自考戰(zhàn)略管理教程

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭g迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭　稇?zhàn)略管理教程》復(fù)習(xí)資料2010年7月戰(zhàn)略管理教程試卷及答案一、單項(xiàng)選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）在每小題列出的四個(gè)備選項(xiàng)中只有一個(gè)是符合題目要求的，請(qǐng)將其代碼填寫(xiě)在題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)選、多選或未選均無(wú)分。從事多元化經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)，其戰(zhàn)略一般分為三個(gè)層次，即（C）總體戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略B、公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略C、公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略D、總體戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略開(kāi)啟企業(yè)戰(zhàn)略管理問(wèn)題研究之先河的著作是（D）波特的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》B、波特的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》C、安索夫的《公司戰(zhàn)略》D、錢(qián)德勒的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》下列關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的說(shuō)法，正確的是（B）公司戰(zhàn)略又稱(chēng)為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略B、公司戰(zhàn)略又稱(chēng)為職能戰(zhàn)略C、公司戰(zhàn)略又稱(chēng)為總體戰(zhàn)略D、公司戰(zhàn)略又稱(chēng)為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)愿景主要由哪兩個(gè)部分組成？（A）企業(yè)的核心理念和未來(lái)的展望B、企業(yè)價(jià)值觀和未來(lái)展望C、企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)使命D、企業(yè)目的和未來(lái)展望下列關(guān)于產(chǎn)品——市場(chǎng)矩陣的說(shuō)法正確的是（A）該矩陣主要包括市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)三種戰(zhàn)略形式B、新的銷(xiāo)售渠道屬于市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略C、增加產(chǎn)品的新用途屬于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略D、在新市場(chǎng)中尋找潛在的用戶(hù)屬于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略海爾集團(tuán)公司收購(gòu)合肥黃山電子集團(tuán)，屬于什么戰(zhàn)略？（D）縱向一體化B、前向一體化C、后向一體化D、橫各一體化橫向一體化戰(zhàn)略能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)的戰(zhàn)略利益包括（A）獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)；減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；擴(kuò)張生產(chǎn)能力B、獲取范圍經(jīng)濟(jì)；規(guī)避價(jià)格波動(dòng)；擴(kuò)張生產(chǎn)能力C、穩(wěn)定供求關(guān)系；增加經(jīng)營(yíng)靈活性；擴(kuò)張生產(chǎn)能力D、穩(wěn)定供求關(guān)系；降低管理難度；擴(kuò)張生產(chǎn)能力根據(jù)并購(gòu)過(guò)程支付方式的不同，企業(yè)并購(gòu)可以分為（C）橫各并購(gòu)、縱向并購(gòu)、混合并購(gòu)B、直接并購(gòu)、間接并購(gòu)、混合并購(gòu)C、現(xiàn)金并購(gòu)、股票并購(gòu)、綜合證券并購(gòu)D、善意并購(gòu)、惡意并購(gòu)、混合并購(gòu)波士頓矩陣中的橫坐標(biāo)表示（B）市場(chǎng)增長(zhǎng)率B、相對(duì)市場(chǎng)占有率C、行業(yè)吸引力D、行業(yè)生產(chǎn)周期問(wèn)號(hào)類(lèi)產(chǎn)品位于波士頓矩陣的（C）左上角B、左下角C、右上角D、右下角下列哪種戰(zhàn)略不是波物所提出的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？（A）進(jìn)攻戰(zhàn)略B、低成本戰(zhàn)略C、差異化戰(zhàn)略D、集中化戰(zhàn)略圖中M表示市場(chǎng)，M1、M2、M3分別表示不同的細(xì)分市場(chǎng)；P表示產(chǎn)品，P1、P2、P3分別表示不同類(lèi)型的產(chǎn)品；黑色方格表示企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)選擇。請(qǐng)根據(jù)示意圖判斷屬于哪一種目標(biāo)市場(chǎng)選擇模式？（B）單一市場(chǎng)集中化M1M2M3選擇性專(zhuān)業(yè)化市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)化產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化根據(jù)示意圖，判斷屬于哪一種營(yíng)銷(xiāo)方式？（C）細(xì)分市場(chǎng)2細(xì)分市場(chǎng)1公司市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合A、無(wú)差異性營(yíng)銷(xiāo)B、差異性營(yíng)銷(xiāo)C、集中化營(yíng)銷(xiāo)D、混合營(yíng)銷(xiāo)細(xì)分市場(chǎng)3企業(yè)最重要的職能戰(zhàn)略是（C）研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略B、生產(chǎn)戰(zhàn)略C、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略D、人力資源戰(zhàn)略經(jīng)常面臨特殊規(guī)劃、復(fù)雜的生產(chǎn)任務(wù)的企業(yè)，相對(duì)最適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)是（C）直線(xiàn)職能制B、事業(yè)部制C、矩陣制D、委員會(huì)制蛛網(wǎng)型企業(yè)文化又稱(chēng)為什么類(lèi)型的企業(yè)文化？（A）權(quán)力導(dǎo)各B、角色導(dǎo)向C、任務(wù)導(dǎo)向D、員工導(dǎo)向事前控制又稱(chēng)（D）避免型戰(zhàn)略控制B、開(kāi)關(guān)型戰(zhàn)略控制C、反饋型戰(zhàn)略控制D、跟蹤型戰(zhàn)略控制在市場(chǎng)細(xì)分時(shí)，根據(jù)消費(fèi)者對(duì)某一產(chǎn)品的知識(shí)，態(tài)度，使用情況和反應(yīng)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，這是根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)分？（C）人口B、消費(fèi)者心理C、消費(fèi)者行為D、地理某家電生產(chǎn)企業(yè)原是以生產(chǎn)銷(xiāo)售大家電成名，后開(kāi)始進(jìn)入小家電領(lǐng)域。由于企業(yè)在市場(chǎng)上已有一了一定知名度，所生產(chǎn)的小家電也頗受歡迎。2003年比2002年的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率為11.8%，2004年比2003年的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率為12.6%。但市場(chǎng)占有率與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比則較低。該企業(yè)的小家電業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)屬于下面哪一類(lèi)？（C）現(xiàn)金牛類(lèi)業(yè)務(wù)B、明星類(lèi)業(yè)務(wù)C、問(wèn)號(hào)類(lèi)業(yè)務(wù)D、瘦狗類(lèi)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略控制的特征包括（D）漸進(jìn)性、經(jīng)濟(jì)性、復(fù)雜性B、漸進(jìn)性、復(fù)雜性、穩(wěn)定性C、漸進(jìn)性、系統(tǒng)性、經(jīng)濟(jì)性D、漸進(jìn)性、交互性、系統(tǒng)性二、名詞解釋?zhuān)ū敬箢}共5小題，每小題4分，共20分）企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中的市場(chǎng)環(huán)境中，為求得生存和發(fā)展而做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的規(guī)劃以及為實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和使命而采取的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)和管理業(yè)務(wù)的方法。企業(yè)使命：管理者為企業(yè)確定的較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。（2分）它反映企業(yè)管理者的價(jià)值觀和企業(yè)力圖為自己樹(shù)立的形象，揭示本企業(yè)與同行其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿(mǎn)足的顧客的基本信息。（2分）集群偏好市場(chǎng)細(xì)分模式（又稱(chēng)自然細(xì)分市場(chǎng)）：不同的消費(fèi)群體有不同的消費(fèi)偏好，但同一群體的消費(fèi)偏好大體相同的細(xì)分市場(chǎng)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：在公司之下設(shè)若干按產(chǎn)品或市場(chǎng)來(lái)劃分的事業(yè)部，不同的事業(yè)部各自處理日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，每個(gè)事業(yè)部類(lèi)似于一個(gè)小企業(yè)，采用職能型組織結(jié)構(gòu)。特許權(quán)（franchise）戰(zhàn)略：大企業(yè)向小企業(yè)提供基產(chǎn)品、服務(wù)或者品牌在特定范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，小企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，但必須給予大企業(yè)一定比例的營(yíng)業(yè)收入或利潤(rùn)為特許費(fèi)，小企業(yè)在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)享有一定的壟斷權(quán)力的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。三、簡(jiǎn)答題（本大題共4小題，每小題6分，共24分）26、企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征。答：是一種高層次管理；是一項(xiàng)整體性管理；是一種動(dòng)態(tài)性管理；對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，重在效能，而職能管理重在改進(jìn)效率。27、波特認(rèn)為在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的時(shí)候，主要抓住哪四個(gè)基本要素？答：未來(lái)目標(biāo)；自我假設(shè)；現(xiàn)行戰(zhàn)略；潛在能力。28、縱向一體化能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)的戰(zhàn)略利益有哪些？答：實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營(yíng)成本；穩(wěn)定供求經(jīng)濟(jì)，規(guī)避價(jià)格波動(dòng)；提高差異能力，樹(shù)立經(jīng)營(yíng)特色。29、新興行業(yè)中的企業(yè)經(jīng)常面臨哪幾個(gè)問(wèn)題？答：原材料和零部件的供應(yīng)能力較弱，基礎(chǔ)工作薄弱；產(chǎn)品銷(xiāo)售困難。四、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）在波物提出的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析模型（五力模型）中，潛在進(jìn)入者面臨哪些進(jìn)入障礙？答：若產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘較高，潛在進(jìn)入者的加入就比較困難：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)迫使?jié)撛谶M(jìn)入者不得不面對(duì)兩難選擇，即加大投資以較大的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)，進(jìn)而可能引發(fā)該產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)的強(qiáng)烈抵制；或者以小生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)，結(jié)果是產(chǎn)品成本過(guò)高造成新進(jìn)入企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。（2）產(chǎn)品差別化：迫使新加入者加大投資以樹(shù)立信譽(yù)和克服顧客原有的忠誠(chéng)。9（3）資本需求；資本密集型的行業(yè)要求大量的資金。（4）轉(zhuǎn)換成本：轉(zhuǎn)換成本會(huì)使購(gòu)買(mǎi)者抵制新的供應(yīng)商。（5）銷(xiāo)售渠道：較好的銷(xiāo)售渠道已被現(xiàn)有的企業(yè)得到。（6）與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)；如專(zhuān)利，資源的獨(dú)占權(quán)、政府的某些政策限制等。舉例造成戰(zhàn)略失效的原因。答：（1）內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目標(biāo)，企業(yè)成員間缺乏協(xié)作共事的愿望。（2）戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中各種信息的傳遞反饋受阻。（3）戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源之間出現(xiàn)較大缺口。（4）用人不當(dāng)，主管人員或作業(yè)人員不稱(chēng)職或玩忽職守。（5）公司管理者決策錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤。