企業(yè)管理講義：跨國(guó)公司的職能管理課件

跨國(guó)公司的職能管理

第一節(jié) 國(guó)際市場(chǎng)細(xì)分及定位第二節(jié) 國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷策略第三節(jié) 跨國(guó)生產(chǎn)管理和技術(shù)轉(zhuǎn)移第四節(jié)跨國(guó)公司財(cái)務(wù)管理第五節(jié)跨國(guó)公司的人力資源管理跨國(guó)公司的職能管理第一節(jié) 國(guó)際市場(chǎng)細(xì)分及定位第一節(jié)國(guó)際市場(chǎng)細(xì)分及定位

一、國(guó)際市場(chǎng)細(xì)分市場(chǎng)細(xì)分就是根據(jù)購(gòu)買者對(duì)產(chǎn)品或營(yíng)銷組合的不同需要，將整體市場(chǎng)劃分為不同的子目標(biāo)市場(chǎng)，從中選擇合適的營(yíng)銷對(duì)象。市場(chǎng)細(xì)分的實(shí)質(zhì)是需求的細(xì)分。國(guó)際市場(chǎng)細(xì)分的目的：有效開(kāi)展跨國(guó)營(yíng)銷活動(dòng)，順利進(jìn)入并占領(lǐng)目標(biāo)市場(chǎng)。國(guó)際市場(chǎng)細(xì)分的作用：有利于產(chǎn)品的市場(chǎng)定位為制定營(yíng)銷策略提供依據(jù)有利于提高進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的效益第一節(jié)國(guó)際市場(chǎng)細(xì)分及定位一、國(guó)際市場(chǎng)細(xì)分二、國(guó)際市場(chǎng)細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)國(guó)際市場(chǎng)細(xì)分可分為宏觀和微觀兩個(gè)層次：宏觀細(xì)分通常采用以下四種標(biāo)準(zhǔn)：地理標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)、文化標(biāo)準(zhǔn)、組合法標(biāo)準(zhǔn)。微觀細(xì)分可分為消費(fèi)品市場(chǎng)和工業(yè)品市場(chǎng)兩大類。細(xì)分國(guó)際市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)不是一成不變的，也不是分得越細(xì)越好，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)客觀條件的變化以及自身的能力不斷進(jìn)行調(diào)整。二、國(guó)際市場(chǎng)細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)消費(fèi)者市場(chǎng)細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分變量因素地理因素區(qū)域、地形、氣候、城鎮(zhèn)規(guī)模、交通運(yùn)輸條件、人口密度等人口因素年齡、性別、家庭人口、家庭收入、職業(yè)、教育、文化水平、信仰、種族心理因素生活方式、社交、態(tài)度、自主能力、服從能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、成就感行為因素購(gòu)買動(dòng)機(jī)、購(gòu)買狀況、使用習(xí)慣、對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷因素的感受程度等消費(fèi)者市場(chǎng)細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分變量因素地理因素區(qū)域、地形、生產(chǎn)者市場(chǎng)細(xì)分細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分變量因素最終用戶商品的規(guī)格、型號(hào)、品質(zhì)、功能、價(jià)格等用戶地理位置資源條件、自然環(huán)境、企業(yè)地理位置，生產(chǎn)力布局，交通運(yùn)輸條件及通訊條件等用戶行業(yè)特點(diǎn)農(nóng)業(yè)、工業(yè)、商業(yè)、交通運(yùn)輸業(yè)、建筑業(yè)、郵電通訊業(yè)等用戶規(guī)模和購(gòu)買力大、中、小量用戶，購(gòu)買次數(shù)，戶數(shù)，資金等生產(chǎn)者市場(chǎng)細(xì)分細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分變量因素最終用戶商品的規(guī)格、型號(hào)、三、國(guó)際市場(chǎng)的定位市場(chǎng)的定位是對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的選擇，需要考慮的因素有：目標(biāo)市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿?、消費(fèi)需求和購(gòu)買力目標(biāo)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)、進(jìn)入障礙和風(fēng)險(xiǎn)性企業(yè)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力國(guó)際市場(chǎng)定位的主要過(guò)程：細(xì)分國(guó)際市場(chǎng)→篩選和確定目標(biāo)市場(chǎng)→評(píng)估進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)的能力→制定目標(biāo)市場(chǎng)策略和營(yíng)銷策略。三、國(guó)際市場(chǎng)的定位目標(biāo)市場(chǎng)策略主要有三種：無(wú)差異性營(yíng)銷策略：以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品去適應(yīng)各個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)的共同需求。差異性營(yíng)銷策略：針對(duì)不同目標(biāo)市場(chǎng)提供不同的產(chǎn)品，滿足不同類型消費(fèi)者的需要。集中性營(yíng)銷策略：選擇少數(shù)幾個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)實(shí)行有針對(duì)性的營(yíng)銷策略。案例：沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)空隙策略強(qiáng)大的西爾斯、凱馬特等零售業(yè)巨人的網(wǎng)點(diǎn)都集中在大城市，無(wú)意進(jìn)入小城鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村。在他們的眼中，小城鎮(zhèn)不具備開(kāi)設(shè)零售業(yè)的條件，他們的原則是，只有超過(guò)25000的城市才能考慮設(shè)店。目標(biāo)市場(chǎng)策略主要有三種：案例：沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)空隙策略強(qiáng)大的西爾山姆卻認(rèn)為，小城鎮(zhèn)潛力很大，是未來(lái)零售業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)所在。山姆采取了“農(nóng)村包圍城市”的策略，將小城鎮(zhèn)作為他發(fā)展零售業(yè)的細(xì)分市場(chǎng)。山姆以州為單位，一個(gè)縣一個(gè)縣的建點(diǎn)，直到這個(gè)州基本飽和，再把目光投向下一個(gè)州。由州擴(kuò)展到地區(qū)，由地區(qū)擴(kuò)展到全國(guó)。山姆的原則是，只要人口超過(guò)4000就建店。第一家沃爾瑪百貨公司于1962年7月2日在阿肯色州的羅吉斯開(kāi)業(yè)，該地區(qū)的人口只有4500人。就這樣一步一步，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)果不斷擴(kuò)大，等其他零售商發(fā)覺(jué)這一點(diǎn)，欲加效仿時(shí)，已經(jīng)晚了。沃爾瑪已經(jīng)在全國(guó)的零售業(yè)中穩(wěn)穩(wěn)地站住了腳。山姆卻認(rèn)為，小城鎮(zhèn)潛力很大，是未來(lái)零售業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)所在。山姆1991年，沃爾瑪?shù)臓I(yíng)業(yè)額達(dá)到326億美元，超過(guò)西爾斯的320億美元，成為全美也是全世界的最大零售商。而10年前，沃爾瑪?shù)臓I(yíng)業(yè)額只有26億美元，西爾斯為200億美元。1970年，沃爾瑪股票上市，沃爾頓本人擁有沃爾瑪百貨公司20％的股票，1985年時(shí)價(jià)值達(dá)到28億美元，列《福布斯》400首富的榜首。1992年沃爾頓獲頒“自由勛章”后不久，因癌癥去世，其時(shí)他的財(cái)產(chǎn)已達(dá)到280億美元。在沃爾瑪工作的職員也因企業(yè)的紅火而暴富，通過(guò)利潤(rùn)分享計(jì)劃，許多經(jīng)理在退休時(shí)都成了百萬(wàn)富翁，據(jù)報(bào)一位在沃爾瑪工作了24年的收銀員，退休時(shí)帳戶中有26.2萬(wàn)美元。1991年，沃爾瑪?shù)臓I(yíng)業(yè)額達(dá)到326億美元，超過(guò)西爾斯的32第二節(jié) 國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷策略市場(chǎng)營(yíng)銷策略是產(chǎn)品、價(jià)格、分銷和促銷四個(gè)要素的組合。四要素的不同組合在市場(chǎng)營(yíng)銷中所起的作用不同，有效的營(yíng)銷組合策略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)營(yíng)銷目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷策略是企業(yè)的營(yíng)銷策略在國(guó)際市場(chǎng)上的綜合運(yùn)用?？