某商業(yè)銀行項(xiàng)目合作方式

建立持續(xù)、高速發(fā)展的成功途徑客戶：營(yíng)口市商業(yè)銀行顧問(wèn)：安盛管理顧問(wèn)有限公司營(yíng)口市商業(yè)銀行時(shí)間：2004年5月項(xiàng)目建議書(shū)前言

基于與城市商業(yè)銀行的合作經(jīng)驗(yàn)，以及對(duì)營(yíng)口商業(yè)銀行基本情況的有限了解，安盛公司根據(jù)營(yíng)口商業(yè)銀行的要求，在安盛內(nèi)部挑選人員，籌備成立項(xiàng)目工作小組，進(jìn)行項(xiàng)目的前期準(zhǔn)備工作。安盛很榮幸有機(jī)會(huì)向營(yíng)口商業(yè)銀行就其所關(guān)心的保持持續(xù)、高速發(fā)展問(wèn)題簡(jiǎn)述安盛的專業(yè)資格，力爭(zhēng)取得項(xiàng)目承做人之殊榮。安盛將全面把握營(yíng)口商業(yè)銀行的實(shí)際情況，在企業(yè)所需合作的項(xiàng)目中投入精干、高效的咨詢顧問(wèn)力量，給予企業(yè)切實(shí)有效的幫助。安盛更加注重的是與銀行建立、培養(yǎng)、發(fā)展長(zhǎng)期而穩(wěn)定的合作關(guān)系，在管理咨詢方面源源不斷地為銀行提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，同時(shí)也為銀行持續(xù)培養(yǎng)一批管理人才，雙方互動(dòng)，共同提高。問(wèn)題陳述之前的重要說(shuō)明

由于項(xiàng)目組對(duì)營(yíng)口商業(yè)銀行具體的戰(zhàn)略方向、組織構(gòu)架、管理模式和管理手段缺乏清晰、全面、深刻的認(rèn)識(shí)以及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的缺失，無(wú)法提出有針對(duì)性的建議和具體的解決工具，所以本項(xiàng)目建議書(shū)的陳述思路是根據(jù)安盛公司豐富的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)商業(yè)銀行所普遍關(guān)心的問(wèn)題進(jìn)行假定分解，并就關(guān)鍵議題，結(jié)合安盛公司與眾多客戶的合作經(jīng)驗(yàn)，提出一些有代表性的解決思路和工具，同時(shí)通過(guò)這些思路和工具的使用過(guò)程展示安盛解決銀行經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的能力。或許這些工具不一定適合營(yíng)口商業(yè)銀行，但我們會(huì)根據(jù)項(xiàng)目診斷期對(duì)營(yíng)口商業(yè)銀行現(xiàn)狀的深入了解，在我們所擁有的眾多的工具中尋求適合的解決方案。目錄第二部份項(xiàng)目工作程序及關(guān)鍵議題第一部份項(xiàng)目合作方式項(xiàng)目工作計(jì)劃項(xiàng)目業(yè)務(wù)條款項(xiàng)目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法安盛擬派出的項(xiàng)目小組的構(gòu)成與職責(zé)項(xiàng)目關(guān)鍵議題議題工作程序和方法安盛解決問(wèn)題的基本方法目錄第一部份項(xiàng)目合作方式第二部份項(xiàng)目工作程序及關(guān)鍵議題項(xiàng)目工作計(jì)劃項(xiàng)目業(yè)務(wù)條款項(xiàng)目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法安盛擬派出的項(xiàng)目小組的構(gòu)成與職責(zé)項(xiàng)目關(guān)鍵議題議題工作程序和方法安盛解決問(wèn)題的基本方法收集項(xiàng)目所需的數(shù)據(jù)、資料對(duì)初步假定的議題進(jìn)行診斷

獲得診斷結(jié)果提供診斷手冊(cè)召開(kāi)診斷報(bào)告會(huì)根據(jù)診斷結(jié)果制定具有可操作性的方案

設(shè)計(jì)出可行的方案

提供設(shè)計(jì)手冊(cè)召開(kāi)方案設(shè)計(jì)報(bào)告會(huì)由安盛派出實(shí)施專家，選擇試點(diǎn)單位，協(xié)助營(yíng)口商業(yè)銀行對(duì)1-2個(gè)議題進(jìn)行試點(diǎn)，對(duì)設(shè)計(jì)的方案進(jìn)行修正。

獲得可在整個(gè)企業(yè)推廣的方案召開(kāi)項(xiàng)目結(jié)束報(bào)告會(huì)主要活動(dòng)最終成果啟動(dòng)選擇客戶項(xiàng)目小組成員培訓(xùn)客戶小組成員

召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)第一部分項(xiàng)目合作方式

一周

四周

十周

四周◆工作計(jì)劃診斷設(shè)計(jì)實(shí)施安盛公司將為客戶嚴(yán)格保守商業(yè)秘密，包括在項(xiàng)目進(jìn)行中了解到的有關(guān)客戶的組織結(jié)構(gòu)、人事關(guān)系、發(fā)展戰(zhàn)略、核心技術(shù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等會(huì)對(duì)客戶利益產(chǎn)生影響的信息。安盛公司承諾：在項(xiàng)目結(jié)束后一年的時(shí)間內(nèi)，不為客戶的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做相同的管理咨詢工作，并有限制地做其他方面的咨詢工作。在項(xiàng)目過(guò)程中，安盛公司與企業(yè)共同完成項(xiàng)目的書(shū)面報(bào)告，產(chǎn)權(quán)由安盛管理顧問(wèn)有限公司和企業(yè)共享，但企業(yè)不得在企業(yè)以外的范圍內(nèi)使用和傳播?！糁R(shí)產(chǎn)權(quán)條款第一部分項(xiàng)目合作方式營(yíng)口商業(yè)銀行應(yīng)為安盛公司的咨詢顧問(wèn)提供辦公場(chǎng)所，并提供電腦、傳真機(jī)、打印機(jī)等必要的辦公用品。營(yíng)口商業(yè)銀行應(yīng)為安盛公司的咨詢顧問(wèn)提供全日制合作人員，以便在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中項(xiàng)目小組能掌握到項(xiàng)目所需的一手資料。營(yíng)口商業(yè)銀行的合作人員應(yīng)幫助管理咨詢顧問(wèn)收集項(xiàng)目所需數(shù)據(jù)、資料和其它方面的信息，以便項(xiàng)目按質(zhì)、按時(shí)完成。營(yíng)口商業(yè)銀行的中高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)經(jīng)常與安盛公司的咨詢顧問(wèn)交流，以便項(xiàng)目小組及時(shí)掌握營(yíng)口商業(yè)銀行的思想變化，“量體裁衣”，提出最佳方案。管理咨詢顧問(wèn)將安盛公司解決問(wèn)題的思路和方法傳遞給合作人員，協(xié)助營(yíng)口商業(yè)銀行解決問(wèn)題，幫助營(yíng)口商業(yè)銀行培養(yǎng)一批年輕有為的管理者。◆期望營(yíng)口商業(yè)銀行提供的條件第一部分項(xiàng)目合作方式使命價(jià)值外部幫助客戶實(shí)現(xiàn)積極，持久和實(shí)質(zhì)性的業(yè)績(jī)改善內(nèi)部使公司吸引，發(fā)展和激勵(lì)優(yōu)秀的人才