企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)還難以適應(yīng)。（舉例2分，酌情給分）五、案例分析題（本大題共3小題，共16分）杜邦的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)變遷兩百年間，杜邦公司從一個(gè)產(chǎn)品（黑火藥）發(fā)展為今天有2000個(gè)產(chǎn)品，從一個(gè)地區(qū)性家族企業(yè)演變?yōu)楝F(xiàn)代跨國(guó)企業(yè)，年?duì)I業(yè)額約440億美元，市場(chǎng)價(jià)值將近600億美元，1998年名列《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)第55位。杜邦公司在創(chuàng)業(yè)之初是一個(gè)實(shí)施集權(quán)管理的家族企業(yè)，直至19世紀(jì)末，掌管大權(quán)的“杜邦二世”一直采用專(zhuān)制獨(dú)裁的“凱撒式”管理。到了20世紀(jì)初期，杜邦公司開(kāi)始完全獨(dú)立地應(yīng)用許多獨(dú)創(chuàng)性的管理方法和管理技術(shù)，不僅把工長(zhǎng)一級(jí)的技術(shù)問(wèn)題，而且特別把高層管理業(yè)務(wù)加以系統(tǒng)化，創(chuàng)造了一整套頗具特色的杜邦管理模式。精力過(guò)人的“杜邦二世”一人掌管杜邦公司近40年（1850-1899），他不僅是企業(yè)的首腦，也是整個(gè)杜邦家族一家之長(zhǎng)，他事無(wú)巨細(xì)、獨(dú)立決策所有公司事務(wù)，還負(fù)責(zé)召開(kāi)家族會(huì)議，對(duì)就學(xué)、婚姻等家庭事務(wù)提出意見(jiàn)。盡管現(xiàn)代的經(jīng)營(yíng)管理者可能會(huì)認(rèn)為這種方式無(wú)法取得成功，但是“杜邦二世”卻證明了他的成功，杜邦公司這一階段的發(fā)展還算順利?？墒?，“杜邦二世”去世后，杜邦公司因?yàn)槿狈ξ鍌€(gè)強(qiáng)有力的接替者，傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理秩序幾近崩潰，公司甚至差一點(diǎn)改換了姓名。1902年，在杜邦公司生死存亡的關(guān)頭，三個(gè)杜邦堂兄弟用2000萬(wàn)美元“買(mǎi)下”了杜公司，并重新改組，引進(jìn)了系統(tǒng)管理方式，使杜邦公司重獲新生。“杜邦三兄弟”的系統(tǒng)管理方式并不是他們?nèi)税l(fā)明創(chuàng)造的，而是從獨(dú)立于杜邦母公司的高效爆炸物集團(tuán)的管理先驅(qū)們那里接受過(guò)來(lái)的，這個(gè)集團(tuán)還為三兄弟重建杜邦提供了大量的經(jīng)理人員。他們通過(guò)聯(lián)合、合并以及各種產(chǎn)品的一體化，多樣化和銷(xiāo)售與財(cái)務(wù)的新結(jié)合，大大改進(jìn)了公司的財(cái)務(wù)關(guān)況。杜邦公司同其他公司的合并是經(jīng)過(guò)仔細(xì)考慮的。1902年，杜邦公司直接或間接控制著70多家公司，為了保護(hù)到手的產(chǎn)權(quán)，杜邦公司先后買(mǎi)下了這些公司。第二步，杜邦的作法是使這些分散的公司有效地實(shí)現(xiàn)一體化，其中最重要步驟是通過(guò)1903年成立的杜邦公司經(jīng)營(yíng)委員會(huì)制定的目標(biāo)和政策來(lái)協(xié)調(diào)控制。該經(jīng)營(yíng)委員會(huì)是全美國(guó)所有公司中最早成立者之一，開(kāi)創(chuàng)是由一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)取代一個(gè)人決策的先河，委員會(huì)成員都是副總經(jīng)理和董事，有四位是杜邦家族成員。新成立的經(jīng)營(yíng)委員會(huì)首先推廣的晨高效爆炸物集團(tuán)確立的一些政策、措施和程序，主要通過(guò)建立中央?yún)⒅\職能部門(mén)來(lái)進(jìn)行，它們制定政策和選擇控制措施，然后由總經(jīng)理和經(jīng)營(yíng)委員會(huì)下令實(shí)施。這期間大部分成果都匯集在杜邦公司的“圣經(jīng)”或“如何做”手冊(cè)中。例如，建立了一個(gè)中央銷(xiāo)售局，由它制定價(jià)格表并強(qiáng)制執(zhí)行，結(jié)束了削價(jià)、折扣、秘密協(xié)議等。工業(yè)用炸藥按不同規(guī)格的需要由專(zhuān)家予以協(xié)助，幫助顧客安裝，開(kāi)發(fā)多種用途，加強(qiáng)安全和節(jié)約，集中成立了一個(gè)交易記錄局，任何地方銷(xiāo)售的每一包甘油炸藥或每一磅炸藥都必須以副本報(bào)告該局，以便對(duì)每位顧客的實(shí)際消費(fèi)額和可能消費(fèi)進(jìn)行持續(xù)的分析。另一個(gè)參謀部門(mén)是研究部，其重要性日益增長(zhǎng)。它由成立于1902年的東部實(shí)驗(yàn)站和1903年的實(shí)驗(yàn)站兩部分組成，兩所實(shí)驗(yàn)站雇用了一些出色的化學(xué)家，正是他們?yōu)槎虐罟狙芯坎㈤_(kāi)發(fā)出了效力更好的炸藥。20世紀(jì)初期，杜邦公司的資產(chǎn)得到了快速增長(zhǎng)。1915年度1918年，杜邦公司獲利超過(guò)2億多美元，這使它能夠投資于通用汽車(chē)公司和許多化學(xué)公司。到第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束時(shí)，以生產(chǎn)銷(xiāo)售火藥起家的杜邦公司已成為美國(guó)最大的金融產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。杜邦公司創(chuàng)建于1903年的執(zhí)行委員會(huì)，經(jīng)過(guò)約20年的探索改革、逐步完善，到1918年已形成了這樣的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)；由27位董事組成的董事會(huì)作為公司的最高經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，每月的第三個(gè)星期一開(kāi)會(huì)。董事會(huì)閉會(huì)期間，由董事長(zhǎng)，副董事長(zhǎng)，總經(jīng)理和6位副總經(jīng)理組成執(zhí)行委員會(huì)，行使其大部分權(quán)力，集體負(fù)責(zé)、分兵把口，承擔(dān)日常的經(jīng)營(yíng)管理決策，推行董事會(huì)制訂的營(yíng)銷(xiāo)策略。每周星期三，執(zhí)行委員會(huì)開(kāi)會(huì)，先就日常業(yè)務(wù)進(jìn)行審議，并決定處置辦法。正式議程的主要內(nèi)容是聽(tīng)取和審閱各部門(mén)經(jīng)理的業(yè)務(wù)報(bào)告，其內(nèi)容包括：生產(chǎn)情況、業(yè)務(wù)進(jìn)展、市場(chǎng)銷(xiāo)售、效益、存在的問(wèn)題和建議等，并就進(jìn)一步采取的措施和對(duì)策進(jìn)行討論，然后做出決議。執(zhí)行委員會(huì)的最后決定，通常采取多數(shù)造成的方式通過(guò)，復(fù)雜的問(wèn)題經(jīng)充分醞釀后協(xié)商決定。除了執(zhí)行委員會(huì)外，董事會(huì)還下設(shè)財(cái)務(wù)委員會(huì)，其委員多數(shù)由不參與日常業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的董事們擔(dān)任。財(cái)務(wù)委員會(huì)決定總公司的財(cái)務(wù)政策，并對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，是掌握“杜邦錢(qián)柜”的掌柜。執(zhí)行委員會(huì)有權(quán)使用400萬(wàn)美元限額內(nèi)的款項(xiàng)，如超過(guò)，則須經(jīng)財(cái)務(wù)委員會(huì)同意。與些同時(shí)，杜邦公司還培養(yǎng)出一批杰出人物的公司經(jīng)營(yíng)人才，1919年，杜邦公司手絕大部分高層經(jīng)理人員的年齡為35到45歲，他們不僅使杜邦公司以超常速度發(fā)展壯大，還把通用汽車(chē)公司從1921年的災(zāi)難中解救出來(lái)。1921年1月，通用汽車(chē)公司所有主要的經(jīng)理人員幾乎全是杜邦公司的人員，通用汽車(chē)公司之所以能成為當(dāng)今世界最大的汽車(chē)公司，與杜邦輸出的人才和管理息息相關(guān)。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，產(chǎn)品種類(lèi)的增多，在領(lǐng)導(dǎo)決策方面越來(lái)越需要多學(xué)科廣博的知識(shí)，個(gè)人或家族內(nèi)的少數(shù)幾個(gè)人勝任。杜邦適時(shí)調(diào)整了管理方式，最終形成財(cái)政集中，管理分散的集中與分散的集中與分散相結(jié)合的杜邦管理模式，其做法可以概括為：讓其下屬機(jī)構(gòu)成為獨(dú)立的核算單位，使分散的人員在公司一個(gè)管理小組的領(lǐng)導(dǎo)下，變成一個(gè)緊密結(jié)合在一起的整體。這樣做，既發(fā)揮了一個(gè)個(gè)分支機(jī)構(gòu)的積極性和創(chuàng)造性，又不分散實(shí)力，在對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)上仍發(fā)揮著整體的優(yōu)勢(shì)。19世紀(jì)生產(chǎn)炸藥發(fā)家，20世紀(jì)以化工產(chǎn)品為主業(yè)，下一世紀(jì)又定下了向生物科技領(lǐng)域進(jìn)軍的目標(biāo)，杜邦公司這一家族企業(yè)在“變”與“不變”的平衡中成功至今。作為200年的“老店”，杜邦公司值得稱(chēng)道之處當(dāng)然有很多。我國(guó)不少優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)都有家族企業(yè)的背景，它們?cè)诎l(fā)展過(guò)程中幾乎無(wú)一例外地遇到了不同程度的“分家”、“內(nèi)訌”等權(quán)力紛爭(zhēng)，公司實(shí)力由此削弱，有的甚至面臨的困境，因此有人斷言：家族企業(yè)都是短命的企業(yè)。杜邦的成功主要在于戰(zhàn)略決策和組織結(jié)構(gòu)的變革兩個(gè)方面。聯(lián)系上述材料，回答下列問(wèn)題：杜邦在戰(zhàn)略決策方面的成功表現(xiàn)在哪些方面？（5分）答：杜邦的成功首先表現(xiàn)在戰(zhàn)略上：“杜邦二世”去世后，杜邦傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理秩序幾近[崩潰，三個(gè)杜邦堂兄弟用2000萬(wàn)美元“買(mǎi)下”了杜邦公司，并重新改組，引進(jìn)了系統(tǒng)管理方式，使杜邦公司重獲新生，這是杜邦在生死關(guān)頭對(duì)經(jīng)營(yíng)方式作出的成功戰(zhàn)略決策；杜邦19世紀(jì)生產(chǎn)炸藥發(fā)家，20世紀(jì)以化工產(chǎn)品為主業(yè)，21世紀(jì)又定下了向生物科技領(lǐng)域進(jìn)軍的上載，在發(fā)展方向上把握時(shí)代脈搏，使公司有了增長(zhǎng)點(diǎn)。隨著外部環(huán)境和杜邦內(nèi)部情況的變化，杜邦的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了怎樣的變化？（5分）答：杜邦成功的另一個(gè)原因在于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的適時(shí)變遷。從經(jīng)營(yíng)委員會(huì)成立起，由杜邦家庭單獨(dú)控制杜邦公司的局面就宣布結(jié)束了。新的分權(quán)化組織明顯地產(chǎn)生了非常好的效果，變家庭伙伴領(lǐng)導(dǎo)為公司委員會(huì)的集體領(lǐng)導(dǎo)，是正確的選擇，最終形成財(cái)政集中、管理分散的集中與分散相結(jié)合的杜邦管理模式，是杜邦能健康發(fā)展的前提。聯(lián)系我國(guó)實(shí)際，就我國(guó)家族企業(yè)怎樣更好的發(fā)展給出你的建議。（6分）答：（酌情給分）2011年7月戰(zhàn)略管理教程一、單項(xiàng)選擇題(本大題共20小題，每小題1分，共20分)1．戰(zhàn)略管理教程指出，從20世紀(jì)60年代開(kāi)始，企業(yè)開(kāi)始將戰(zhàn)略管理思想引進(jìn)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理之中，其中最早引進(jìn)戰(zhàn)略管理思想到企業(yè)的國(guó)家是A．中國(guó)B．美國(guó)C．日本D．法國(guó)2．聯(lián)想人對(duì)“企業(yè)戰(zhàn)略就是你要干什么行當(dāng)，要干到多大，錢(qián)和人往哪里投”的概括雖然簡(jiǎn)單，但卻反映了企業(yè)戰(zhàn)略所要包括的基本內(nèi)容。這里講的行當(dāng)，實(shí)際上就是企業(yè)要決定的【】A．經(jīng)營(yíng)范圍B．企業(yè)規(guī)模C．資源配置D．戰(zhàn)略決策3．安索夫根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場(chǎng)和將來(lái)發(fā)展的新產(chǎn)品、新市場(chǎng)的組合，指出企業(yè)可以采取四種發(fā)展方向的戰(zhàn)略，其中現(xiàn)有產(chǎn)品與現(xiàn)有市場(chǎng)組合對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略是【】A．市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略B．市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略C．產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略D．多元化戰(zhàn)略4．根據(jù)戰(zhàn)略管理專(zhuān)家邁克爾·波特教授的觀點(diǎn)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，主要抓住四個(gè)基本要素，這四個(gè)要素是未來(lái)目標(biāo)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、潛在能力和A．價(jià)值鏈B．自我假設(shè)C．競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略D．核心能力5．不是企業(yè)所有的資源、知識(shí)和技術(shù)都能形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，都能發(fā)展成為核心能力。企業(yè)的資源、知識(shí)和技術(shù)要發(fā)展成為核心能力，必須具備的特征包括異質(zhì)性、不可模仿性、難以替代性、擴(kuò)展性和【】A．可操作性B．持續(xù)性C．獨(dú)一無(wú)二性D．價(jià)值性6．一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)需要經(jīng)歷四個(gè)階段或步驟，即調(diào)查研究、擬定目標(biāo)、目標(biāo)確定和【】A．分解目標(biāo)B．整體規(guī)劃C．評(píng)價(jià)論證D．糾正偏差7．企業(yè)多元化戰(zhàn)略能為企業(yè)帶來(lái)一定的戰(zhàn)略利益，這些戰(zhàn)略利益主要包括分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力量和【】A．實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)B．節(jié)省企業(yè)成本C．實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)D．提高生產(chǎn)效率8．發(fā)展型戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)方式具體包括企業(yè)并購(gòu)和【】A．戰(zhàn)略聯(lián)盟B．企業(yè)合作C．多元化D．一體化9．