鐕?guó)公司制定國(guó)際營(yíng)銷策略是以跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的，實(shí)行多國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略的公司，傾向于根據(jù)不同市場(chǎng)的具體情況制定相應(yīng)的營(yíng)銷策略；實(shí)行全球市場(chǎng)戰(zhàn)略的公司，傾向于世界范圍內(nèi)營(yíng)銷策略的標(biāo)準(zhǔn)化。第二節(jié) 國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷策略市場(chǎng)營(yíng)銷策略是產(chǎn)品、價(jià)格、分銷和促銷一、產(chǎn)品策略產(chǎn)品生命周期是影響產(chǎn)品決策的重要因素。在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，產(chǎn)品生命周期在各國(guó)的表現(xiàn)不盡相同。因此，企業(yè)可以通過(guò)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，延長(zhǎng)產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)中的生命周期。國(guó)際產(chǎn)品策略的三種形式產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化策略。直接擴(kuò)散：產(chǎn)品不做任何改變即進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。產(chǎn)品差異化策略。產(chǎn)品適應(yīng)：改變產(chǎn)品以適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求或偏好。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略。產(chǎn)品發(fā)明：發(fā)明或創(chuàng)造新的產(chǎn)品以占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)。一、產(chǎn)品策略二、價(jià)格策略價(jià)格策略的三種類型全球標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格：商品在世界各地實(shí)行統(tǒng)一價(jià)格。雙重價(jià)格：國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是一個(gè)價(jià)格，出口時(shí)又是一個(gè)價(jià)格。市場(chǎng)差別價(jià)格：相同產(chǎn)品在不同目標(biāo)市場(chǎng)制定不同的價(jià)格。國(guó)際轉(zhuǎn)移價(jià)格國(guó)際轉(zhuǎn)移價(jià)格是跨國(guó)公司內(nèi)部，即母公司與子公司或子公司之間轉(zhuǎn)移商品或勞務(wù)的價(jià)格。二、價(jià)格策略三、分銷策略分銷渠道是指產(chǎn)品從生產(chǎn)商流通到用戶（消費(fèi)者）所經(jīng)歷的中間環(huán)節(jié)，包括批發(fā)商、經(jīng)銷商、代理商、零售商等中間商。國(guó)際分銷策略是根據(jù)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境選擇合適的國(guó)際分銷渠道，核心問(wèn)題是確定分銷渠道的長(zhǎng)度和寬度。選擇國(guó)際分銷渠道策略時(shí)應(yīng)考慮的因素：建立和維持分銷渠道的成本對(duì)分銷渠道的控制程度產(chǎn)品特征、行業(yè)特征目標(biāo)市場(chǎng)的覆蓋范圍三、分銷策略國(guó)內(nèi)分銷系統(tǒng)的基本結(jié)構(gòu)代理商最終用戶最終用戶最終用戶最終用戶零售商零售商零售商批發(fā)商批發(fā)商制造商制造商制造商制造商③①④國(guó)內(nèi)分銷系統(tǒng)的基本結(jié)構(gòu)代理商最終最終最終最終零售商零售商零售四、促銷策略促銷是指以人員或非人員的方式傳遞企業(yè)和產(chǎn)品的信息，樹(shù)立企業(yè)形象，說(shuō)服消費(fèi)者購(gòu)買該產(chǎn)品的活動(dòng)?？鐕?guó)促銷的主要手段：國(guó)際人員促銷國(guó)際廣告國(guó)際營(yíng)業(yè)推廣國(guó)際公共關(guān)系在國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷策略中，促銷最容易受到不同市場(chǎng)差異性的影響，各國(guó)的文化、語(yǔ)言、風(fēng)俗習(xí)慣和媒體的差異使國(guó)際促銷復(fù)雜化，并使其有效性受到限制。四、促銷策略在國(guó)際企業(yè)的促銷中，各種促銷方式通常是以動(dòng)態(tài)組合的模式進(jìn)行組合配對(duì)的，這是因?yàn)椋浩髽I(yè)產(chǎn)品的技術(shù)含量、單價(jià)以及類型（工業(yè)用品、機(jī)電設(shè)備類型或者大眾消費(fèi)品類型）對(duì)促銷動(dòng)態(tài)組合具有重大的決定性作用。國(guó)際企業(yè)的促銷組合必須根據(jù)國(guó)外目標(biāo)市場(chǎng)的具體情況加以動(dòng)態(tài)調(diào)整。國(guó)際企業(yè)的促銷組合還必須根據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和技術(shù)生命周期進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。在國(guó)際企業(yè)的促銷中，各種促銷方式通常是以動(dòng)態(tài)組合的模式進(jìn)行組四種基本促銷方式的動(dòng)態(tài)組合工業(yè)用品、機(jī)電設(shè)備及高科技產(chǎn)品大眾消費(fèi)品高低產(chǎn)品技術(shù)含量及單價(jià)促銷業(yè)營(yíng)推廣銷員人促促銷共公關(guān)系銷告廣促四種基本促銷方式的動(dòng)態(tài)組合工業(yè)用品、機(jī)電設(shè)備及高科技產(chǎn)品大眾質(zhì)量和成本之間的關(guān)系第三節(jié) 跨國(guó)生產(chǎn)管理和技術(shù)轉(zhuǎn)移

質(zhì)量和成本之間的關(guān)系第三節(jié) 跨國(guó)生產(chǎn)管理和技術(shù)轉(zhuǎn)移國(guó)家因素技術(shù)因素產(chǎn)品因素選擇生產(chǎn)地點(diǎn)在哪里制造?國(guó)家因素技術(shù)因素產(chǎn)品因素選擇生產(chǎn)地點(diǎn)在哪里制造?9.1.1生產(chǎn)過(guò)程用戶反饋生產(chǎn)過(guò)程反饋信息與數(shù)據(jù)分析工人設(shè)備材料、能源方法環(huán)境管理等轉(zhuǎn)換功能增加價(jià)值或不增加價(jià)值的功能生產(chǎn)服務(wù)輸入生產(chǎn)過(guò)程輸出生產(chǎn)過(guò)程的一般模式9.1.1生產(chǎn)過(guò)程用戶反饋生產(chǎn)過(guò)程反饋信息與數(shù)據(jù)分析工人轉(zhuǎn)一、跨國(guó)生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化在實(shí)現(xiàn)全球戰(zhàn)略的跨國(guó)公司中，產(chǎn)品和生產(chǎn)過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化是實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和提高全球生產(chǎn)效率的基本條件。生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化是指在產(chǎn)品制造的各個(gè)環(huán)節(jié)中推行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的活動(dòng)，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)工藝和流程、產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)化及產(chǎn)品包裝、儲(chǔ)運(yùn)等方面的規(guī)范化?？鐕?guó)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的作用降低設(shè)計(jì)費(fèi)用，縮短工廠建設(shè)時(shí)間便于大批量生產(chǎn)，以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)利用不同國(guó)家的比較優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)生產(chǎn)資源的合理配置一、跨國(guó)生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化

降低技術(shù)復(fù)雜性，減少技術(shù)培訓(xùn)的成本有利于生產(chǎn)計(jì)劃的安排和產(chǎn)品質(zhì)量控制跨國(guó)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的障礙

各國(guó)消費(fèi)者對(duì)非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的需求東道國(guó)政府的當(dāng)?shù)鼗邧|道國(guó)的經(jīng)濟(jì)技術(shù)環(huán)境和發(fā)展水平耐克公司已經(jīng)提供了定做的運(yùn)動(dòng)鞋。通過(guò)其網(wǎng)站，顧客可以選擇色彩組合和其他特點(diǎn)。斯特勞斯公司1998年推出了一項(xiàng)服務(wù)，使顧客能自己選擇合身的尺寸、式樣和顏色。結(jié)果使斯特勞斯公司能生產(chǎn)近170萬(wàn)種不同的牛仔褲來(lái)滿足顧客的喜好。

