù)和信息收集競爭情報應(yīng)當符合法律要求尊重社會認可的“倫理標準”，具體途徑包括：獲取對公眾披露的信息，法庭記錄、競爭對手的求助廣告、年報、上市公司的財務(wù)報表參加交易會和展覽兩難的選擇：競爭情報與互聯(lián)網(wǎng)“網(wǎng)絡(luò)間諜服務(wù)”，幫助企業(yè)處理“信息充斥”故意發(fā)布“小道消息”收集競爭對手情報有效的競爭對手的數(shù)據(jù)和信息89案例分析

中國手機行業(yè)找出中國手機行業(yè)的經(jīng)濟特性。分析中國手機行業(yè)的五種競爭力，分析它們各自的強弱。畫出中國手機行業(yè)的戰(zhàn)略集團圖，找到企業(yè)的發(fā)展空間。參考資料：E:\行業(yè)研究\國產(chǎn)手機.htm案例分析

中國手機行業(yè)找出中國手機行業(yè)的經(jīng)濟特性。90第四章分析內(nèi)部環(huán)境

——資源、能力和核心競爭力本章學(xué)習(xí)目標：解釋企業(yè)研究的必要性描述有形資源和無形資源的差異定義能力并闡述它們的發(fā)展過程確定資源和能力是否是核心競爭力的四個標準運用價值鏈來識別、評估資源和能力定義什么是外包及其原因防止核心競爭力轉(zhuǎn)化成核心僵化因素第四章分析內(nèi)部環(huán)境

——資源、能力和核心競爭力本章學(xué)習(xí)目914.1關(guān)于內(nèi)部環(huán)境分析通過對內(nèi)部環(huán)境分析，企業(yè)可以決定“它能做什么”，即它獨特的資源、能力、核心競爭力所能支持的行為。核心競爭力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，競爭優(yōu)勢的大小首先是由企業(yè)相對于競爭對手獨特的競爭能力所決定。資源、能力和核心競爭力本身并無價值，只有在促使企業(yè)執(zhí)行某種能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的行為時，它們才具有價值?！捌髽I(yè)能做什么”與“企業(yè)要做什么”的結(jié)合會促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命、形成戰(zhàn)略。4.1關(guān)于內(nèi)部環(huán)境分析通過對內(nèi)部環(huán)境分析，企業(yè)可以決定“92通過研究外部環(huán)境，企業(yè)確定：它們可能會選擇做什么？通過研究內(nèi)部環(huán)境，企業(yè)確定：它們能做什么？4.1.1外部和內(nèi)部環(huán)境結(jié)果分析通過研究外部環(huán)境，企業(yè)確定：通過研究內(nèi)部環(huán)境，企業(yè)確定：4.934.1.2內(nèi)部分析的重要性在21世紀的競爭格局中，傳統(tǒng)的條件和因素：勞動力成本，對財務(wù)資源和原材料的獲取，對市場的調(diào)節(jié)和控制等還是競爭優(yōu)勢的主要來源嗎？？？一種意識：企業(yè)是多種資源、能力以及競爭力的混合體，資源、能力及競爭力為企業(yè)創(chuàng)造一種獨特的市場地位。個體（？）企業(yè)至少要有一些其他企業(yè)所沒有的資源和能力，至少資源和能力的組合方式要有所不同。資源產(chǎn)生了能力，有些資源能帶來企業(yè)的核心競爭力核心競爭力一方面能使企業(yè)超越競爭對手，在某些方面使競爭對手無法抄襲。4.1.2內(nèi)部分析的重要性在21世紀的競爭格局中，傳統(tǒng)944.1.2內(nèi)部分析的重要性（續(xù)）一種思路：根據(jù)企業(yè)特定的競爭地位來確定企業(yè)的戰(zhàn)略，而不是嚴格地按照企業(yè)的運行效率來確定戰(zhàn)略。如波特認為：在多種管理技術(shù)中（TQC、BENCHMARKING、RECOMBINATIONANDSOON），追求生產(chǎn)率、質(zhì)量及速度可以產(chǎn)生運行效率，但不能產(chǎn)生有競爭力的持久戰(zhàn)略。因此，使得經(jīng)理人員意識到：當企業(yè)能滿足外部環(huán)境對運行效率的要求時，戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢隨之而產(chǎn)生；企業(yè)必須運用自己獨特的能力來獲得一種實際的競爭地位。4.1.2內(nèi)部分析的重要性（續(xù)）一種思路：95內(nèi)部分析的一種框架資源：有形與無形能力核心競爭力發(fā)現(xiàn)核心競爭力競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略競爭能力持續(xù)競爭優(yōu)勢的四種標準價值鏈分析有價值的，稀有的，難于模仿的，不可替代的外包內(nèi)部分析中能帶來競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略競爭能力的組成部分內(nèi)部分析的一種框架資源：能力核心競爭力發(fā)現(xiàn)核心競爭力競爭優(yōu)勢964.1.3內(nèi)部分析的挑戰(zhàn)經(jīng)理們可能會選擇那些不能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的資源和能力作為企業(yè)的核心競爭力；與資源、能力和核心競爭力相關(guān)的那些在決策過程中可能遇到的困難：不確定性（新技術(shù)出現(xiàn)、迅速變化的政治經(jīng)濟、社會價值觀念改變、顧客需求轉(zhuǎn)變）復(fù)雜性（不確定性增加了研究內(nèi)容的范圍和程度）組織內(nèi)部沖突（制定和決定如何培育核心競爭力的過程中，會產(chǎn)生不一致）4.1.3內(nèi)部分析的挑戰(zhàn)經(jīng)理們可能會選擇那些不能產(chǎn)生974.2資源、能力及核心競爭力

