企業(yè)的自我分析-價值鏈課件

企業(yè)的自我分析

——價值鏈企業(yè)的自我分析

1企業(yè)內(nèi)部自我評估步驟

價值鏈分析--產(chǎn)業(yè)價值鏈--企業(yè)內(nèi)部價值鏈--資源的利用與控制價值活動的相對比較資源與活動的平衡評估確認組織的優(yōu)勢與劣勢SWOT確認核心競爭能力企業(yè)內(nèi)部自我評估步驟價值鏈2企業(yè)價值鏈概念是指企業(yè)創(chuàng)造價值的互不相同但又互相關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟活動的集合。這些作業(yè)活動可分為企業(yè)內(nèi)部價值鏈和企業(yè)外部價值鏈作業(yè)活動企業(yè)內(nèi)部價值鏈作業(yè)活動：從原材料出處開始一直到產(chǎn)品抵達消費者手中為止企業(yè)外部價值鏈作業(yè)活動；從上游企業(yè)供應(yīng)商一直到下游企業(yè)最終消費者為止。企業(yè)價值鏈概念是指企業(yè)創(chuàng)造價值的互不相同但又互相關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟活3未來的競爭不是企業(yè)對企業(yè)的競爭,

而是價值鏈對價值鏈之間的競爭

DELLHPLENOVO他們是靠一條價值鏈在競爭都有自己的供應(yīng)商,合作伙伴都要和價值鏈配合起來,形成競爭優(yōu)勢。未來的競爭不是企業(yè)對企業(yè)的競爭,

而是價值鏈對價值鏈之間的競4國美一、公司背景二、價值鏈系統(tǒng)解析國美一、公司背景5國美電器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以經(jīng)營各類家用電器為主的全國性家電零售連鎖企業(yè)。公司最初只是北京珠市口一家面積不足100平方米的電器店，但本著“創(chuàng)新務(wù)實、精益求精”的企業(yè)理念，依靠準(zhǔn)確的市場定位和薄利多銷的經(jīng)營策略，得以蓬勃發(fā)展。1992年，國美初步確立了連鎖經(jīng)營策略；1995年，國美電器商城從一家變成了10家；1996年，國美迅速調(diào)整主營結(jié)構(gòu)，由單純經(jīng)營進口商品開始轉(zhuǎn)向以國產(chǎn)與合資品牌為主；1999年開始向全國擴張，至今先后在天津、上海市等40個城市部署了160余家連鎖店；2004年，國美香港連鎖店開張，國美開始走向國際市場的步伐。國美概況國美電器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以經(jīng)6中國市場售出的每100臺彩色電視機中，就有15臺系出國美。國美每天的平均銷售額是將近3000萬元。國美2001年的營業(yè)額約60億元，盈利7000多萬元；2002年實現(xiàn)銷售額109億元，盈利超過兩億元。在國家經(jīng)貿(mào)委市場貿(mào)易局排出的2002年我國連鎖企業(yè)30強中，國美電器以109億的年銷售額位居第四，繼續(xù)在家電零售行業(yè)遙遙領(lǐng)先，成為中國家電零售領(lǐng)域當(dāng)之無愧的領(lǐng)頭羊。黃光裕在2001年《福布斯》中國內(nèi)地100富豪排行榜中名列第27位。中國市場售出的每100臺彩色電視機中，就有15臺系出國美。國7三、價值鏈系統(tǒng)從表面上看，低價銷售是國美大幅度擴張的“殺手锏”,其實背后支撐它的是其獨特的價值鏈體系。價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)提供給顧客的一系列創(chuàng)造價值的作業(yè)集合。從廣義上看，可分為三個層次：(1)在行業(yè)內(nèi)與其上、下游企業(yè)之間的價值鏈聯(lián)系；（2）企業(yè)的內(nèi)部價值鏈體系；（3）企業(yè)集團在各行業(yè)之間價值鏈的關(guān)聯(lián),它們組成了完整的企業(yè)經(jīng)營價值鏈系統(tǒng)。企業(yè)價值鏈經(jīng)營的核心在于不要過分關(guān)注某個具體環(huán)節(jié)盈利的大小，而是把握企業(yè)整體的創(chuàng)利能力。