降低技術(shù)復(fù)雜性，減少技術(shù)培訓(xùn)的成本耐克公司已經(jīng)提供了定做的戴爾公司更是堪稱典范，它從設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、維修和支持一系列從筆記本電腦到工作站的個(gè)人計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，每一個(gè)系統(tǒng)都是根據(jù)客戶的個(gè)別要求量身訂制的。在我國(guó)，海爾集團(tuán)也推出了冰箱“定制化”生產(chǎn)，公司在全國(guó)各地建立了龐大的物流網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，用戶只要提出定制要求，海爾就可以在一周之內(nèi)將產(chǎn)品投入生產(chǎn)。目前，海爾生產(chǎn)的冰箱有一半以上是按照全國(guó)各大商場(chǎng)的要求定制的。戴爾公司更是堪稱典范，它從設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、維修和支持二、跨國(guó)生產(chǎn)的本土化推行生產(chǎn)的當(dāng)?shù)鼗?，適應(yīng)不同市場(chǎng)的差異，是有效實(shí)施多國(guó)戰(zhàn)略的前提條件。生產(chǎn)當(dāng)?shù)鼗谋憩F(xiàn)：根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的特點(diǎn)設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品產(chǎn)品的生產(chǎn)設(shè)備可能是非標(biāo)準(zhǔn)化的強(qiáng)調(diào)技術(shù)在不同國(guó)家的適用性子公司生產(chǎn)系統(tǒng)的相對(duì)獨(dú)立性二、跨國(guó)生產(chǎn)的本土化三、技術(shù)開(kāi)發(fā)與轉(zhuǎn)移技術(shù)是人類改造客觀世界的一切知識(shí)、能力、手段和方法的總和?？鐕?guó)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中涉及的技術(shù)，是指把投入轉(zhuǎn)為產(chǎn)出過(guò)程中的方法、技能和經(jīng)驗(yàn)。技術(shù)開(kāi)發(fā)是指把科學(xué)技術(shù)潛在的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)化為直接生產(chǎn)能力的過(guò)程。開(kāi)發(fā)的內(nèi)容：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)備、工具或生產(chǎn)工藝的開(kāi)發(fā)能源和原材料開(kāi)發(fā)三、技術(shù)開(kāi)發(fā)與轉(zhuǎn)移跨國(guó)技術(shù)轉(zhuǎn)移技術(shù)轉(zhuǎn)移包括技術(shù)的傳遞、吸收和消化過(guò)程，完整的技術(shù)轉(zhuǎn)移應(yīng)該是指被轉(zhuǎn)移方能夠有效地應(yīng)用技術(shù)?？鐕?guó)技術(shù)轉(zhuǎn)移的途徑：市場(chǎng)渠道（有償轉(zhuǎn)移）：技術(shù)貿(mào)易（許可證協(xié)議）、機(jī)械設(shè)備貿(mào)易、技術(shù)合作、技術(shù)服務(wù)、直接投資。非市場(chǎng)渠道（無(wú)償轉(zhuǎn)移）：技術(shù)援助、技術(shù)交流、人員和商品移動(dòng)、學(xué)術(shù)會(huì)議、產(chǎn)品展覽會(huì)跨國(guó)公司的跨國(guó)技術(shù)轉(zhuǎn)移，主要是通過(guò)對(duì)外直接投資建立的合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)或獨(dú)資企業(yè)來(lái)轉(zhuǎn)讓技術(shù)，所以是發(fā)生在公司內(nèi)部的“內(nèi)部技術(shù)轉(zhuǎn)移”。跨國(guó)技術(shù)轉(zhuǎn)移第四節(jié)跨國(guó)公司的財(cái)務(wù)管理一、財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容財(cái)務(wù)管理的基本內(nèi)容國(guó)際融資的管理國(guó)際投資管理國(guó)際營(yíng)運(yùn)資金管理國(guó)際利潤(rùn)管理財(cái)務(wù)管理的特殊內(nèi)容匯率預(yù)測(cè)和外匯風(fēng)險(xiǎn)的管理國(guó)際資金轉(zhuǎn)移國(guó)際稅收和國(guó)際結(jié)算第四節(jié)跨國(guó)公司的財(cái)務(wù)管理一、財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容二、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)演變利潤(rùn)最大化股東利益最大化企業(yè)價(jià)值最大化相關(guān)利益者利益最大化影響跨國(guó)公司目標(biāo)利益集團(tuán)股東、債權(quán)人、雇員、關(guān)聯(lián)企業(yè)、政府、客戶、社區(qū)等。二、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)美、日公司目標(biāo)比較美國(guó)日本1.投資收益1.改進(jìn)產(chǎn)品，引進(jìn)新產(chǎn)品2.更高股價(jià)2.市場(chǎng)份額3.市場(chǎng)份額3.投資回報(bào)4.改善工作條件4.更高股價(jià)美、日公司目標(biāo)比較美國(guó)日本1.投資收益1.改進(jìn)產(chǎn)品，引進(jìn)新產(chǎn)三、跨國(guó)公司的融資管理國(guó)際融資方式國(guó)際信貸融資國(guó)際證券融資國(guó)際貿(mào)易融資國(guó)際租賃融資補(bǔ)償貿(mào)易融資融資原則合理確定資金需要適時(shí)取得所需資金認(rèn)真選擇資金來(lái)源確定最佳資本結(jié)構(gòu)融資渠道集團(tuán)內(nèi)部融資母公司本土融資子公司東道國(guó)融資國(guó)際金融市場(chǎng)融資跨國(guó)公司現(xiàn)金管理三、跨國(guó)公司的融資管理國(guó)際融資方式融資原則融資渠道四、跨國(guó)公司的現(xiàn)金管理國(guó)際現(xiàn)金管理的內(nèi)容現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金流動(dòng)子公司子公司母公司短期投資長(zhǎng)期投資資金籌集公司股東跨國(guó)公司現(xiàn)金流動(dòng)四、跨國(guó)公司的現(xiàn)金管理子公司子公司母公司短期投資長(zhǎng)期投資資金分值財(cái)務(wù)管理體制資金籌措資金運(yùn)作體制1按項(xiàng)目管理海外業(yè)務(wù)海外資金籌措率*在5％以下，并無(wú)原則規(guī)定，根據(jù)情況籌措資金運(yùn)用無(wú)原則性規(guī)定2海外業(yè)務(wù)與國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)分開(kāi)，并按國(guó)別管理海外資金籌措率在6％－10％，海外投資由海外公司自籌。海外機(jī)構(gòu)的資金運(yùn)用全權(quán)委托當(dāng)?shù)?海外業(yè)務(wù)與國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)分開(kāi)，并按地域管理海外資金籌措率在11％－20％，海外投資由總公司按項(xiàng)目負(fù)責(zé)籌措海外資金運(yùn)作由海外地區(qū)管理中心掌握4對(duì)海外子公司財(cái)務(wù)實(shí)行全球統(tǒng)一管理海外資金籌措率在21%－50％，海外投資以海外事業(yè)整體的形式，進(jìn)行一元化籌措海外資金的運(yùn)用有別于國(guó)內(nèi)事業(yè)，由總公司進(jìn)行一元化管理5國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)和海外業(yè)務(wù)統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理全部投資在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)實(shí)行一元化籌措以全球市場(chǎng)為對(duì)象，資金的運(yùn)用不分海內(nèi)外，由總公司實(shí)行一元化管理分值財(cái)務(wù)管理體制資金籌措資金運(yùn)作體制1按項(xiàng)目管理海外業(yè)務(wù)海外第四節(jié)跨國(guó)公司的人力資源管理一、國(guó)際人力資源管理的特殊性國(guó)際人力資源管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的根本保證。國(guó)際人力資源管理是在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)獲得、分配和有效使用人力資源的過(guò)程，主要包括對(duì)海外經(jīng)理人員的選拔、培訓(xùn)和評(píng)估，對(duì)東道國(guó)員工的招聘、培訓(xùn)和管理等?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的不同階段，對(duì)國(guó)際人力資源管理有著不同的要求。第四節(jié)跨國(guó)公司的人力資源管理一、國(guó)際人力資源管理的特殊性從本質(zhì)上講，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的人力資源管理和國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)企業(yè)并無(wú)本質(zhì)上的區(qū)別。但國(guó)際人力資源管理面臨的環(huán)境更復(fù)雜，具有一定的特殊性?？缥幕芾聿煌瑖?guó)家社會(huì)文化的差異不同國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差異不同國(guó)家勞動(dòng)就業(yè)等立法上的差異從本質(zhì)上講，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的人力資源管理和國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)企業(yè)并無(wú)本質(zhì)人員配備政策比較人員配備政策比較二、國(guó)際企業(yè)的人事管理策略人事管理策略是有關(guān)為特定工作選擇雇員的問(wèn)題。在一個(gè)層次上，這是指挑選具有某項(xiàng)工作所要求的特定技能的人員。在另一個(gè)層次上，人事策略可以成為培養(yǎng)和促進(jìn)公司文化發(fā)展的一項(xiàng)工具。公司文化是指該組織的規(guī)范和價(jià)值體系。強(qiáng)有力的公司文化能夠幫助一個(gè)公司追求它的戰(zhàn)略目標(biāo)。例如通用電氣公司，不只關(guān)心要雇傭那些有技術(shù)、能勝任某些特定工作的人員，而且希望雇傭那些在行為上、信仰和價(jià)值體系上與通用電氣相一致的人。