客戶第一團(tuán)隊(duì)合作出色解決問(wèn)題平行組織結(jié)構(gòu)注重結(jié)果以事實(shí)為根據(jù)保密性

◆安盛的價(jià)值觀第一部分項(xiàng)目合作方式特征

原因非正式，互動(dòng)式的工作方式聯(lián)合的解決問(wèn)題小組公開(kāi)地獲得所有可以得到的信息高層管理積極地參與，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目的工作廣泛的技能轉(zhuǎn)讓重點(diǎn)更明確集思廣益，及時(shí)提供反饋更有效率取雙方之長(zhǎng)將管理技能轉(zhuǎn)交給客戶項(xiàng)目小組成員避免收效甚微的重復(fù)性的工作強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的重要性決策和實(shí)施進(jìn)程加快確保收到最大的效果和持久的改進(jìn)通過(guò)對(duì)管理層提供正式的培訓(xùn)，協(xié)助實(shí)施幫助項(xiàng)目小組成員掌握重要的新技能，加快他們?cè)诠緝?nèi)的發(fā)展◆我們同客戶開(kāi)展工作的方式第一部分項(xiàng)目合作方式◆聯(lián)合工作作方式的的意義一個(gè)緊密密協(xié)作的的商行、、安盛工作作團(tuán)體營(yíng)口商業(yè)業(yè)銀行將“擁有”所有答案案客觀、嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)強(qiáng)有力的的商行配配合人員員和安盛盛成員小組成員員提供各各部門(mén)的的職能經(jīng)經(jīng)驗(yàn)開(kāi)放地、、透明地地、聯(lián)合合地解決決問(wèn)題商行配合合人員將將充分牢牢固地理理解掌握握項(xiàng)目建建議通過(guò)對(duì)一一些初步步想法的的討論論，充分分地利用用配合人人員時(shí)間間、知識(shí)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，，以事?shí)實(shí)為根據(jù)據(jù)的解決決問(wèn)題方方式找到創(chuàng)造造性的、、可行的的方案實(shí)事求是是的、注注重結(jié)果果的方法法，既充充分結(jié)合國(guó)外外先進(jìn)模模式，又又不與營(yíng)口商業(yè)業(yè)銀行實(shí)際相脫脫節(jié)第一部分分項(xiàng)項(xiàng)目合合作方式式取得成果果卓有成效效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作作嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓すぷ鞒绦蛐颉粑覀兊捻?xiàng)項(xiàng)目小組組以團(tuán)隊(duì)隊(duì)合作形形式來(lái)解解決各類類問(wèn)題第一部分分項(xiàng)項(xiàng)目合合作方式式text卓有成效效的團(tuán)隊(duì)隊(duì)協(xié)作嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓すぷ鞒绦蛐蛉〉贸晒餐哪磕康那宄慕墙巧拓?zé)責(zé)任高效的小小組工作作程序互相尊重重和信任任全力以赴赴的小組組人員以努力的的工作精精神推動(dòng)動(dòng)項(xiàng)目小小組取得得成功◆卓有成效效的團(tuán)隊(duì)隊(duì)協(xié)作第一部分分項(xiàng)項(xiàng)目合合作方式式是同商行配配合人員員共同找找到答案案協(xié)助制定定解決問(wèn)問(wèn)題的程程序，確確保其嚴(yán)嚴(yán)格規(guī)范范培訓(xùn)小組組成員，，傳遞技技能，提提供必要要的分析析支持提供外部部觀點(diǎn)和和一般經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，同同時(shí)與內(nèi)內(nèi)部特色色相結(jié)合合模式、框框架對(duì)比參照照國(guó)際最佳佳模式確保實(shí)際際的，以以結(jié)果為為導(dǎo)向的的方向否告訴營(yíng)口商業(yè)銀行行答案在工作程序上上替代營(yíng)口商業(yè)銀行行的業(yè)務(wù)管理人人員要求管理人員員創(chuàng)造奇跡無(wú)視內(nèi)部的知知識(shí)和專家經(jīng)經(jīng)驗(yàn)理論性的，以以研究學(xué)習(xí)為為導(dǎo)向的方法法◆安盛的既定角角色第一部分項(xiàng)項(xiàng)目合作作方式項(xiàng)目指導(dǎo)委員員會(huì)*營(yíng)口商行行董事長(zhǎng)*安盛公司司董事長(zhǎng)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組組安盛公司營(yíng)營(yíng)口商業(yè)銀行行項(xiàng)目小組*安盛公司：項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理、管管理咨詢顧問(wèn)*營(yíng)口商行：：各部門(mén)負(fù)責(zé)責(zé)人職責(zé)*指導(dǎo)項(xiàng)目總總體方向*分配項(xiàng)目資資源*與項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組會(huì)談*批批準(zhǔn)推薦方案案*參加項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)度匯報(bào)會(huì)*對(duì)項(xiàng)目的成成功負(fù)責(zé)職責(zé)*參加每次的的項(xiàng)目進(jìn)度匯匯報(bào)會(huì)*在關(guān)鍵決策策上指導(dǎo)小組組活動(dòng)*為收集信息息提供方便*對(duì)項(xiàng)目實(shí)施施的成功負(fù)責(zé)責(zé)*帶頭解決問(wèn)問(wèn)題職責(zé)*進(jìn)行日?；罨顒?dòng)*收集數(shù)據(jù)*進(jìn)行分析*準(zhǔn)備溝通*制定實(shí)施計(jì)計(jì)劃職責(zé)*制定項(xiàng)目方方法*協(xié)調(diào)分組活活動(dòng)*確保分析和和建議的質(zhì)量量安盛專家網(wǎng)絡(luò)絡(luò)職責(zé)*提供研究成成果*為項(xiàng)目小組組和客戶的領(lǐng)導(dǎo)層提供直直接咨詢*項(xiàng)目經(jīng)理*項(xiàng)目負(fù)責(zé)人◆項(xiàng)目小組構(gòu)成成和職責(zé)第一部分項(xiàng)項(xiàng)目合作作方式第一部分項(xiàng)項(xiàng)目合作作方式◆重點(diǎn)內(nèi)容——安盛解決問(wèn)題題的基本方法法在下面的內(nèi)容容中，我們將將首先闡述安安盛公司解決決問(wèn)題的基本本方法和思路路，然后針對(duì)對(duì)一個(gè)假定的的議題展示如如何運(yùn)用這些些工具對(duì)銀行行的經(jīng)營(yíng)提供供有效的貢獻(xiàn)獻(xiàn)，同時(shí)，在在這個(gè)過(guò)程中中體現(xiàn)安盛公公司利用工具具解決企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)課題的能能力。必須再次重點(diǎn)點(diǎn)聲明的是：：鑒于目前缺缺乏對(duì)營(yíng)口商商業(yè)銀行戰(zhàn)略略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)營(yíng)等方面情況況的詳細(xì)了解解，安盛將在在本建議書(shū)中中通過(guò)對(duì)假設(shè)設(shè)問(wèn)題的分析析，表明安盛盛公司在解決決經(jīng)營(yíng)課題方方面的思路和和方法，并提提供各種專業(yè)業(yè)工具進(jìn)行問(wèn)問(wèn)題分析，輔輔助決策的能能力，其分析析課題只是項(xiàng)項(xiàng)目的某一課課題而不是全全部，同時(shí)，，分析結(jié)果并并不代表安盛盛公司的最終終意見(jiàn)，最終終意見(jiàn)將在項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程程中基于外部部市場(chǎng)調(diào)查和和內(nèi)部訪談?wù){(diào)調(diào)研中形成。。第一步陳述問(wèn)題第二步分解議題（樹(shù)圖）第三步消除非關(guān)鍵議議題（漏斗法）第四步制定詳細(xì)的工工作計(jì)劃第五步進(jìn)行關(guān)鍵分析析第六步綜合結(jié)果并建建立有結(jié)構(gòu)的的結(jié)論第七步整理一套有力力度的文件????????................??......?....◆安盛解決問(wèn)題題的基本方法法第一部分項(xiàng)項(xiàng)目合作作方式?◆第一步：陳述問(wèn)題第一部分項(xiàng)項(xiàng)目合作作方式要成為一個(gè)持持續(xù)經(jīng)營(yíng)的、、保有長(zhǎng)期競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的金融融企業(yè)，營(yíng)口口商業(yè)銀行應(yīng)應(yīng)當(dāng)怎樣確定定自己的戰(zhàn)略略指向？這是我們即將將利用專業(yè)工工具進(jìn)行分析析的一個(gè)子議議題議題，包包含于戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃之中。通過(guò)專業(yè)工具具的分析，我我們將從基本本議題產(chǎn)生若若干子議題，，對(duì)于這些子子議題，我們們將采取同樣樣方法再次分分析，將問(wèn)題題層層剝開(kāi)，，尋求最終的的正確的、體體系化的解決決方案。這是一個(gè)層層層分解、逐步步向下的過(guò)程程，通過(guò)這樣樣的思考過(guò)程程，最終保證證無(wú)遺漏、無(wú)無(wú)交叉，從從各種可能的的方面找到可可行的、有效效的答案◆第二步：分解議題（一一：企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)過(guò)程）邁克爾·波特的價(jià)值鏈鏈在商業(yè)銀行行經(jīng)營(yíng)當(dāng)中的的具體應(yīng)用：：商業(yè)銀行的價(jià)價(jià)值鏈銀行基礎(chǔ)設(shè)施施人力資源管理理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與技技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)內(nèi)部后勤資金籌集（存）資金分配資金銷售（貸）服務(wù)利潤(rùn)利潤(rùn)第一部分項(xiàng)項(xiàng)目合作作方式◆第二步：分解議題（二二：環(huán)節(jié)的增增值）第一部分項(xiàng)項(xiàng)目合作作方式綜合考慮資金金的安全性、、流動(dòng)性、效效益性后的環(huán)環(huán)節(jié)價(jià)值增值值分析：人力資源管理（4%）采購(gòu)（4%）內(nèi)部后勤（12%）資金籌集（27.5%）資金分配（13%）資金銷售（20%）服務(wù)（7%）利潤(rùn)（0.5%）基礎(chǔ)設(shè)施（2%）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與技技術(shù)開(kāi)發(fā)（10%）某商業(yè)銀行的的價(jià)值增值過(guò)過(guò)程資料來(lái)源：安安盛公司項(xiàng)目目資料庫(kù)◆第二步：分解議題（三三：關(guān)鍵議題題分解）第一部分項(xiàng)項(xiàng)目合作作方式從價(jià)值增值出出發(fā)的關(guān)鍵議議題分解：成為一個(gè)持續(xù)續(xù)經(jīng)營(yíng)的、保保有長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的金融企企業(yè)企業(yè)基礎(chǔ)平臺(tái)臺(tái)的完備吸存能力資產(chǎn)安全性與區(qū)域經(jīng)濟(jì)的的結(jié)合企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施施的投入/產(chǎn)出分析人力資源體系系的改造企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制制的審查和改改造對(duì)公存款個(gè)人儲(chǔ)蓄資金管理能力力信貸安全不良資產(chǎn)的處處理優(yōu)質(zhì)客戶培養(yǎng)養(yǎng)體系“貸款池”建設(shè)設(shè)……可改變的基礎(chǔ)礎(chǔ)議題可改變的基礎(chǔ)礎(chǔ)議題可改變的基礎(chǔ)礎(chǔ)議題可改變的基礎(chǔ)礎(chǔ)議題可改變的基礎(chǔ)礎(chǔ)議題……可改變的基礎(chǔ)礎(chǔ)議題可改變的基礎(chǔ)礎(chǔ)議題可改變的基礎(chǔ)礎(chǔ)議題可改變的基礎(chǔ)礎(chǔ)議題可改變的基礎(chǔ)礎(chǔ)議題…………◆續(xù)：繼續(xù)分解解第一部分項(xiàng)項(xiàng)目合作作方式吸存能力對(duì)公存款個(gè)人儲(chǔ)蓄此為示例關(guān)系營(yíng)銷綠色通道信貸準(zhǔn)入體系系客戶經(jīng)營(yíng)能力力培育提高網(wǎng)點(diǎn)平均均儲(chǔ)蓄余額改變網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量量+×品牌定位、改改造和提升服務(wù)質(zhì)量的提提高產(chǎn)品多樣化快捷和方便增強(qiáng)存貸關(guān)聯(lián)聯(lián)網(wǎng)點(diǎn)普查客戶價(jià)值分析析網(wǎng)點(diǎn)的增并經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及激激勵(lì)+個(gè)人吸存力度度檢查、考核制制度相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)制度度相關(guān)晉升制度度計(jì)劃、目標(biāo)、、手段◆第三步：消除非關(guān)鍵議議題（一：可可行性分析））第一部分項(xiàng)項(xiàng)目合作作方式對(duì)每一個(gè)可改改變的基礎(chǔ)子子議題進(jìn)行SWOT分析（依據(jù)來(lái)來(lái)源：市場(chǎng)調(diào)調(diào)查及內(nèi)部訪訪談結(jié)果的量量化）：1.