一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指無(wú)論在什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的通用的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略，具體包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和【】A．低成本戰(zhàn)略B．重點(diǎn)集中戰(zhàn)略C．特色戰(zhàn)略D．利基戰(zhàn)略10．盡管針對(duì)領(lǐng)先者的各種成功的戰(zhàn)略在不同產(chǎn)業(yè)之間存在著廣泛的差異，但有三種進(jìn)攻途徑總是可能出現(xiàn)，即【】A．重新組合、混合動(dòng)機(jī)和純投資B．重新組合、重新定位和新產(chǎn)品C．技術(shù)領(lǐng)先、重新確定和純投資D．重新組合、重新確定和純投資11．防御戰(zhàn)略旨在影響進(jìn)攻者對(duì)進(jìn)入或改變地位的預(yù)期收益的計(jì)算，構(gòu)建防御戰(zhàn)略的基礎(chǔ)包括三種類(lèi)型防御戰(zhàn)術(shù)，具體包括提高結(jié)構(gòu)性障礙、減少進(jìn)攻的誘因和【】A．增加可預(yù)期的報(bào)復(fù)B．制造混合動(dòng)機(jī)C．發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)D．技術(shù)領(lǐng)先12．市場(chǎng)細(xì)分的方法雖然很多，但并不是所有的細(xì)分方法都有效，具體來(lái)說(shuō)，有效的市場(chǎng)細(xì)分應(yīng)具備的特征包括【】A．可調(diào)研性、可贏利性、可進(jìn)入性、可區(qū)分性、可行動(dòng)性B．可衡量性、可贏利性、可進(jìn)入性、可區(qū)分性、可行動(dòng)性C．可衡量性、可贏利性、可進(jìn)入性、可改變性、可行動(dòng)性D．可衡量性、可贏利性、可退出性、可區(qū)分性、可行動(dòng)性13．一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的生產(chǎn)能力戰(zhàn)略有四種選擇，具體包括【】A．?dāng)U大戰(zhàn)略、反向戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、威懾戰(zhàn)略B．縮減戰(zhàn)略、反向戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、威懾戰(zhàn)略C．?dāng)U大戰(zhàn)略、反向戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、均衡戰(zhàn)略D．?dāng)U大戰(zhàn)略、同向戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、威懾戰(zhàn)略14．企業(yè)總經(jīng)理和企業(yè)其他高層管理人員一起對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題進(jìn)行充分討論，形成較為一致的意見(jiàn)，實(shí)現(xiàn)讓其他高層管理人員同總經(jīng)理一起實(shí)施戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略實(shí)施模式屬于【】A．指揮型戰(zhàn)略實(shí)施模式B．變革型戰(zhàn)略實(shí)施模式C．合作型戰(zhàn)略實(shí)施模式D．文化型戰(zhàn)略實(shí)施模式15．企業(yè)家和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者是兩個(gè)既互相聯(lián)系又有區(qū)別的概念，下面兩者之間關(guān)系表述正確的是【】A．內(nèi)涵不同，外延相同B．內(nèi)涵相同，外延不同C．內(nèi)涵不同，外延不同D．內(nèi)涵相同，外延相同16。為了達(dá)到戰(zhàn)略控制的目標(biāo)，戰(zhàn)略控制的過(guò)程可以分為四個(gè)步驟，即A．確定評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)戰(zhàn)略變化、評(píng)價(jià)實(shí)際效果和戰(zhàn)略調(diào)整B．確定評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)環(huán)境變化、評(píng)價(jià)投資收益和戰(zhàn)略調(diào)整C．確定戰(zhàn)略目標(biāo)、評(píng)價(jià)環(huán)境變化、評(píng)價(jià)實(shí)際效果和戰(zhàn)略調(diào)整D．確定評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)環(huán)境變化、評(píng)價(jià)實(shí)際效果和戰(zhàn)略調(diào)整17．中小企業(yè)利用自己規(guī)模小，經(jīng)營(yíng)機(jī)動(dòng)、靈活的特點(diǎn)，進(jìn)入那些市場(chǎng)容量小、大企業(yè)不愿意或不便進(jìn)入的行業(yè)進(jìn)行發(fā)展，這屬于【】A．“小而精、小而專(zhuān)”戰(zhàn)略B．特色經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略C．高新技術(shù)戰(zhàn)略D．尋找市場(chǎng)空隙戰(zhàn)略18．跨國(guó)公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內(nèi)的海外經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上，追求這一區(qū)域內(nèi)海外子公司或分公司整體利益最大化的區(qū)域戰(zhàn)略屬于【】A．本國(guó)中心戰(zhàn)略B．全球中心戰(zhàn)略C．地區(qū)中心戰(zhàn)略D．多中心戰(zhàn)略19．為了進(jìn)一步擴(kuò)大海爾彩電的生產(chǎn)規(guī)模，海爾集團(tuán)公司整體收購(gòu)合肥黃山電子集團(tuán)公司，這種發(fā)展型戰(zhàn)略屬于【】A．縱向一體化戰(zhàn)略B．混合一體化戰(zhàn)略C．密集增長(zhǎng)型戰(zhàn)略D．橫向一體化戰(zhàn)略20．長(zhǎng)期資金是指企業(yè)使用期在一年或一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期以上的資金。從資本市場(chǎng)看，企業(yè)長(zhǎng)期資金來(lái)源主要有【】A．商業(yè)信用、銀行信用和應(yīng)付費(fèi)用B．普通股、商業(yè)信用和公司債券C．普通股、優(yōu)先股和公司債券D．普通股、應(yīng)付費(fèi)用和公司債券二、名詞解釋(本大題共5小題，每小題4分，共20分)21．進(jìn)入壁壘22．企業(yè)并購(gòu)23．差異化戰(zhàn)略24．戰(zhàn)略控制25．企業(yè)戰(zhàn)略管理三、簡(jiǎn)答題(本大題共4小題，每小題6分，共24分)26．簡(jiǎn)述戰(zhàn)略實(shí)施與企業(yè)文化之間的關(guān)系。27．簡(jiǎn)述新興行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇應(yīng)考慮的主要內(nèi)容。28．簡(jiǎn)述滲透型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的基本形式。29．簡(jiǎn)述穩(wěn)定型戰(zhàn)略的基本類(lèi)型。四、論述題(本大題共2小題，每小題10分，共20分)30．請(qǐng)從戰(zhàn)略的角度分析如何界定企業(yè)使命，并分析企業(yè)使命表述時(shí)需要注意的問(wèn)題。31.請(qǐng)分析企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的內(nèi)外部條件。五、案例題(本大題共4小題，每小題4分，共16分)模具公司的非相關(guān)多元化模具之鄉(xiāng)的浙江省臺(tái)州市黃巖區(qū)有家小模具公司，年模具產(chǎn)值100萬(wàn)元(利潤(rùn)率約10％)，公司想尋找新的增長(zhǎng)，點(diǎn)。由于經(jīng)常與塑料制品的客戶(hù)接觸，有一個(gè)客戶(hù)提出生產(chǎn)電子體溫計(jì)的設(shè)想，公司創(chuàng)始人非常興奮。公司對(duì)電子體溫計(jì)市場(chǎng)需求、價(jià)格進(jìn)行了充分的調(diào)查，結(jié)論是73％的人愿意購(gòu)買(mǎi)電子體溫計(jì)。于是公司立即進(jìn)入電子體溫計(jì)這個(gè)非相關(guān)多元化業(yè)務(wù)。短短兩個(gè)月，電子體溫計(jì)投產(chǎn)上市。但銷(xiāo)售遇到了困難：國(guó)家明文規(guī)定，計(jì)量產(chǎn)品許可證和醫(yī)療器械管理許可證，缺一不可。于是公司先后花去一年時(shí)間和20多萬(wàn)元攻關(guān)政府部門(mén)，辦齊了各種證件。按市場(chǎng)調(diào)查電子體溫計(jì)市場(chǎng)前景看好，利潤(rùn)豐厚。于是公司創(chuàng)始人把模具業(yè)務(wù)交給副總管理，自己全力開(kāi)拓體溫計(jì)市場(chǎng)。又過(guò)了兩年，電子體溫計(jì)放在零售店銷(xiāo)售寥寥無(wú)幾，在貨架上位置逐漸從上層移到下層，從前排移到角落，逐漸商家開(kāi)始拒絕再進(jìn)貨體溫計(jì)。經(jīng)再次市場(chǎng)調(diào)查，公司才知道銷(xiāo)售電子體溫計(jì)這樣的新產(chǎn)品，需要改變?nèi)藗兊南M(fèi)觀念和習(xí)慣。而宣傳電子體溫計(jì)需要大量的廣告費(fèi)用，公司無(wú)能為力。不宣傳產(chǎn)品買(mǎi)不出去，宣傳又沒(méi)有足夠資金。為了避免公司倒閉，公司最后忍痛以10萬(wàn)元的低價(jià)將全部存貨和證書(shū)賣(mài)給了一家醫(yī)療保健公司，退出體溫計(jì)業(yè)務(wù)，回到模具業(yè)務(wù)。為了一個(gè)非相關(guān)多元化業(yè)務(wù)，公司損失三年多時(shí)間和30多萬(wàn)元現(xiàn)金。根據(jù)你所學(xué)的戰(zhàn)略管理相關(guān)知識(shí)，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：32．模具公司為什么要進(jìn)入電子體溫計(jì)市場(chǎng)?33．試對(duì)模具公司進(jìn)入電子體溫計(jì)市場(chǎng)進(jìn)行簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略分析。34．假如你是模具公司的總經(jīng)理，面對(duì)“不宣傳產(chǎn)品買(mǎi)不出去，宣傳又沒(méi)有足夠資金”兩難境地，談?wù)勀愕膽?zhàn)略對(duì)策。35．模具公司對(duì)小公司非相關(guān)多元化有何啟示?《戰(zhàn)略管理教程》復(fù)習(xí)資料第一章戰(zhàn)略管理概論一、單項(xiàng)選擇題1、經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是忽視了對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行分析與選擇，在一定程度上彌補(bǔ)這一缺陷的是（D）A、錢(qián)德勒B、安索夫C、安德魯斯D、波特2、經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是缺乏(B)A、有意識(shí)、有控制的正式計(jì)劃B、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析和選擇C、明確的目標(biāo)D、長(zhǎng)遠(yuǎn)性和全局性3、戰(zhàn)略管理專(zhuān)家安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個(gè)要素構(gòu)成，即產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)向量、協(xié)同作用和（B）A、核心能力B、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)C、企業(yè)使命D、外部環(huán)境4、與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，重在改進(jìn)效能，是一種高層次管理、整體性管理和（C）A、計(jì)劃性管理B、應(yīng)用性管理C、動(dòng)態(tài)性管理D、持續(xù)性管理5、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)由潛在新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入、潛在替代品的威脅、供應(yīng)商議價(jià)能力、購(gòu)買(mǎi)者議價(jià)能力、企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)五種因素決定的觀點(diǎn)的提出者是(A)A、邁克爾·波特B、安索夫C、明茨伯格D、加里·哈梅爾6、下列戰(zhàn)略中不屬于波特的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的是(A)A、多元化戰(zhàn)略B、差異化戰(zhàn)略C、低成本戰(zhàn)略D、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略7、企業(yè)戰(zhàn)略管理一詞最早是在1976年出版的《戰(zhàn)略計(jì)劃走向戰(zhàn)略管理》一書(shū)提出來(lái)的，該書(shū)的作者是（D）A、彼得·德魯克B、邁克爾·波特C、安德魯斯D、安索夫8、對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局做出準(zhǔn)確的判斷而確定的方略是(C)A、企業(yè)戰(zhàn)術(shù)B、管理戰(zhàn)略C、戰(zhàn)略D、戰(zhàn)術(shù)9、現(xiàn)有產(chǎn)品與現(xiàn)有市場(chǎng)領(lǐng)域組合而產(chǎn)生的一種企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略是（A）A、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略B、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略C、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略D、多元化戰(zhàn)略10.邁克爾·波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量是潛在進(jìn)入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、供應(yīng)商、購(gòu)買(mǎi)者和（A）A、替代品B、互補(bǔ)品C、新產(chǎn)品D、老產(chǎn)品11、并不是企業(yè)的所有資源、知識(shí)和技術(shù)都能形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，都能發(fā)展成為核心能力。核心能力的特征包括價(jià)值性、異質(zhì)性、不可模仿性、難以替代性以及（C）A、獨(dú)立性B、創(chuàng)新性C、擴(kuò)展性D、實(shí)用性12、為了進(jìn)一步擴(kuò)大彩電的生產(chǎn)規(guī)模，海爾集團(tuán)公司整體收購(gòu)合肥黃山電子集團(tuán)公司，這屬于（A）A、橫向一體化B、縱向一體化C、相關(guān)多元化D、混合一體化13.下列說(shuō)法不正確的是(C)A.公司戰(zhàn)略又稱(chēng)總體戰(zhàn)略B.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要考慮產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題C、職能戰(zhàn)略又稱(chēng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略D、職能戰(zhàn)略的重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化14、開(kāi)啟了企業(yè)戰(zhàn)略管理問(wèn)題研究之先河的是（