(Resources,Capabilities,CoreCompetencies)資源、能力、核心競爭力是競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。企業(yè)利用資源和能力來創(chuàng)造核心競爭力（見圖96）。4.2資源、能力及核心競爭力

(Resources,C984.2.1資源(Resources)什么是資源？它本身能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢嗎？競爭優(yōu)勢可能來源于幾種資源的獨特組合（請舉例）。什么是有形資源與無形資源？？？有形資源：可見的、能量化的資產(chǎn)。無形資源：根植于企業(yè)的歷史、長期以來積累下來的資產(chǎn)。知識、上下級的信任與聯(lián)系、思想、創(chuàng)新能力、管理能力、管理慣例、產(chǎn)品和服務(wù)聲譽、與人們（職員、客戶、供應(yīng)商）交往的方式獨特方式存在，不易被競爭對手了解和模仿。4.2.1資源(Resources)99有形資源(tangibleresources)的組成有形資源的四種形式：金融、組織、實物及技術(shù)企業(yè)的有形資源財務(wù)資源企業(yè)的借款能力企業(yè)產(chǎn)生內(nèi)部資金的能力組織資源企業(yè)的報告系統(tǒng)以及它正式的計劃、控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng)實物資源企業(yè)的廠房和設(shè)備以及先進程度獲取原材料的能力技術(shù)資源技術(shù)的含量，如專利、商標、版權(quán)和商業(yè)機密資料來源：AdaptedfromJ.B.Barney,1991,Firmresourcesandsustainedcompetitiveadvantage,JournalofManagement,17:101有形資源(tangibleresources)的組成有形資100無形資源(intangibleresources)的組成無形資源的三種形式：人力資源、創(chuàng)新資源、聲譽資源企業(yè)的無形資源人力資源