機(jī)制靈活、經(jīng)經(jīng)營(yíng)靈活2.依托于地方經(jīng)經(jīng)濟(jì)生長(zhǎng)3.有足夠的資金金進(jìn)行投入優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)：1.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手品牌牌定位模糊2.商行的服務(wù)對(duì)對(duì)象專注于營(yíng)營(yíng)口地區(qū)3.品牌宣傳還不不普遍……威脅：1.目前品牌處于于弱勢(shì)地位2.品牌特征與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者相比，，安全性不夠夠……例：品牌定位位1.定位模糊，沒(méi)沒(méi)有針對(duì)性的的宣傳2.營(yíng)銷觀念不深深入3.沒(méi)有有效的品品牌工作體系系1.明確定位于地地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展展2.以相對(duì)較少的的資金投入品品牌建設(shè)……1.發(fā)揮靈活特征征，強(qiáng)調(diào)“以以更靈活的手手段服務(wù)與顧顧客需求”在在一定程度上上消除安全性性的影響2.強(qiáng)調(diào)商行對(duì)地地方經(jīng)濟(jì)的巨巨大貢獻(xiàn)，消消除品牌弱勢(shì)勢(shì)的影響……1.加強(qiáng)營(yíng)銷觀念念的培育2.形成有效的品品牌工作體系系3.明確的差別定定位……◆第三步：消除非關(guān)鍵議議題（二：效效用評(píng)估）第一部分項(xiàng)項(xiàng)目合作作方式對(duì)每一個(gè)可改改變的基礎(chǔ)子子議題進(jìn)行效效用評(píng)估（依依據(jù)來(lái)源：市市場(chǎng)調(diào)查及內(nèi)內(nèi)部訪談結(jié)果果的量化）：：例：品牌定位位品牌定位效用用值＝吸存效效用權(quán)重評(píng)估估值M1×個(gè)人儲(chǔ)蓄效用用權(quán)重評(píng)估值值M2×儲(chǔ)蓄網(wǎng)點(diǎn)平均均存款余額效效用權(quán)重評(píng)估估值M3×品牌定位效用用權(quán)重評(píng)估值值M4（計(jì)算途徑參參見(jiàn)關(guān)鍵議題題分解樹(shù)圖））◆第三步：消除非關(guān)鍵議議題（三：議議題評(píng)價(jià)）第一部分項(xiàng)項(xiàng)目合作作方式對(duì)每一個(gè)可改改變的基礎(chǔ)子子議題進(jìn)行實(shí)實(shí)施評(píng)價(jià)相對(duì)效用值相對(duì)可行性對(duì)于營(yíng)口商業(yè)業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，，經(jīng)議題分解解后，可能會(huì)會(huì)形成50-100個(gè)可實(shí)施改變變的基礎(chǔ)子議議題，通過(guò)效效用評(píng)估和可可行性評(píng)估后后，選取可以以執(zhí)行的、近近期可對(duì)經(jīng)營(yíng)營(yíng)產(chǎn)生重大影影響的5-10個(gè)基礎(chǔ)子議題題作為未來(lái)2-3年的戰(zhàn)略重點(diǎn)點(diǎn)。◆第三步：消除非關(guān)鍵議議題（四：關(guān)關(guān)鍵議題描述述）第一部分項(xiàng)項(xiàng)目合作作方式此為假設(shè)從價(jià)值增值出出發(fā)的關(guān)鍵議議題分解（消消除非關(guān)鍵議議題后）：成為一個(gè)持續(xù)續(xù)經(jīng)營(yíng)的、保保有長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的金融企企業(yè)企業(yè)基礎(chǔ)平臺(tái)臺(tái)的完備吸存能力資產(chǎn)安全性與區(qū)域經(jīng)濟(jì)的的結(jié)合企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施施的投入/產(chǎn)出分析人力資源體系系的改造企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制制的審查和改改造對(duì)公存款個(gè)人儲(chǔ)蓄蓄資金管理理能力信貸安全全不良資產(chǎn)產(chǎn)的處理理優(yōu)質(zhì)客戶戶培養(yǎng)體體系“貸款池””建設(shè)績(jī)效考評(píng)評(píng)制度關(guān)鍵流程程的改造造明確的崗崗位責(zé)權(quán)權(quán)……儲(chǔ)蓄網(wǎng)點(diǎn)點(diǎn)的平均均存款余余額儲(chǔ)蓄網(wǎng)點(diǎn)點(diǎn)的數(shù)量量個(gè)人吸存存的力度度信用體系系建設(shè)信貸流程程信貸準(zhǔn)入入體系建建設(shè)品牌的定定位…………獎(jiǎng)金分配配制度集中管理理◆第四步：：制定詳細(xì)細(xì)的工作作計(jì)劃書(shū)書(shū)第一部分分項(xiàng)項(xiàng)目合合作方式式????????................工作計(jì)劃劃的要素素：計(jì)劃的遠(yuǎn)遠(yuǎn)期目標(biāo)標(biāo)、中期期目標(biāo)、、近期目目標(biāo)、設(shè)設(shè)計(jì)目標(biāo)標(biāo)對(duì)成果的的評(píng)價(jià)方方式誰(shuí)來(lái)設(shè)計(jì)計(jì)，小組組成員（（含配合合人員））的分工工合作方方式誰(shuí)來(lái)推廣廣各階段應(yīng)應(yīng)當(dāng)包括括的手段段、工具具各階段應(yīng)應(yīng)當(dāng)包括括的成果果各階段的的時(shí)間段段各節(jié)點(diǎn)的的考評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和方方式各子任務(wù)務(wù)的配合合方式、、沖突管管理利潤(rùn)價(jià)值創(chuàng)造造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)內(nèi)部部運(yùn)運(yùn)作作的的提提高高注重重細(xì)細(xì)節(jié)節(jié)的的、、詳詳盡盡的的工工作作計(jì)計(jì)劃劃是是完完成成項(xiàng)項(xiàng)目目工工作作的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)保保證證◆續(xù)：：計(jì)計(jì)劃劃表表示示例例第一一部部分分項(xiàng)項(xiàng)目目合合作作方方式式????????................（1-1）《商業(yè)業(yè)銀銀行行戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃》（1-2）《細(xì)分分市市場(chǎng)場(chǎng)及及核核心心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力分分析析》（1-3）《商業(yè)業(yè)銀銀行行公公司司價(jià)價(jià)值值模模型型》（1-4）《商業(yè)業(yè)銀銀行行科科技技戰(zhàn)戰(zhàn)略略分分析析》（1-5）《商業(yè)業(yè)銀銀行行戰(zhàn)戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行體體系系》（1-6）《商業(yè)業(yè)銀銀行行戰(zhàn)戰(zhàn)略略評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)體體系系》（2-1）《商業(yè)業(yè)銀銀行行組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)及及運(yùn)運(yùn)行行機(jī)機(jī)制制》（2-2）《部門(mén)門(mén)工工作作指指導(dǎo)導(dǎo)建建議議書(shū)書(shū)》（2-3）《商業(yè)業(yè)銀銀行行人人力力資資源源管管理理體體系系》（2-4）《商業(yè)業(yè)銀銀行行績(jī)績(jī)效效及及目目標(biāo)標(biāo)管管理理體體系系》（3-1）《商業(yè)業(yè)銀銀行行營(yíng)營(yíng)銷銷管管理理規(guī)規(guī)劃劃》（3-2）《商業(yè)業(yè)銀銀行行貸貸款款市市場(chǎng)場(chǎng)分分析析報(bào)報(bào)告告》（3-3）《商業(yè)業(yè)銀銀行行貸貸款款市市場(chǎng)場(chǎng)開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)計(jì)計(jì)劃劃》（3-4）《商業(yè)業(yè)銀銀行行存存款款市市場(chǎng)場(chǎng)分分析析報(bào)報(bào)告告》（3-5）《商業(yè)業(yè)銀銀行行存存款款市市場(chǎng)場(chǎng)開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)計(jì)計(jì)劃劃》（3-6）《商業(yè)業(yè)銀銀行行中中間間業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)市市場(chǎng)場(chǎng)分分析析報(bào)報(bào)告告》（3-7）《商業(yè)業(yè)銀銀行行中中間間業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)市市場(chǎng)場(chǎng)開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)計(jì)計(jì)劃劃》（3-8）《商業(yè)業(yè)銀銀行行網(wǎng)網(wǎng)點(diǎn)點(diǎn)綜綜合合分分析析報(bào)報(bào)告告》（3-9）《商業(yè)業(yè)銀銀行行服服務(wù)務(wù)質(zhì)質(zhì)量量分分析析報(bào)報(bào)告告》戰(zhàn)略略部部分分組織織及及人人力力市場(chǎng)場(chǎng)部部分分設(shè)計(jì)計(jì)期期設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)項(xiàng)項(xiàng)目目?jī)?nèi)內(nèi)容容執(zhí)行行時(shí)時(shí)段段議題題分分解解小組組討討論論工作作設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)數(shù)據(jù)據(jù)過(guò)過(guò)程程初稿稿撰撰寫(xiě)寫(xiě)小組組討討論論后期期修修改改計(jì)劃劃表表單單六六：：設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)期期設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)項(xiàng)項(xiàng)目目步步驟驟及及時(shí)時(shí)間間計(jì)計(jì)劃劃◆第五五步步：：進(jìn)行行關(guān)關(guān)鍵鍵分分析析第一一部部分分項(xiàng)項(xiàng)目目合合作作方方式式例：：如如何何提提高高吸吸存存能能力力———A：對(duì)對(duì)公公與與儲(chǔ)儲(chǔ)蓄蓄的的選選擇擇1、二二維維表表、、四四象象限限比比較較分分析析：：對(duì)對(duì)公公、、儲(chǔ)儲(chǔ)蓄蓄的的優(yōu)優(yōu)劣劣勢(shì)勢(shì)2、客客戶戶價(jià)價(jià)值值分分析析3、市市場(chǎng)場(chǎng)研研究究和和調(diào