D

）A、波特的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》

B、安索夫的《公司戰(zhàn)略》

C、波特的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》

D、錢(qián)德勒的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》15、某企業(yè)是一家知名的摩托車(chē)生產(chǎn)廠(chǎng)家，自2010年開(kāi)始進(jìn)入家用轎車(chē)行業(yè)，該企業(yè)的戰(zhàn)略屬于(A)A、同心多元化B、水平多元化C、非相關(guān)多元化D、前向一體化16、戰(zhàn)略管理的一般過(guò)程主要包括(B)A、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與實(shí)施、戰(zhàn)略選擇與控制B、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與選擇、戰(zhàn)略實(shí)施與控制C、戰(zhàn)略分析與選擇、戰(zhàn)略實(shí)施與控制、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與反饋D、戰(zhàn)略分析與選擇、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇、戰(zhàn)略實(shí)施與控制17、在企業(yè)戰(zhàn)略體系中，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括的具體戰(zhàn)略主要有(B)A.成長(zhǎng)型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略B、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略C、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略D、研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略18、肯德基快餐店自1987年進(jìn)入北京市場(chǎng)以來(lái)，不斷地發(fā)展加盟連鎖店，占領(lǐng)北京快餐市場(chǎng)，這屬于(D)A、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略B、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略C、多元化戰(zhàn)略D、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略19、盡管對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略存在不同的認(rèn)識(shí)，但人們普遍認(rèn)為，美國(guó)企業(yè)最早將戰(zhàn)略管理思想引進(jìn)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理之中，時(shí)間是（B）A.從20世紀(jì)50年代開(kāi)始B.從20世紀(jì)60年代開(kāi)始C、從20世紀(jì)70年代開(kāi)始D、從20世紀(jì)80年代開(kāi)始20、處于不同產(chǎn)業(yè)部門(mén)、不同市場(chǎng)且相互之間沒(méi)有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的聯(lián)合，是指（D）A、橫向一體化B、縱向一體化C、相關(guān)多元化D、混合一體化21、上海通用汽車(chē)公司在中國(guó)市場(chǎng)上不斷推出新的汽車(chē)型號(hào)，擴(kuò)大在中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)的占有率，這屬于（B）A、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略B、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略C、多元化戰(zhàn)略D、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略22、從國(guó)際范圍來(lái)看，（A）的企業(yè)最早采用戰(zhàn)略管理手段。A、美國(guó)

B、英國(guó)

C、德國(guó)

D、中國(guó)23、廣義戰(zhàn)略論者認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略包括企業(yè)希望達(dá)到的目標(biāo)和為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取的手段。持有這種觀點(diǎn)的代表人物是（A）A、安德魯斯

B、安索夫

C、霍弗

D、申德?tīng)?4、在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書(shū)中，（B）提出了著名的由五方面競(jìng)爭(zhēng)模型。A、安德魯斯

B、波特

C、安索夫

D、錢(qián)德勒25、戰(zhàn)略管理專(zhuān)家安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略的四個(gè)構(gòu)成要素是（C）A、產(chǎn)品，市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)和開(kāi)發(fā)B、市場(chǎng)滲透，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和多元化