三、價值鏈系統(tǒng)8上游環(huán)節(jié)的中心是創(chuàng)造產(chǎn)品價值，與產(chǎn)品技術(shù)特性緊密相關(guān)；下游環(huán)節(jié)的中心是創(chuàng)造顧客價值，主要取決于顧客服務(wù)。企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才能真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。上游環(huán)節(jié)的中心是創(chuàng)造產(chǎn)品價值，與產(chǎn)品技術(shù)特性緊密相關(guān)；下游環(huán)9價值鏈系統(tǒng)

供應(yīng)商企業(yè)市場客戶價值鏈價值鏈價值鏈價值鏈競爭對手價值鏈價值鏈系統(tǒng)10二、價值鏈系統(tǒng)解析（一）上游價值鏈作為零售終端的下游企業(yè)，國美一個主要的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在其強大的上游價值鏈經(jīng)營能力上，具體表現(xiàn)為：1、低價采購國美早在創(chuàng)業(yè)初期就首創(chuàng)“包銷”制，形成獨特的供銷模式，擺脫一切中間商，與廠家直接接觸，直接向廠家進貨和規(guī)模采購所支撐的“砍價能力”可以讓國美贏得相對低得多的進貨價，給國美帶來了強大的競爭力。反映到市場上，就是國美家電產(chǎn)品的價格普遍比其他零售商低，從而掌握市場的主動權(quán)，薄利多銷，多銷成厚利。二、價值鏈系統(tǒng)解析112、年底返利

中小經(jīng)銷商從廠家拿貨時的價格與大型連鎖商并沒有太大差別，至少“開票時價格肯定是一樣的”，差別主要在其他地方，“廠家可以在別的地方補給走貨量大的連鎖商”?！皠e的地方”主要是指年底“返利”，連鎖巨頭獲得的年底返利一般在0.5％～1％之間。2、年底返利123、與供應(yīng)商合作推出專供機國美采購無一例外地向所有到場廠家提出了一個要求，其提供的產(chǎn)品必須包含“特價機”、“常規(guī)機”和“專供機”三種類型。3、與供應(yīng)商合作推出專供機134、進場費進場費是個“舶來品”，伴隨著外資零售巨頭的進入而蔓延，現(xiàn)已逐漸演變成“行規(guī)”。進場費一般包括商品通道費、管理費、行為保證金、宣傳費等。進場費一般要占到供貨廠商年銷售額的5%-10%，這個比例非常高。在中國，進場費是不可能取消的，沒有進場費，零售商無利潤可言。一則是供應(yīng)商愿意為通路支付費用，二則是取消進場費后，貨品成本會被透明化，這是供應(yīng)商所不愿意看到的。4、進場費14（三）下游價值鏈分析

國美跨地區(qū)大型賣場的形成，實際上是改變了目前消費者的一種消費習(xí)慣，由簡單的指牌購買向“雙品牌消費”的趨勢在走，即消費者現(xiàn)在開始不僅關(guān)心買什么品牌，同時他也開始在乎在哪里買。業(yè)內(nèi)人士認為，國美目前已成為品牌價值最高的家電流通品牌，未來國美很可能會變成整個家電行業(yè)的第一品牌，而海爾反而會成為第二品牌。這種消費觀念的形成將會使得產(chǎn)品營銷發(fā)生重大的消費趨勢變化。同時這種趨勢還將呈現(xiàn)出繼續(xù)極端發(fā)展的可能，（三）下游價值鏈分析15“顧客是上帝”。國美不僅做到消費者需要什么提供什么，而且做到消費者沒有想到的，廠商也主動提前為他們想到了。1999年開始，國美推出了80公里免費送貨、免費搬運到門的服務(wù)，推出了800免費咨詢電話，建立了顧客檔案、顧客電話回話制度，建立了廠商聯(lián)系制度，推出了免費上門設(shè)計、空調(diào)24-7-7服務(wù)工程，有獎投訴、24小時安裝到位等服務(wù)舉措，推出了知識服務(wù)。使售前、售中、售后充滿了人性化理念、人本化運作。