)調(diào)查查4、投投入入產(chǎn)產(chǎn)出出估估算算5、資資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)負(fù)債債表表及及損損益益表表估估算算6、平平衡衡決決策策7、發(fā)發(fā)展展計(jì)計(jì)劃劃B、網(wǎng)網(wǎng)點(diǎn)點(diǎn)數(shù)數(shù)量量及及質(zhì)質(zhì)量量的的選選擇擇8、關(guān)關(guān)鍵鍵因因素素評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)———建議議選選擇擇先先質(zhì)質(zhì)量量、、后后數(shù)數(shù)量量9、對(duì)對(duì)關(guān)關(guān)鍵鍵因因素素M221層次次的的投投入入產(chǎn)產(chǎn)出出估估算算10、選選擇擇關(guān)關(guān)鍵鍵改改進(jìn)進(jìn)因因素素，，確確定定優(yōu)優(yōu)先先級(jí)級(jí)別別和和協(xié)協(xié)同同計(jì)計(jì)劃劃11、制制定定實(shí)實(shí)施施計(jì)計(jì)劃劃C、實(shí)實(shí)施施、、跟跟蹤蹤和和評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)12、確確定定各各階階段段目目標(biāo)標(biāo)及及評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)13、實(shí)實(shí)施施培培訓(xùn)訓(xùn)14、實(shí)實(shí)施施及及過(guò)過(guò)程程監(jiān)監(jiān)控控15、權(quán)權(quán)變變計(jì)計(jì)劃劃及及危危機(jī)機(jī)處處理理◆第六六步步：：綜合合結(jié)結(jié)果果并并建建立立有有結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的結(jié)結(jié)論論第一一部部分分項(xiàng)項(xiàng)目目合合作作方方式式有結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的結(jié)結(jié)論論之之要要素素：：我們們的的預(yù)預(yù)期期目目標(biāo)標(biāo)是是什什么么，，達(dá)達(dá)到到這這個(gè)個(gè)目目標(biāo)標(biāo)的的評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是是什什么么我們們將將通通過(guò)過(guò)什什么么樣樣的的手手段段和和實(shí)實(shí)施施計(jì)計(jì)劃劃有有步步驟驟地地達(dá)達(dá)到到這這個(gè)個(gè)目目標(biāo)標(biāo)這個(gè)個(gè)目目標(biāo)標(biāo)在在總總體體目目標(biāo)標(biāo)中中的的位位置置和和相相關(guān)關(guān)系系統(tǒng)統(tǒng)為什什么么這這個(gè)個(gè)目目標(biāo)標(biāo)是是可可行行的的為什什么么這這種種手手段段和和實(shí)實(shí)施施計(jì)計(jì)劃劃是是可可行行的的目標(biāo)標(biāo)由由誰(shuí)誰(shuí)來(lái)來(lái)完完成成，，由由誰(shuí)誰(shuí)來(lái)來(lái)評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)實(shí)施施計(jì)計(jì)劃劃分分為為幾幾個(gè)個(gè)階階段段，，各各階階段段各各執(zhí)執(zhí)行行者者是是怎怎樣樣分分工工的的（（目目標(biāo)標(biāo)分分解解））各節(jié)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)的的考考評(píng)評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和和方方式式各子子任任務(wù)務(wù)的的配配合合方方式式、、沖沖突突管管理理達(dá)到到目目標(biāo)標(biāo)之之后后所所能能預(yù)預(yù)期期的的成成果果達(dá)到到目目標(biāo)標(biāo)過(guò)過(guò)程程中中可可能能出出現(xiàn)現(xiàn)的的問(wèn)問(wèn)題題和和意意外外，，以以及及問(wèn)問(wèn)題題出出現(xiàn)現(xiàn)時(shí)時(shí)我我們們的的權(quán)權(quán)變變計(jì)計(jì)劃劃◆第七七步步：：整理理一一套套有有力力度度的的文文件件第一一部部分分項(xiàng)項(xiàng)目目合合作作方方式式?......?....綜合合一一、、二二、、三三、、五五、、六六，，以以大大量量的的圖圖表表、、數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)、、背背景景資資料料闡闡述述解解決決問(wèn)問(wèn)題題的的思思路路和和實(shí)實(shí)施施計(jì)計(jì)劃劃，，文文件件應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)滿滿足足的的條條件件包包括括：：是安安盛盛和和客客戶戶共共同同研研究究得得出出結(jié)論論建建立立在在大大量量的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)收收集集和和內(nèi)內(nèi)部部訪訪談?wù)劵A(chǔ)礎(chǔ)之之上上結(jié)論論的的得得出出、、論論證證過(guò)過(guò)程程嚴(yán)嚴(yán)密密、、系系統(tǒng)統(tǒng)，，有有相相應(yīng)應(yīng)的的權(quán)權(quán)變變計(jì)計(jì)劃劃整體結(jié)結(jié)構(gòu)邏邏輯性性強(qiáng)，，結(jié)構(gòu)構(gòu)化、、系統(tǒng)統(tǒng)化根據(jù)不不同情情況雙雙方共共同選選擇最最適用用的管管理工工具具有可可操作作性并并附有有詳細(xì)細(xì)的實(shí)實(shí)施計(jì)計(jì)劃目錄第一部部份項(xiàng)項(xiàng)目目合作作方式式項(xiàng)目工工作計(jì)計(jì)劃項(xiàng)目業(yè)業(yè)務(wù)條條款項(xiàng)目聯(lián)聯(lián)合小小組的的合作作原則則與工工作方方法安盛擬擬派出出的項(xiàng)項(xiàng)目小小組的的構(gòu)成成與職職責(zé)項(xiàng)目關(guān)關(guān)鍵議議題議題工工作程程序和和方法法安盛解解決問(wèn)問(wèn)題的的基本本方法法第二部部份項(xiàng)項(xiàng)目目工作作程序序及關(guān)關(guān)鍵議議題目前城城市商商業(yè)銀銀行所所面臨臨的外外部壓壓力◆銀行行業(yè)的的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)日趨趨嚴(yán)峻峻?！艨蛻魬粜枨笄笕找嬉娑嘣?。?！翥y行行部分分產(chǎn)品品已從從賣方方市場(chǎng)場(chǎng)轉(zhuǎn)入入買方方市場(chǎng)場(chǎng)。◆銀行行業(yè)的的可比比性形形成銀銀行內(nèi)內(nèi)部的的潛在在壓力力?！羧胧朗涝黾蛹恿藢?duì)對(duì)國(guó)內(nèi)內(nèi)脆弱弱的商商業(yè)銀銀行系系統(tǒng)的的壓力力。那么，，面對(duì)對(duì)外部部環(huán)境境，如如何保保持持持續(xù)、、高效效發(fā)展展，安安盛的的專業(yè)業(yè)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)認(rèn)為為應(yīng)重重點(diǎn)關(guān)關(guān)注如何保持持續(xù)、高效發(fā)展是否制制定了了科學(xué)學(xué)、合合理的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展目目標(biāo)組織架架構(gòu)是是否與與戰(zhàn)略發(fā)展展目標(biāo)標(biāo)相匹匹配營(yíng)銷管管理系系統(tǒng)能能否保保證戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)人力資資源管管理體體系是是否適合合戰(zhàn)略略發(fā)展展目標(biāo)標(biāo)完善的的人力力資源源管理理信息息系統(tǒng)統(tǒng)高效的的人力力資源源管理理部門(mén)門(mén)有效地地實(shí)施施人力力資源源管理理多樣的的激勵(lì)勵(lì)機(jī)制制是否有有完善善的組組織體體系是否適適合戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、、如何何改進(jìn)進(jìn)對(duì)現(xiàn)有有戰(zhàn)略略的思思考對(duì)現(xiàn)有有戰(zhàn)略略管理理系統(tǒng)統(tǒng)的改改善關(guān)鍵議議題◆戰(zhàn)略管管理系系統(tǒng)◆組織架架構(gòu)◆人力資資源管管理系系統(tǒng)◆營(yíng)銷管管理系系統(tǒng)實(shí)施戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理，制訂訂統(tǒng)一一的切實(shí)可可行的的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)選擇綜綜合的的戰(zhàn)略管理理模式式如何制制訂戰(zhàn)戰(zhàn)略如何分分解目目標(biāo)如何進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略評(píng)評(píng)估如何實(shí)實(shí)施選擇怎怎樣的的方法法如何進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略分分析如何進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略匹匹配如何進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇如何使使目標(biāo)標(biāo)能切切實(shí)可可行如何使使集團(tuán)團(tuán)目標(biāo)標(biāo)與各各分子子公司司目標(biāo)標(biāo)統(tǒng)一一如何對(duì)對(duì)戰(zhàn)略略實(shí)施施過(guò)程程進(jìn)行行控制制如何處處理戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施中中的關(guān)關(guān)鍵問(wèn)問(wèn)題安盛關(guān)關(guān)于戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理的的解決決思路路企業(yè)任任務(wù)陳陳述：：定位位戰(zhàn)略的的作用用對(duì)一個(gè)個(gè)企業(yè)業(yè)來(lái)說(shuō)說(shuō)，戰(zhàn)戰(zhàn)略系系統(tǒng)意意味著著對(duì)準(zhǔn)準(zhǔn)一個(gè)個(gè)（或或少數(shù)數(shù)幾個(gè)個(gè)關(guān)鍵鍵的、、關(guān)聯(lián)聯(lián)的））目標(biāo)標(biāo)，使使用幾幾種手手段，，集中中企業(yè)業(yè)的大大部分分資源源，各各部門(mén)門(mén)任務(wù)務(wù)指向向明確確，行行動(dòng)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單劃劃一，，整個(gè)個(gè)組織織行為為專注注，在在一定定時(shí)間間內(nèi)發(fā)發(fā)揮企企業(yè)資資源的的最大大效用用，達(dá)達(dá)到企企業(yè)的的關(guān)鍵鍵目標(biāo)標(biāo)。沒(méi)有戰(zhàn)戰(zhàn)略系系統(tǒng)目標(biāo)不不集中中手段不不明確確組織資資源沒(méi)沒(méi)有發(fā)發(fā)揮最最大效效益由于組組織缺缺少核核心目目標(biāo)，，各部門(mén)任任務(wù)繁繁雜，，難以以協(xié)調(diào)調(diào)統(tǒng)一，行行動(dòng)難難以協(xié)協(xié)調(diào)銀行的的一般般情況況各競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手手之間間競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)手段單單一，，無(wú)法法避免免惡性競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，，銀行行自身身難以形形成長(zhǎng)長(zhǎng)期的的、難難以被模模仿的的、區(qū)區(qū)別于于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)手段段，發(fā)展展缺乏乏后勁勁，經(jīng)經(jīng)營(yíng)不穩(wěn)穩(wěn)定導(dǎo)致的的結(jié)果果制定戰(zhàn)戰(zhàn)略，，構(gòu)造造戰(zhàn)略略系統(tǒng)，，定位位明確確，任任務(wù)明確確，目目標(biāo)明明確，，發(fā)揮企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的的協(xié)同同效應(yīng)，，有效效利用用企業(yè)業(yè)的所有有資源源，在在一定定的范圍圍內(nèi)形形成長(zhǎng)長(zhǎng)期的的、穩(wěn)固固的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能能力，，不給對(duì)對(duì)手以以可乘乘之機(jī)機(jī)理想的的結(jié)果果戰(zhàn)略系系統(tǒng)在在企業(yè)業(yè)中的的運(yùn)用用分為為確定定核心心目標(biāo)標(biāo)、定定位、、手段段、配配合四四個(gè)階階段。。