C、產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍，增長(zhǎng)向量，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和協(xié)同作用D、公司戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略和戰(zhàn)略方案26、20世紀(jì)70年代末期，日本和歐洲的家用電器制造企業(yè)分別把國(guó)內(nèi)早已衰退的黑白電視機(jī)和舊型號(hào)的彩色電視推向發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，并且實(shí)現(xiàn)了延長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期和增長(zhǎng)收益的目的。這一戰(zhàn)略屬于（B）A、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略

B、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略C、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

D、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略27、安索夫根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場(chǎng)和將來(lái)發(fā)展的新產(chǎn)品、新市場(chǎng)的組合，現(xiàn)市場(chǎng)分別與現(xiàn)產(chǎn)品和新產(chǎn)品組合而形成的企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略是（C）A、市場(chǎng)滲透，多元化

B、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)C、市場(chǎng)滲透，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

D、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，多元化28、下列表述中說(shuō)法正確的是（B）A、產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域是企業(yè)獲利能力的保證B、增長(zhǎng)向量可以明確這種范圍擴(kuò)展的方向C、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)獲利能力實(shí)現(xiàn)的“加速器”D、協(xié)同效應(yīng)可以明確企業(yè)尋求獲利能力的范圍29、下列特征不屬于企業(yè)戰(zhàn)略的特征的是（D）A、總體性B、現(xiàn)實(shí)性C、長(zhǎng)遠(yuǎn)性D、具體性30、企業(yè)戰(zhàn)略管理活動(dòng)的重點(diǎn)是（B）A、戰(zhàn)略分析B、制定和實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略C、內(nèi)外環(huán)境條件分析D、確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)31、企業(yè)通過(guò)加強(qiáng)廣告宣傳，銷(xiāo)售促進(jìn)，變革流通渠道等手段，擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場(chǎng)上的份額，從而提高企業(yè)的市場(chǎng)占有率的成長(zhǎng)戰(zhàn)略是（A）A、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略B、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略C、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略D、多元化戰(zhàn)略32、企業(yè)通過(guò)開(kāi)發(fā)新的地區(qū)市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)或國(guó)外市場(chǎng)，擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷(xiāo)售量而使企業(yè)獲得發(fā)展的成長(zhǎng)戰(zhàn)略是（B）A、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略B、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略C、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略D、多元化戰(zhàn)略33、（C）的重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。A、公司戰(zhàn)略B、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略C、職能戰(zhàn)略D、企業(yè)戰(zhàn)略34、戰(zhàn)略分析包括（A）兩個(gè)方面。A、外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析B、優(yōu)勢(shì)分析和劣勢(shì)分析C、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析D、戰(zhàn)略能力分析與核心能力分析35、按照世界著名戰(zhàn)略學(xué)家波特教授的分類(lèi)，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略屬于（B）A、職能戰(zhàn)略B、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略C、公司戰(zhàn)略D、企業(yè)戰(zhàn)略36、公司戰(zhàn)略形成的主要參與者是（A）A、企業(yè)的高層管理者B、企業(yè)各事業(yè)部的主管C、企業(yè)子公司經(jīng)理D、企業(yè)董事長(zhǎng)37、（D）是強(qiáng)調(diào)“將正確的事情做好”。A、公司戰(zhàn)略B、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略C、公司戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略D、職能戰(zhàn)略38、戰(zhàn)略制定與選擇主要包括的內(nèi)容有（B）A、公司戰(zhàn)略的制定，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定和職能戰(zhàn)略的制定B、公司戰(zhàn)略的制定，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定，職能戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略方案的選擇C、總體戰(zhàn)略的制定，具體戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略方案的選擇D、集中化戰(zhàn)略的制定，差異化戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略方案的選擇39、（D）被公認(rèn)為研究環(huán)境—戰(zhàn)略—結(jié)構(gòu)之間關(guān)系的第一位管理學(xué)家。A、安索夫B、申德?tīng)朇、安德魯斯D、錢(qián)德勒40、下列關(guān)于產(chǎn)品—市場(chǎng)矩陣的說(shuō)法正確的是（C）A、該矩陣主要包括市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)三種戰(zhàn)略形式B、新的銷(xiāo)售渠道屬于市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略C、增加產(chǎn)品的新用途屬于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略D、在新市場(chǎng)中尋找潛在的用戶(hù)屬于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略41、“組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)”是指（A）A、技術(shù)水平B、管理經(jīng)驗(yàn)C、企業(yè)戰(zhàn)略D、核心競(jìng)爭(zhēng)力42、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的主要目的在于（A）A、明確企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)B、形成企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)C、了解環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響D、找出企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)與威脅43、公司戰(zhàn)略可細(xì)分為（B）A、低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，集中化戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略B、成長(zhǎng)型戰(zhàn)略，穩(wěn)定型戰(zhàn)略，收縮型戰(zhàn)略C、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略，研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略D、密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略，一體化戰(zhàn)略，多元化戰(zhàn)略，企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略44、日本學(xué)者伊丹敬之的戰(zhàn)略管理研究觀點(diǎn)是（D）A、注重“整體分析”與“個(gè)案認(rèn)證”分析相結(jié)合B、重新強(qiáng)調(diào)從實(shí)踐中學(xué)習(xí)C、重視物質(zhì)要素和精神要素的相互作用D、強(qiáng)調(diào)對(duì)“優(yōu)秀戰(zhàn)略”的研究45、在企業(yè)戰(zhàn)略體系中，下列表述中屬于職能戰(zhàn)略的具體戰(zhàn)略的是(C)A、成長(zhǎng)型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略B、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略C、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略D、研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略46、從事多元化經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)，其戰(zhàn)略一般分為三個(gè)層次，即（C）A、總體戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略B、公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略C、公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略D、總體戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略單項(xiàng)選擇題參考答案1、D2、B3、B4、C.5、A6、A7、D8、C.9、A10、A11、C12、A13、C14、D15、A16、B17、B18、D19、B20、D21、B22、A23、A24、B25、C26、B27、C28、B29、D30、B31、A32、B33、C34、A35、B36、A37、D38、B39、D40、C41、A42、A43、B44、D45、C46、C二、名詞解釋題1、企業(yè)戰(zhàn)略：指企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，為求得生存和發(fā)展而做出得長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性得規(guī)劃以及為實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和使命而采取得競(jìng)爭(zhēng)行為和管理業(yè)務(wù)的方法。具體的講，企業(yè)戰(zhàn)略就是要確定企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系，規(guī)劃企業(yè)所要從事的經(jīng)營(yíng)范圍、成長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，合理地組織企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)地全部資源，從而獲得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2、企業(yè)戰(zhàn)略管理：指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策，實(shí)施戰(zhàn)略方案和控制戰(zhàn)略績(jī)效的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。3、公司戰(zhàn)略：又稱(chēng)總體戰(zhàn)略，是一個(gè)企業(yè)的整體戰(zhàn)略，是一個(gè)企業(yè)的整體戰(zhàn)略綱領(lǐng)，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。4、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：又稱(chēng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位或事業(yè)部戰(zhàn)略，是在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位制定的部門(mén)戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。5、職能戰(zhàn)略：是為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。6、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略：由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。7、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略：由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場(chǎng)組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。它是發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群或新的低于市場(chǎng)從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷(xiāo)售量的戰(zhàn)略。8、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略：由企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)和其他企業(yè)已經(jīng)開(kāi)發(fā)的而本企業(yè)正準(zhǔn)備投入生產(chǎn)的新產(chǎn)品組合而生產(chǎn)的戰(zhàn)略，即對(duì)企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)投放新產(chǎn)品或利用新技術(shù)增加產(chǎn)品的種類(lèi)，以擴(kuò)大市場(chǎng)占有率和增加銷(xiāo)售額的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。9、多元化戰(zhàn)略：指現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。10、戰(zhàn)略分析：對(duì)影響企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進(jìn)行分析。包括外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析兩方面，是戰(zhàn)略管理的第一步。三、簡(jiǎn)答題1、企業(yè)戰(zhàn)略有哪些特征？答：企業(yè)戰(zhàn)略的特征有：1)企業(yè)戰(zhàn)略具有總體性；2)企業(yè)戰(zhàn)略具有長(zhǎng)期性；3)企業(yè)戰(zhàn)略具有指導(dǎo)性；4)企業(yè)戰(zhàn)略具有現(xiàn)實(shí)性；5)企業(yè)戰(zhàn)略具有競(jìng)爭(zhēng)性；6)企業(yè)戰(zhàn)略具有風(fēng)險(xiǎn)性；7)企業(yè)戰(zhàn)略具有創(chuàng)新性；8)企業(yè)戰(zhàn)略具有穩(wěn)定性。2、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理有什么區(qū)別？答：企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理雖然有著密切的關(guān)系，但是二者之間有著本質(zhì)的區(qū)別。企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是一種“謀劃或方案”，而戰(zhàn)略管理則是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的一種“管理”。具體地說(shuō)就是對(duì)企業(yè)的謀劃或方案的制定、實(shí)施與控制。明確這二者之間的關(guān)系是非常重要。對(duì)企業(yè)界來(lái)說(shuō)，有助于更好地加強(qiáng)戰(zhàn)略管理；對(duì)理論界而言，則有助于糾正目前很多人對(duì)二者混淆的錯(cuò)誤。3、與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理具有哪些特征？答：與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理的特征包括：1)企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次性管理；2)企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)整體性管理；3)企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動(dòng)態(tài)性管理；4)戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，重在改進(jìn)效能，而職能管理重在改進(jìn)效率。4、如何理解安索夫提出的企業(yè)戰(zhàn)略四要素的基本內(nèi)容？答：1)產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍：這一戰(zhàn)略要素說(shuō)明企業(yè)戰(zhàn)略首先要確定企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域。2)增長(zhǎng)向量：這一戰(zhàn)略要素實(shí)質(zhì)上就是指企業(yè)的成長(zhǎng)方向，即在上述產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域中，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)該向什么方向發(fā)展。3)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：這一戰(zhàn)略要素是指在特定的產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域中，企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比所具有的優(yōu)勢(shì)特征和條件。4)協(xié)同效應(yīng)：這一戰(zhàn)略要素是指若干因素的有效組合可以比單個(gè)因素能夠產(chǎn)生更大的效果。以上四個(gè)戰(zhàn)略要素是相輔相成的，共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)核。其中，產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域可以明確企業(yè)尋求獲利能力的范圍；增長(zhǎng)向量可以明確這種范圍擴(kuò)展的方向；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)獲利能力的保證；協(xié)同效應(yīng)則是企業(yè)獲利能力實(shí)現(xiàn)的“加速器”。5、企業(yè)發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要注意兩個(gè)方面？答：1)要正確地認(rèn)識(shí)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；2)要有效地利用企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。6、公司戰(zhàn)略有哪些特點(diǎn)？答：1)從形成的性質(zhì)看，公司戰(zhàn)略是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略行為。2)從參與戰(zhàn)略形成的人員看，公司戰(zhàn)略的制定與實(shí)施人員主要是企業(yè)的高層管理人員。3)從對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響程度看，公司戰(zhàn)略與企業(yè)的組織形態(tài)有著密切的關(guān)系。4)從戰(zhàn)略的四種構(gòu)成要素的作用來(lái)看，產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域和增長(zhǎng)向量是公司戰(zhàn)略這一層次中主要的構(gòu)成要素。7、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略有什么區(qū)別？答：1)公司戰(zhàn)略是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長(zhǎng)期的好戰(zhàn)略計(jì)劃，對(duì)整個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響；而競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略則只是著眼于企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的局部性戰(zhàn)略問(wèn)題，它只影響著某一戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的具體產(chǎn)品和市場(chǎng)，只能在一定程度上影響公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；2)公司戰(zhàn)略形成的主要參與者是企業(yè)的高層管理者，而競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略形成的參與者主要是具體各事業(yè)部或子公司的經(jīng)理。8、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略管理的一般過(guò)程。答：戰(zhàn)略管理的一般過(guò)程包括三個(gè)環(huán)節(jié)：1)戰(zhàn)略分析；2)戰(zhàn)略制定與選擇；3)戰(zhàn)略實(shí)施與控制。9、戰(zhàn)略制定與選擇主要包括哪些內(nèi)容？答：戰(zhàn)略制定與選擇主要包括：①公司戰(zhàn)略的制定；②競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定；③職能戰(zhàn)略的制定和④戰(zhàn)略方案的選擇四個(gè)方面。10、戰(zhàn)略實(shí)施主要包括哪些內(nèi)容？答：戰(zhàn)略實(shí)施主要包括：①組織結(jié)構(gòu)的建立與調(diào)整；②資源的規(guī)劃與配置；③戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的企業(yè)家的角色定位與培養(yǎng)；④如何形成與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化；⑤如何創(chuàng)建企業(yè)核心能力。11、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展經(jīng)歷了哪三大階段？答：企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展經(jīng)歷了（1)以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論階段；（2)以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略階段；（3)以資源、知識(shí)為基礎(chǔ)的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論階段。12、以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論的主要思想是什么？答：1)企業(yè)戰(zhàn)略的基點(diǎn)是適應(yīng)環(huán)境。只有適應(yīng)環(huán)境變化，企業(yè)才能求得生存與發(fā)展；2)企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)在于提高市場(chǎng)占有率：企業(yè)如何獲取理想的市場(chǎng)占有率在經(jīng)典企業(yè)戰(zhàn)略管理中居于核心地位；3)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要求組織結(jié)構(gòu)的變化與適應(yīng)：因而，在戰(zhàn)略實(shí)施上，勢(shì)必要求企業(yè)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)要與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。13、以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略理論存在哪些不足？答：以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略理論至少存在以下不足之處：1)該理論缺少對(duì)企業(yè)將投入競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行分析與選擇；2)該理論缺乏對(duì)企業(yè)內(nèi)在環(huán)境的考慮，它只是從企業(yè)的外部環(huán)境來(lái)考察企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題。14、簡(jiǎn)述當(dāng)前戰(zhàn)略管理理論研究的趨勢(shì)。答：（1）重新強(qiáng)調(diào)從實(shí)踐中學(xué)習(xí)的思想；（2）注重“整體分析”與“個(gè)案論證”分析相結(jié)合；（3）重視物質(zhì)要素和精神要素的相互作用；（4）強(qiáng)調(diào)對(duì)“優(yōu)秀戰(zhàn)略”的研究。15、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略管理的演進(jìn)過(guò)程。答：大致說(shuō)來(lái)，戰(zhàn)略管理經(jīng)歷了4個(gè)階段：（1）計(jì)劃與控制階段；（2）長(zhǎng)期計(jì)劃階段；（3）戰(zhàn)略計(jì)劃階段；（4）戰(zhàn)略管理階段。16、企業(yè)資源、知識(shí)和技術(shù)要發(fā)展成為核心能力，必須具備哪些特征？答：以企業(yè)資源、知識(shí)為基礎(chǔ)的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)健在于培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成要經(jīng)歷企業(yè)內(nèi)部資源、知識(shí)、技術(shù)等的積累、整合過(guò)程。但并不是企業(yè)所有的資源、知識(shí)和能力都能形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有當(dāng)資源、知識(shí)和能力同時(shí)符合珍貴、異質(zhì)、不可模仿、難以替代的標(biāo)準(zhǔn)之時(shí)，它們才能成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，并形成企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。四、論述題1、試述戰(zhàn)略管理的演變過(guò)程。答：戰(zhàn)略管理的演變經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段：（1）計(jì)劃和控制階段。開(kāi)始于20世紀(jì)初，在這一階段，財(cái)務(wù)預(yù)算是重要的計(jì)劃與控制手段。

