自考戰(zhàn)略管理教程

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，主要通過建立中央參謀職能部門來進行，它們制定政策和選擇控制措施，然后由總經理和經營委員會下令實施。這期間大部分成果都匯集在杜邦公司的“圣經”或“如何做”手冊中。例如，建立了一個中央銷售局，由它制定價格表并強制執(zhí)行，結束了削價、折扣、秘密協(xié)議等。工業(yè)用炸藥按不同規(guī)格的需要由專家予以協(xié)助，幫助顧客安裝，開發(fā)多種用途，加強安全和節(jié)約，集中成立了一個交易記錄局，任何地方銷售的每一包甘油炸藥或每一磅炸藥都必須以副本報告該局，以便對每位顧客的實際消費額和可能消費進行持續(xù)的分析。另一個參謀部門是研究部，其重要性日益增長。它由成立于1902年的東部實驗站和1903年的實驗站兩部分組成，兩所實驗站雇用了一些出色的化學家，正是他們?yōu)槎虐罟狙芯坎㈤_發(fā)出了效力更好的炸藥。20世紀初期，杜邦公司的資產得到了快速增長。1915年度1918年，杜邦公司獲利超過2億多美元，這使它能夠投資于通用汽車公司和許多化學公司。到第一次世界大戰(zhàn)結束時，以生產銷售火藥起家的杜邦公司已成為美國最大的金融產業(yè)集團。杜邦公司創(chuàng)建于1903年的執(zhí)行委員會，經過約20年的探索改革、逐步完善，到1918年已形成了這樣的經營管理機構；由27位董事組成的董事會作為公司的最高經營決策機構，每月的第三個星期一開會。董事會閉會期間，由董事長，副董事長，總經理和6位副總經理組成執(zhí)行委員會，行使其大部分權力，集體負責、分兵把口，承擔日常的經營管理決策，推行董事會制訂的營銷策略。每周星期三，執(zhí)行委員會開會，先就日常業(yè)務進行審議，并決定處置辦法。正式議程的主要內容是聽取和審閱各部門經理的業(yè)務報告，其內容包括：生產情況、業(yè)務進展、市場銷售、效益、存在的問題和建議等，并就進一步采取的措施和對策進行討論，然后做出決議。執(zhí)行委員會的最后決定，通常采取多數造成的方式通過，復雜的問題經充分醞釀后協(xié)商決定。除了執(zhí)行委員會外，董事會還下設財務委員會，其委員多數由不參與日常業(yè)務經營的董事們擔任。財務委員會決定總公司的財務政策，并對財務活動進行指導和監(jiān)督，是掌握“杜邦錢柜”的掌柜。執(zhí)行委員會有權使用400萬美元限額內的款項，如超過，則須經財務委員會同意。與些同時，杜邦公司還培養(yǎng)出一批杰出人物的公司經營人才，1919年，杜邦公司手絕大部分高層經理人員的年齡為35到45歲，他們不僅使杜邦公司以超常速度發(fā)展壯大，還把通用汽車公司從1921年的災難中解救出來。1921年1月，通用汽車公司所有主要的經理人員幾乎全是杜邦公司的人員，通用汽車公司之所以能成為當今世界最大的汽車公司，與杜邦輸出的人才和管理息息相關。隨著公司規(guī)模的擴大，產品種類的增多，在領導決策方面越來越需要多學科廣博的知識，個人或家族內的少數幾個人勝任。杜邦適時調整了管理方式，最終形成財政集中，管理分散的集中與分散的集中與分散相結合的杜邦管理模式，其做法可以概括為：讓其下屬機構成為獨立的核算單位，使分散的人員在公司一個管理小組的領導下，變成一個緊密結合在一起的整體。這樣做，既發(fā)揮了一個個分支機構的積極性和創(chuàng)造性，又不分散實力，在對外競爭上仍發(fā)揮著整體的優(yōu)勢。19世紀生產炸藥發(fā)家，20世紀以化工產品為主業(yè)，下一世紀又定下了向生物科技領域進軍的目標，杜邦公司這一家族企業(yè)在“變”與“不變”的平衡中成功至今。作為200年的“老店”，杜邦公司值得稱道之處當然有很多。我國不少優(yōu)秀的民營企業(yè)都有家族企業(yè)的背景，它們在發(fā)展過程中幾乎無一例外地遇到了不同程度的“分家”、“內訌”等權力紛爭，公司實力由此削弱，有的甚至面臨的困境，因此有人斷言：家族企業(yè)都是短命的企業(yè)。杜邦的成功主要在于戰(zhàn)略決策和組織結構的變革兩個方面。聯(lián)系上述材料，回答下列問題：杜邦在戰(zhàn)略決策方面的成功表現(xiàn)在哪些方面？（5分）答：杜邦的成功首先表現(xiàn)在戰(zhàn)略上：“杜邦二世”去世后，杜邦傳統(tǒng)的經營管理秩序幾近[崩潰，三個杜邦堂兄弟用2000萬美元“買下”了杜邦公司，并重新改組，引進了系統(tǒng)管理方式，使杜邦公司重獲新生，這是杜邦在生死關頭對經營方式作出的成功戰(zhàn)略決策；杜邦19世紀生產炸藥發(fā)家，20世紀以化工產品為主業(yè)，21世紀又定下了向生物科技領域進軍的上載，在發(fā)展方向上把握時代脈搏，使公司有了增長點。隨著外部環(huán)境和杜邦內部情況的變化，杜邦的組織結構經歷了怎樣的變化？（5分）答：杜邦成功的另一個原因在于企業(yè)組織機構的適時變遷。從經營委員會成立起，由杜邦家庭單獨控制杜邦公司的局面就宣布結束了。新的分權化組織明顯地產生了非常好的效果，變家庭伙伴領導為公司委員會的集體領導，是正確的選擇，最終形成財政集中、管理分散的集中與分散相結合的杜邦管理模式，是杜邦能健康發(fā)展的前提。聯(lián)系我國實際，就我國家族企業(yè)怎樣更好的發(fā)展給出你的建議。（6分）答：（酌情給分）2011年7月戰(zhàn)略管理教程一、單項選擇題(本大題共20小題，每小題1分，共20分)1．戰(zhàn)略管理教程指出，從20世紀60年代開始，企業(yè)開始將戰(zhàn)略管理思想引進到企業(yè)經營管理之中，其中最早引進戰(zhàn)略管理思想到企業(yè)的國家是A．中國B．美國C．日本D．法國2．聯(lián)想人對“企業(yè)戰(zhàn)略就是你要干什么行當，要干到多大，錢和人往哪里投”的概括雖然簡單，但卻反映了企業(yè)戰(zhàn)略所要包括的基本內容。這里講的行當，實際上就是企業(yè)要決定的【】A．經營范圍B．企業(yè)規(guī)模C．資源配置D．戰(zhàn)略決策3．安索夫根據企業(yè)現(xiàn)有的產品、市場和將來發(fā)展的新產品、新市場的組合，指出企業(yè)可以采取四種發(fā)展方向的戰(zhàn)略，其中現(xiàn)有產品與現(xiàn)有市場組合對應的戰(zhàn)略是【】A．市場滲透戰(zhàn)略B．市場開發(fā)戰(zhàn)略C．產品開發(fā)戰(zhàn)略D．多元化戰(zhàn)略4．根據戰(zhàn)略管理專家邁克爾·波特教授的觀點，對競爭對手的分析，主要抓住四個基本要素，這四個要素是未來目標、現(xiàn)行戰(zhàn)略、潛在能力和A．價值鏈B．自我假設C．競爭戰(zhàn)略D．核心能力5．不是企業(yè)所有的資源、知識和技術都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，都能發(fā)展成為核心能力。企業(yè)的資源、知識和技術要發(fā)展成為核心能力，必須具備的特征包括異質性、不可模仿性、難以替代性、擴展性和【】A．可操作性B．持續(xù)性C．獨一無二性D．價值性6．一般來說，企業(yè)制定戰(zhàn)略目標需要經歷四個階段或步驟，即調查研究、擬定目標、目標確定和【】A．分解目標B．整體規(guī)劃C．評價論證D．糾正偏差7．企業(yè)多元化戰(zhàn)略能為企業(yè)帶來一定的戰(zhàn)略利益，這些戰(zhàn)略利益主要包括分散經營風險、增強競爭力量和【】A．實現(xiàn)規(guī)模經濟B．節(jié)省企業(yè)成本C．實現(xiàn)范圍經濟D．提高生產效率8．發(fā)展型戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式具體包括企業(yè)并購和【】A．戰(zhàn)略聯(lián)盟B．企業(yè)合作C．多元化D．一體化9．一般競爭戰(zhàn)略是指無論在什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的通用的競爭性戰(zhàn)略，具體包括成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和【】A．低成本戰(zhàn)略B．重點集中戰(zhàn)略C．特色戰(zhàn)略D．利基戰(zhàn)略10．盡管針對領先者的各種成功的戰(zhàn)略在不同產業(yè)之間存在著廣泛的差異，但有三種進攻途徑總是可能出現(xiàn)，即【】A．重新組合、混合動機和純投資B．重新組合、重新定位和新產品C．技術領先、重新確定和純投資D．重新組合、重新確定和純投資11．防御戰(zhàn)略旨在影響進攻者對進入或改變地位的預期收益的計算，構建防御戰(zhàn)略的基礎包括三種類型防御戰(zhàn)術，具體包括提高結構性障礙、減少進攻的誘因和【】A．增加可預期的報復B．制造混合動機C．發(fā)起價格戰(zhàn)D．技術領先12．市場細分的方法雖然很多，但并不是所有的細分方法都有效，具體來說，有效的市場細分應具備的特征包括【】A．可調研性、可贏利性、可進入性、可區(qū)分性、可行動性B．可衡量性、可贏利性、可進入性、可區(qū)分性、可行動性C．可衡量性、可贏利性、可進入性、可改變性、可行動性D．可衡量性、可贏利性、可退出性、可區(qū)分性、可行動性13．一般來說，企業(yè)的生產能力戰(zhàn)略有四種選擇，具體包括【】A．擴大戰(zhàn)略、反向戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、威懾戰(zhàn)略B．