二、國(guó)際企業(yè)的人事管理策略不論受雇的是美國(guó)人、意大利人、德國(guó)人或澳大利亞人，也無(wú)論欲招募人員的分公司是美國(guó)的還是外國(guó)的，這項(xiàng)原則總是適用的。通用的信條是如果雇員的個(gè)性類型事先就傾向于該組織的規(guī)范和價(jià)值體系，那么他們的工作業(yè)績(jī)則會(huì)更為出色。研究表明，國(guó)際性企業(yè)中存在著三種人員安置策略：種族中心方式、多元中心方式和地理中心方式。種族中心方式。以種族為中心的人員安置政策是指所有主要的管理職務(wù)都由母公司所在國(guó)公民來(lái)?yè)?dān)任。這種作法曾經(jīng)十分普遍。寶潔公司、飛利浦和松下等公司開(kāi)始都采用這種作法。不論受雇的是美國(guó)人、意大利人、德國(guó)人或澳大利亞人，也無(wú)論欲招如在荷蘭的飛利浦公司，絕大多數(shù)外國(guó)子公司的全部重要職位曾一度全部由荷蘭人擔(dān)任，他們被外國(guó)同事稱作荷蘭黑手黨。在現(xiàn)在的許多日本公司里，比如豐田和松下，國(guó)際業(yè)務(wù)中的重要職位仍然常常由日本人出任。公司采用種族中心方式進(jìn)行人員安排出于三個(gè)原因。公司可能認(rèn)為東道國(guó)缺乏合格人選擔(dān)任高級(jí)管理職務(wù)，當(dāng)公司在欠發(fā)達(dá)國(guó)家有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，經(jīng)常聽(tīng)到這種觀點(diǎn)。公司可能認(rèn)為種族中心方式是保持一個(gè)統(tǒng)一的公司文化的最好方式。如在荷蘭的飛利浦公司，絕大多數(shù)外國(guó)子公司的全部重要職位曾一度如寶潔公司一直愿意任用美國(guó)人充任外國(guó)子公司的重要管理職位，這些人在美國(guó)工作期間就已融入公司文化中了。當(dāng)一個(gè)公司十分看重公司文化時(shí)，這種邏輯易占上風(fēng)。如果公司試圖通過(guò)把母公司的核心優(yōu)勢(shì)傳遞給它的國(guó)外業(yè)務(wù)處來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，正如采取國(guó)際戰(zhàn)略的公司所做的那樣，它可能認(rèn)為達(dá)到這一目的的最好方式是把母公司中了解這種優(yōu)勢(shì)的人員轉(zhuǎn)移到國(guó)外業(yè)務(wù)處。但種族中心政策現(xiàn)在在絕大多數(shù)國(guó)際性企業(yè)里都逐漸被廢棄了。這有兩個(gè)原因：如寶潔公司一直愿意任用美國(guó)人充任外國(guó)子公司的重要管理職位，這這種政策限制了東道國(guó)職員的發(fā)展機(jī)會(huì)，這會(huì)引起不滿、低生產(chǎn)率和職員更換的高頻率。如果外國(guó)來(lái)的經(jīng)理的報(bào)酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于東道國(guó)的經(jīng)理，那么不滿就會(huì)更強(qiáng)烈，而這種情況是很常見(jiàn)的。種族中心政策可能導(dǎo)致“文化近視”，即公司不理解東道國(guó)的文化差異，而這些差異要求公司采用不同的營(yíng)銷和管理方式。外來(lái)的經(jīng)理需要一段很長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)適應(yīng)這些差異，在這期間，他們可能會(huì)犯嚴(yán)重的過(guò)失。這種政策限制了東道國(guó)職員的發(fā)展機(jī)會(huì)，這會(huì)引起不滿、低生產(chǎn)率和多元中心方式多元中心的人事策略要求招募東道國(guó)成員管理子公司，而由母公司所在國(guó)公民執(zhí)掌公司總部的重要職位，在許多方面，多元中心方式力圖解決種族中心方式的諸多弊病。采用多元中心方式的優(yōu)點(diǎn)公司陷入文化近視的可能減小了。東道國(guó)經(jīng)理不大可能由于文化誤解而犯錯(cuò)誤，而這正是僑民經(jīng)理易出錯(cuò)的地方。多元中心方式更省錢。僑民經(jīng)理的花費(fèi)是很昂貴的。多元中心方式多元中心方式的缺點(diǎn)東道國(guó)職員獲得國(guó)外經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)很少，在擔(dān)任他們自己子公司的高級(jí)職務(wù)以后就無(wú)法再進(jìn)一步發(fā)展了。主要缺點(diǎn)在于東道國(guó)經(jīng)理和母公司所在國(guó)經(jīng)理之間可能產(chǎn)生斷帶。語(yǔ)言障礙、對(duì)本國(guó)的忠誠(chéng)和一系列文化差異可能把公司總部人員與各個(gè)外國(guó)子公司隔離開(kāi)來(lái)。投資國(guó)和東道國(guó)之間若缺乏管理人員上的交流則會(huì)更加劇這種隔絕并導(dǎo)致公司總部和外國(guó)子公司之間缺乏整體性。多元中心方式產(chǎn)生的聯(lián)盟可能造成公司內(nèi)部的惰性。多元中心方式的缺點(diǎn)多元中心方式對(duì)采取多國(guó)戰(zhàn)略的公司可能會(huì)有效，但它對(duì)于其他戰(zhàn)略是不適合的。如食品和洗滌業(yè)巨頭聯(lián)合利華在采用多元中心方式很多年以后，該公司發(fā)現(xiàn)很難完成從多國(guó)戰(zhàn)略到跨國(guó)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移。聯(lián)合利華的外國(guó)子公司變成了準(zhǔn)自治的機(jī)構(gòu)，每家子公司有很強(qiáng)的東道國(guó)形象。這些“小諸侯集團(tuán)”努力地阻止公司總部限制他們的自治并進(jìn)行全球化生產(chǎn)。多元中心方式對(duì)采取多國(guó)戰(zhàn)略的公司可能會(huì)有效，但它對(duì)于其他戰(zhàn)略地理中心方式地理中心方式的人事策略是在整個(gè)組織內(nèi)挑選最適合的人擔(dān)任重要職務(wù)，而不考慮國(guó)籍因素。這一政策有許多優(yōu)點(diǎn)：它使公司能最有效地利用其人力資源。它使公司能建立一個(gè)國(guó)際管理班子，成員們?cè)谠S多不同國(guó)家里工作都會(huì)感到象在自己國(guó)家一樣輕車熟路。更有能力通過(guò)經(jīng)驗(yàn)曲線和區(qū)位以及核心優(yōu)勢(shì)的多向轉(zhuǎn)移來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。能夠減輕文化近視并提高對(duì)地方需求的反應(yīng)能力。在其他條件相同的情況下，地理中心方式策略看起來(lái)最具吸引力。地理中心方式采用地理中心政策的限制許多國(guó)家希望外國(guó)子公司雇傭該國(guó)公民。在移民法中規(guī)定當(dāng)東道國(guó)公民掌握必要技術(shù)并數(shù)量足夠時(shí)，外國(guó)公司必須雇傭東道國(guó)公民。絕大多數(shù)國(guó)家（包括美國(guó)）都要求雇傭外國(guó)公民而非本國(guó)公民的公司提供繁復(fù)的書(shū)面材料。這些文件可能很費(fèi)時(shí)間和金錢，并且有時(shí)毫無(wú)用處。地理中心方式實(shí)行起來(lái)可能很昂貴。被置于國(guó)際“快速跑道”上的經(jīng)理們得到的豐厚薪水可能會(huì)在公司內(nèi)部引起不滿和怨恨。采用地理中心政策的限制案例：可口可樂(lè)公司的全球人力資源管理可口可樂(lè)公司在近200個(gè)國(guó)家內(nèi)經(jīng)營(yíng)并且其經(jīng)營(yíng)收入的將近80%來(lái)自美國(guó)以外的國(guó)家，可口可樂(lè)公司被公認(rèn)為全球性公司的典范。而可口可樂(lè)公司更愿把自己視為一家“多處經(jīng)營(yíng)”的公司、總部?jī)H僅是碰巧設(shè)在了亞特蘭大，但可以設(shè)在任何其他地方，并且在任何一個(gè)它從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的國(guó)家里都讓“可口可樂(lè)”這一品牌以本地的面孔出現(xiàn)。放眼全球，立足本地”，這是可口可樂(lè)跨國(guó)管理思維方式的精髓?？煽诳蓸?lè)公司的一個(gè)主題就是給各國(guó)分支機(jī)構(gòu)自由，以適合其所在市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)方式經(jīng)營(yíng)。同時(shí)，公司試圖建立一個(gè)全體員工共有的思維模式。案例：可口可樂(lè)公司的全球人力資源管理可口可樂(lè)通過(guò)25個(gè)經(jīng)營(yíng)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行其全球經(jīng)營(yíng)管理，這些分支機(jī)構(gòu)按區(qū)域分成6組：北美、歐盟、太平洋地區(qū)、北東歐／中東組、非洲和拉美?？煽诳蓸?lè)的人力資源管理的職能是使這些不同的分支機(jī)構(gòu)和團(tuán)體凝聚在可口可樂(lè)的大家庭里。公司人力資源管理的職能通過(guò)兩種方式實(shí)現(xiàn)：在公司內(nèi)部宣傳一種人力資源的思維方式；為擔(dān)當(dāng)未來(lái)高層管理職務(wù)而培養(yǎng)一群具有國(guó)際頭腦的中層管理人才。可口可樂(lè)通過(guò)25個(gè)經(jīng)營(yíng)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行其全球經(jīng)營(yíng)管理，這些分支機(jī)公司人力資源管理小組把自己的使命確定為構(gòu)造并提供當(dāng)?shù)毓究山枰赃M(jìn)行各自人力資源管理實(shí)踐的理論。如可口可樂(lè)并沒(méi)有為其所有位于不同國(guó)家的經(jīng)營(yíng)點(diǎn)制定統(tǒng)一的工資政策，而是遵循一種工資發(fā)放思想——使其一攬子報(bào)酬能與當(dāng)?shù)刈詈玫墓靖?jìng)爭(zhēng)。公司人力資源管理小組每年要為來(lái)自25個(gè)經(jīng)營(yíng)分部的人力資源工作人員召開(kāi)兩次指導(dǎo)性會(huì)議。這類會(huì)議的一項(xiàng)意圖在于概括公司人力資源管理的指導(dǎo)思想，并討論各個(gè)地方公司如何能夠把這些指導(dǎo)原則轉(zhuǎn)化為他們那一地區(qū)的人力資源政策。公司人力資源管理小組把自己的使命確定為構(gòu)造并提供當(dāng)?shù)毓究山杩煽诳蓸?lè)發(fā)現(xiàn)信息共享是把這些人力資源專業(yè)人員召集在一起的一個(gè)重大收獲。