“顧客是上帝”。國美不僅做到消費者需要什么提供什么，162004年國美又推出了彩虹服務(wù)工程，架起了一道商家與消費者的橋梁，也架起了一道廠家與消費者的橋梁。彩虹服務(wù)提出以滿足顧客需求是他們服務(wù)的最終目標(biāo)，提供更加快捷的上門設(shè)計、上門安裝、上門維修、商品咨詢、投訴受理等服務(wù),只要撥打免費服務(wù)熱線，客戶服務(wù)中心都將無條件排憂解難。國美“彩虹服務(wù)”服務(wù)內(nèi)容基于三個品牌核心價值而分為三大系列，同時對應(yīng)著商標(biāo)logo的三種顏色：綠色“無憂”服務(wù)——購物無憂、投訴無憂、維修（后顧）無憂、價格無憂，使消費者買的安心。紅色“個性”服務(wù)——會員制、服務(wù)提速承諾、免費上門設(shè)計、異地購物、以舊換新、網(wǎng)上商城，使消費者買的稱心；藍色“親情”服務(wù)——親情服務(wù)臺、“三米三聲”服務(wù)、電腦十項免費服務(wù)和培訓(xùn)、空調(diào)免費服務(wù)、發(fā)燒影院安裝服務(wù)，使消費者買的舒心。紅、綠、藍為顏色的三個基本色素，通過這三個色素可以組成所有顏色。以此表現(xiàn)出國美彩虹服務(wù)的多樣性，是以國美為龍頭，涵蓋了所有家電廠家的服務(wù)內(nèi)容聯(lián)盟。2004年國美又推出了彩虹服務(wù)工程，架起了一道商家17（二）內(nèi)部價值鏈解析國美內(nèi)部價值鏈經(jīng)營的特色主要體現(xiàn)在其經(jīng)營品種的擴展、連鎖店的擴張和擠占貨款獲利方面。1、電器配件和白家電銷售

賣黑家電（尤其是彩電）不賺錢，但賺人氣。想賺錢，就得靠賣小配件，像電池，天線，耳機，磁帶，機柜等。因為顧客一般不太去比較這些產(chǎn)品的價格，又是急用，大多愿意一起買。這些小電器的利潤都比較高，銷量一增大，利潤也就很可觀了。白家電如冰箱、空調(diào)、微波爐的利潤率也不低，小家電則更是高了，一臺30多元進來的風(fēng)扇可以賣90多元，利潤率可達200%。（二）內(nèi)部價值鏈解析182、數(shù)碼類產(chǎn)品的銷售國美以賣家電起家，但是隨著人們消費水平不斷提高以及消費傾向的不斷變化，僅靠賣傳統(tǒng)家電已經(jīng)不能適應(yīng)市場的變化；再加上激烈的市場競爭，傳統(tǒng)家電行業(yè)只有微薄的利潤。從目前的發(fā)展趨勢來看，以手機、電腦為首的數(shù)碼類產(chǎn)品銷售額已經(jīng)大幅度上升，這部分產(chǎn)品利潤率遠大于傳統(tǒng)家電產(chǎn)品，是國美今后寄予厚望的利潤來源，因此國美的經(jīng)營品種也在不斷擴展，從家電產(chǎn)品延伸到PC、手機，數(shù)碼相機等IT產(chǎn)品。2、數(shù)碼類產(chǎn)品的銷售193、進軍音像業(yè)繼2004年4月6日國美在全國宣布進軍音像業(yè)一個多月后，2004年5月國美音像全國首批22個地區(qū)、100多家門店在28日同天開業(yè)，兩萬種正版音像產(chǎn)品上市。國美致力打造的第二個零售業(yè)航母國美音像從現(xiàn)在開始正式起航。國美的音像產(chǎn)品價格不能說比盜版的低，但基本接近。以統(tǒng)購直銷的模式，直接把正版音像制品的價格拉低10%—50%。一年之內(nèi)不要利潤。目前，國美音像已在全國范圍內(nèi)與有實力、有規(guī)模、商譽好的出版商和發(fā)行商建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。此次開業(yè)的100多家門店，都將以店中店的形式存在，即在原國美電器連鎖經(jīng)營店中開辟出專門區(qū)域作為國美音像的銷售區(qū)域，與國美電器目前多為5000平方米以上的大賣場不同的是，音像店的店面將在60至100平方米左右，全部專營正版音像商品。