戰(zhàn)略的的作用用——核心目目標(biāo)的的確定定核心目目標(biāo)：：任何一一家企企業(yè)都都有良良好的的發(fā)展展愿望望，但但大多多數(shù)企企業(yè)目目標(biāo)不不明確確，要要么就就是目目標(biāo)過(guò)過(guò)多，，眉毛毛胡子子一把把抓，，反而而無(wú)法法最大大限度度地達(dá)達(dá)到企企業(yè)所所能達(dá)達(dá)到、、所應(yīng)應(yīng)達(dá)到到的核核心目目標(biāo)，，對(duì)于于大多多數(shù)城城市商商業(yè)銀銀行來(lái)來(lái)說(shuō)，，面臨臨著狹狹窄的的市場(chǎng)場(chǎng)地理理范圍圍，比比較沉沉重的的歷史史包袱袱，難難于改改變的的區(qū)域域經(jīng)濟(jì)濟(jì)狀況況，在在這種種情況況下，，我們們的最最核心心目標(biāo)標(biāo)實(shí)際際上只只有一一個(gè)：：存款余余額的的增長(zhǎng)長(zhǎng)。解決決了這這個(gè)問(wèn)問(wèn)題，，大多多數(shù)經(jīng)經(jīng)營(yíng)問(wèn)問(wèn)題、、發(fā)展展問(wèn)題題都可可以迎迎刃而而解。。要規(guī)劃劃戰(zhàn)略略系統(tǒng)統(tǒng)，首首先就就要規(guī)規(guī)劃核核心目目標(biāo)在在未來(lái)來(lái)幾年年內(nèi)的的發(fā)展展：現(xiàn)狀遠(yuǎn)景（（2~3年）存款余余額約30億元約1.5億元營(yíng)業(yè)收收入利潤(rùn)潤(rùn)（（？？））存款款余余額額60億元元3.5億元元營(yíng)業(yè)業(yè)收收入入利潤(rùn)潤(rùn)1億元元核心心目目標(biāo)標(biāo)：：存存款款增增長(zhǎng)長(zhǎng)30億元元戰(zhàn)略略的的作作用用———定位位定位位：：任何何一一家家銀銀行行都都沒(méi)沒(méi)有有足足夠夠的的企企業(yè)業(yè)資資源源打打垮垮所所有有的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手，，獨(dú)獨(dú)占占整整個(gè)個(gè)金金融融市市場(chǎng)場(chǎng)。。在在這這種種情情況況下下，，針針對(duì)對(duì)核核心心目目標(biāo)標(biāo)，，選選擇擇自自己己獨(dú)獨(dú)特特的的產(chǎn)產(chǎn)品品、、獨(dú)獨(dú)特特的的服服務(wù)務(wù)、、獨(dú)獨(dú)特特的的公公眾眾形形象象、、獨(dú)獨(dú)特特的的服服務(wù)務(wù)群群體體，，成成為為戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制勝勝的的第第一一步步驟驟。。對(duì)于于城城市市商商業(yè)業(yè)銀銀行行來(lái)來(lái)說(shuō)說(shuō)，，競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)中中想想在在產(chǎn)產(chǎn)品品、、服服務(wù)務(wù)上上保保證證長(zhǎng)長(zhǎng)期期領(lǐng)領(lǐng)先先，，是是非非常常困困難難的的，，首首先先需需要要大大量量的的高高風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)投投入入，，其其次次非非常常容容易易被被競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手所所模模仿仿。。如如果果選選擇擇獨(dú)獨(dú)特特的的服服務(wù)務(wù)群群體體，，在在狹狹窄窄的的地地理理經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)范范圍圍內(nèi)內(nèi)，，無(wú)無(wú)異異于于自自殺殺，，在在這這種種惡惡劣劣的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境境下下，，選選擇擇獨(dú)獨(dú)特特的的公公眾眾形形象象，，是是一一個(gè)個(gè)明明智智的的定定位位方方法法。。城市市商商業(yè)業(yè)銀銀行行有有一一個(gè)個(gè)先先天天性性的的公公眾眾形形象象定定位位方方式式：：這這是是唯唯一一一一家家真真正正為為區(qū)區(qū)域域經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)服服務(wù)務(wù)，，幫幫助助區(qū)區(qū)域域經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)騰騰飛飛的的銀銀行行，，只只有有區(qū)區(qū)域域經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)得得到到了了提提升升，，區(qū)區(qū)域域公公眾眾的的生生活活水水平平才才能能得得到到提提高高。。而而這這是是其其他他商商業(yè)業(yè)銀銀行行所所不不具具備備的的———最起起碼碼在在輿輿論論上上是是不不具具備備的的。。城市市商商業(yè)業(yè)銀銀行行在在競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)中中最最大大的的劣劣勢(shì)勢(shì)在在于于其其安安全全性性和和可可信信度度經(jīng)經(jīng)常常受受到到質(zhì)質(zhì)疑疑，，這這也也是是城城市市商商業(yè)業(yè)銀銀行行在在對(duì)對(duì)公公存存款款方方面面往往往往具具有有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力但但儲(chǔ)儲(chǔ)蓄蓄存存款款卻卻落落在在后后面面的的根根本本原原因因。。如如果果想想核核心心目目標(biāo)標(biāo)達(dá)達(dá)到到期期望望，，三三年年新新增增存存款款余余額額累累積積30億元元，，這這是是一一個(gè)個(gè)繞繞不不開(kāi)開(kāi)的的公公關(guān)關(guān)威威脅脅。。而以以上上兩兩方方面面都都是是定定位位、、品品牌牌所所需需要要解解決決的的核核心心問(wèn)問(wèn)題題。。戰(zhàn)略略的的作作用用———手段段目標(biāo)標(biāo)分分解解：：一旦旦目目標(biāo)標(biāo)得得以以確確認(rèn)認(rèn)，，定定位位得得到到明明晰晰，，采采用用何何種種手手段段體體系系達(dá)達(dá)到到目目標(biāo)標(biāo)，，是是一一個(gè)個(gè)關(guān)關(guān)鍵鍵問(wèn)問(wèn)題題。。吸存存能能力力對(duì)公公存存款款個(gè)人人儲(chǔ)儲(chǔ)蓄蓄關(guān)系系營(yíng)營(yíng)銷銷綠色色通通道道信貸貸準(zhǔn)準(zhǔn)入入體體系系客戶戶經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)能能力力培培育育提高高網(wǎng)網(wǎng)點(diǎn)點(diǎn)平平均均儲(chǔ)儲(chǔ)蓄蓄余余額額改變變網(wǎng)網(wǎng)點(diǎn)點(diǎn)數(shù)數(shù)量量+×品牌牌定定位位、、改改造造和和提提升升服務(wù)務(wù)質(zhì)質(zhì)量量的的提提高高產(chǎn)品品多多樣樣化化快捷捷和和方方便便增強(qiáng)強(qiáng)存存貸貸關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)網(wǎng)點(diǎn)點(diǎn)普普查查客戶戶價(jià)價(jià)值值分分析析網(wǎng)點(diǎn)點(diǎn)的的增增并并經(jīng)營(yíng)營(yíng)目目標(biāo)標(biāo)及及激激勵(lì)勵(lì)+個(gè)人人吸吸存存力力度度檢查查、、考考核核制制度度相關(guān)關(guān)獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)制制度度相關(guān)關(guān)晉晉升升制制度度計(jì)劃劃、、目目標(biāo)標(biāo)、、手手段段戰(zhàn)略略的的作作用用———配合合配合合：：這是是戰(zhàn)戰(zhàn)略略最最為為關(guān)關(guān)鍵鍵的的一一環(huán)環(huán)，，。。吸存存能能力力對(duì)公公存存款款個(gè)人人儲(chǔ)儲(chǔ)蓄蓄關(guān)系系營(yíng)營(yíng)銷銷綠色色通通道道信貸貸準(zhǔn)準(zhǔn)入入體體系系客戶戶經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)能能力力培培育育提高高網(wǎng)網(wǎng)點(diǎn)點(diǎn)平平均均儲(chǔ)儲(chǔ)蓄蓄余余額額改變變網(wǎng)網(wǎng)點(diǎn)點(diǎn)數(shù)數(shù)量量+×品牌牌定定位位、、改改造造和和提提升升服務(wù)務(wù)質(zhì)質(zhì)量量的的提提高高產(chǎn)品品多多樣樣化化快捷捷和和方方便便增強(qiáng)強(qiáng)存存貸貸關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)網(wǎng)點(diǎn)點(diǎn)普普查查客戶戶價(jià)價(jià)值值分分析析網(wǎng)點(diǎn)點(diǎn)的的增增并并經(jīng)營(yíng)營(yíng)目目標(biāo)標(biāo)及及激激勵(lì)勵(lì)+個(gè)人人吸吸存存力力度度檢查查、、考考核核制制度度相關(guān)關(guān)獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)制制度度相關(guān)關(guān)晉晉升升制制度度計(jì)劃劃、、目目標(biāo)標(biāo)、、手手段段確定定企企業(yè)業(yè)任任務(wù)務(wù)，，認(rèn)認(rèn)定定企企業(yè)業(yè)外外部部機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)與與威威脅脅，，認(rèn)認(rèn)定定企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部?jī)?yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)與與弱弱點(diǎn)點(diǎn)，，建建立立長(zhǎng)長(zhǎng)期期目目標(biāo)標(biāo)，，制制定定供供選選擇擇的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，以以及選選擇擇特特定定的的實(shí)實(shí)施施戰(zhàn)戰(zhàn)略略戰(zhàn)略制定第一一階階段段第二二階階段段戰(zhàn)略實(shí)施第三三階階段段戰(zhàn)略評(píng)價(jià)培育育支支持持戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施的的企企業(yè)業(yè)文文化化，，建建立立有有效效的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)，，調(diào)整整企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)方方向向，，制制定定預(yù)預(yù)算算，，調(diào)調(diào)配配企企業(yè)業(yè)掌掌握握的的各各種種資資源源為為戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)服服務(wù)務(wù)，，建建立立企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部人人力力資資源源管管理理和和績(jī)績(jī)效效考考評(píng)評(píng)體體系系等等重新新審審視視外外部部與與內(nèi)內(nèi)部部因因素素；；度度量量業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)和和采采取取糾糾正正措措施施等等戰(zhàn)略略管管理理過(guò)過(guò)程程識(shí)別別當(dāng)當(dāng)前前的的公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略