縮減戰(zhàn)略、反向戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、威懾戰(zhàn)略C．擴大戰(zhàn)略、反向戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、均衡戰(zhàn)略D．擴大戰(zhàn)略、同向戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、威懾戰(zhàn)略14．企業(yè)總經理和企業(yè)其他高層管理人員一起對企業(yè)戰(zhàn)略問題進行充分討論，形成較為一致的意見，實現(xiàn)讓其他高層管理人員同總經理一起實施戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略實施模式屬于【】A．指揮型戰(zhàn)略實施模式B．變革型戰(zhàn)略實施模式C．合作型戰(zhàn)略實施模式D．文化型戰(zhàn)略實施模式15．企業(yè)家和戰(zhàn)略領導者是兩個既互相聯(lián)系又有區(qū)別的概念，下面兩者之間關系表述正確的是【】A．內涵不同，外延相同B．內涵相同，外延不同C．內涵不同，外延不同D．內涵相同，外延相同16。為了達到戰(zhàn)略控制的目標，戰(zhàn)略控制的過程可以分為四個步驟，即A．確定評價指標、評價戰(zhàn)略變化、評價實際效果和戰(zhàn)略調整B．確定評價指標、評價環(huán)境變化、評價投資收益和戰(zhàn)略調整C．確定戰(zhàn)略目標、評價環(huán)境變化、評價實際效果和戰(zhàn)略調整D．確定評價指標、評價環(huán)境變化、評價實際效果和戰(zhàn)略調整17．中小企業(yè)利用自己規(guī)模小，經營機動、靈活的特點，進入那些市場容量小、大企業(yè)不愿意或不便進入的行業(yè)進行發(fā)展，這屬于【】A．“小而精、小而?！睉?zhàn)略B．特色經營戰(zhàn)略C．高新技術戰(zhàn)略D．尋找市場空隙戰(zhàn)略18．跨國公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內的海外經營業(yè)務上，追求這一區(qū)域內海外子公司或分公司整體利益最大化的區(qū)域戰(zhàn)略屬于【】A．本國中心戰(zhàn)略B．全球中心戰(zhàn)略C．地區(qū)中心戰(zhàn)略D．多中心戰(zhàn)略19．為了進一步擴大海爾彩電的生產規(guī)模，海爾集團公司整體收購合肥黃山電子集團公司，這種發(fā)展型戰(zhàn)略屬于【】A．縱向一體化戰(zhàn)略B．混合一體化戰(zhàn)略C．密集增長型戰(zhàn)略D．橫向一體化戰(zhàn)略20．長期資金是指企業(yè)使用期在一年或一個經營周期以上的資金。從資本市場看，企業(yè)長期資金來源主要有【】A．商業(yè)信用、銀行信用和應付費用B．普通股、商業(yè)信用和公司債券C．普通股、優(yōu)先股和公司債券D．普通股、應付費用和公司債券二、名詞解釋(本大題共5小題，每小題4分，共20分)21．進入壁壘22．企業(yè)并購23．差異化戰(zhàn)略24．戰(zhàn)略控制25．企業(yè)戰(zhàn)略管理三、簡答題(本大題共4小題，每小題6分，共24分)26．簡述戰(zhàn)略實施與企業(yè)文化之間的關系。27．簡述新興行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應考慮的主要內容。28．簡述滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式。29．簡述穩(wěn)定型戰(zhàn)略的基本類型。四、論述題(本大題共2小題，每小題10分，共20分)30．請從戰(zhàn)略的角度分析如何界定企業(yè)使命，并分析企業(yè)使命表述時需要注意的問題。31.請分析企業(yè)實施成本領先戰(zhàn)略的內外部條件。五、案例題(本大題共4小題，每小題4分，共16分)模具公司的非相關多元化模具之鄉(xiāng)的浙江省臺州市黃巖區(qū)有家小模具公司，年模具產值100萬元(利潤率約10％)，公司想尋找新的增長，點。由于經常與塑料制品的客戶接觸，有一個客戶提出生產電子體溫計的設想，公司創(chuàng)始人非常興奮。公司對電子體溫計市場需求、價格進行了充分的調查，結論是73％的人愿意購買電子體溫計。于是公司立即進入電子體溫計這個非相關多元化業(yè)務。短短兩個月，電子體溫計投產上市。但銷售遇到了困難：國家明文規(guī)定，計量產品許可證和醫(yī)療器械管理許可證，缺一不可。于是公司先后花去一年時間和20多萬元攻關政府部門，辦齊了各種證件。按市場調查電子體溫計市場前景看好，利潤豐厚。于是公司創(chuàng)始人把模具業(yè)務交給副總管理，自己全力開拓體溫計市場。又過了兩年，電子體溫計放在零售店銷售寥寥無幾，在貨架上位置逐漸從上層移到下層，從前排移到角落，逐漸商家開始拒絕再進貨體溫計。經再次市場調查，公司才知道銷售電子體溫計這樣的新產品，需要改變人們的消費觀念和習慣。而宣傳電子體溫計需要大量的廣告費用，公司無能為力。不宣傳產品買不出去，宣傳又沒有足夠資金。為了避免公司倒閉，公司最后忍痛以10萬元的低價將全部存貨和證書賣給了一家醫(yī)療保健公司，退出體溫計業(yè)務，回到模具業(yè)務。為了一個非相關多元化業(yè)務，公司損失三年多時間和30多萬元現(xiàn)金。根據你所學的戰(zhàn)略管理相關知識，請回答以下問題：32．模具公司為什么要進入電子體溫計市場?33．試對模具公司進入電子體溫計市場進行簡單的戰(zhàn)略分析。34．假如你是模具公司的總經理，面對“不宣傳產品買不出去，宣傳又沒有足夠資金”兩難境地，談談你的戰(zhàn)略對策。35．模具公司對小公司非相關多元化有何啟示?《戰(zhàn)略管理教程》復習資料第一章戰(zhàn)略管理概論一、單項選擇題1、經典戰(zhàn)略理論缺陷之一是忽視了對企業(yè)競爭環(huán)境進行分析與選擇，在一定程度上彌補這一缺陷的是（D）A、錢德勒B、安索夫C、安德魯斯D、波特2、經典戰(zhàn)略理論缺陷之一是缺乏(B)A、有意識、有控制的正式計劃B、對競爭環(huán)境的分析和選擇C、明確的目標D、長遠性和全局性3、戰(zhàn)略管理專家安索夫認為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個要素構成，即產品與市場范圍、增長向量、協(xié)同作用和（B）A、核心能力B、競爭優(yōu)勢C、企業(yè)使命D、外部環(huán)境4、與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展來說，重在改進效能，是一種高層次管理、整體性管理和（C）A、計劃性管理B、應用性管理C、動態(tài)性管理D、持續(xù)性管理5、企業(yè)競爭由潛在新競爭者的進入、潛在替代品的威脅、供應商議價能力、購買者議價能力、企業(yè)間競爭五種因素決定的觀點的提出者是(A)A、邁克爾·波特B、安索夫C、明茨伯格D、加里·哈梅爾6、下列戰(zhàn)略中不屬于波特的一般競爭戰(zhàn)略的是(A)A、多元化戰(zhàn)略B、差異化戰(zhàn)略C、低成本戰(zhàn)略D、重點集中戰(zhàn)略7、企業(yè)戰(zhàn)略管理一詞最早是在1976年出版的《戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》一書提出來的，該書的作者是（D）A、彼得·德魯克B、邁克爾·波特C、安德魯斯D、安索夫8、對戰(zhàn)爭全局做出準確的判斷而確定的方略是(C)A、企業(yè)戰(zhàn)術B、管理戰(zhàn)略C、戰(zhàn)略D、戰(zhàn)術9、現(xiàn)有產品與現(xiàn)有市場領域組合而產生的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略是（A）A、市場滲透戰(zhàn)略B、市場開發(fā)戰(zhàn)略C、產品開發(fā)戰(zhàn)略D、多元化戰(zhàn)略10.邁克爾·波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競爭力量是潛在進入者、產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、供應商、購買者和（A）A、替代品B、互補品C、新產品D、老產品11、并不是企業(yè)的所有資源、知識和技術都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，都能發(fā)展成為核心能力。核心能力的特征包括價值性、異質性、不可模仿性、難以替代性以及（C）A、獨立性B、創(chuàng)新性C、擴展性D、實用性12、為了進一步擴大彩電的生產規(guī)模，海爾集團公司整體收購合肥黃山電子集團公司，這屬于（A）A、橫向一體化B、縱向一體化C、相關多元化D、混合一體化13.下列說法不正確的是(C)A.公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略B.競爭戰(zhàn)略主要考慮產品和服務在市場上的競爭問題C、職能戰(zhàn)略又稱競爭戰(zhàn)略D、職能戰(zhàn)略的重點是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化14、開啟了企業(yè)戰(zhàn)略管理問題研究之先河的是（