（2）長(zhǎng)期計(jì)劃階段。開(kāi)始于20世紀(jì)50年代初期。在這一階段，長(zhǎng)期計(jì)劃管理制度的重點(diǎn)，是預(yù)測(cè)企業(yè)的成長(zhǎng)，并在此基礎(chǔ)上，制定企業(yè)的長(zhǎng)期計(jì)劃。（3）戰(zhàn)略計(jì)劃階段開(kāi)始于20世紀(jì)60年代后期。（4）戰(zhàn)略管理階段興起于20世紀(jì)70年代中后期。2、試述以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論的主要思想。答：1)企業(yè)戰(zhàn)略的基點(diǎn)是適應(yīng)環(huán)境：因而企業(yè)制定戰(zhàn)略必須充分考慮環(huán)境的變化，只有適應(yīng)環(huán)境變化。企業(yè)才能求得生存與發(fā)展。2)企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)在于提高市場(chǎng)占有率：企業(yè)如何獲取理想的市場(chǎng)占有率。3)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要求組織結(jié)構(gòu)的變化與適應(yīng)：因而，在戰(zhàn)略實(shí)施上，勢(shì)必要求企業(yè)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)要與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。3、試述安索夫提出的企業(yè)戰(zhàn)略四要素的基本內(nèi)容。答：安索夫提出的企業(yè)戰(zhàn)略四要素的基本內(nèi)容包括：1)產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍：這一戰(zhàn)略要素說(shuō)明企業(yè)戰(zhàn)略首先要確定企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域。2)增長(zhǎng)向量：這一戰(zhàn)略要素實(shí)質(zhì)上就是指企業(yè)的成長(zhǎng)方向，即在上述產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域中，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)該向什么方向發(fā)展。3)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：這一戰(zhàn)略要素是指在特定的產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域中，企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比所具有的優(yōu)勢(shì)特征和條件。4)協(xié)同效應(yīng)：這一戰(zhàn)略要素是指若干因素的有效組合可以比單個(gè)因素能夠產(chǎn)生更大的效果。以上四個(gè)戰(zhàn)略要素是相輔相成的，共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)核。其中，產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域可以明確企業(yè)尋求獲利能力的范圍；增長(zhǎng)向量可以明確這種范圍擴(kuò)展的方向；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)獲利能力的保證；協(xié)同效應(yīng)則是企業(yè)獲利能力實(shí)現(xiàn)的"加速器"第二章戰(zhàn)略分析一、單項(xiàng)選擇題1、一般來(lái)說(shuō)，進(jìn)入壁壘低、退出壁壘高的產(chǎn)業(yè)是（C）A、高利潤(rùn)、高風(fēng)險(xiǎn)B、穩(wěn)定的高利潤(rùn)C(jī)、低利潤(rùn)、低風(fēng)險(xiǎn)D、穩(wěn)定的低利潤(rùn)2、環(huán)境分析技術(shù)主要有兩種方法，一是戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣法，另一個(gè)是（B）A、核心能力分析法B、SWOT分析法C、波士頓矩陣法D、生命周期分析法3、在企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)中，屬于基本活動(dòng)的是（C）A、技術(shù)開(kāi)發(fā)B、采購(gòu)C、制造D、人力資源管理4、一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重點(diǎn)不同。具體來(lái)說(shuō)，主要包括縱向一體化程度不同、研究開(kāi)發(fā)程度不同、推銷(xiāo)重點(diǎn)不同以及(B)A、市場(chǎng)化程度不同B、專(zhuān)業(yè)化程度不同C、國(guó)際化程度不同D、多角化程度不同5、根據(jù)SWOT分析圖，第Ⅲ類(lèi)型的企業(yè)內(nèi)部存在劣勢(shì)，外部面臨強(qiáng)大威脅，應(yīng)采取(D)A、扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略B、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略C、多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略D、防御性戰(zhàn)略6、對(duì)政治、法律環(huán)境分析屬于(A)A、宏觀環(huán)境分析B、中觀環(huán)境分析C、微觀環(huán)境分析D、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析7、SWOT分析法是(C)A、宏觀環(huán)境分析技術(shù)B、微觀環(huán)境分析技術(shù)C、內(nèi)外部環(huán)境分析技術(shù)D、內(nèi)部因素分析技術(shù)8、企業(yè)外部環(huán)境分析的核心和重點(diǎn)是(B)A、宏觀環(huán)境分析B、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析C、戰(zhàn)略集團(tuán)分析D、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析9、目前大中城市餐飲業(yè)中，消費(fèi)者越來(lái)越傾向于有檔次、有品位的餐館，“物美價(jià)廉”已經(jīng)不是人們就餐的首要選擇。這是宏觀環(huán)境中（

C

）因素影響的表現(xiàn)。

A、政治法律環(huán)境B、經(jīng)濟(jì)環(huán)境C、社會(huì)文化環(huán)境D、技術(shù)環(huán)境10、北京市自1998年起，對(duì)機(jī)動(dòng)車(chē)輛尾氣排放標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了嚴(yán)格限制，其中轎車(chē)必須安裝電噴帶三元催化器。它屬于企業(yè)宏觀環(huán)境中的（D）因素。A、經(jīng)濟(jì)環(huán)境B、社會(huì)文化環(huán)境C、技術(shù)環(huán)境D、政治法律環(huán)境11、中國(guó)人民銀行近兩年不斷出臺(tái)新的貨幣政策，如增加存款準(zhǔn)備金、提高存貸款利率等，這屬于宏觀環(huán)境因素中的（B）因素。A、政治法律環(huán)境B、經(jīng)濟(jì)環(huán)境C、社會(huì)文化環(huán)境D、技術(shù)環(huán)境12、根據(jù)SWOT分析圖，企業(yè)內(nèi)部存在優(yōu)勢(shì)，外部面臨威脅，應(yīng)采?。?/p>