實(shí)施外部分析實(shí)施內(nèi)部分析制定定、、評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)、、選擇擇戰(zhàn)戰(zhàn)略略戰(zhàn)略略展展望望建建立目目標(biāo)標(biāo)體體系系配置置企企業(yè)資源收集有關(guān)發(fā)展展戰(zhàn)略的資資料與銀行高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)談,深入了解公司司戰(zhàn)略資源配配置收集有關(guān)政策策、行業(yè)與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者的資料料以及商業(yè)銀銀行的經(jīng)營(yíng)管管理資料建立模型進(jìn)行行分析結(jié)合商行提出出的發(fā)展規(guī)劃劃、目標(biāo)，分分析現(xiàn)有戰(zhàn)略略與客戶高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小小組成員研討討前期工作成成果建立模型,提出多種發(fā)展展戰(zhàn)略方案與客戶高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小小組研究、分分析備選方案案明確外部機(jī)會(huì)會(huì)與威脅,了解內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)勢(shì)和弱點(diǎn)提出商業(yè)銀行行基本發(fā)展方方向與基本使使命制定商業(yè)銀行行的發(fā)展戰(zhàn)略略度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)建立模型,確定資源配置置方案與客戶高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小小組研究、分分析備選方案案確定商業(yè)銀行行戰(zhàn)略實(shí)施的的內(nèi)容建立模型,評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施施的效果與客戶高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小小組研究、分分析評(píng)價(jià)方案案確定實(shí)施效果果以及改進(jìn)的的措施明確當(dāng)前商業(yè)業(yè)銀行戰(zhàn)略優(yōu)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)反饋安盛綜合戰(zhàn)略略管理模型主要活動(dòng)最終成果外部因素評(píng)價(jià)價(jià)矩陣（EFE）靜態(tài)分析矩陣陣內(nèi)部因素評(píng)價(jià)價(jià)矩陣（IFE）優(yōu)勢(shì)-劣勢(shì)-機(jī)會(huì)-威脅矩陣（SWOT矩陣）戰(zhàn)略地位與功功能評(píng)價(jià)矩陣陣（SPACE矩陣）波士頓（BCG）矩陣內(nèi)-外部（IE）矩陣大戰(zhàn)略（GSM）矩陣定量戰(zhàn)略計(jì)劃劃矩陣（QSPM）第一階段第二階段第三階段戰(zhàn)略制定一：：流程與工具具分析階段匹配階段選擇階段初步設(shè)定發(fā)展戰(zhàn)略提出商行的戰(zhàn)略展望行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)者者分析商業(yè)銀行的的主要經(jīng)濟(jì)指指標(biāo)（如：市場(chǎng)規(guī)規(guī)模、增長(zhǎng)速速度、風(fēng)險(xiǎn)金金要求等）競(jìng)爭(zhēng)分析（直接競(jìng)爭(zhēng)者者、潛在進(jìn)入入者等）行業(yè)變革的的驅(qū)動(dòng)因素主要競(jìng)爭(zhēng)企企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地地位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分分析（關(guān)鍵對(duì)手的的戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)營(yíng)方針等）關(guān)鍵成功因因素行業(yè)前景和和總體吸引力力內(nèi)部資源及競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力分析析戰(zhàn)略業(yè)績(jī)指指標(biāo)（市場(chǎng)份額、、凈利潤(rùn)率等等）內(nèi)部資源強(qiáng)強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)評(píng)評(píng)價(jià)（聲譽(yù)/形象、產(chǎn)品種種類、營(yíng)銷能能力、財(cái)務(wù)資源、相對(duì)成成本地位、客客戶服務(wù)能力力）關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)地地位的結(jié)論商行必須解解決的戰(zhàn)略問(wèn)問(wèn)題行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)者者分析商行內(nèi)部資源源及競(jìng)爭(zhēng)能力力分析企業(yè)宗旨：企業(yè)領(lǐng)域：：企業(yè)定位：：企業(yè)目標(biāo)：：營(yíng)口商行現(xiàn)有有戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略制定二：：發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)應(yīng)在內(nèi)外部分分析基礎(chǔ)上提提出5.戰(zhàn)略選擇競(jìng)爭(zhēng)策略-總體低成本-差別化-最優(yōu)成本-聚焦低成本-聚焦差別化垂直一體化化戰(zhàn)略-向前-向后多元化戰(zhàn)略略-相關(guān)多元化-非相關(guān)多元化化1.產(chǎn)業(yè)環(huán)境高速增長(zhǎng)的行業(yè)正在成熟的行業(yè)停滯或衰退的行業(yè)2.公司地位/形勢(shì)占統(tǒng)治地位的領(lǐng)導(dǎo)者積極的挑戰(zhàn)者滿意的跟隨者適合于退出的弱小者沒(méi)有明晰的戰(zhàn)略或市場(chǎng)定位3.形勢(shì)考慮因素素外部-驅(qū)動(dòng)因素-競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力-關(guān)鍵成功因素素-關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的預(yù)期行動(dòng)動(dòng)-行業(yè)吸引力內(nèi)部-戰(zhàn)略關(guān)注點(diǎn)和和戰(zhàn)略問(wèn)題-現(xiàn)有的公司業(yè)業(yè)績(jī)-強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)-機(jī)會(huì)和威脅-成本地位-競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)4.市場(chǎng)份額和投投資選擇成長(zhǎng)與建立立加強(qiáng)和防衛(wèi)衛(wèi)收縮和撤退退大檢查和重重構(gòu)放棄/清算戰(zhàn)略選擇的步步驟:1.了解商行所處處的行業(yè)環(huán)境境如何2.營(yíng)口商行在區(qū)區(qū)域金融行業(yè)業(yè)地位如何3.對(duì)主要的內(nèi)外外部形勢(shì)與因因素進(jìn)行分解解分析,確定這些因素素的合力及影影響4.檢查公司的基基本市場(chǎng)份額額和投資選擇擇5.選擇戰(zhàn)略組合合戰(zhàn)略制定三：：戰(zhàn)略選擇是是戰(zhàn)略與現(xiàn)存存形勢(shì)相匹配配