D

）A、波特的《競爭戰(zhàn)略》

B、安索夫的《公司戰(zhàn)略》

C、波特的《競爭優(yōu)勢》

D、錢德勒的《戰(zhàn)略與結構》15、某企業(yè)是一家知名的摩托車生產廠家，自2010年開始進入家用轎車行業(yè)，該企業(yè)的戰(zhàn)略屬于(A)A、同心多元化B、水平多元化C、非相關多元化D、前向一體化16、戰(zhàn)略管理的一般過程主要包括(B)A、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與實施、戰(zhàn)略選擇與控制B、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與選擇、戰(zhàn)略實施與控制C、戰(zhàn)略分析與選擇、戰(zhàn)略實施與控制、戰(zhàn)略評價與反饋D、戰(zhàn)略分析與選擇、戰(zhàn)略評價與選擇、戰(zhàn)略實施與控制17、在企業(yè)戰(zhàn)略體系中，競爭戰(zhàn)略包括的具體戰(zhàn)略主要有(B)A.成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略B、成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略C、市場營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略D、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略18、肯德基快餐店自1987年進入北京市場以來，不斷地發(fā)展加盟連鎖店，占領北京快餐市場，這屬于(D)A、市場開發(fā)戰(zhàn)略B、產品開發(fā)戰(zhàn)略C、多元化戰(zhàn)略D、市場滲透戰(zhàn)略19、盡管對企業(yè)戰(zhàn)略存在不同的認識，但人們普遍認為，美國企業(yè)最早將戰(zhàn)略管理思想引進到企業(yè)經營管理之中，時間是（B）A.從20世紀50年代開始B.從20世紀60年代開始C、從20世紀70年代開始D、從20世紀80年代開始20、處于不同產業(yè)部門、不同市場且相互之間沒有特別的生產技術聯(lián)系的企業(yè)之間的聯(lián)合，是指（D）A、橫向一體化B、縱向一體化C、相關多元化D、混合一體化21、上海通用汽車公司在中國市場上不斷推出新的汽車型號，擴大在中國汽車市場的占有率，這屬于（B）A、市場開發(fā)戰(zhàn)略B、產品開發(fā)戰(zhàn)略C、多元化戰(zhàn)略D、市場滲透戰(zhàn)略22、從國際范圍來看，（A）的企業(yè)最早采用戰(zhàn)略管理手段。A、美國

B、英國

C、德國

D、中國23、廣義戰(zhàn)略論者認為，企業(yè)戰(zhàn)略包括企業(yè)希望達到的目標和為實現(xiàn)目標而采取的手段。持有這種觀點的代表人物是（A）A、安德魯斯

B、安索夫

C、霍弗

D、申德爾24、在《競爭戰(zhàn)略》一書中，（B）提出了著名的由五方面競爭模型。A、安德魯斯

B、波特

C、安索夫

D、錢德勒25、戰(zhàn)略管理專家安索夫認為，企業(yè)戰(zhàn)略的四個構成要素是（C）A、產品，市場，競爭和開發(fā)B、市場滲透，產品開發(fā)，市場開發(fā)和多元化

C、產品與市場范圍，增長向量，競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用D、公司戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略和戰(zhàn)略方案26、20世紀70年代末期，日本和歐洲的家用電器制造企業(yè)分別把國內早已衰退的黑白電視機和舊型號的彩色電視推向發(fā)展中國家市場，并且實現(xiàn)了延長產品生命周期和增長收益的目的。這一戰(zhàn)略屬于（B）A、市場滲透戰(zhàn)略

B、市場開發(fā)戰(zhàn)略C、競爭戰(zhàn)略

D、市場營銷戰(zhàn)略27、安索夫根據企業(yè)現(xiàn)有的產品、市場和將來發(fā)展的新產品、新市場的組合，現(xiàn)市場分別與現(xiàn)產品和新產品組合而形成的企業(yè)成長戰(zhàn)略是（C）A、市場滲透，多元化

B、市場開發(fā)，產品開發(fā)C、市場滲透，產品開發(fā)