C）A、扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

B、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略

C、多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

D、防御型戰(zhàn)略13、企業(yè)下列外部環(huán)境因素中，不屬于產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素的是（c）A、替代品生產(chǎn)者B、競(jìng)爭(zhēng)者C、人口統(tǒng)計(jì)特征D、消費(fèi)者14、分析企業(yè)宏觀環(huán)境，一般常用的分析工具是（A）A、PEST分析模型B、SWOT分析C、波士頓矩陣分析D、戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣分析15、下列選項(xiàng)中不屬于產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析內(nèi)容的是（）A、產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征分析B、產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析C、產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析D、產(chǎn)業(yè)的技術(shù)水平分析16、認(rèn)識(shí)產(chǎn)業(yè)首先要從認(rèn)識(shí)產(chǎn)業(yè)的（B）入手。A、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)B、經(jīng)濟(jì)特征C、戰(zhàn)略群體D、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手17、一個(gè)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的盈利狀況，既取決于該產(chǎn)業(yè)的盈利潛力，還取決于（a）A、企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中的地位B、該產(chǎn)業(yè)的生命周期C、企業(yè)的資源狀況D、該產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況18、下列不屬于決定產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘高低因素的是（D）A、規(guī)模經(jīng)濟(jì)B、產(chǎn)品差別化C、轉(zhuǎn)換成本D、市場(chǎng)增長(zhǎng)率19、企業(yè)獲利能力最好的產(chǎn)業(yè)是（A）的產(chǎn)業(yè)。A、進(jìn)入壁壘高、退出壁壘低B、進(jìn)入壁壘低、退出壁壘高C、進(jìn)入壁壘高、退出壁壘高D、進(jìn)入壁壘低、退出壁壘低20、根據(jù)邁克爾·波特的觀點(diǎn)，下列不屬于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析的要素的是（D）A、未來(lái)目標(biāo)B、自我假設(shè)C、潛在能力D、地理位置21、在戰(zhàn)略分析中，對(duì)企業(yè)資源和能力狀況進(jìn)行分析，以便推斷企業(yè)（B）A、需要什么B、能夠做什么C、偏好什么D、回避什么22、對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行分析最常用的工具是（B）分析方法。A、核心能力B、價(jià)值鏈C、市場(chǎng)需求D、SWOT23、價(jià)值鏈理論所依據(jù)的基本邏輯關(guān)系是（