知識、信任、管理能力、組織慣例創(chuàng)新資源

創(chuàng)意、科技能力、創(chuàng)新能力聲譽資源

客戶聲譽品牌對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠性的理解供應(yīng)商聲譽有效率、有效益、支持性的和雙贏的關(guān)系和交往方式資料來源：AdaptedfromR.Hall,1992,Thestrategicanalysisofintangibleresources,StrategicManagementJournal,13:136—139;無形資源(intangibleresources)的組成101有形資源與無形資源總結(jié)要點資源是企業(yè)能力的來源，企業(yè)能力是核心競爭力的來源，核心競爭力是競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。與有形資源相比，無形資源更具潛力?！跋鄬τ趯嵨镔Y產(chǎn)，企業(yè)的成功更多地取決于知識產(chǎn)權(quán)和體制。此外，管理人力資源的能力以及把它轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務(wù)的能力，正在迅速地成為這個時代關(guān)鍵的管理技能”。無形資源更難被競爭對手了解、購買、模仿或替代，企業(yè)更愿意把其作為它們能力和核心競爭力的基礎(chǔ)。一種資源越不可見，在其之上建立起來的競爭優(yōu)勢越具有持久性。無形資源的價值可以被更深地挖掘（員工間的知識共享、作為品牌的無形資源）有形資源與無形資源總結(jié)要點資源是企業(yè)能力的來源，企業(yè)能力是核1024.2.2能力(Capabilities)對能力的考慮企業(yè)分配（處置）資源的效率，資源被有目的地整合在一起，以達到一種預(yù)想的最終狀態(tài)。能力通過有形資源和無形資源的不斷融合而產(chǎn)生。能力使企業(yè)能夠“利用洞察力和智慧創(chuàng)造并利用外部的機會，建立持久性的競爭優(yōu)勢”。為了獲得競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略競爭能力，關(guān)鍵在于將能力建立在發(fā)展、積累信息和知識以及在企業(yè)內(nèi)部員工之間交流信息和知識的基礎(chǔ)上。4.2.2能力(Capabilities)對能力的考103能力(Capabilities)“在21世紀的競爭格局中，那些成功企業(yè)的能力反映在它們的知識積累上，這些知識積累是競爭優(yōu)勢非常重要的來源?！痹S多能力的基礎(chǔ)建立在企業(yè)員工的技能和知識上，而且，經(jīng)常是建立在他們某方面的專長上。（微軟公司認為最好的資產(chǎn)是員工的“知識馬力”企業(yè)的人力資本---員工的知識和技能是21世紀競爭格局中優(yōu)勢的主要來源。致力于發(fā)展員工能力------“知道怎樣做的人能找到一份工作，知道為什么要這樣做的人會成為他的老板”能力(Capabilities)“在21世紀的競爭格局中104企業(yè)能力的例子調(diào)查結(jié)果表明：企業(yè)能力通常在某種功能性領(lǐng)域得到發(fā)展，在功能性領(lǐng)域建立起來的競爭能力與企業(yè)的財務(wù)狀況存在關(guān)系。

職能領(lǐng)域能力企業(yè)例子配送有效地利用物流技術(shù)沃爾碼管理信息系統(tǒng)通過收集定點采購數(shù)據(jù)；有效地控制存貨沃爾碼市場營銷有效地推廣品牌產(chǎn)品吉列管理有效地執(zhí)行管理任務(wù)惠普展望未來潮流的能力GAP

有效的組織結(jié)構(gòu)PEPSI生產(chǎn)生產(chǎn)可靠產(chǎn)品所需的設(shè)計和生產(chǎn)技能KOMATSU

產(chǎn)品和設(shè)計質(zhì)量GAP

生產(chǎn)高技術(shù)含量的汽車發(fā)動機馬自達產(chǎn)品和產(chǎn)品遠見的微型化SONY研究和開發(fā)特別的技術(shù)能力康寧對鹵化銀的精深知識柯達數(shù)字技術(shù)湯姆遜電器

企業(yè)能力的例子調(diào)查結(jié)果表明：企業(yè)能力通常在某種功能性領(lǐng)域得到1054.2.3核心競爭力能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。在企業(yè)積累和學(xué)習(xí)怎樣分配資源和能力的組織過程中，核心競爭力會不斷出現(xiàn)。并非所有的資源和能力都是核心競爭力。企業(yè)要想擁有競爭優(yōu)勢，需要多少核心競爭力。答案不盡一致。4.2.3核心競爭力能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競1064.3建立核心競爭力有兩種工具幫助企業(yè)識別和建立核心競爭力。四種標準價值鏈分析企業(yè)利用這兩種工具來遴選出那些需要不斷維護、更新或發(fā)展并能創(chuàng)造價值的競爭能力，或者遴選出那些必須外包的競爭能力。4.3建立核心競爭力有兩種工具幫助企業(yè)識別和建立核心競1074.3.1持久性競爭優(yōu)勢的標準四種標準是：有價值的能力，稀有的能力，難于模仿的能力，不可替代的能力每種核心競爭力都是能力，但并非每一種能力都是核心競爭力。一種能力要想成為核心競爭力，必須是“從客戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨特并不可模仿的”。4.3.1持久性競爭優(yōu)勢的標準四種標準是：108決定戰(zhàn)略能力的四個標準有價值的能力：幫助企業(yè)減少威脅及利用機會SONY公司的微型電子技術(shù)，沃爾瑪公司初始的配送能力。稀有的能力：不被他人擁有DELL公司的直銷商業(yè)模式難于模仿的能力：不能輕易建立起來的