如在巴西為處理某個(gè)特定人力資源管理問(wèn)題而創(chuàng)造出來(lái)的手段也可能會(huì)在澳大利亞派上用場(chǎng)。這些會(huì)議為人力資源管理人員相互交流和學(xué)習(xí)提供了媒介，便利了有價(jià)值的人力資源管理手段在地區(qū)之間的迅速傳播。至于全球的人事策略，可口可樂(lè)盡可能地雇傭當(dāng)?shù)厝藛T經(jīng)營(yíng)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)但是，在這個(gè)體系中仍然需要僑民，原因主要有兩個(gè)：補(bǔ)充一個(gè)地區(qū)缺乏而急需的特定技術(shù)。如當(dāng)可口可樂(lè)在東歐開(kāi)業(yè)時(shí)，不得不吸收一位來(lái)自芝加哥的波蘭后裔擔(dān)任財(cái)務(wù)經(jīng)理。可口可樂(lè)發(fā)現(xiàn)信息共享是把這些人力資源專業(yè)人員召集在一起的一個(gè)使用僑民的原因是要提高雇員自身的水平。可口可樂(lè)認(rèn)為，由于它是一家跨國(guó)公司，每一個(gè)擔(dān)任高級(jí)管理責(zé)任的雇員都應(yīng)在國(guó)外受過(guò)鍛煉?，F(xiàn)在，公司的人力資源管理小組有大約500名高層管理人員參與“全球服務(wù)項(xiàng)目”。可口可樂(lè)把這些人描述為具有本專業(yè)知識(shí)且對(duì)公司了解，并且能為外國(guó)經(jīng)營(yíng)點(diǎn)做兩件事的人——他們通過(guò)運(yùn)用專業(yè)知識(shí)安排人事來(lái)增加價(jià)值，并通過(guò)所掌握的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)增加對(duì)公司的貢獻(xiàn)。在該項(xiàng)目的500名參加者中，每年約有200人調(diào)動(dòng)工作崗位。使用僑民的原因是要提高雇員自身的水平?？煽诳蓸?lè)認(rèn)為，由于它是為了補(bǔ)償調(diào)動(dòng)給這些雇員帶來(lái)的損失，可口可樂(lè)給這些人以美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)的一攬子待遇補(bǔ)償，按美國(guó)的公司水平得到薪水，而不是按照他們現(xiàn)在所在國(guó)家的普遍工資水平。這樣，在這個(gè)項(xiàng)目中一位正在英國(guó)工作的印度經(jīng)理會(huì)以美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取工資，而不是英國(guó)或印度的標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)項(xiàng)目的最終目的之一是建設(shè)一個(gè)具有國(guó)際頭腦的高層經(jīng)理團(tuán)，可口可樂(lè)未來(lái)的高層管理人員將從這些人中選拔。為了補(bǔ)償調(diào)動(dòng)給這些雇員帶來(lái)的損失，可口可樂(lè)給這些人以美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)三、人力資源開(kāi)發(fā)和本地化人力資源開(kāi)發(fā)與管理的典型模式日本模式。高度競(jìng)爭(zhēng)的人事制度，對(duì)新近人員進(jìn)行高強(qiáng)度的培訓(xùn)和崗位輪換，在工作競(jìng)爭(zhēng)中不斷淘汰能力較差者。德國(guó)模式。注重管理人員的專業(yè)知識(shí)，在學(xué)徒年限加上與技術(shù)專長(zhǎng)密切相關(guān)的職業(yè)培訓(xùn)后，固定在合適的職能部門(mén)向上發(fā)展。英國(guó)-荷蘭模式。注重培養(yǎng)管理人員的全面知識(shí)和技能，采用系統(tǒng)的考核和評(píng)估的方式確定員工的工作能力和素質(zhì)。三、人力資源開(kāi)發(fā)和本地化海外經(jīng)理人員的應(yīng)具備的基本素質(zhì)和能力必要的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)知識(shí)制定和實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的能力跨文化環(huán)境的適應(yīng)和應(yīng)變能力與不同國(guó)家管理人員配合工作的能力跨國(guó)公司的人力資源管理充滿了各種挑戰(zhàn)，主要有：管理人員發(fā)展?jié)摿Φ脑u(píng)價(jià)和考核、管理人員的跨國(guó)流動(dòng)管理、高層經(jīng)理人員的選定、一般員工的培訓(xùn)和績(jī)效評(píng)定、激勵(lì)的人才爭(zhēng)奪勞資關(guān)系等。海外經(jīng)理人員的應(yīng)具備的基本素質(zhì)和能力其中，經(jīng)營(yíng)管理人員的本地化（本土化）是謀求大規(guī)模發(fā)展的跨國(guó)公司需要迫切解決的問(wèn)題。海外子公司的管理人員不僅是總公司戰(zhàn)略的實(shí)施者，也是子公司利益的保護(hù)者和跨文化管理者。他們既要理解公司總部的戰(zhàn)略目標(biāo)，又要熟悉當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)環(huán)境，了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略，還要溝通跨國(guó)文化的差異。面對(duì)與日俱增的全球競(jìng)爭(zhēng)，越來(lái)越多的跨國(guó)公司意識(shí)到經(jīng)營(yíng)管理人員本地化的重要性，人才本地化已成為一項(xiàng)長(zhǎng)期的人力資源管理戰(zhàn)略。其中，經(jīng)營(yíng)管理人員的本地化（本土化）是謀求大規(guī)模發(fā)展的跨國(guó)公國(guó)際企業(yè)人員招聘的途徑內(nèi)部招聘外部招聘優(yōu)點(diǎn)①對(duì)情況了解全面、準(zhǔn)確性高②可鼓舞士氣，激勵(lì)員工進(jìn)取③應(yīng)聘者可更快適應(yīng)工作④使培訓(xùn)投資得到回報(bào)⑤選擇費(fèi)用低①人員來(lái)源廣，選擇余地大，有利于招到一流人才②新雇員能帶來(lái)新思想、新方法③當(dāng)內(nèi)部有多人競(jìng)爭(zhēng)而難以決策時(shí)，向外部招聘可在一定程度上平息或緩解和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者的矛盾④人才現(xiàn)成節(jié)省培訓(xùn)投資缺點(diǎn)①限于企業(yè)內(nèi)部，水平有限②容易造成“近親繁殖”③可能會(huì)因某些不公或員工心理等原因造成內(nèi)部矛盾①不了解企業(yè)情況，進(jìn)入角色慢②對(duì)應(yīng)聘者了解少，可能招錯(cuò)人③內(nèi)部員工得不到機(jī)會(huì)，積極性可能受到影響國(guó)際企業(yè)人員招聘的途徑內(nèi)部招聘外部招聘優(yōu)點(diǎn)①對(duì)情

跨國(guó)公司的職能管理

第一節(jié) 國(guó)際市場(chǎng)細(xì)分及定位第二節(jié) 國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷策略第三節(jié) 跨國(guó)生產(chǎn)管理和技術(shù)轉(zhuǎn)移第四節(jié)跨國(guó)公司財(cái)務(wù)管理第五節(jié)跨國(guó)公司的人力資源管理跨國(guó)公司的職能管理第一節(jié) 國(guó)際市場(chǎng)細(xì)分及定位第一節(jié)國(guó)際市場(chǎng)細(xì)分及定位

一、國(guó)際市場(chǎng)細(xì)分市場(chǎng)細(xì)分就是根據(jù)購(gòu)買者對(duì)產(chǎn)品或營(yíng)銷組合的不同需要，將整體市場(chǎng)劃分為不同的子目標(biāo)市場(chǎng)，從中選擇合適的營(yíng)銷對(duì)象。市場(chǎng)細(xì)分的實(shí)質(zhì)是需求的細(xì)分。國(guó)際市場(chǎng)細(xì)分的目的：有效開(kāi)展跨國(guó)營(yíng)銷活動(dòng)，順利進(jìn)入并占領(lǐng)目標(biāo)市場(chǎng)。國(guó)際市場(chǎng)細(xì)分的作用：有利于產(chǎn)品的市場(chǎng)定位為制定營(yíng)銷策略提供依據(jù)有利于提高進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的效益第一節(jié)國(guó)際市場(chǎng)細(xì)分及定位一、國(guó)際市場(chǎng)細(xì)分二、國(guó)際市場(chǎng)細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)國(guó)際市場(chǎng)細(xì)分可分為宏觀和微觀兩個(gè)層次：宏觀細(xì)分通常采用以下四種標(biāo)準(zhǔn)：地理標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)、文化標(biāo)準(zhǔn)、組合法標(biāo)準(zhǔn)。微觀細(xì)分可分為消費(fèi)品市場(chǎng)和工業(yè)品市場(chǎng)兩大類。細(xì)分國(guó)際市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)不是一成不變的，也不是分得越細(xì)越好，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)客觀條件的變化以及自身的能力不斷進(jìn)行調(diào)整。