C

）A、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)—經(jīng)營(yíng)資源—價(jià)值活動(dòng)B、價(jià)值活動(dòng)—經(jīng)營(yíng)資源—競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)C、經(jīng)營(yíng)資源—價(jià)值活動(dòng)—競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)D、經(jīng)營(yíng)資源—競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)—價(jià)值活動(dòng)24、價(jià)值鏈分析的重點(diǎn)在于對(duì)（C）的分析。A、企業(yè)資源條件B、企業(yè)能力狀況C、企業(yè)價(jià)值活動(dòng)D、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)25、企業(yè)的下列活動(dòng)中，不屬于基本活動(dòng)的是（D）A、進(jìn)貨后勤B、生產(chǎn)作業(yè)C、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)D、研究開(kāi)發(fā)26、企業(yè)的下列活動(dòng)中，不屬于支持活動(dòng)的是（D）A、采購(gòu)B、人力資源管理C、企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)D、發(fā)貨后勤27、核心能力必須能夠提高企業(yè)的效率，可以幫助企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值和降低成本方面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做的更好，這是核心能力的（C）特征。A、不可模仿性B、異質(zhì)性C、價(jià)值性D、擴(kuò)展性單項(xiàng)選擇題參考答案1.C2、B.3、C4、B.5、D．6、A．7、C8、B9.C.10、D11、B12、C13、C14、A15、D16、B17、A18、D19、A20、D21、B22、B23、C24、C25、D26、D27、C二、名詞解釋題1、政治法律環(huán)境：指對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有實(shí)際和潛在影響的政治力量以及有關(guān)法律、法規(guī)等。2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境：指影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)因素與條件。主要包括一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)制度、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及未來(lái)的經(jīng)濟(jì)走勢(shì)等。3、社會(huì)文化環(huán)境：是指影響和制約企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的文化素質(zhì)和條件以及人口統(tǒng)計(jì)特征等。4.技術(shù)環(huán)境：是指影響環(huán)境和制約企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的技術(shù)因素和條件。它不僅包括那些引起時(shí)代革命性變化的發(fā)明，而且還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢(shì)以及以應(yīng)用前景。5、潛在進(jìn)入者：指產(chǎn)業(yè)外隨時(shí)可能進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)而成為競(jìng)爭(zhēng)者的企業(yè)。6、進(jìn)入壁壘：指要進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)需要克服的障礙和付出的代價(jià)。7、退出壁壘：指企業(yè)在退出某個(gè)產(chǎn)業(yè)是要克服的障礙和付出的代價(jià)。8、替代品：指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類(lèi)似功能的代價(jià)。9、供應(yīng)商：指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要的各種資源、配件等的供應(yīng)單位。10、戰(zhàn)略群體：指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或類(lèi)似戰(zhàn)略，并具有類(lèi)似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。11、企業(yè)資源：指能夠給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)的任何要素。它既包括那些看得見(jiàn)、摸的著的有形資源，如企業(yè)員工、廠(chǎng)房、設(shè)備、資金等，又包括那些看不到的無(wú)形資源，如專(zhuān)有技術(shù)、企業(yè)信譽(yù)、企業(yè)文化等。12、價(jià)值鏈：企業(yè)用來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種活動(dòng)的集合。這些創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)在企業(yè)內(nèi)部猶如一根鏈條，因而稱(chēng)為"價(jià)值鏈"。13.企業(yè)基本活動(dòng)：也稱(chēng)為主體活動(dòng)，是指涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷(xiāo)售、轉(zhuǎn)移給買(mǎi)方和售后服務(wù)的各種活動(dòng)，是實(shí)質(zhì)性的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。14.企業(yè)支持活動(dòng)：也稱(chēng)輔助活動(dòng)，是指支持基本活動(dòng)，并且內(nèi)部之間又相互支持的活動(dòng)，包括企業(yè)提供的采購(gòu)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理以及企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。15.企業(yè)核心能力：又稱(chēng)為核心競(jìng)爭(zhēng)力，是指能使企業(yè)長(zhǎng)期或持續(xù)擁有某種優(yōu)勢(shì)的能力，它通常表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的累積性學(xué)識(shí)，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識(shí)。16、SWOT分析法：一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的常用方法。亦即根據(jù)公司所擁有的資源分析公司內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，根據(jù)公司面臨的外部環(huán)境分析公司的機(jī)會(huì)與威脅，進(jìn)而選擇最佳戰(zhàn)略的一種環(huán)境分析方法。這里，S是指企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，W是指企業(yè)內(nèi)部劣勢(shì)，O是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)，T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅。17、戰(zhàn)略要素評(píng)估矩陣法：指分析和找出影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的外部環(huán)境或內(nèi)部環(huán)境中的關(guān)鍵因素，然后賦予相應(yīng)的權(quán)重進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的一種方法。18、企業(yè)核心能力：指能使企業(yè)長(zhǎng)期或持續(xù)擁有某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，它通常表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的累積性學(xué)識(shí)，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)學(xué)識(shí)。三、簡(jiǎn)答題1、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容有哪些？答：1)產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征分析；2)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析；3)產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析；4)對(duì)本企業(yè)最近和最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析。2、產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征的主要包括哪些內(nèi)容？答：1)產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)；2)產(chǎn)業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位與作用；3)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模；4)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)范圍；5)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)；6)產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠(chǎng)家的數(shù)量及相對(duì)規(guī)模；7)產(chǎn)業(yè)內(nèi)買(mǎi)方的數(shù)量及相關(guān)規(guī)模；8)產(chǎn)業(yè)前向及后向的普遍程度；9)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)工藝、技術(shù)革新及推出新產(chǎn)品的速度；10)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品差異化程度；11)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)退障礙及其難易程度；12)產(chǎn)業(yè)的贏利水平。3、產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定的影響？答：（1）產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)可以反映企業(yè)所定位的業(yè)務(wù)性質(zhì)；（2）產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模，決定著企業(yè)進(jìn)入者的多少；（3）產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)的快慢、決定著企業(yè)的進(jìn)出；（4）產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠(chǎng)家的數(shù)量的多少，可以反映企業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況；（5）產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品差異化程度，可以反映企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；（6）產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘高低，可以反映潛在進(jìn)入者的進(jìn)入的可能性；（7）產(chǎn)業(yè)資本需求大小，可以反映企業(yè)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的進(jìn)退障礙的高低；（8）產(chǎn)業(yè)的技術(shù)革新和產(chǎn)品更新速度，可以反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)；（9）產(chǎn)業(yè)前后整合的難度，可以提高或降低競(jìng)爭(zhēng)的程度；（10）產(chǎn)業(yè)的贏利水平，可以提高或減少對(duì)企業(yè)的吸引力。4、一個(gè)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的贏利狀況，一般取決于哪兩個(gè)基本因素？答：（1)該企業(yè)的贏利潛力，又稱(chēng)產(chǎn)業(yè)吸引力；（2)企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中的地位。5、影響產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘的主要因素有哪些？答：（1)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（2)產(chǎn)品差別化；（3)資本需求；（4)轉(zhuǎn)換成本；（5)銷(xiāo)售渠道；（6)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)。6、決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的因素有哪些？答：1)競(jìng)爭(zhēng)者的多寡及力量對(duì)比；2)市場(chǎng)增長(zhǎng)率；3)固定成本和庫(kù)存成本；4)產(chǎn)品或服務(wù)的差異性及轉(zhuǎn)換成本；5)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力的增加幅度；6)產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)采用的策略和背景的差異以及競(jìng)爭(zhēng)中利害關(guān)系的大??；7)退出壁壘。7、決定替代品壓力和威脅大小的因素主要有哪幾個(gè)方面？答：1)替代品的贏利能力；2)替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略；3)購(gòu)買(mǎi)者的轉(zhuǎn)換成本。8、決定供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力的因素主要有哪幾個(gè)方面？答：1)供應(yīng)商的產(chǎn)業(yè)集中度；2)交易量大??；3)產(chǎn)品的差異化程度；4)轉(zhuǎn)換供應(yīng)成本的大??；5)前向一體化的可能性；6)信息的掌握程度。9、影響購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)能力的因素有哪些？答：1)買(mǎi)方的集中度；2)買(mǎi)方從本產(chǎn)業(yè)購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品在其成本中所占比重；3)買(mǎi)方從產(chǎn)業(yè)中購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度；4)轉(zhuǎn)換成本；5)買(mǎi)方的贏利能力；6)買(mǎi)方后向一體化的可能性；7)買(mǎi)方信息的掌握程度。10、什么叫戰(zhàn)略群體？其差異性主要表現(xiàn)在哪些方面？答：戰(zhàn)略群體：產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或類(lèi)似戰(zhàn)略，并且有類(lèi)似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。其差異性主要表現(xiàn)在：1)縱向一體化程度不同；2)專(zhuān)業(yè)化程度不同；3)研究開(kāi)發(fā)重點(diǎn)不同；4)推銷(xiāo)的重點(diǎn)不同。11、戰(zhàn)略群體對(duì)企業(yè)的獲利能力有著很大的影響？答：1)不同特性的戰(zhàn)略群體會(huì)分別在不同程度上影響著所在的戰(zhàn)略群體少受外界進(jìn)攻的進(jìn)入障礙的高度；影響著所在的戰(zhàn)略群體與供應(yīng)商和購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)的能力；影響著所在的戰(zhàn)略群體受到替代品威脅的程度；決定著戰(zhàn)略群體之間的競(jìng)爭(zhēng)程度。2)企業(yè)在戰(zhàn)略群體中的地位決定著企業(yè)在戰(zhàn)略群體中的競(jìng)爭(zhēng)程度；決定著企業(yè)在群體中的經(jīng)營(yíng)范圍；決定著企業(yè)進(jìn)入該群體的代價(jià)；決定著企業(yè)實(shí)施自己戰(zhàn)略的能力。因此，企業(yè)在一個(gè)產(chǎn)業(yè)里制定自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，還要選擇好適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略群體，以謀求更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。11、根據(jù)邁克爾·波特的觀點(diǎn)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析要抓住哪四個(gè)基本要素？答：1)未來(lái)目標(biāo)；2)自我假設(shè)；3)現(xiàn)行戰(zhàn)略；4)潛在能力。12、企業(yè)的潛在能力主要包括哪幾個(gè)方面內(nèi)容？答：1)核心能力；2)增長(zhǎng)能力；3)快速反應(yīng)能力；4)適應(yīng)變化的能力。13、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境主要包括哪兩個(gè)方面？答：1)企業(yè)的資源條件；2)企業(yè)的能力狀況。14、在評(píng)估有形資源的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值時(shí)，必須注意哪兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題？答：1)能否用較少的有形資源獲得同樣的產(chǎn)品或用同樣的資源獲得更大的產(chǎn)出；2)怎樣才能使現(xiàn)有資源更有效地發(fā)揮作用。15、企業(yè)核心能力有哪些特征？答：1)價(jià)值性：即核心能力必須能夠提高企業(yè)的效率，可以幫助企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值和降低成本方面比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好；2)異質(zhì)性：即核心能力是企業(yè)所獨(dú)有的，不能被當(dāng)前或潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所擁有；3)不可模仿性：即核心能力不能輕易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿，否則就不可能給企業(yè)提供持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；4)難以替代性：即核心能力不能輕易被取代，應(yīng)該具有一定的持久性；5)擴(kuò)展性：即核心能力通過(guò)一定的方式可以衍生出一系列的新產(chǎn)品或服務(wù)。16、企業(yè)核心能力培育的途徑主要有哪些？答：①自我發(fā)展；②與擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟；③并購(gòu)擁有某種專(zhuān)長(zhǎng)的企業(yè)。17、SWOT分析的主要內(nèi)容有哪些？答：1)優(yōu)勢(shì)－機(jī)會(huì)（ＳＯ）分析：將企業(yè)的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相組合進(jìn)行分析；2)劣勢(shì)－機(jī)會(huì)（ＷＯ）分析：將企業(yè)內(nèi)部劣勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相組合進(jìn)行分析，目的是通過(guò)利用外部機(jī)會(huì)來(lái)彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢(shì)；3)優(yōu)勢(shì)－威脅（ＳＴ）分析：將企業(yè)的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部威脅相組合進(jìn)行分析，目的是利用本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)回避或減輕外部威脅的影響；4)劣勢(shì)－威脅（ＷＴ）分析：將企業(yè)的內(nèi)部劣勢(shì)與外部威脅相組合進(jìn)行分析，目的是減少內(nèi)部劣勢(shì)，回避外部環(huán)境威脅。18、企業(yè)面臨的外部環(huán)境主要有三類(lèi)？答：1)宏觀環(huán)境；2)產(chǎn)業(yè)環(huán)境；3)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。19、企業(yè)內(nèi)部的各種環(huán)境條件，一般可以分為哪三類(lèi)？答：1)企業(yè)資源條件；2)企業(yè)的戰(zhàn)略能力；3)核心能力。四、論述題1、試述價(jià)值鏈分析的主要內(nèi)容。答：價(jià)值鏈分析是對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行分析最常用的工具。其分析的重點(diǎn)在于對(duì)企業(yè)價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行分析。根據(jù)邁克爾·波特教授的觀點(diǎn)，企業(yè)活動(dòng)價(jià)值可以分為兩大類(lèi)：一是基本活動(dòng)，二是支持活動(dòng)。（1）基本活動(dòng)也稱(chēng)為主體活動(dòng)，是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷(xiāo)售，轉(zhuǎn)移給買(mǎi)方和售后服務(wù)的各種活動(dòng)。一般可以細(xì)分為進(jìn)貨后勤，制造，發(fā)貨后勤，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和售后服務(wù)等五種活動(dòng)。（2）支持活動(dòng)也稱(chēng)輔助活動(dòng)，是支持基本活動(dòng)并且內(nèi)部之間又相互支持的活動(dòng)。包括企業(yè)提供的采購(gòu)，技術(shù)開(kāi)發(fā)，人力資源管理以及企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。通過(guò)價(jià)值鏈分析，能夠有效幫助企業(yè)決策扦認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)形成的基本準(zhǔn)則：不同的戰(zhàn)略要求不同的技能和資源支持。成本領(lǐng)先、差異化、集中化等戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施，必須以?xún)r(jià)值活動(dòng)為中心，以特有的資源優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)。2、在波特提出的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析模型（五力模型）中，潛在進(jìn)入者面臨哪些進(jìn)入障礙？答：若產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘較高，潛在進(jìn)入者的加入就比較困難：規(guī)模經(jīng)濟(jì)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)迫使?jié)撛谶M(jìn)入者不得不面對(duì)兩難選擇，即加大投資以較大的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)，進(jìn)而可能引發(fā)該產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)的強(qiáng)烈抵制；或者以小生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)，結(jié)果是產(chǎn)品成本過(guò)高造成新進(jìn)入企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。產(chǎn)品差別化：迫使新加入者加大投資以樹(shù)立信譽(yù)和克服顧客原有的忠誠(chéng)。資本需求；資本密集型的行業(yè)要求大量的資金。轉(zhuǎn)換成本：轉(zhuǎn)換成本會(huì)使購(gòu)買(mǎi)者抵制新的供應(yīng)商。銷(xiāo)售渠道：較好的銷(xiāo)售渠道已被現(xiàn)有的企業(yè)得到。與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)；如專(zhuān)利，資源的獨(dú)占權(quán)、政府的某些政策限制等。3、試簡(jiǎn)述戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣法的分析步驟？答：（1）由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識(shí)別企業(yè)外部環(huán)境或內(nèi)部環(huán)境中的關(guān)鍵要素。通常列出10-15個(gè)為宜。（2）根據(jù)該戰(zhàn)略要素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響程度賦予相應(yīng)的權(quán)重。權(quán)重的取值范圍從0.0（表示不重要）到1．0（表示很重要）。但各要素的權(quán)重值之和必須為1．0。（3）1，2，3，4各評(píng)價(jià)值分別代表相應(yīng)要素對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)是主要威脅（或主要劣勢(shì)），一般威脅（或一般劣勢(shì)），一般機(jī)會(huì)（或一般優(yōu)勢(shì)）和主要機(jī)會(huì)（或主要優(yōu)勢(shì)）。（4）將每一戰(zhàn)略要素的權(quán)重與相應(yīng)的評(píng)價(jià)值相乘，即得出該要素的加權(quán)評(píng)價(jià)值。（5）將每一要素的加權(quán)評(píng)價(jià)值加總，就可求得企業(yè)外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅或內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)情況的綜合評(píng)價(jià)值。第三章戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定一、單項(xiàng)選擇題1、美國(guó)電話(huà)電報(bào)公司對(duì)外宣稱(chēng)，本公司“提供信息溝通的工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話(huà)?！边@一表述屬于（）A、企業(yè)使命B、企業(yè)愿景C、企業(yè)目標(biāo)D、企業(yè)價(jià)值觀2、肯德基公司對(duì)外宣稱(chēng)，"肯德基要成為在快餐行業(yè)中實(shí)力最強(qiáng)、贏利最多和增長(zhǎng)最快的專(zhuān)營(yíng)雞肉食品的企業(yè)。"這一表述屬于（）A、企業(yè)使命B、企業(yè)愿景C、企業(yè)目標(biāo)D、企業(yè)價(jià)值觀3、表述企業(yè)的根本性質(zhì)和存在理由，體現(xiàn)企業(yè)的宗旨、哲學(xué)、信念、原則的是()A、企業(yè)愿景B、企業(yè)使命C、企業(yè)目標(biāo)D、企業(yè)戰(zhàn)略4、企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)沿其經(jīng)營(yíng)方向所預(yù)期達(dá)到的理想成果，我們稱(chēng)之為()A、戰(zhàn)略目標(biāo)B、戰(zhàn)略行動(dòng)C、戰(zhàn)略重點(diǎn)D、戰(zhàn)略方針5、如果企業(yè)愿景要有價(jià)值，最重要的一點(diǎn)就是企業(yè)愿景規(guī)劃要有()A、價(jià)值性B、特殊性C、難以替代性D、難以模仿性6、從戰(zhàn)略角度來(lái)講，企業(yè)可以從三個(gè)方面界定自己的使命。下列選項(xiàng)中不屬于這三個(gè)方面的是()A、滿(mǎn)足顧客需求的方式