的結(jié)果戰(zhàn)略制定過(guò)程程中所使用分分析方法和工工具示例一、分析階段段：概括制定戰(zhàn)略略所需要輸入入的基本信息息。內(nèi)容包括：企企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的制定、企企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境境（外部環(huán)境境）分析、企企業(yè)內(nèi)部條件件分析。使用方法：PEST分析法，波特特競(jìng)爭(zhēng)模型，，市場(chǎng)互動(dòng)關(guān)關(guān)系模型，外外部因素評(píng)價(jià)價(jià)矩陣（EFE矩陣）、內(nèi)部部因素評(píng)價(jià)矩矩陣（IFE矩陣）、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣（（CPM矩陣）等。二．匹配階段段將關(guān)鍵內(nèi)部及及外部因素進(jìn)進(jìn)行排列而集集中進(jìn)行可行行備選戰(zhàn)略的的制定。使用方法：威威脅—機(jī)會(huì)—弱點(diǎn)—優(yōu)勢(shì)矩陣（STOW矩陣）、戰(zhàn)略略地位與行動(dòng)動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（（SPACE矩陣）、波士士頓咨詢集團(tuán)團(tuán)矩陣（BCG矩陣）、內(nèi)部部—外部矩陣（IE矩陣）、大戰(zhàn)戰(zhàn)略矩陣（GSM矩陣）。三、決策階段段對(duì)第二階段認(rèn)認(rèn)定的可行備備選戰(zhàn)略進(jìn)行行客觀評(píng)價(jià)。。使用方法：定定量戰(zhàn)略計(jì)劃劃矩陣（QSPM矩陣）。政治環(huán)境銀行技術(shù)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境PEST分析法戰(zhàn)略分析階段段——工具方法示例例一對(duì)于營(yíng)口商行行這樣的區(qū)域域性國(guó)有金融融服務(wù)企業(yè)，，由于與地方方經(jīng)濟(jì)環(huán)境結(jié)結(jié)合非常緊密，加加之歷史原因因和政策因素素，國(guó)家政策策、國(guó)內(nèi)外宏宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境境、行業(yè)技術(shù)水平的變變更均會(huì)對(duì)其其經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生很很大的影響。。我們將在項(xiàng)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程程中從以上諸方面作出出判斷，制定定相適應(yīng)的企企業(yè)戰(zhàn)略波特（Porter）競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)模模型戰(zhàn)略分析階段段——工具方法示例例二供應(yīng)商消費(fèi)者潛在的加入者者行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者現(xiàn)有企業(yè)間的的競(jìng)爭(zhēng)替代產(chǎn)品用波特（Porter）競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)模模型對(duì)營(yíng)口商行的簡(jiǎn)簡(jiǎn)要分析供應(yīng)商分析：：供應(yīng)商——儲(chǔ)戶的侃價(jià)能能力極強(qiáng)；消費(fèi)者分析：：消費(fèi)者——貸款用戶的侃侃價(jià)基本和貸貸款安全性成成正比，對(duì)于于區(qū)域性經(jīng)營(yíng)營(yíng)的金融企業(yè)業(yè)，相對(duì)于競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，營(yíng)營(yíng)口商行出于于劣勢(shì)；潛在加入者分分析：公司金融企業(yè)業(yè)、股份銀行行、國(guó)外的金金融公司，為為商行帶來(lái)機(jī)機(jī)遇的同時(shí)，，將會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)更趨激烈；；替代品分析：：暫無(wú)，但國(guó)內(nèi)內(nèi)融資渠道的的擴(kuò)展將會(huì)迫迫使銀行由傳傳統(tǒng)的間接融融資渠道向金金融服務(wù)型企企業(yè)轉(zhuǎn)變，在在這種情況下下，穩(wěn)定的、、忠誠(chéng)的、質(zhì)質(zhì)量高的客戶戶資源成為競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)；；行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)：行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)非常激烈，，隨著國(guó)有銀銀行面臨國(guó)際際競(jìng)爭(zhēng)的壓力力，業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)將更趨激烈烈。市場(chǎng)力量互動(dòng)動(dòng)關(guān)系分析模模型資源供方：?jiǎn)T員工、社會(huì)、、股東——企業(yè)運(yùn)行基礎(chǔ)礎(chǔ)中間買方：渠渠道最終買方：顧顧客—企業(yè)生存之本本潛在進(jìn)入者隨機(jī)流動(dòng)顧客本企業(yè)買方買方競(jìng)爭(zhēng)品牌顧客企業(yè)品牌顧客潛在市場(chǎng)顧客互補(bǔ)品同行替代品戰(zhàn)略分析階段段——工具方法法示例三三市場(chǎng)互動(dòng)動(dòng)關(guān)系理理論認(rèn)為為：與企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)相關(guān)關(guān)的各市市場(chǎng)主體體之間存存在既競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)又合合作的微微妙關(guān)系系，并隨隨企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策而呈現(xiàn)現(xiàn)動(dòng)態(tài)變變化之勢(shì)勢(shì)。在企企業(yè)內(nèi)外外環(huán)境主主全體中中，可能能存在某某種促進(jìn)進(jìn)各方共共同發(fā)展展的經(jīng)營(yíng)營(yíng)模式，，即所謂謂的“雙贏”或“多贏”。該模型型較之波波特競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)模模型更加加重視市市場(chǎng)各方方的合作作關(guān)系，，以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)共同的的發(fā)展。。市場(chǎng)互動(dòng)動(dòng)關(guān)系模模型的分分析結(jié)論論：1、從企業(yè)業(yè)涉及的的產(chǎn)業(yè)鏈鏈角度考考慮，在在模型中中先去掉掉替代品品企業(yè)、、同行企企業(yè)、互互補(bǔ)品企企業(yè)、潛潛在進(jìn)入入者這幾幾個(gè)主體體，可以以發(fā)現(xiàn)模模型剩余余部分呈呈樹(shù)狀結(jié)結(jié)構(gòu)。2、從合作作的角度度出發(fā)，，考察企企業(yè)、替替代品企企業(yè)、同同行企業(yè)業(yè)、互補(bǔ)補(bǔ)品企業(yè)業(yè)、潛在在進(jìn)入者者這幾個(gè)個(gè)主體之之間的關(guān)關(guān)系，可可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在企業(yè)業(yè)與其他他企業(yè)之之間存在在著特定定的相互互合作的的可能3、從競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的角度度出發(fā)，，考察企企業(yè)、替替代品企企業(yè)、同同行企業(yè)業(yè)、互補(bǔ)補(bǔ)品企業(yè)業(yè)、潛在在進(jìn)入者者這幾個(gè)個(gè)主體之之間的關(guān)關(guān)系，可可見(jiàn)在他他們之間間實(shí)際上上并不存存在直接接的相互互對(duì)抗，，競(jìng)爭(zhēng)只只是表現(xiàn)現(xiàn)在這樣樣兩個(gè)方方面。4、從互動(dòng)動(dòng)的角度度出發(fā)，，考察企企業(yè)、替替代品企企業(yè)、同同行企業(yè)業(yè)、互補(bǔ)補(bǔ)品企業(yè)業(yè)、潛在在進(jìn)入者者這幾個(gè)個(gè)主體之之間的關(guān)關(guān)系，相相互之間間均存在在競(jìng)爭(zhēng)或或合作的的可能。。市場(chǎng)互動(dòng)動(dòng)關(guān)系分分析模型型說(shuō)明戰(zhàn)略匹配配階段-工具和方方法示例例一某工工業(yè)集團(tuán)團(tuán)SWOT矩陣1．行業(yè)領(lǐng)領(lǐng)先者，，技術(shù)力力量雄厚厚；2．主業(yè)發(fā)發(fā)展穩(wěn)定定，資金金來(lái)源有有保證3．區(qū)域市市場(chǎng)穩(wěn)固固，品牌牌知名度度高；4．管理科科學(xué)，企企業(yè)凝聚聚力強(qiáng)；；1．主營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)單一一，經(jīng)營(yíng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大大；2．多元化化涉及市市場(chǎng)過(guò)于于寬泛，，產(chǎn)品能能力不強(qiáng)強(qiáng)；3．戰(zhàn)略不不明確優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)：1．中國(guó)加加入WTO后出口市市場(chǎng)擴(kuò)大大；2．經(jīng)濟(jì)發(fā)發(fā)展增加加購(gòu)買力力3．出現(xiàn)大大力發(fā)展展公共交交通的趨趨勢(shì)；；4．休閑娛娛樂(lè)類產(chǎn)產(chǎn)品需求求增加威脅：1．入關(guān)后后國(guó)外產(chǎn)產(chǎn)品對(duì)高高利潤(rùn)產(chǎn)品的沖沖擊2．汽車對(duì)對(duì)摩托車車的替代代加速3．環(huán)保意意識(shí)加強(qiáng)強(qiáng)對(duì)高污污染高能能耗產(chǎn)品品政策限限制；市場(chǎng)滲透透戰(zhàn)略：：充分發(fā)揮揮行業(yè)領(lǐng)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)勢(shì)占領(lǐng)市市場(chǎng)成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略：：發(fā)揮行業(yè)業(yè)領(lǐng)先優(yōu)優(yōu)勢(shì)，從從技術(shù)和和規(guī)模上上降成本本相關(guān)多元元化戰(zhàn)略略：強(qiáng)勢(shì)界入入客車、、其它與與發(fā)動(dòng)機(jī)機(jī)相關(guān)的的產(chǎn)品相關(guān)多元元化，培育集團(tuán)團(tuán)新的經(jīng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)長(zhǎng)點(diǎn)收縮部分分前景不不佳的OEM產(chǎn)品發(fā)揮行業(yè)業(yè)領(lǐng)先者者優(yōu)勢(shì)，，積極開(kāi)開(kāi)發(fā)自有有知識(shí)產(chǎn)產(chǎn)品，低低污染低低能耗產(chǎn)產(chǎn)品，保保持高端端市場(chǎng)持續(xù)發(fā)揮揮品牌優(yōu)優(yōu)勢(shì)，實(shí)施品牌牌戰(zhàn)略積極界入入汽車（（包括轎轎車），，實(shí)施相關(guān)關(guān)多元化化收縮部分分非盈利利產(chǎn)品戰(zhàn)略匹配配階段——工具和方方法-SPACE矩陣ES：環(huán)境穩(wěn)穩(wěn)定性FS：財(cái)務(wù)優(yōu)優(yōu)勢(shì)IS：產(chǎn)業(yè)優(yōu)優(yōu)勢(shì)CA：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1對(duì)財(cái)務(wù)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的評(píng)評(píng)價(jià)：最最好：+6對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的評(píng)評(píng)價(jià)：較較好：-2對(duì)環(huán)境穩(wěn)穩(wěn)定性的的評(píng)價(jià)：：一般：：-3對(duì)產(chǎn)業(yè)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的評(píng)評(píng)價(jià)：較較好：+5保守防御競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)取此為示例例！