二、國(guó)際市場(chǎng)細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)消費(fèi)者市場(chǎng)細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分變量因素地理因素區(qū)域、地形、氣候、城鎮(zhèn)規(guī)模、交通運(yùn)輸條件、人口密度等人口因素年齡、性別、家庭人口、家庭收入、職業(yè)、教育、文化水平、信仰、種族心理因素生活方式、社交、態(tài)度、自主能力、服從能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、成就感行為因素購(gòu)買動(dòng)機(jī)、購(gòu)買狀況、使用習(xí)慣、對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷因素的感受程度等消費(fèi)者市場(chǎng)細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分變量因素地理因素區(qū)域、地形、生產(chǎn)者市場(chǎng)細(xì)分細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分變量因素最終用戶商品的規(guī)格、型號(hào)、品質(zhì)、功能、價(jià)格等用戶地理位置資源條件、自然環(huán)境、企業(yè)地理位置，生產(chǎn)力布局，交通運(yùn)輸條件及通訊條件等用戶行業(yè)特點(diǎn)農(nóng)業(yè)、工業(yè)、商業(yè)、交通運(yùn)輸業(yè)、建筑業(yè)、郵電通訊業(yè)等用戶規(guī)模和購(gòu)買力大、中、小量用戶，購(gòu)買次數(shù)，戶數(shù)，資金等生產(chǎn)者市場(chǎng)細(xì)分細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分變量因素最終用戶商品的規(guī)格、型號(hào)、三、國(guó)際市場(chǎng)的定位市場(chǎng)的定位是對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的選擇，需要考慮的因素有：目標(biāo)市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿?、消費(fèi)需求和購(gòu)買力目標(biāo)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)、進(jìn)入障礙和風(fēng)險(xiǎn)性企業(yè)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力國(guó)際市場(chǎng)定位的主要過(guò)程：細(xì)分國(guó)際市場(chǎng)→篩選和確定目標(biāo)市場(chǎng)→評(píng)估進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)的能力→制定目標(biāo)市場(chǎng)策略和營(yíng)銷策略。三、國(guó)際市場(chǎng)的定位目標(biāo)市場(chǎng)策略主要有三種：無(wú)差異性營(yíng)銷策略：以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品去適應(yīng)各個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)的共同需求。差異性營(yíng)銷策略：針對(duì)不同目標(biāo)市場(chǎng)提供不同的產(chǎn)品，滿足不同類型消費(fèi)者的需要。集中性營(yíng)銷策略：選擇少數(shù)幾個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)實(shí)行有針對(duì)性的營(yíng)銷策略。案例：沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)空隙策略強(qiáng)大的西爾斯、凱馬特等零售業(yè)巨人的網(wǎng)點(diǎn)都集中在大城市，無(wú)意進(jìn)入小城鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村。在他們的眼中，小城鎮(zhèn)不具備開(kāi)設(shè)零售業(yè)的條件，他們的原則是，只有超過(guò)25000的城市才能考慮設(shè)店。目標(biāo)市場(chǎng)策略主要有三種：案例：沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)空隙策略強(qiáng)大的西爾山姆卻認(rèn)為，小城鎮(zhèn)潛力很大，是未來(lái)零售業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)所在。山姆采取了“農(nóng)村包圍城市”的策略，將小城鎮(zhèn)作為他發(fā)展零售業(yè)的細(xì)分市場(chǎng)。山姆以州為單位，一個(gè)縣一個(gè)縣的建點(diǎn)，直到這個(gè)州基本飽和，再把目光投向下一個(gè)州。由州擴(kuò)展到地區(qū)，由地區(qū)擴(kuò)展到全國(guó)。山姆的原則是，只要人口超過(guò)4000就建店。第一家沃爾瑪百貨公司于1962年7月2日在阿肯色州的羅吉斯開(kāi)業(yè)，該地區(qū)的人口只有4500人。就這樣一步一步，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)果不斷擴(kuò)大，等其他零售商發(fā)覺(jué)這一點(diǎn)，欲加效仿時(shí)，已經(jīng)晚了。沃爾瑪已經(jīng)在全國(guó)的零售業(yè)中穩(wěn)穩(wěn)地站住了腳。山姆卻認(rèn)為，小城鎮(zhèn)潛力很大，是未來(lái)零售業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)所在。山姆1991年，沃爾瑪?shù)臓I(yíng)業(yè)額達(dá)到326億美元，超過(guò)西爾斯的320億美元，成為全美也是全世界的最大零售商。而10年前，沃爾瑪?shù)臓I(yíng)業(yè)額只有26億美元，西爾斯為200億美元。1970年，沃爾瑪股票上市，沃爾頓本人擁有沃爾瑪百貨公司20％的股票，1985年時(shí)價(jià)值達(dá)到28億美元，列《福布斯》400首富的榜首。1992年沃爾頓獲頒“自由勛章”后不久，因癌癥去世，其時(shí)他的財(cái)產(chǎn)已達(dá)到280億美元。在沃爾瑪工作的職員也因企業(yè)的紅火而暴富，通過(guò)利潤(rùn)分享計(jì)劃，許多經(jīng)理在退休時(shí)都成了百萬(wàn)富翁，據(jù)報(bào)一位在沃爾瑪工作了24年的收銀員，退休時(shí)帳戶中有26.2萬(wàn)美元。1991年，沃爾瑪?shù)臓I(yíng)業(yè)額達(dá)到326億美元，超過(guò)西爾斯的32第二節(jié) 國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷策略市場(chǎng)營(yíng)銷策略是產(chǎn)品、價(jià)格、分銷和促銷四個(gè)要素的組合。四要素的不同組合在市場(chǎng)營(yíng)銷中所起的作用不同，有效的營(yíng)銷組合策略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)營(yíng)銷目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷策略是企業(yè)的營(yíng)銷策略在國(guó)際市場(chǎng)上的綜合運(yùn)用。跨國(guó)公司制定國(guó)際營(yíng)銷策略是以跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的，實(shí)行多國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略的公司，傾向于根據(jù)不同市場(chǎng)的具體情況制定相應(yīng)的營(yíng)銷策略；實(shí)行全球市場(chǎng)戰(zhàn)略的公司，傾向于世界范圍內(nèi)營(yíng)銷策略的標(biāo)準(zhǔn)化。第二節(jié) 國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷策略市場(chǎng)營(yíng)銷策略是產(chǎn)品、價(jià)格、分銷和促銷一、產(chǎn)品策略產(chǎn)品生命周期是影響產(chǎn)品決策的重要因素。在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，產(chǎn)品生命周期在各國(guó)的表現(xiàn)不盡相同。因此，企業(yè)可以通過(guò)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，延長(zhǎng)產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)中的生命周期。國(guó)際產(chǎn)品策略的三種形式產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化策略。直接擴(kuò)散：產(chǎn)品不做任何改變即進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。產(chǎn)品差異化策略。產(chǎn)品適應(yīng)：改變產(chǎn)品以適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求或偏好。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略。產(chǎn)品發(fā)明：發(fā)明或創(chuàng)造新的產(chǎn)品以占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)。一、產(chǎn)品策略二、價(jià)格策略價(jià)格策略的三種類型全球標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格：商品在世界各地實(shí)行統(tǒng)一價(jià)格。雙重價(jià)格：國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是一個(gè)價(jià)格，出口時(shí)又是一個(gè)價(jià)格。市場(chǎng)差別價(jià)格：相同產(chǎn)品在不同目標(biāo)市場(chǎng)制定不同的價(jià)格。國(guó)際轉(zhuǎn)移價(jià)格國(guó)際轉(zhuǎn)移價(jià)格是跨國(guó)公司內(nèi)部，即母公司與子公司或子公司之間轉(zhuǎn)移商品或勞務(wù)的價(jià)格。二、價(jià)格策略三、分銷策略分銷渠道是指產(chǎn)品從生產(chǎn)商流通到用戶（消費(fèi)者）所經(jīng)歷的中間環(huán)節(jié)，包括批發(fā)商、經(jīng)銷商、代理商、零售商等中間商。國(guó)際分銷策略是根據(jù)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境選擇合適的國(guó)際分銷渠道，核心問(wèn)題是確定分銷渠道的長(zhǎng)度和寬度。