D、市場開發(fā)，多元化28、下列表述中說法正確的是（B）A、產品與市場領域是企業(yè)獲利能力的保證B、增長向量可以明確這種范圍擴展的方向C、競爭優(yōu)勢是企業(yè)獲利能力實現(xiàn)的“加速器”D、協(xié)同效應可以明確企業(yè)尋求獲利能力的范圍29、下列特征不屬于企業(yè)戰(zhàn)略的特征的是（D）A、總體性B、現(xiàn)實性C、長遠性D、具體性30、企業(yè)戰(zhàn)略管理活動的重點是（B）A、戰(zhàn)略分析B、制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略C、內外環(huán)境條件分析D、確定企業(yè)戰(zhàn)略目標31、企業(yè)通過加強廣告宣傳，銷售促進，變革流通渠道等手段，擴大現(xiàn)有產品在現(xiàn)有市場上的份額，從而提高企業(yè)的市場占有率的成長戰(zhàn)略是（A）A、市場滲透戰(zhàn)略B、市場開發(fā)戰(zhàn)略C、產品開發(fā)戰(zhàn)略D、多元化戰(zhàn)略32、企業(yè)通過開發(fā)新的地區(qū)市場，國內市場或國外市場，擴大現(xiàn)有產品的銷售量而使企業(yè)獲得發(fā)展的成長戰(zhàn)略是（B）A、市場滲透戰(zhàn)略B、市場開發(fā)戰(zhàn)略C、產品開發(fā)戰(zhàn)略D、多元化戰(zhàn)略33、（C）的重點是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。A、公司戰(zhàn)略B、競爭戰(zhàn)略C、職能戰(zhàn)略D、企業(yè)戰(zhàn)略34、戰(zhàn)略分析包括（A）兩個方面。A、外部環(huán)境分析和內部環(huán)境分析B、優(yōu)勢分析和劣勢分析C、產業(yè)環(huán)境分析和競爭環(huán)境分析D、戰(zhàn)略能力分析與核心能力分析35、按照世界著名戰(zhàn)略學家波特教授的分類，成本領先戰(zhàn)略屬于（B）A、職能戰(zhàn)略B、競爭戰(zhàn)略C、公司戰(zhàn)略D、企業(yè)戰(zhàn)略36、公司戰(zhàn)略形成的主要參與者是（A）A、企業(yè)的高層管理者B、企業(yè)各事業(yè)部的主管C、企業(yè)子公司經理D、企業(yè)董事長37、（D）是強調“將正確的事情做好”。A、公司戰(zhàn)略B、競爭戰(zhàn)略C、公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略D、職能戰(zhàn)略38、戰(zhàn)略制定與選擇主要包括的內容有（B）A、公司戰(zhàn)略的制定，競爭戰(zhàn)略的制定和職能戰(zhàn)略的制定B、公司戰(zhàn)略的制定，競爭戰(zhàn)略的制定，職能戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略方案的選擇C、總體戰(zhàn)略的制定，具體戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略方案的選擇D、集中化戰(zhàn)略的制定，差異化戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略方案的選擇39、（D）被公認為研究環(huán)境—戰(zhàn)略—結構之間關系的第一位管理學家。A、安索夫B、申德爾C、安德魯斯D、錢德勒40、下列關于產品—市場矩陣的說法正確的是（C）A、該矩陣主要包括市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)三種戰(zhàn)略形式B、新的銷售渠道屬于市場滲透戰(zhàn)略C、增加產品的新用途屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略D、在新市場中尋找潛在的用戶屬于產品開發(fā)戰(zhàn)略41、“組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識”是指（A）A、技術水平B、管理經驗C、企業(yè)戰(zhàn)略D、核心競爭力42、企業(yè)內部環(huán)境分析的主要目的在于（A）A、明確企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢B、形成企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢C、了解環(huán)境對企業(yè)的影響D、找出企業(yè)所面臨的機會與威脅43、公司戰(zhàn)略可細分為（B）A、低成本領先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，集中化戰(zhàn)略，產業(yè)結構與競爭戰(zhàn)略B、成長型戰(zhàn)略，穩(wěn)定型戰(zhàn)略，收縮型戰(zhàn)略C、市場營銷戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略，研究與開發(fā)戰(zhàn)略，生產作業(yè)戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略D、密集增長戰(zhàn)略，一體化戰(zhàn)略，多元化戰(zhàn)略，企業(yè)并購戰(zhàn)略44、日本學者伊丹敬之的戰(zhàn)略管理研究觀點是（D）A、注重“整體分析”與“個案認證”分析相結合B、重新強調從實踐中學習C、重視物質要素和精神要素的相互作用D、強調對“優(yōu)秀戰(zhàn)略”的研究45、在企業(yè)戰(zhàn)略體系中，下列表述中屬于職能戰(zhàn)略的具體戰(zhàn)略的是(C)A、成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略B、成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略C、市場營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略D、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略46、從事多元化經營的大型企業(yè)，其戰(zhàn)略一般分為三個層次，即（C）A、總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略B、公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略C、公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略D、總體戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略單項選擇題參考答案1、D2、B3、B4、C.5、A6、A7、D8、C.9、A10、A11、C12、A13、C14、D15、A16、B17、B18、D19、B20、D21、B22、A23、A24、B25、C26、B27、C28、B29、D30、B31、A32、B33、C34、A35、B36、A37、D38、B39、D40、C41、A42、A43、B44、D45、C46、C二、名詞解釋題1、企業(yè)戰(zhàn)略：指企業(yè)在激烈競爭的市場環(huán)境中，為求得生存和發(fā)展而做出得長遠性、全局性得規(guī)劃以及為實現(xiàn)企業(yè)遠景規(guī)劃和使命而采取得競爭行為和管理業(yè)務的方法。具體的講，企業(yè)戰(zhàn)略就是要確定企業(yè)與外部環(huán)境的關系，規(guī)劃企業(yè)所要從事的經營范圍、成長方向和競爭對策，合理地組織企業(yè)結構和分配企業(yè)地全部資源，從而獲得某種競爭優(yōu)勢。2、企業(yè)戰(zhàn)略管理：指企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略決策，實施戰(zhàn)略方案和控制戰(zhàn)略績效的動態(tài)管理過程。3、公司戰(zhàn)略：又稱總體戰(zhàn)略，是一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略，是一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略綱領，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領。4、競爭戰(zhàn)略：又稱戰(zhàn)略經營單位或事業(yè)部戰(zhàn)略，是在公司戰(zhàn)略的指導下，各個戰(zhàn)略業(yè)務單位制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。5、職能戰(zhàn)略：是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。6、市場滲透戰(zhàn)略：由企業(yè)現(xiàn)有產品和現(xiàn)有市場組合而產生的戰(zhàn)略。7、市場開發(fā)戰(zhàn)略：由現(xiàn)有產品和新市場組合而產生的戰(zhàn)略。它是發(fā)展現(xiàn)有產品的新顧客群或新的低于市場從而擴大產品銷售量的戰(zhàn)略。8、產品開發(fā)戰(zhàn)略：由企業(yè)現(xiàn)有市場和其他企業(yè)已經開發(fā)的而本企業(yè)正準備投入生產的新產品組合而生產的戰(zhàn)略，即對企業(yè)現(xiàn)有市場投放新產品或利用新技術增加產品的種類，以擴大市場占有率和增加銷售額的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。9、多元化戰(zhàn)略：指現(xiàn)有業(yè)務領域基礎之上增加新的產品或業(yè)務的經營戰(zhàn)略。10、戰(zhàn)略分析：對影響企業(yè)現(xiàn)在和未來生存和發(fā)展的一些關鍵因素進行分析。包括外部環(huán)境分析和內部環(huán)境分析兩方面，是戰(zhàn)略管理的第一步。三、簡答題1、企業(yè)戰(zhàn)略有哪些特征？答：企業(yè)戰(zhàn)略的特征有：1)企業(yè)戰(zhàn)略具有總體性；2)企業(yè)戰(zhàn)略具有長期性；3)企業(yè)戰(zhàn)略具有指導性；4)企業(yè)戰(zhàn)略具有現(xiàn)實性；5)企業(yè)戰(zhàn)略具有競爭性；6)企業(yè)戰(zhàn)略具有風險性；7)企業(yè)戰(zhàn)略具有創(chuàng)新性；8)企業(yè)戰(zhàn)略具有穩(wěn)定性。2、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理有什么區(qū)別？答：企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理雖然有著密切的關系，但是二者之間有著本質的區(qū)別。企業(yè)戰(zhàn)略實質上是一種“謀劃或方案”，而戰(zhàn)略管理則是對企業(yè)戰(zhàn)略的一種“管理”。具體地說就是對企業(yè)的謀劃或方案的制定、實施與控制。明確這二者之間的關系是非常重要。對企業(yè)界來說，有助于更好地加強戰(zhàn)略管理；對理論界而言，則有助于糾正目前很多人對二者混淆的錯誤。3、與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理具有哪些特征？答：與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理的特征包括：1)企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次性管理；2)企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項整體性管理；3)企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動態(tài)性管理；4)戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展來說，重在改進效能，而職能管理重在改進效率。4、如何理解安索夫提出的企業(yè)戰(zhàn)略四要素的基本內容？答：1)產品與市場范圍：這一戰(zhàn)略要素說明企業(yè)戰(zhàn)略首先要確定企業(yè)所生產的產品和市場領域。2)增長向量：這一戰(zhàn)略要素實質上就是指企業(yè)的成長方向，即在上述產品與市場領域中，企業(yè)的經營活動應該向什么方向發(fā)展。3)競爭優(yōu)勢：這一戰(zhàn)略要素是指在特定的產品與市場領域中，企業(yè)與其競爭對手相比所具有的優(yōu)勢特征和條件。4)協(xié)同效應：這一戰(zhàn)略要素是指若干因素的有效組合可以比單個因素能夠產生更大的效果。以上四個戰(zhàn)略要素是相輔相成的，共同構成了企業(yè)戰(zhàn)略的內核。其中，產品與市場領域可以明確企業(yè)尋求獲利能力的范圍；增長向量可以明確這種范圍擴展的方向；競爭優(yōu)勢是企業(yè)獲利能力的保證；協(xié)同效應則是企業(yè)獲利能力實現(xiàn)的“加速器”。5、企業(yè)發(fā)揮競爭優(yōu)勢要注意兩個方面？答：1)要正確地認識企業(yè)的競爭優(yōu)勢；2)要有效地利用企業(yè)的競爭優(yōu)勢。6、公司戰(zhàn)略有哪些特點？答：1)從形成的性質看，公司戰(zhàn)略是有關企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略行為。2)從參與戰(zhàn)略形成的人員看，公司戰(zhàn)略的制定與實施人員主要是企業(yè)的高層管理人員。3)從對企業(yè)發(fā)展的影響程度看，公司戰(zhàn)略與企業(yè)的組織形態(tài)有著密切的關系。4)從戰(zhàn)略的四種構成要素的作用來看，產品與市場領域和增長向量是公司戰(zhàn)略這一層次中主要的構成要素。7、競爭戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略有什么區(qū)別？答：1)公司戰(zhàn)略是有關企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的好戰(zhàn)略計劃，對整個企業(yè)的長期發(fā)展產生深遠的影響；而競爭戰(zhàn)略則只是著眼于企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務單位的局部性戰(zhàn)略問題，它只影響著某一戰(zhàn)略業(yè)務單位的具體產品和市場，只能在一定程度上影響公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)；2)公司戰(zhàn)略形成的主要參與者是企業(yè)的高層管理者，而競爭戰(zhàn)略形成的參與者主要是具體各事業(yè)部或子公司的經理。8、簡述戰(zhàn)略管理的一般過程。答：戰(zhàn)略管理的一般過程包括三個環(huán)節(jié)：1)戰(zhàn)略分析；2)戰(zhàn)略制定與選擇；3)戰(zhàn)略實施與控制。9、戰(zhàn)略制定與選擇主要包括哪些內容？答：戰(zhàn)略制定與選擇主要包括：①公司戰(zhàn)略的制定；②競爭戰(zhàn)略的制定；③職能戰(zhàn)略的制定和④戰(zhàn)略方案的選擇四個方面。10、戰(zhàn)略實施主要包括哪些內容？答：戰(zhàn)略實施主要包括：①組織結構的建立與調整；②資源的規(guī)劃與配置；③戰(zhàn)略實施過程中的企業(yè)家的角色定位與培養(yǎng)；④如何形成與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的企業(yè)文化；⑤如何創(chuàng)建企業(yè)核心能力。11、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的產生與發(fā)展經歷了哪三大階段？答：企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的產生與發(fā)展經歷了（1)以環(huán)境為基點的經典戰(zhàn)略管理理論階段；（2)以產業(yè)結構分析為基礎的競爭戰(zhàn)略階段；（3)以資源、知識為基礎的核心競爭力理論階段。12、以環(huán)境為基點的經典戰(zhàn)略管理理論的主要思想是什么？答：1)企業(yè)戰(zhàn)略的基點是適應環(huán)境。只有適應環(huán)境變化，企業(yè)才能求得生存與發(fā)展；2)企業(yè)戰(zhàn)略的目標在于提高市場占有率：企業(yè)如何獲取理想的市場占有率在經典企業(yè)戰(zhàn)略管理中居于核心地位；3)企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求組織結構的變化與適應：因而，在戰(zhàn)略實施上，勢必要求企業(yè)組織內部結構要與企業(yè)戰(zhàn)略相適應。13、以環(huán)境為基點的經典戰(zhàn)略理論存在哪些不足？答：以環(huán)境為基點的經典戰(zhàn)略理論至少存在以下不足之處：1)該理論缺少對企業(yè)將投入競爭的一個或幾個產業(yè)進行分析與選擇；2)該理論缺乏對企業(yè)內在環(huán)境的考慮，它只是從企業(yè)的外部環(huán)境來考察企業(yè)戰(zhàn)略問題。14、簡述當前戰(zhàn)略管理理論研究的趨勢。答：（1）重新強調從實踐中學習的思想；（2）注重“整體分析”與“個案論證”分析相結合；（3）重視物質要素和精神要素的相互作用；（4）強調對“優(yōu)秀戰(zhàn)略”的研究。15、簡述戰(zhàn)略管理的演進過程。答：大致說來，戰(zhàn)略管理經歷了4個階段：（1）計劃與控制階段；（2）長期計劃階段；（3）戰(zhàn)略計劃階段；（4）戰(zhàn)略管理階段。16、企業(yè)資源、知識和技術要發(fā)展成為核心能力，必須具備哪些特征？答：以企業(yè)資源、知識為基礎的核心競爭力理論認為，企業(yè)經營戰(zhàn)略的關健在于培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)的核心競爭力。核心競爭力的形成要經歷企業(yè)內部資源、知識、技術等的積累、整合過程。但并不是企業(yè)所有的資源、知識和能力都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，只有當資源、知識和能力同時符合珍貴、異質、不可模仿、難以替代的標準之時，它們才能成為核心競爭力，并形成企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。四、論述題1、試述戰(zhàn)略管理的演變過程。答：戰(zhàn)略管理的演變經歷了以下幾個階段：（1）計劃和控制階段。開始于20世紀初，在這一階段，財務預算是重要的計劃與控制手段。