3、進軍音像業(yè)204、開店本身也是一條增加盈利之路國美的擴張資金來源主要有兩個方面：一是憑借自身網(wǎng)絡(luò)的覆蓋率和市場占有率較大等優(yōu)勢，在新店沒有開設(shè)之前就向各欲進場的企業(yè)索取進場費、開店費、贊助費等；二是利用從上一個店作抵押等方式在銀行拿到新店的開店資金，如此循環(huán)。以上兩個手段多少有點“空手套白狼”的嫌疑，而此種擴張的資金模式對于這些流通企業(yè)來說，風(fēng)險和壓力是巨大的，前者導(dǎo)致廠商關(guān)系緊張，后者一旦出現(xiàn)資金斷裂將會導(dǎo)致企業(yè)砰然“倒塌”。4、開店本身也是一條增加盈利之路215、擠占貨款獲利零售業(yè)的真正利潤并非只靠銷售商品，而是靠賺負利率現(xiàn)在一些大賣場普遍以90天為結(jié)款期限，如果3個月的銷售款不用還，1天銷售額為10萬的話，90天就有900萬，大賣場手中就一直有大額的現(xiàn)金在流動，這部分錢存在銀行，貸款利息1分錢都不用付，反而有源源不斷的存款利息，從某種意義上說，開賣場就象開了一間自家銀行。5、擠占貨款獲利226、物流目前國美合計向500家制造商和經(jīng)銷商購貨，其中80％是從前者采購。國美將采購的商品存放在分布于全國的16個配送中心，再通過配送中心將商品直接送至門店。但隨著網(wǎng)點進一步擴大，國美方面表示將發(fā)展一個地區(qū)性的物流架構(gòu)，有業(yè)務(wù)的城市至少建立一家配送中心。但國美的倉庫如同其開設(shè)的店門一樣，全部采取租賃。實際上，整個國美的配送體系中，一些彩電冰箱等大件商品是直接從建在郊區(qū)的倉庫中直接送貨到消費者手中的，小件商品可以存放在店面的后倉中。未來國美會將一些配送業(yè)務(wù)逐漸外包出去，特別是在配送的車輛上。國美的配送業(yè)務(wù)目前沒有打算將其整體外包給第三方物流公司。家電銷售，一般20天周轉(zhuǎn)一次，一年周轉(zhuǎn)18次，每次周轉(zhuǎn)的毛利就是8％點多，18次周轉(zhuǎn)下來的利潤是很可觀的。6、物流23（三）公司集團在各行業(yè)之間價值鏈的關(guān)聯(lián)解析全球５００強的前十名企業(yè)中，有半數(shù)以上的主業(yè)是商業(yè)流通業(yè)。商業(yè)流通企業(yè)一向擁有相對穩(wěn)定的現(xiàn)金流。國美電器只是黃光裕鵬潤集團的一個主要標(biāo)志公司，要更深刻理解國美經(jīng)營的理念應(yīng)從國美電器在整個集團中各行業(yè)之間價值鏈的關(guān)聯(lián)中透視：