選擇國(guó)際分銷渠道策略時(shí)應(yīng)考慮的因素：建立和維持分銷渠道的成本對(duì)分銷渠道的控制程度產(chǎn)品特征、行業(yè)特征目標(biāo)市場(chǎng)的覆蓋范圍三、分銷策略國(guó)內(nèi)分銷系統(tǒng)的基本結(jié)構(gòu)代理商最終用戶最終用戶最終用戶最終用戶零售商零售商零售商批發(fā)商批發(fā)商制造商制造商制造商制造商③①④國(guó)內(nèi)分銷系統(tǒng)的基本結(jié)構(gòu)代理商最終最終最終最終零售商零售商零售四、促銷策略促銷是指以人員或非人員的方式傳遞企業(yè)和產(chǎn)品的信息，樹(shù)立企業(yè)形象，說(shuō)服消費(fèi)者購(gòu)買該產(chǎn)品的活動(dòng)?？鐕?guó)促銷的主要手段：國(guó)際人員促銷國(guó)際廣告國(guó)際營(yíng)業(yè)推廣國(guó)際公共關(guān)系在國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷策略中，促銷最容易受到不同市場(chǎng)差異性的影響，各國(guó)的文化、語(yǔ)言、風(fēng)俗習(xí)慣和媒體的差異使國(guó)際促銷復(fù)雜化，并使其有效性受到限制。四、促銷策略在國(guó)際企業(yè)的促銷中，各種促銷方式通常是以動(dòng)態(tài)組合的模式進(jìn)行組合配對(duì)的，這是因?yàn)椋浩髽I(yè)產(chǎn)品的技術(shù)含量、單價(jià)以及類型（工業(yè)用品、機(jī)電設(shè)備類型或者大眾消費(fèi)品類型）對(duì)促銷動(dòng)態(tài)組合具有重大的決定性作用。國(guó)際企業(yè)的促銷組合必須根據(jù)國(guó)外目標(biāo)市場(chǎng)的具體情況加以動(dòng)態(tài)調(diào)整。國(guó)際企業(yè)的促銷組合還必須根據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和技術(shù)生命周期進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。在國(guó)際企業(yè)的促銷中，各種促銷方式通常是以動(dòng)態(tài)組合的模式進(jìn)行組四種基本促銷方式的動(dòng)態(tài)組合工業(yè)用品、機(jī)電設(shè)備及高科技產(chǎn)品大眾消費(fèi)品高低產(chǎn)品技術(shù)含量及單價(jià)促銷業(yè)營(yíng)推廣銷員人促促銷共公關(guān)系銷告廣促四種基本促銷方式的動(dòng)態(tài)組合工業(yè)用品、機(jī)電設(shè)備及高科技產(chǎn)品大眾質(zhì)量和成本之間的關(guān)系第三節(jié) 跨國(guó)生產(chǎn)管理和技術(shù)轉(zhuǎn)移

質(zhì)量和成本之間的關(guān)系第三節(jié) 跨國(guó)生產(chǎn)管理和技術(shù)轉(zhuǎn)移國(guó)家因素技術(shù)因素產(chǎn)品因素選擇生產(chǎn)地點(diǎn)在哪里制造?國(guó)家因素技術(shù)因素產(chǎn)品因素選擇生產(chǎn)地點(diǎn)在哪里制造?9.1.1生產(chǎn)過(guò)程用戶反饋生產(chǎn)過(guò)程反饋信息與數(shù)據(jù)分析工人設(shè)備材料、能源方法環(huán)境管理等轉(zhuǎn)換功能增加價(jià)值或不增加價(jià)值的功能生產(chǎn)服務(wù)輸入生產(chǎn)過(guò)程輸出生產(chǎn)過(guò)程的一般模式9.1.1生產(chǎn)過(guò)程用戶反饋生產(chǎn)過(guò)程反饋信息與數(shù)據(jù)分析工人轉(zhuǎn)一、跨國(guó)生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化在實(shí)現(xiàn)全球戰(zhàn)略的跨國(guó)公司中，產(chǎn)品和生產(chǎn)過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化是實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和提高全球生產(chǎn)效率的基本條件。生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化是指在產(chǎn)品制造的各個(gè)環(huán)節(jié)中推行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的活動(dòng)，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)工藝和流程、產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)化及產(chǎn)品包裝、儲(chǔ)運(yùn)等方面的規(guī)范化。跨國(guó)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的作用降低設(shè)計(jì)費(fèi)用，縮短工廠建設(shè)時(shí)間便于大批量生產(chǎn)，以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)利用不同國(guó)家的比較優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)生產(chǎn)資源的合理配置一、跨國(guó)生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化

降低技術(shù)復(fù)雜性，減少技術(shù)培訓(xùn)的成本有利于生產(chǎn)計(jì)劃的安排和產(chǎn)品質(zhì)量控制跨國(guó)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的障礙

各國(guó)消費(fèi)者對(duì)非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的需求東道國(guó)政府的當(dāng)?shù)鼗邧|道國(guó)的經(jīng)濟(jì)技術(shù)環(huán)境和發(fā)展水平耐克公司已經(jīng)提供了定做的運(yùn)動(dòng)鞋。通過(guò)其網(wǎng)站，顧客可以選擇色彩組合和其他特點(diǎn)。斯特勞斯公司1998年推出了一項(xiàng)服務(wù)，使顧客能自己選擇合身的尺寸、式樣和顏色。結(jié)果使斯特勞斯公司能生產(chǎn)近170萬(wàn)種不同的牛仔褲來(lái)滿足顧客的喜好。

降低技術(shù)復(fù)雜性，減少技術(shù)培訓(xùn)的成本耐克公司已經(jīng)提供了定做的戴爾公司更是堪稱典范，它從設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、維修和支持一系列從筆記本電腦到工作站的個(gè)人計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，每一個(gè)系統(tǒng)都是根據(jù)客戶的個(gè)別要求量身訂制的。在我國(guó)，海爾集團(tuán)也推出了冰箱“定制化”生產(chǎn)，公司在全國(guó)各地建立了龐大的物流網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，用戶只要提出定制要求，海爾就可以在一周之內(nèi)將產(chǎn)品投入生產(chǎn)。目前，海爾生產(chǎn)的冰箱有一半以上是按照全國(guó)各大商場(chǎng)的要求定制的。戴爾公司更是堪稱典范，它從設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、維修和支持二、跨國(guó)生產(chǎn)的本土化推行生產(chǎn)的當(dāng)?shù)鼗?，適應(yīng)不同市場(chǎng)的差異，是有效實(shí)施多國(guó)戰(zhàn)略的前提條件。生產(chǎn)當(dāng)?shù)鼗谋憩F(xiàn)：根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的特點(diǎn)設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品產(chǎn)品的生產(chǎn)設(shè)備可能是非標(biāo)準(zhǔn)化的強(qiáng)調(diào)技術(shù)在不同國(guó)家的適用性子公司生產(chǎn)系統(tǒng)的相對(duì)獨(dú)立性二、跨國(guó)生產(chǎn)的本土化三、技術(shù)開(kāi)發(fā)與轉(zhuǎn)移技術(shù)是人類改造客觀世界的一切知識(shí)、能力、手段和方法的總和?？鐕?guó)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中涉及的技術(shù)，是指把投入轉(zhuǎn)為產(chǎn)出過(guò)程中的方法、技能和經(jīng)驗(yàn)。技術(shù)開(kāi)發(fā)是指把科學(xué)技術(shù)潛在的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)化為直接生產(chǎn)能力的過(guò)程。開(kāi)發(fā)的內(nèi)容：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)備、工具或生產(chǎn)工藝的開(kāi)發(fā)能源和原材料開(kāi)發(fā)三、技術(shù)開(kāi)發(fā)與轉(zhuǎn)移跨國(guó)技術(shù)轉(zhuǎn)移技術(shù)轉(zhuǎn)移包括技術(shù)的傳遞、吸收和消化過(guò)程，完整的技術(shù)轉(zhuǎn)移應(yīng)該是指被轉(zhuǎn)移方能夠有效地應(yīng)用技術(shù)?？鐕?guó)技術(shù)轉(zhuǎn)移的途徑：市場(chǎng)渠道（有償轉(zhuǎn)移）：技術(shù)貿(mào)易（許可證協(xié)議）、機(jī)械設(shè)備貿(mào)易、技術(shù)合作、技術(shù)服務(wù)、直接投資。非市場(chǎng)渠道（無(wú)償轉(zhuǎn)移）：技術(shù)援助、技術(shù)交流、人員和商品移動(dòng)、學(xué)術(shù)會(huì)議、產(chǎn)品展覽會(huì)跨國(guó)公司的跨國(guó)技術(shù)轉(zhuǎn)移，主要是通過(guò)對(duì)外直接投資建立的合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)或獨(dú)資企業(yè)來(lái)轉(zhuǎn)讓技術(shù)，所以是發(fā)生在公司內(nèi)部的“內(nèi)部技術(shù)轉(zhuǎn)移”?？