1/歷史的，獨特而有價值的組織文化和品牌

2/模糊性因素，競爭能力的原因和應(yīng)用不清楚

3/社會復(fù)雜性，經(jīng)理與員工、企業(yè)與供應(yīng)商及客戶間的人際關(guān)系、信任和友誼不可替代的能力：不具有戰(zhàn)略對等資源的能力問題思考：信任------有價值的、稀有的、難于模仿的、不可替代的？決定戰(zhàn)略能力的四個標準有價值的能力：幫助企業(yè)1094.3.2價值鏈分析價值鏈是一個模塊，企業(yè)用他來了解自己的成本地位，并找出能夠促進執(zhí)行業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的各種方法。價值鏈被分為：主要業(yè)務(wù)部分和輔助業(yè)務(wù)部分，他顯示了從原材料到最終客戶的整個過程。主要業(yè)務(wù)包括產(chǎn)品的實物生產(chǎn)、銷售、配送以及售后服務(wù)。輔助業(yè)務(wù)為主要業(yè)務(wù)提供必要的支持。4.3.2價值鏈分析價值鏈是一個模塊，企業(yè)用他來了解110企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（管理）人力資源管理（生產(chǎn)、管理、營銷、購買）技術(shù)開發(fā)（研發(fā)、營銷、生產(chǎn)）采購（購買、生產(chǎn)、管理、營銷）企業(yè)基礎(chǔ)人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購基本的價值鏈差額差額進貨物流生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨物流市場銷售服務(wù)主要業(yè)務(wù)輔助業(yè)務(wù)每種行為都必須與競爭對手的情況做對比，是超過、相等或不如競爭對手企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（管理）企業(yè)基礎(chǔ)基本的價值鏈差額差額進貨物流生產(chǎn)111檢查主要業(yè)務(wù)的價值創(chuàng)造能力內(nèi)部物流原材料處理、庫存、存貨控制、儲存和分配運營把輸入的物資轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品所必需的行為，加工、包裝、裝配、設(shè)備維護等。外部物流包括收集、儲存以及發(fā)送最終產(chǎn)品給客戶的行為市場推廣與銷售提供并誘導(dǎo)購買服務(wù)維持和擴大產(chǎn)品價值的行為檢查主要業(yè)務(wù)的價值創(chuàng)造能力內(nèi)部物流112檢查輔助業(yè)務(wù)的價值創(chuàng)造潛力采購購買所需原材料的行為技術(shù)開發(fā)改良設(shè)備、基礎(chǔ)研究和產(chǎn)品設(shè)計以及服務(wù)人力資源管理設(shè)計所有員工的招聘、選用、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展以及工資薪酬企業(yè)基礎(chǔ)總體管理、計劃、財務(wù)、會計、政府關(guān)系等所有對整個價值鏈起支持作用的行為檢查輔助業(yè)務(wù)的價值創(chuàng)造潛力采購1134.4外包（OUTSOURCING）外包：從外部提供者處購買一種創(chuàng)造價值的服務(wù)的行為。企業(yè)外包的原因：企業(yè)不擁有在所有主要和輔助業(yè)務(wù)中實現(xiàn)競爭優(yōu)勢所需的資源和能力。它允許企業(yè)集中在它的核心競爭力上以創(chuàng)造價值。（有所為，有所不為）典型事例：FORD公司的設(shè)備及裝配線外包日產(chǎn)公司的北美計算機系統(tǒng)外包給IBMDELL、NIKE、REEBOK、ESPRIT、海爾4.4外包（OUTSOURCING）外包：從外部提供者處1144.5核心競爭力的兩難處境核心競爭力是競爭優(yōu)勢的來源，但能帶來永久性的競爭優(yōu)勢嗎？企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生的事件可能使企業(yè)的核心競爭力變成“核心僵化因素”，會造成慣性、阻礙創(chuàng)新。4.5核心競爭力的兩難處境核心競爭力是競爭優(yōu)勢的來源，但能115第五章