（2）長期計劃階段。開始于20世紀50年代初期。在這一階段，長期計劃管理制度的重點，是預測企業(yè)的成長，并在此基礎上，制定企業(yè)的長期計劃。（3）戰(zhàn)略計劃階段開始于20世紀60年代后期。（4）戰(zhàn)略管理階段興起于20世紀70年代中后期。2、試述以環(huán)境為基點的經典戰(zhàn)略管理理論的主要思想。答：1)企業(yè)戰(zhàn)略的基點是適應環(huán)境：因而企業(yè)制定戰(zhàn)略必須充分考慮環(huán)境的變化，只有適應環(huán)境變化。企業(yè)才能求得生存與發(fā)展。2)企業(yè)戰(zhàn)略的目標在于提高市場占有率：企業(yè)如何獲取理想的市場占有率。3)企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求組織結構的變化與適應：因而，在戰(zhàn)略實施上，勢必要求企業(yè)組織內部結構要與企業(yè)戰(zhàn)略相適應。3、試述安索夫提出的企業(yè)戰(zhàn)略四要素的基本內容。答：安索夫提出的企業(yè)戰(zhàn)略四要素的基本內容包括：1)產品與市場范圍：這一戰(zhàn)略要素說明企業(yè)戰(zhàn)略首先要確定企業(yè)所生產的產品和市場領域。2)增長向量：這一戰(zhàn)略要素實質上就是指企業(yè)的成長方向，即在上述產品與市場領域中，企業(yè)的經營活動應該向什么方向發(fā)展。3)競爭優(yōu)勢：這一戰(zhàn)略要素是指在特定的產品與市場領域中，企業(yè)與其競爭對手相比所具有的優(yōu)勢特征和條件。4)協(xié)同效應：這一戰(zhàn)略要素是指若干因素的有效組合可以比單個因素能夠產生更大的效果。以上四個戰(zhàn)略要素是相輔相成的，共同構成了企業(yè)戰(zhàn)略的內核。其中，產品與市場領域可以明確企業(yè)尋求獲利能力的范圍；增長向量可以明確這種范圍擴展的方向；競爭優(yōu)勢是企業(yè)獲利能力的保證；協(xié)同效應則是企業(yè)獲利能力實現(xiàn)的"加速器"第二章戰(zhàn)略分析一、單項選擇題1、一般來說，進入壁壘低、退出壁壘高的產業(yè)是（C）A、高利潤、高風險B、穩(wěn)定的高利潤C、低利潤、低風險D、穩(wěn)定的低利潤2、環(huán)境分析技術主要有兩種方法，一是戰(zhàn)略要素評價矩陣法，另一個是（B）A、核心能力分析法B、SWOT分析法C、波士頓矩陣法D、生命周期分析法3、在企業(yè)的價值活動中，屬于基本活動的是（C）A、技術開發(fā)B、采購C、制造D、人力資源管理4、一般來說，戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產經營活動的重點不同。具體來說，主要包括縱向一體化程度不同、研究開發(fā)程度不同、推銷重點不同以及(B)A、市場化程度不同B、專業(yè)化程度不同C、國際化程度不同D、多角化程度不同5、根據SWOT分析圖，第Ⅲ類型的企業(yè)內部存在劣勢，外部面臨強大威脅，應采取(D)A、扭轉型戰(zhàn)略B、增長型戰(zhàn)略C、多種經營戰(zhàn)略D、防御性戰(zhàn)略6、對政治、法律環(huán)境分析屬于(A)A、宏觀環(huán)境分析B、中觀環(huán)境分析C、微觀環(huán)境分析D、產業(yè)環(huán)境分析7、SWOT分析法是(C)A、宏觀環(huán)境分析技術B、微觀環(huán)境分析技術C、內外部環(huán)境分析技術D、內部因素分析技術8、企業(yè)外部環(huán)境分析的核心和重點是(B)A、宏觀環(huán)境分析B、產業(yè)環(huán)境分析C、戰(zhàn)略集團分析D、競爭對手分析9、目前大中城市餐飲業(yè)中，消費者越來越傾向于有檔次、有品位的餐館，“物美價廉”已經不是人們就餐的首要選擇。這是宏觀環(huán)境中（