SPACE矩陣的軸軸線代表表了四個(gè)個(gè)關(guān)鍵因因素：財(cái)財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)勢(shì)（FS）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)（CA）——內(nèi)部因素素，環(huán)境境穩(wěn)定性性（ES）和產(chǎn)業(yè)業(yè)優(yōu)勢(shì)（（IS）——外部因素素。以此此產(chǎn)生四四個(gè)象限限圖表明明進(jìn)取、、保守、、防御和和競(jìng)爭(zhēng)這這四種戰(zhàn)戰(zhàn)略中哪哪種最適適合于特特定的企企業(yè)。衡衡量各因因素的指指標(biāo)主要要是：財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)勢(shì)（FS）：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)（CA）：環(huán)境穩(wěn)定定性（ES）：產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)勢(shì)（IS）：基本步驟驟：選擇構(gòu)成成財(cái)務(wù)優(yōu)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)、環(huán)境境穩(wěn)定性性和產(chǎn)業(yè)業(yè)優(yōu)勢(shì)的的一組指指標(biāo)。對(duì)構(gòu)成財(cái)財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)勢(shì)和產(chǎn)業(yè)業(yè)優(yōu)勢(shì)軸軸的各指指標(biāo)給予予從1(最差)到6(最好)的評(píng)分值值。而對(duì)對(duì)構(gòu)成環(huán)環(huán)境穩(wěn)定定性和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)軸的各各指標(biāo)給給予從-1(最好)到-6(最差)的評(píng)分值值。將各數(shù)軸軸所有指指標(biāo)的評(píng)評(píng)分相加加，再分分別除以以各數(shù)軸軸指標(biāo)總總數(shù)，從從而得出出FS、CA、IS、ES的平均分分?jǐn)?shù)。將FS、CA、IS、ES各自的平平均值標(biāo)標(biāo)在各自自數(shù)軸上上。將橫軸上上的兩個(gè)個(gè)分?jǐn)?shù)相相加，將將結(jié)果標(biāo)標(biāo)在橫軸軸上；將將縱軸上上的兩個(gè)個(gè)分?jǐn)?shù)相相加，結(jié)結(jié)果標(biāo)在在縱軸上上。標(biāo)出出橫、縱縱軸的交交點(diǎn)。自SPACE矩陣原點(diǎn)點(diǎn)至該交交點(diǎn)畫(huà)一一條向量量，這一一向量表表明了企企業(yè)可采采取的戰(zhàn)戰(zhàn)略類型型：進(jìn)取取、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)、防御御或保守守。戰(zhàn)略匹配配階段——工具和方方法-SPACE矩陣說(shuō)明明戰(zhàn)略匹配配階段的的結(jié)論與與戰(zhàn)略選選擇階段段的意義義戰(zhàn)略匹配配企業(yè)任務(wù)務(wù)戰(zhàn)略選擇擇企業(yè)戰(zhàn)略略：能而且愿愿企業(yè)任務(wù)務(wù)明確了了企業(yè)的的發(fā)展意意愿和定定位。經(jīng)過(guò)精心心的戰(zhàn)略略匹配階階段，可可以將企企業(yè)在目目前的外外部環(huán)境境和內(nèi)部部資源條條件下所所能選擇擇的戰(zhàn)略略一一列列舉，但但是，由由于外部部由機(jī)會(huì)會(huì)又有威威脅，內(nèi)內(nèi)部有優(yōu)優(yōu)勢(shì)又有有劣勢(shì)，，所分別別匹配出出的戰(zhàn)略略是有非非常大的的區(qū)別的的，往往往各類戰(zhàn)戰(zhàn)略互不不兼容，，無(wú)法并并存。在這種情情況下，，我們必必須經(jīng)過(guò)過(guò)戰(zhàn)略選選擇階段段，明確確企業(yè)目目前在競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)中所所處的地地位，進(jìn)進(jìn)而明確確：在我我們的能能力范圍圍之內(nèi)，，我們可可以選擇擇什么類類型的戰(zhàn)戰(zhàn)略。然后結(jié)合合我們的的愿景和和定位，，我們才才能制定定出“能能而且愿愿”的、、真正適適合自身身的企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇擇——工具和方方法-內(nèi)外部矩矩陣落入第一一、二、、四格的的分部可可以被看看成是增增長(zhǎng)型和和建立型型部門(mén)。。采用戰(zhàn)戰(zhàn)略為：：市場(chǎng)滲滲透、市市場(chǎng)開(kāi)發(fā)發(fā)、產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)，，后向一一體化、、前向一一體化、、橫向一一體化落入第三三、五、、七格的的分部可可以采取取堅(jiān)持和和保持型型戰(zhàn)略，，主要為為市場(chǎng)滲滲透和產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)。落入第六六、八、、九格的的分部可可采用收收獲型或或剝離型型戰(zhàn)略。。市場(chǎng)增長(zhǎng)長(zhǎng)快象限11、市場(chǎng)場(chǎng)開(kāi)發(fā)2、市場(chǎng)場(chǎng)滲透3、產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)4、前向向一體化化5、后向向一體化化6、橫向向一體化化7、集中中多元經(jīng)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)象限21、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)2、市場(chǎng)滲透3、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)4、橫向一體化5、剝離6、清算象限41、集中多元經(jīng)營(yíng)營(yíng)2、橫向多元經(jīng)營(yíng)營(yíng)3、混合多元經(jīng)營(yíng)營(yíng)4、合資經(jīng)營(yíng)營(yíng)象限31、收縮2、集中多元經(jīng)營(yíng)營(yíng)3、橫向多元經(jīng)營(yíng)營(yíng)4、混合多元經(jīng)營(yíng)營(yíng)5、剝離6、清算競(jìng)爭(zhēng)地位弱市場(chǎng)增長(zhǎng)慢戰(zhàn)略選擇——工具和方法-大戰(zhàn)略矩陣大戰(zhàn)略矩陣基基于兩個(gè)評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)：競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)地位和市場(chǎng)場(chǎng)增長(zhǎng)；適用于各類企企業(yè)的戰(zhàn)略按按吸引力大小小排序分別列列于矩陣的各各個(gè)象限中。。戰(zhàn)略目標(biāo)分解解一：目標(biāo)體體系的建立不不僅僅是總部部高層領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)務(wù)——應(yīng)采取以自上上而下的目標(biāo)標(biāo)分解法信息反饋目標(biāo)修正各支行目標(biāo)及及總部所屬職能能部門(mén)目標(biāo)支行及職能部部門(mén)下屬單位位目標(biāo)總部目標(biāo)傳統(tǒng)的績(jī)效測(cè)測(cè)評(píng)體系僅包包含銀行的財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)以及及反映局部業(yè)業(yè)務(wù)工作的指指標(biāo)，不能把把銀行的長(zhǎng)期期戰(zhàn)略和短期期行動(dòng)聯(lián)系起起來(lái)。要將銀銀行的使命和和戰(zhàn)略與短期期管理行動(dòng)結(jié)結(jié)合起來(lái)，就就必須采用一一種新的戰(zhàn)略略管理體系工工具——平衡記分卡。。平衡記分卡卡被譽(yù)為“整整合流程與目目標(biāo)的利器””，用來(lái)表達(dá)達(dá)那些多樣的的、相互聯(lián)系系的目標(biāo)，這這些目標(biāo)是銀銀行在服務(wù)能能力基礎(chǔ)上的的競(jìng)爭(zhēng)和在服服務(wù)技術(shù)革新新的競(jìng)爭(zhēng)中必必須達(dá)到的，，并不僅是有有形資產(chǎn)。平平衡記分卡把把任務(wù)和戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)標(biāo)和指標(biāo)，由由財(cái)務(wù)、客戶戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)營(yíng)過(guò)程和學(xué)習(xí)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)部部分組成。利用平衡記分分卡，可以將將銀行戰(zhàn)略目目標(biāo)進(jìn)行有效效分解，并轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為銀行切切實(shí)可行的操操作方案，責(zé)責(zé)任落實(shí)到具具體的支行、、職能部門(mén)、、工作崗位等等。目標(biāo)分解二：：戰(zhàn)略管理體體系構(gòu)建使用用的工具——平衡記分卡修正平衡記分卡提出銀行變革方案編制經(jīng)營(yíng)單位位平衡記分卡闡明遠(yuǎn)景1.1雙方項(xiàng)目聯(lián)合合小組確定戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)1.2設(shè)計(jì)平衡記分分卡，把營(yíng)口口商行遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為可被理理解和溝通的的戰(zhàn)略雙方對(duì)戰(zhàn)略達(dá)達(dá)成共識(shí)公司平衡記分分卡2.1營(yíng)口商行高層層將管理層聚聚集在一起，，學(xué)習(xí)和討論論新戰(zhàn)略，評(píng)評(píng)價(jià)公司平衡衡記