環(huán)境、能力、戰(zhàn)略的匹配環(huán)境、能力、戰(zhàn)略的關(guān)系環(huán)境與戰(zhàn)略能力與戰(zhàn)略環(huán)境、能力與戰(zhàn)略三者的互動匹配的分析工具SWOT（TOWS）分析矩陣第五章

環(huán)境、能力、戰(zhàn)略的匹配環(huán)境、能力、戰(zhàn)略的關(guān)系1165.1環(huán)境、能力、戰(zhàn)略的關(guān)系不同的外部環(huán)境需要不同的活動與其匹配企業(yè)外部環(huán)境復(fù)雜性、多變性程度重復(fù)的、擴張的、轉(zhuǎn)換的、突變的、意外的穩(wěn)定的、反應(yīng)的、預(yù)見的、探索的、創(chuàng)新的企業(yè)能力是企業(yè)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點和限制條件能力水平的度量----用能力的開放性度量（三個方面）怎樣對待變化企業(yè)追求的目標---效率與效果（內(nèi)部與外部）對環(huán)境刺激的敏感性看管的、生產(chǎn)的、市場銷售的、戰(zhàn)略的、靈活的（能力）5.1環(huán)境、能力、戰(zhàn)略的關(guān)系不同的外部環(huán)境需要不同的活動1175.2SWOT分析矩陣結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件，尋求兩者最佳可行戰(zhàn)略組合的分析工具。Strengths---Weaknesses---Opportunities---Threats可能采取的策略原則WT---選擇合并或縮減生產(chǎn)規(guī)模WO---通過外在方式彌補企業(yè)弱點來利用機會ST-----巧妙利用自己的長處SO-----理想的情形，憑借長處抓住機會5.2SWOT分析矩陣結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)118第三篇戰(zhàn)略選擇公司戰(zhàn)略選擇確定經(jīng)營領(lǐng)域和資源分配，通常所需考慮的問題是是采取何種態(tài)勢戰(zhàn)略經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略選擇確定經(jīng)營單位如何在行業(yè)內(nèi)競爭取勝戰(zhàn)略評價方法采用什么工具戰(zhàn)略選擇過程相關(guān)因素的考慮第三篇戰(zhàn)略選擇公司戰(zhàn)略選擇119第六章公司戰(zhàn)略選擇穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略專業(yè)化發(fā)展一體化發(fā)展多元化發(fā)展防御戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略第六章公司戰(zhàn)略選擇穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略1206.1穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略的特征滿足于它過去的效益，繼續(xù)尋求與過去相似的戰(zhàn)略目標繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)滿足其顧客為何要采取穩(wěn)定戰(zhàn)略？優(yōu)缺點的考慮適用的行業(yè)特征：穩(wěn)定成長的行業(yè)或穩(wěn)定環(huán)境，如：公用事業(yè)、運輸、銀行和保險業(yè)部門的企業(yè)6.1穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略的特征1216.2發(fā)展戰(zhàn)略（成長戰(zhàn)略）企業(yè)為什么尋求發(fā)展戰(zhàn)略？價值觀趨利因素發(fā)展過程與結(jié)果的辨證思考發(fā)展就是一種冒險（德魯克）發(fā)展本身無用，應(yīng)看作“做了正確的事情”的結(jié)果發(fā)展戰(zhàn)略的類型6.2發(fā)展戰(zhàn)略（成長戰(zhàn)略）企業(yè)為什么尋求發(fā)展戰(zhàn)略？1226.2.1專業(yè)化成長戰(zhàn)略可能性如何？優(yōu)劣勢的考慮6.2.1專業(yè)化成長戰(zhàn)略可能性如何？1236.2.2縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略兩種類型：前向、后向利弊分析理論依據(jù)技術(shù)上的不可分割性交易費用6.2.2縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略兩種類型：前向、后向1246.2.3多元化戰(zhàn)略5.1.1多元化的動機5.1.2多元化的途徑5.1.3相關(guān)與非相關(guān)多元化5.1.4多元化戰(zhàn)略的陷阱6.2.3多元化戰(zhàn)略5.1.1多元化的動機125

多元化的動機分散風(fēng)險組合投資理論：“不要把雞蛋放在一個籃子里”“東方不亮西