C

）因素影響的表現(xiàn)。

A、政治法律環(huán)境B、經濟環(huán)境C、社會文化環(huán)境D、技術環(huán)境10、北京市自1998年起，對機動車輛尾氣排放標準進行了嚴格限制，其中轎車必須安裝電噴帶三元催化器。它屬于企業(yè)宏觀環(huán)境中的（D）因素。A、經濟環(huán)境B、社會文化環(huán)境C、技術環(huán)境D、政治法律環(huán)境11、中國人民銀行近兩年不斷出臺新的貨幣政策，如增加存款準備金、提高存貸款利率等，這屬于宏觀環(huán)境因素中的（B）因素。A、政治法律環(huán)境B、經濟環(huán)境C、社會文化環(huán)境D、技術環(huán)境12、根據SWOT分析圖，企業(yè)內部存在優(yōu)勢，外部面臨威脅，應采?。?/p>

C）A、扭轉型戰(zhàn)略

B、增長型戰(zhàn)略

C、多種經營戰(zhàn)略

D、防御型戰(zhàn)略13、企業(yè)下列外部環(huán)境因素中，不屬于產業(yè)環(huán)境因素的是（c）A、替代品生產者B、競爭者C、人口統(tǒng)計特征D、消費者14、分析企業(yè)宏觀環(huán)境，一般常用的分析工具是（A）A、PEST分析模型B、SWOT分析C、波士頓矩陣分析D、戰(zhàn)略要素評價矩陣分析15、下列選項中不屬于產業(yè)環(huán)境分析內容的是（）A、產業(yè)的主要經濟特征分析B、產業(yè)的市場結構分析C、產業(yè)內戰(zhàn)略群體分析D、產業(yè)的技術水平分析16、認識產業(yè)首先要從認識產業(yè)的（B）入手。A、市場結構B、經濟特征C、戰(zhàn)略群體D、競爭對手17、一個企業(yè)在產業(yè)中的盈利狀況，既取決于該產業(yè)的盈利潛力，還取決于（a）A、企業(yè)在該產業(yè)中的地位B、該產業(yè)的生命周期C、企業(yè)的資源狀況D、該產業(yè)的競爭狀況18、下列不屬于決定產業(yè)進入壁壘高低因素的是（D）A、規(guī)模經濟B、產品差別化C、轉換成本D、市場增長率19、企業(yè)獲利能力最好的產業(yè)是（A）的產業(yè)。A、進入壁壘高、退出壁壘低B、進入壁壘低、退出壁壘高C、進入壁壘高、退出壁壘高D、進入壁壘低、退出壁壘低20、根據邁克爾·波特的觀點，下列不屬于對競爭對手進行分析的要素的是（D）A、未來目標B、自我假設C、潛在能力D、地理位置21、在戰(zhàn)略分析中，對企業(yè)資源和能力狀況進行分析，以便推斷企業(yè)（B）A、需要什么B、能夠做什么C、偏好什么D、回避什么22、對企業(yè)資源進行分析最常用的工具是（B）分析方法。A、核心能力B、價值鏈C、市場需求D、SWOT23、價值鏈理論所依據的基本邏輯關系是（