（三）公司集團在各行業(yè)之間價值鏈的關(guān)聯(lián)解析241、房地產(chǎn)開發(fā)房地產(chǎn)業(yè)與家電零售業(yè)之間具有某種密不可分的聯(lián)系：零售業(yè)短期現(xiàn)金流量大而利潤較薄，房地產(chǎn)長期沉淀資金，但一旦啟動銷售，則可能立即獲得較高利潤，二者相互匹配。從1993年開始，黃光裕開始涉足房地產(chǎn)業(yè)。黃光裕在接受媒體采訪時曾經(jīng)表示過，對于整個鵬潤集團而言，房地產(chǎn)和資本運營才是高利潤所在，而這兩項業(yè)務(wù)恰恰需要國美電器為之提供一個足夠大的現(xiàn)金流。1、房地產(chǎn)開發(fā)252、資本運營2002年2月，黃光裕斥資1.35億港元買殼香港上市公司京華自動化，后將其更名為中國鵬潤集團，主營業(yè)務(wù)為房地產(chǎn)。讓黃光裕在富豪榜上一舉登頂?shù)氖撬?004年6月7日在香港做的一筆他一生中最賺錢的生意：中國鵬潤集團將斥資88億元人民幣，收購國美電器22個城市里94家國美門店資產(chǎn)的65%的股權(quán)，股權(quán)賬面僅價值2.41億元。這次資本運作盡管在業(yè)內(nèi)留下了“左手倒右手”的說法，但國美電器卻成功借殼中國鵬潤在香港曲線上市，鵬潤的主要業(yè)務(wù)由房地產(chǎn)變?yōu)殡娖髁闶郏⒏拿麨椤皣离娖骺毓蓢离娖?0493.hk)”。這個時候，黃光裕已經(jīng)從價格屠夫成了資本高手。94家國美門店的65%股權(quán)賣出83億港元價格，這說明國美的門店是值大價錢的，平均1家門店的價值超過1億。一位家電流通領(lǐng)域?qū)＜艺f，“通過資本市場，黃光裕成功為自己‘加冕’?！币晃粯I(yè)內(nèi)觀察者說，關(guān)于黃光裕的第一桶金，長期以來有通過販賣走私家電賺得等說法，但通過上市，“黃光裕的錢徹底被洗白了。”2、資本運營26總括“國美系”的電器零售、房地產(chǎn)和資本運作的公司之間存在密切的聯(lián)系用一句話來概括,國美王朝的贏利價值鏈可謂是:”三足鼎立,你中有我,我中有你,相融共生”?？偫ā皣老怠钡碾娖髁闶?、房地產(chǎn)和資本運作的公司之間存在密切27ThankyouThankyou28企業(yè)的自我分析

——價值鏈企業(yè)的自我分析

29企業(yè)內(nèi)部自我評估步驟

價值鏈分析--產(chǎn)業(yè)價值鏈--企業(yè)內(nèi)部價值鏈--資源的利用與控制價值活動的相對比較資源與活動的平衡評估確認組織的優(yōu)勢與劣勢SWOT確認核心競爭能力企業(yè)內(nèi)部自我評估步驟價值鏈30企業(yè)價值鏈概念是指企業(yè)創(chuàng)造價值的互不相同但又互相關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟活動的集合。這些作業(yè)活動可分為企業(yè)內(nèi)部價值鏈和企業(yè)外部價值鏈作業(yè)活動企業(yè)內(nèi)部價值鏈作業(yè)活動：從原材料出處開始一直到產(chǎn)品抵達消費者手中為止企業(yè)外部價值鏈作業(yè)活動；從上游企業(yè)供應(yīng)商一直到下游企業(yè)最終消費者為止。企業(yè)價值鏈概念是指企業(yè)創(chuàng)造價值的互不相同但又互相關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟活31未來的競爭不是企業(yè)對企業(yè)的競爭,

而是價值鏈對價值鏈之間的競爭

DELLHPLENOVO他們是靠一條價值鏈在競爭都有自己的供應(yīng)商,合作伙伴都要和價值鏈配合起來,形成競爭優(yōu)勢。未來的競爭不是企業(yè)對企業(yè)的競爭,