C

）A、競爭優(yōu)勢—經營資源—價值活動B、價值活動—經營資源—競爭優(yōu)勢C、經營資源—價值活動—競爭優(yōu)勢D、經營資源—競爭優(yōu)勢—價值活動24、價值鏈分析的重點在于對（C）的分析。A、企業(yè)資源條件B、企業(yè)能力狀況C、企業(yè)價值活動D、企業(yè)組織結構25、企業(yè)的下列活動中，不屬于基本活動的是（D）A、進貨后勤B、生產作業(yè)C、市場營銷D、研究開發(fā)26、企業(yè)的下列活動中，不屬于支持活動的是（D）A、采購B、人力資源管理C、企業(yè)基礎結構D、發(fā)貨后勤27、核心能力必須能夠提高企業(yè)的效率，可以幫助企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比競爭對手做的更好，這是核心能力的（C）特征。A、不可模仿性B、異質性C、價值性D、擴展性單項選擇題參考答案1.C2、B.3、C4、B.5、D．6、A．7、C8、B9.C.10、D11、B12、C13、C14、A15、D16、B17、A18、D19、A20、D21、B22、B23、C24、C25、D26、D27、C二、名詞解釋題1、政治法律環(huán)境：指對企業(yè)經營活動具有實際和潛在影響的政治力量以及有關法律、法規(guī)等。2、經濟環(huán)境：指影響企業(yè)經營活動的經濟因素與條件。主要包括一個國家的經濟制度、經濟結構、產業(yè)布局、資源狀況、經濟發(fā)展水平以及未來的經濟走勢等。3、社會文化環(huán)境：是指影響和制約企業(yè)經營活動的文化素質和條件以及人口統(tǒng)計特征等。4.技術環(huán)境：是指影響環(huán)境和制約企業(yè)經營活動的技術因素和條件。它不僅包括那些引起時代革命性變化的發(fā)明，而且還包括與企業(yè)生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及以應用前景。5、潛在進入者：指產業(yè)外隨時可能進入該產業(yè)而成為競爭者的企業(yè)。6、進入壁壘：指要進入一個產業(yè)需要克服的障礙和付出的代價。7、退出壁壘：指企業(yè)在退出某個產業(yè)是要克服的障礙和付出的代價。8、替代品：指那些與本企業(yè)產品具有相同功能或類似功能的代價。9、供應商：指企業(yè)從事生產經營活動所需要的各種資源、配件等的供應單位。10、戰(zhàn)略群體：指產業(yè)內執(zhí)行相同或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。11、企業(yè)資源：指能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢或劣勢的任何要素。它既包括那些看得見、摸的著的有形資源，如企業(yè)員工、廠房、設備、資金等，又包括那些看不到的無形資源，如專有技術、企業(yè)信譽、企業(yè)文化等。12、價值鏈：企業(yè)用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合。這些創(chuàng)造價值的活動在企業(yè)內部猶如一根鏈條，因而稱為"價值鏈"。13.企業(yè)基本活動：也稱為主體活動，是指涉及產品的物質創(chuàng)造及其銷售、轉移給買方和售后服務的各種活動，是實質性的生產經營活動。14.企業(yè)支持活動：也稱輔助活動，是指支持基本活動，并且內部之間又相互支持的活動，包括企業(yè)提供的采購、技術開發(fā)、人力資源管理以及企業(yè)基礎結構。15.企業(yè)核心能力：又稱為核心競爭力，是指能使企業(yè)長期或持續(xù)擁有某種優(yōu)勢的能力，它通常表現(xiàn)為企業(yè)經營中的累積性學識，尤其是關于如何協(xié)調不同生產技能和有機結合多種技術的學識。16、SWOT分析法：一種綜合考慮企業(yè)內部條件和外部環(huán)境各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經營戰(zhàn)略的常用方法。亦即根據公司所擁有的資源分析公司內部的優(yōu)勢與劣勢，根據公司面臨的外部環(huán)境分析公司的機會與威脅，進而選擇最佳戰(zhàn)略的一種環(huán)境分析方法。這里，S是指企業(yè)內部優(yōu)勢，W是指企業(yè)內部劣勢，O是指企業(yè)外部環(huán)境的機會，T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅。17、戰(zhàn)略要素評估矩陣法：指分析和找出影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的外部環(huán)境或內部環(huán)境中的關鍵因素，然后賦予相應的權重進行綜合評價的一種方法。18、企業(yè)核心能力：指能使企業(yè)長期或持續(xù)擁有某種競爭優(yōu)勢的能力，它通常表現(xiàn)為企業(yè)經營中的累積性學識，尤其是關于如何協(xié)調不同生產技能和有機結合多種技術學識。三、簡答題1、產業(yè)環(huán)境分析的主要內容有哪些？答：1)產業(yè)的主要經濟特征分析；2)產業(yè)的市場結構分析；3)產業(yè)內戰(zhàn)略群體分析；4)對本企業(yè)最近和最主要的競爭對手進行分析。2、產業(yè)的經濟特征的主要包括哪些內容？答：1)產業(yè)的性質；2)產業(yè)在國民經濟中的地位與作用；3)產業(yè)的市場規(guī)模；4)產業(yè)的競爭范圍；5)產業(yè)的市場增長態(tài)勢；6)產業(yè)內生產廠家的數量及相對規(guī)模；7)產業(yè)內買方的數量及相關規(guī)模；8)產業(yè)前向及后向的普遍程度；9)產業(yè)的生產工藝、技術革新及推出新產品的速度；10)產業(yè)的產品差異化程度；11)產業(yè)的進退障礙及其難易程度；12)產業(yè)的贏利水平。3、產業(yè)的經濟特征對企業(yè)戰(zhàn)略制定的影響？答：（1）產業(yè)的性質可以反映企業(yè)所定位的業(yè)務性質；（2）產業(yè)的市場規(guī)模，決定著企業(yè)進入者的多少；（3）產業(yè)的市場增長態(tài)勢的快慢、決定著企業(yè)的進出；（4）產業(yè)內生產廠家的數量的多少，可以反映企業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況；（5）產業(yè)的產品差異化程度，可以反映企業(yè)的競爭優(yōu)勢；（6）產業(yè)的進入壁壘高低，可以反映潛在進入者的進入的可能性；（7）產業(yè)資本需求大小，可以反映企業(yè)進入產業(yè)的進退障礙的高低；（8）產業(yè)的技術革新和產品更新速度，可以反映企業(yè)經營的風險；（9）產業(yè)前后整合的難度，可以提高或降低競爭的程度；（10）產業(yè)的贏利水平，可以提高或減少對企業(yè)的吸引力。4、一個企業(yè)在產業(yè)中的贏利狀況，一般取決于哪兩個基本因素？答：（1)該企業(yè)的贏利潛力，又稱產業(yè)吸引力；（2)企業(yè)在該產業(yè)中的地位。5、影響產業(yè)進入壁壘的主要因素有哪些？答：（1)規(guī)模經濟；（2)產品差別化；（3)資本需求；（4)轉換成本；（5)銷售渠道；（6)與規(guī)模經濟無關的成本優(yōu)勢。6、決定產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)之間競爭激烈程度的因素有哪些？答：1)競爭者的多寡及力量對比；2)市場增長率；3)固定成本和庫存成本；4)產品或服務的差異性及轉換成本；5)產業(yè)生產能力的增加幅度；6)產業(yè)內企業(yè)采用的策略和背景的差異以及競爭中利害關系的大??；7)退出壁壘。7、決定替代品壓力和威脅大小的因素主要有哪幾個方面？答：1)替代品的贏利能力；2)替代品生產企業(yè)的經營策略；3)購買者的轉換成本。8、決定供應商討價還價能力的因素主要有哪幾個方面？答：1)供應商的產業(yè)集中度；2)交易量大??；3)產品的差異化程度；4)轉換供應成本的大小；5)前向一體化的可能性；6)信息的掌握程度。9、影響購買者討價還價能力的因素有哪些？答：1)買方的集中度；2)買方從本產業(yè)購買的產品在其成本中所占比重；3)買方從產業(yè)中購買的產品的標準化程度；4)轉換成本；5)買方的贏利能力；6)買方后向一體化的可能性；7)買方信息的掌握程度。10、什么叫戰(zhàn)略群體？其差異性主要表現(xiàn)在哪些方面？答：戰(zhàn)略群體：產業(yè)內執(zhí)行相同或類似戰(zhàn)略，并且有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。其差異性主要表現(xiàn)在：1)縱向一體化程度不同；2)專業(yè)化程度不同；3)研究開發(fā)重點不同；4)推銷的重點不同。11、戰(zhàn)略群體對企業(yè)的獲利能力有著很大的影響？答：1)不同特性的戰(zhàn)略群體會分別在不同程度上影響著所在的戰(zhàn)略群體少受外界進攻的進入障礙的高度；影響著所在的戰(zhàn)略群體與供應商和購買者的討價還價的能力；影響著所在的戰(zhàn)略群體受到替代品威脅的程度；決定著戰(zhàn)略群體之間的競爭程度。2)企業(yè)在戰(zhàn)略群體中的地位決定著企業(yè)在戰(zhàn)略群體中的競爭程度；決定著企業(yè)在群體中的經營范圍；決定著企業(yè)進入該群體的代價；決定著企業(yè)實施自己戰(zhàn)略的能力。因此，企業(yè)在一個產業(yè)里制定自己的競爭戰(zhàn)略時，還要選擇好適當的戰(zhàn)略群體，以謀求更大的競爭優(yōu)勢。11、根據邁克爾·波特的觀點，對競爭對手的分析要抓住哪四個基本要素？答：1)未來目標；2)自我假設；3)現(xiàn)行戰(zhàn)略；4)潛在能力。12、企業(yè)的潛在能力主要包括哪幾個方面內容？答：1)核心能力；2)增長能力；3)快速反應能力；4)適應變化的能力。13、企業(yè)內部環(huán)境主要包括哪兩個方面？答：1)企業(yè)的資源條件；2)企業(yè)的能力狀況。14、在評估有形資源的戰(zhàn)略價值時，必須注意哪兩個關鍵問題？答：1)能否用較少的有形資源獲得同樣的產品或用同樣的資源獲得更大的產出；2)怎樣才能使現(xiàn)有資源更有效地發(fā)揮作用。15、企業(yè)核心能力有哪些特征？答：1)價值性：即核心能力必須能夠提高企業(yè)的效率，可以幫助企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比其競爭對手做得更好；2)異質性：即核心能力是企業(yè)所獨有的，不能被當前或潛在的競爭對手所擁有；3)不可模仿性：即核心能力不能輕易被競爭對手所模仿，否則就不可能給企業(yè)提供持久的競爭優(yōu)勢；4)難以替代性：即核心能力不能輕易被取代，應該具有一定的持久性；5)擴展性：即核心能力通過一定的方式可以衍生出一系列的新產品或服務。16、企業(yè)核心能力培育的途徑主要有哪些？答：①自我發(fā)展；②與擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟；③并購擁有某種專長的企業(yè)。17、SWOT分析的主要內容有哪些？答：1)優(yōu)勢－機會（ＳＯ）分析：將企業(yè)的內部優(yōu)勢與外部機會相組合進行分析；2)劣勢－機會（ＷＯ）分析：將企業(yè)內部劣勢與外部機會相組合進行分析，目的是通過利用外部機會來彌補內部劣勢；3)優(yōu)勢－威脅（ＳＴ）分析：將企業(yè)的內部優(yōu)勢與外部威脅相組合進行分析，目的是利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅的影響；4)劣勢－威脅（ＷＴ）分析：將企業(yè)的內部劣勢與外部威脅相組合進行分析，目的是減少內部劣勢，回避外部環(huán)境威脅。18、企業(yè)面臨的外部環(huán)境主要有三類？答：1)宏觀環(huán)境；2)產業(yè)環(huán)境；3)競爭環(huán)境。19、企業(yè)內部的各種環(huán)境條件，一般可以分為哪三類？答：1)企業(yè)資源條件；2)企業(yè)的戰(zhàn)略能力；3)核心能力。四、論述題1、試述價值鏈分析的主要內容。答：價值鏈分析是對企業(yè)資源進行分析最常用的工具。其分析的重點在于對企業(yè)價值活動進行分析。根據邁克爾·波特教授的觀點，企業(yè)活動價值可以分為兩大類：一是基本活動，二是支持活動。（1）基本活動也稱為主體活動，是涉及產品的物質創(chuàng)造及其銷售，轉移給買方和售后服務的各種活動。一般可以細分為進貨后勤，制造，發(fā)貨后勤，市場營銷和售后服務等五種活動。（2）支持活動也稱輔助活動，是支持基本活動并且內部之間又相互支持的活動。包括企業(yè)提供的采購，技術開發(fā)，人力資源管理以及企業(yè)基礎結構。通過價值鏈分析，能夠有效幫助企業(yè)決策扦認識競爭優(yōu)勢形成的基本準則：不同的戰(zhàn)略要求不同的技能和資源支持。成本領先、差異化、集中化等戰(zhàn)略的選擇與實施，必須以價值活動為中心，以特有的資源優(yōu)勢為基礎。2、在波特提出的產業(yè)競爭分析模型（五力模型）中，潛在進入者面臨哪些進入障礙？答：若產業(yè)進入壁壘較高，潛在進入者的加入就比較困難：規(guī)模經濟：規(guī)模經濟迫使?jié)撛谶M入者不得不面對兩難選擇，即加大投資以較大的生產規(guī)模進入該產業(yè)，進而可能引發(fā)該產業(yè)現(xiàn)有企業(yè)的強烈抵制；或者以小生產規(guī)模進入該產業(yè)，結果是產品成本過高造成新進入企業(yè)的競爭劣勢。產品差別化：迫使新加入者加大投資以樹立信譽和克服顧客原有的忠誠。資本需求；資本密集型的行業(yè)要求大量的資金。轉換成本：轉換成本會使購買者抵制新的供應商。銷售渠道：較好的銷售渠道已被現(xiàn)有的企業(yè)得到。與規(guī)模經濟無關的成本優(yōu)勢；如專利，資源的獨占權、政府的某些政策限制等。3、試簡述戰(zhàn)略要素評價矩陣法的分析步驟？答：（1）由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別企業(yè)外部環(huán)境或內部環(huán)境中的關鍵要素。通常列出10-15個為宜。（2）根據該戰(zhàn)略要素對企業(yè)戰(zhàn)略的影響程度賦予相應的權重。權重的取值范圍從0.0（表示不重要）到1．0（表示很重要）。但各要素的權重值之和必須為1．0。（3）1，2，3，4各評價值分別代表相應要素對于企業(yè)戰(zhàn)略來說是主要威脅（或主要劣勢），一般威脅（或一般劣勢），一般機會（或一般優(yōu)勢）和主要機會（或主要優(yōu)勢）。（4）將每一戰(zhàn)略要素的權重與相應的評價值相乘，即得出該要素的加權評價值。（5）將每一要素的加權評價值加總，就可求得企業(yè)外部環(huán)境中的機會和威脅或內部環(huán)境中的優(yōu)勢與劣勢情況的綜合評價值。第三章戰(zhàn)略目標的設定一、單項選擇題1、美國電話電報公司對外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務而不是生產電話?！边@一表述屬于（）A、企業(yè)使命B、企業(yè)愿景C、企業(yè)目標D、企業(yè)價值觀2、肯德基公司對外宣稱，"肯德基要成為在快餐行業(yè)中實力最強、贏利最多和增長最快的專營雞肉食品的企業(yè)。"這一表述屬于（）A、企業(yè)使命B、企業(yè)愿景C、企業(yè)目標D、企業(yè)價值觀3、表述企業(yè)的根本性質和存在理由，體現(xiàn)企業(yè)的宗旨、哲學、信念、原則的是()A、企業(yè)愿景B、企業(yè)使命C、企業(yè)目標D、企業(yè)戰(zhàn)略4、企業(yè)在一定時期內沿其經營方向所預期達到的理想成果，我們稱之為()A、戰(zhàn)略目標B、戰(zhàn)略行動C、戰(zhàn)略重點D、戰(zhàn)略方針5、如果企業(yè)愿景要有價值，最重要的一點就是企業(yè)愿景規(guī)劃要有()A、價值性B、特殊性C、難以替代性D、難以模仿性6、從戰(zhàn)略角度來講，企業(yè)可以從三個方面界定自己的使命。下列選項中不屬于這三個方面的是()A、滿足顧客需求的方式