而是價值鏈對價值鏈之間的競32國美一、公司背景二、價值鏈系統(tǒng)解析國美一、公司背景33國美電器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以經(jīng)營各類家用電器為主的全國性家電零售連鎖企業(yè)。公司最初只是北京珠市口一家面積不足100平方米的電器店，但本著“創(chuàng)新務(wù)實、精益求精”的企業(yè)理念，依靠準(zhǔn)確的市場定位和薄利多銷的經(jīng)營策略，得以蓬勃發(fā)展。1992年，國美初步確立了連鎖經(jīng)營策略；1995年，國美電器商城從一家變成了10家；1996年，國美迅速調(diào)整主營結(jié)構(gòu)，由單純經(jīng)營進口商品開始轉(zhuǎn)向以國產(chǎn)與合資品牌為主；1999年開始向全國擴張，至今先后在天津、上海市等40個城市部署了160余家連鎖店；2004年，國美香港連鎖店開張，國美開始走向國際市場的步伐。國美概況國美電器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以經(jīng)34中國市場售出的每100臺彩色電視機中，就有15臺系出國美。國美每天的平均銷售額是將近3000萬元。國美2001年的營業(yè)額約60億元，盈利7000多萬元；2002年實現(xiàn)銷售額109億元，盈利超過兩億元。在國家經(jīng)貿(mào)委市場貿(mào)易局排出的2002年我國連鎖企業(yè)30強中，國美電器以109億的年銷售額位居第四，繼續(xù)在家電零售行業(yè)遙遙領(lǐng)先，成為中國家電零售領(lǐng)域當(dāng)之無愧的領(lǐng)頭羊。黃光裕在2001年《福布斯》中國內(nèi)地100富豪排行榜中名列第27位。中國市場售出的每100臺彩色電視機中，就有15臺系出國美。國35三、價值鏈系統(tǒng)從表面上看，低價銷售是國美大幅度擴張的“殺手锏”,其實背后支撐它的是其獨特的價值鏈體系。價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)提供給顧客的一系列創(chuàng)造價值的作業(yè)集合。從廣義上看，可分為三個層次：(1)在行業(yè)內(nèi)與其上、下游企業(yè)之間的價值鏈聯(lián)系；（2）企業(yè)的內(nèi)部價值鏈體系；（3）企業(yè)集團在各行業(yè)之間價值鏈的關(guān)聯(lián),它們組成了完整的企業(yè)經(jīng)營價值鏈系統(tǒng)。企業(yè)價值鏈經(jīng)營的核心在于不要過分關(guān)注某個具體環(huán)節(jié)盈利的大小，而是把握企業(yè)整體的創(chuàng)利能力。

三、價值鏈系統(tǒng)36上游環(huán)節(jié)的中心是創(chuàng)造產(chǎn)品價值，與產(chǎn)品技術(shù)特性緊密相關(guān)；下游環(huán)節(jié)的中心是創(chuàng)造顧客價值，主要取決于顧客服務(wù)。企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才能真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。上游環(huán)節(jié)的中心是創(chuàng)造產(chǎn)品價值，與產(chǎn)品技術(shù)特性緊密相關(guān)；下游環(huán)37價值鏈系統(tǒng)

供應(yīng)商企業(yè)市場客戶價值鏈價值鏈價值鏈價值鏈競爭對手價值鏈價值鏈系統(tǒng)38二、價值鏈系統(tǒng)解析（一）上游價值鏈作為零售終端的下游企業(yè)，國美一個主要的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在其強大的上游價值鏈經(jīng)營能力上，具體表現(xiàn)為：1、低價采購國美早在創(chuàng)業(yè)初期就首創(chuàng)“包銷”制，形成獨特的供銷模式，擺脫一切中間商，與廠家直接接觸，直接向廠家進貨和規(guī)模采購所支撐的“砍價能力”可以讓國美贏得相對低得多的進貨價，給國美帶來了強大的競爭力。反映到市場上，就是國美家電產(chǎn)品的價格普遍比其他零售商低，從而掌握市場的主動權(quán)，薄利多銷，多銷成厚利。二、價值鏈系統(tǒng)解析392、年底返利

中小經(jīng)銷商從廠家拿貨時的價格與大型連鎖商并沒有太大差別，至少“開票時價格肯定是一樣的”，差別主要在其他地方，“廠家可以在別的地方補給走貨量大的連鎖商”?！皠e的地方”主要是指年底“返利”，連鎖巨頭獲得的年底返利一般在0.5％～1％之間。2、年底返利403、與供應(yīng)商合作推出專供機國美采購無一例外地向所有到場廠家提出了一個要求，其提供的產(chǎn)品必須包含“特價機”、“常規(guī)機”和“專供機”三種類型。3、與供應(yīng)商合作推出專供機414、進場費進場費是個“舶來品”，伴隨著外資零售巨頭的進入而蔓延，現(xiàn)已逐漸演變成“行規(guī)”。進場費一般包括商品通道費、管理費、行為保證金、宣傳費等。進場費一般要占到供貨廠商年銷售額的5%-10%，這個比例非常高。在中國，進場費是不可能取消的，沒有進場費，零售商無利潤可言。一則是供應(yīng)商愿意為通路支付費用，二則是取消進場費后，貨品成本會被透明化，這是供應(yīng)商所不愿意看到的。4、進場費42（三）下游價值鏈分析

國美跨地區(qū)大型賣場的形成，實際上是改變了目前消費者的一種消費習(xí)慣，由簡單的指牌購買向“雙品牌消費”的趨勢在走，即消費者現(xiàn)在開始不僅關(guān)心買什么品牌，同時他也開始在乎在哪里買。業(yè)內(nèi)人士認為，國美目前已成為品牌價值最高的家電流通品牌，未來國美很可能會變成整個家電行業(yè)的第一品牌，而海爾反而會成為第二品牌。這種消費觀念的形成將會使得產(chǎn)品營銷發(fā)生重大的消費趨勢變化。同時這種趨勢還將呈現(xiàn)出繼續(xù)極端發(fā)展的可能，（三）下游價值鏈分析43“顧客是上帝”。國美不僅做到消費者需要什么提供什么，而且做到消費者沒有想到的，廠商也主動提前為他們想到了。1999年開始，國美推出了80公里免費送貨、免費搬運到門的服務(wù)，推出了800免費咨詢電話，建立了顧客檔案、顧客電話回話制度，建立了廠商聯(lián)系制度，推出了免費上門設(shè)計、空調(diào)24-7-7服務(wù)工程，有獎投訴、24小時安裝到位等服務(wù)舉措，推出了知識服務(wù)。使售前、售中、售后充滿了人性化理念、人本化運作。

“顧客是上帝”。國美不僅做到消費者需要什么提供什么，442004年國美又推出了彩虹服務(wù)工程，架起了一道商家與消費者的橋梁，也架起了一道廠家與消費者的橋梁。彩虹服務(wù)提出以滿足顧客需求是他們服務(wù)的最終目標(biāo)，提供更加快捷的上門設(shè)計、上門安裝、上門維修、商品咨詢、投訴受理等服務(wù),只要撥打免費服務(wù)熱線，客戶服務(wù)中心都將無條件排憂解難。國美“彩虹服務(wù)”服務(wù)內(nèi)容基于三個品牌核心價值而分為三大系列，同時對應(yīng)著商標(biāo)logo的三種顏色：綠色“無憂”服務(wù)——購物無憂、投訴無憂、維修（后顧）無憂、價格無憂，使消費者買的安心。紅色“個性”服務(wù)——會員制、服務(wù)提速承諾、免費上門設(shè)計、異地購物、以舊換新、網(wǎng)上商城，使消費者買的稱心；藍色“親情”服務(wù)——親情服務(wù)臺、“三米三聲”服務(wù)、電腦十項免費服務(wù)和培訓(xùn)、空調(diào)免費服務(wù)、發(fā)燒影院安裝服務(wù)，使消費者買的舒心。紅、綠、藍為顏色的三個基本色素，通過這三個色素可以組成所有顏色。以此表現(xiàn)出國美彩虹服務(wù)的多樣性，是以國美為龍頭，涵蓋了所有家電廠家的服務(wù)內(nèi)容聯(lián)盟。2004年國美又推出了彩虹服務(wù)工程，架起了一道商家45（二）內(nèi)部價值鏈解析國美內(nèi)部價值鏈經(jīng)營的特色主要體現(xiàn)在其經(jīng)營品種的擴展、連鎖店的擴張和擠占貨款獲利方面。1、電器配件和白家電銷售

賣黑家電（尤其是彩電）不賺錢，但賺人氣。想賺錢，就得靠賣小配件，像電池，天線，耳機，磁帶，機柜等。因為顧客一般不太去比較這些產(chǎn)品的價格，又是急用，大多愿意一起買。這些小電器的利潤都比較高，銷量一增大，利潤也就很可觀了。白家電如冰箱、空調(diào)、微波爐的利潤率也不低，小家電則更是高了，一臺30多元進來的風(fēng)扇可以賣90多元，利潤率可達200%。（二）內(nèi)部價值鏈解析462、數(shù)碼類產(chǎn)品的銷售國美以賣家電起家，但是隨著人們消費水平不斷提高以及消費傾向的不斷變化，僅靠賣傳統(tǒng)家電已經(jīng)不能適應(yīng)市場的變化；再加上激烈的市場競爭，傳統(tǒng)家電行業(yè)只有微薄的利潤。從目前的發(fā)展趨勢來看，以手機、電腦為首的數(shù)碼類產(chǎn)品銷售額已經(jīng)大幅度上升，這部分產(chǎn)品利潤率遠大于傳統(tǒng)家電產(chǎn)品，是國美今后寄予厚望的利潤來源，因此國美的經(jīng)營品種也在不斷擴展，從家電產(chǎn)品延伸到PC、手機，數(shù)碼相機等IT產(chǎn)品。2、數(shù)碼類產(chǎn)品的銷售473、進軍音像業(yè)繼2004年4月6日國美在全國宣布進軍音像業(yè)一個多月后，2004年5月國美音像全國首批22個地區(qū)、100多家門店在28日同天開業(yè)，兩萬種正版音像產(chǎn)品上市。國美致力打造的第二個零售業(yè)航母國美音像從現(xiàn)在開始正式起航。國美的音像產(chǎn)品價格不能說比盜版的低，但基本接近。以統(tǒng)購直銷的模式，直接把正版音像制品的價格拉低10%—50%。一年之內(nèi)不要利潤。目前，國美音像已在全國范圍內(nèi)與有實力、有規(guī)模、商譽好的出版商和發(fā)行商建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。此次開業(yè)的100多家門店，都將以店中店的形式存在，即在原國美電器連鎖經(jīng)營店中開辟出專門區(qū)域作為國美音像的銷售區(qū)域，與國美電器目前多為5000平方米以上的大賣場不同的是，音像店的店面將在60至100平方米左右，全部專營正版音像商品。

3、進軍音像業(yè)484、開店本身也是一條增加盈利之路國美的擴張資金來源主要有兩個方面：一是憑借自身網(wǎng)絡(luò)的覆蓋率和市場占有率較大等優(yōu)勢，在新店沒有開設(shè)之前就向各欲進場的企業(yè)索取進場費、開店費、贊助費等；二是利用從上一個店作抵押等方式在銀行拿到新店的開店資金，如此循環(huán)。以上兩個手段多少有點“空手套白狼”的嫌疑，而此種擴張的資金模式對于這些流通企業(yè)來說，風(fēng)險和壓力是巨大的，前者導(dǎo)致廠商關(guān)系緊張，后者一旦出現(xiàn)資金斷裂將會導(dǎo)致企業(yè)砰然“倒塌”。4、開店本身也是一條增加盈利之路495、擠占貨款獲利零售業(yè)的真正利潤并非只靠銷售商品，而是靠賺負利率現(xiàn)在一些大賣場普遍以90天為結(jié)款期限，如果3個月的銷售款不用還，1天銷售額為10萬的話，90天就有900萬，大賣場手中就一直有大額的現(xiàn)金在流動，這部分錢存在銀行，貸款利息1分錢都不用付，反而有源源不斷的存款利息，從某種意義上說，開賣場就象開了一間自家銀行。5、擠占貨款獲利506、物流目前國美合計向500家制造商和經(jīng)銷商購貨，其中80％是從前者采購。國美將采購的商品存放在分布于全國的16個配送中心，再通過配送中心將商品直接送至門店。但隨著網(wǎng)點進一步擴大，國美方面表示將發(fā)展一個地區(qū)性的物流架構(gòu)，有業(yè)務(wù)的城市至少建立一