鐕?guó)技術(shù)轉(zhuǎn)移第四節(jié)跨國(guó)公司的財(cái)務(wù)管理一、財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容財(cái)務(wù)管理的基本內(nèi)容國(guó)際融資的管理國(guó)際投資管理國(guó)際營(yíng)運(yùn)資金管理國(guó)際利潤(rùn)管理財(cái)務(wù)管理的特殊內(nèi)容匯率預(yù)測(cè)和外匯風(fēng)險(xiǎn)的管理國(guó)際資金轉(zhuǎn)移國(guó)際稅收和國(guó)際結(jié)算第四節(jié)跨國(guó)公司的財(cái)務(wù)管理一、財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容二、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)演變利潤(rùn)最大化股東利益最大化企業(yè)價(jià)值最大化相關(guān)利益者利益最大化影響跨國(guó)公司目標(biāo)利益集團(tuán)股東、債權(quán)人、雇員、關(guān)聯(lián)企業(yè)、政府、客戶、社區(qū)等。二、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)美、日公司目標(biāo)比較美國(guó)日本1.投資收益1.改進(jìn)產(chǎn)品，引進(jìn)新產(chǎn)品2.更高股價(jià)2.市場(chǎng)份額3.市場(chǎng)份額3.投資回報(bào)4.改善工作條件4.更高股價(jià)美、日公司目標(biāo)比較美國(guó)日本1.投資收益1.改進(jìn)產(chǎn)品，引進(jìn)新產(chǎn)三、跨國(guó)公司的融資管理國(guó)際融資方式國(guó)際信貸融資國(guó)際證券融資國(guó)際貿(mào)易融資國(guó)際租賃融資補(bǔ)償貿(mào)易融資融資原則合理確定資金需要適時(shí)取得所需資金認(rèn)真選擇資金來(lái)源確定最佳資本結(jié)構(gòu)融資渠道集團(tuán)內(nèi)部融資母公司本土融資子公司東道國(guó)融資國(guó)際金融市場(chǎng)融資跨國(guó)公司現(xiàn)金管理三、跨國(guó)公司的融資管理國(guó)際融資方式融資原則融資渠道四、跨國(guó)公司的現(xiàn)金管理國(guó)際現(xiàn)金管理的內(nèi)容現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金流動(dòng)子公司子公司母公司短期投資長(zhǎng)期投資資金籌集公司股東跨國(guó)公司現(xiàn)金流動(dòng)四、跨國(guó)公司的現(xiàn)金管理子公司子公司母公司短期投資長(zhǎng)期投資資金分值財(cái)務(wù)管理體制資金籌措資金運(yùn)作體制1按項(xiàng)目管理海外業(yè)務(wù)海外資金籌措率*在5％以下，并無(wú)原則規(guī)定，根據(jù)情況籌措資金運(yùn)用無(wú)原則性規(guī)定2海外業(yè)務(wù)與國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)分開(kāi)，并按國(guó)別管理海外資金籌措率在6％－10％，海外投資由海外公司自籌。海外機(jī)構(gòu)的資金運(yùn)用全權(quán)委托當(dāng)?shù)?海外業(yè)務(wù)與國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)分開(kāi)，并按地域管理海外資金籌措率在11％－20％，海外投資由總公司按項(xiàng)目負(fù)責(zé)籌措海外資金運(yùn)作由海外地區(qū)管理中心掌握4對(duì)海外子公司財(cái)務(wù)實(shí)行全球統(tǒng)一管理海外資金籌措率在21%－50％，海外投資以海外事業(yè)整體的形式，進(jìn)行一元化籌措海外資金的運(yùn)用有別于國(guó)內(nèi)事業(yè)，由總公司進(jìn)行一元化管理5國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)和海外業(yè)務(wù)統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理全部投資在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)實(shí)行一元化籌措以全球市場(chǎng)為對(duì)象，資金的運(yùn)用不分海內(nèi)外，由總公司實(shí)行一元化管理分值財(cái)務(wù)管理體制資金籌措資金運(yùn)作體制1按項(xiàng)目管理海外業(yè)務(wù)海外第四節(jié)跨國(guó)公司的人力資源管理一、國(guó)際人力資源管理的特殊性國(guó)際人力資源管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的根本保證。國(guó)際人力資源管理是在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)獲得、分配和有效使用人力資源的過(guò)程，主要包括對(duì)海外經(jīng)理人員的選拔、培訓(xùn)和評(píng)估，對(duì)東道國(guó)員工的招聘、培訓(xùn)和管理等?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的不同階段，對(duì)國(guó)際人力資源管理有著不同的要求。第四節(jié)跨國(guó)公司的人力資源管理一、國(guó)際人力資源管理的特殊性從本質(zhì)上講，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的人力資源管理和國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)企業(yè)并無(wú)本質(zhì)上的區(qū)別。但國(guó)際人力資源管理面臨的環(huán)境更復(fù)雜，具有一定的特殊性?？缥幕芾聿煌瑖?guó)家社會(huì)文化的差異不同國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差異不同國(guó)家勞動(dòng)就業(yè)等立法上的差異從本質(zhì)上講，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的人力資源管理和國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)企業(yè)并無(wú)本質(zhì)人員配備政策比較人員配備政策比較二、國(guó)際企業(yè)的人事管理策略人事管理策略是有關(guān)為特定工作選擇雇員的問(wèn)題。在一個(gè)層次上，這是指挑選具有某項(xiàng)工作所要求的特定技能的人員。在另一個(gè)層次上，人事策略可以成為培養(yǎng)和促進(jìn)公司文化發(fā)展的一項(xiàng)工具。公司文化是指該組織的規(guī)范和價(jià)值體系。強(qiáng)有力的公司文化能夠幫助一個(gè)公司追求它的戰(zhàn)略目標(biāo)。例如通用電氣公司，不只關(guān)心要雇傭那些有技術(shù)、能勝任某些特定工作的人員，而且希望雇傭那些在行為上、信仰和價(jià)值體系上與通用電氣相一致的人。二、國(guó)際企業(yè)的人事管理策略不論受雇的是美國(guó)人、意大利人、德國(guó)人或澳大利亞人，也無(wú)論欲招募人員的分公司是美國(guó)的還是外國(guó)的，這項(xiàng)原則總是適用的。通用的信條是如果雇員的個(gè)性類型事先就傾向于該組織的規(guī)范和價(jià)值體系，那么他們的工作業(yè)績(jī)則會(huì)更為出色。研究表明，國(guó)際性企業(yè)中存在著三種人員安置策略：種族中心方式、多元中心方式和地理中心方式。種族中心方式。以種族為中心的人員安置政策是指所有主要的管理職務(wù)都由母公司所在國(guó)公民來(lái)?yè)?dān)任。這種作法曾經(jīng)十分普遍。寶潔公司、飛利浦和松下等公司開(kāi)始都采用這種作法。不論受雇的是美國(guó)人、意大利人、德國(guó)人或澳大利亞人，也無(wú)論欲招如在荷蘭的飛利浦公司，絕大多數(shù)外國(guó)子公司的全部重要職位曾一度全部由荷蘭人擔(dān)任，他們被外國(guó)同事稱作荷蘭黑手黨。在現(xiàn)在的許多日本公司里，比如豐田和松下，國(guó)際業(yè)務(wù)中的重要職位仍然常常由日本人出任。公司采用種族中心方式進(jìn)行人員安排出于三個(gè)原因。公司可能認(rèn)為東道國(guó)缺乏合格人選擔(dān)任高級(jí)管理職務(wù)，當(dāng)公司在欠發(fā)達(dá)國(guó)家有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，經(jīng)常聽(tīng)到這種觀點(diǎn)。公司可能認(rèn)為種族中心方式是保持一個(gè)統(tǒng)一的公司文化的最好方式。如在荷蘭的飛利浦公司，絕大多數(shù)外國(guó)子公司的全部重要職位曾一度如寶潔公司一直愿意任用美國(guó)人充任外國(guó)子公司的重要管理職位，這些人在美國(guó)工作期間就已融入公司文化中了。當(dāng)一個(gè)公司十分看重公司文化時(shí)，這種邏輯易占上風(fēng)。如果公司試圖通過(guò)把母公司的核心優(yōu)勢(shì)傳遞給它的國(guó)外業(yè)務(wù)處來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，正如采取國(guó)際戰(zhàn)略的公司所做的那樣，它可能認(rèn)為達(dá)到這一目的的最好方式是把母公司中了解這種優(yōu)勢(shì)的人員轉(zhuǎn)移到國(guó)外業(yè)務(wù)處。但種族中心政策現(xiàn)在在絕大多數(shù)國(guó)際性企業(yè)里都逐漸被廢棄了。這有兩個(gè)原因：如寶潔公司一直愿意任用美國(guó)人充任外國(guó)子公司的重要管理職位，這這種政策限制了東道國(guó)職員的發(fā)展機(jī)會(huì)，這會(huì)引起不滿、低生產(chǎn)率和職員更換的高頻率。如果外國(guó)來(lái)的經(jīng)理的報(bào)酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于東道國(guó)的經(jīng)理，那么不滿就會(huì)更強(qiáng)烈，而這種情況是很常見(jiàn)的。種族中心政策可能導(dǎo)致“文化近視”，即公司不理解東道國(guó)的文化差異，而這些差異要求公司采用不同的營(yíng)銷和管理方式。外來(lái)的經(jīng)理需要一段很長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)適應(yīng)這些差異，在這期間，他們可能會(huì)犯嚴(yán)重的過(guò)失。這種政策限制了東道國(guó)職員的發(fā)展機(jī)會(huì)，這會(huì)引起不滿、低生產(chǎn)率和多元中心方式多元中心的人事策略要求招募東道國(guó)成員管理子公司，而由母公司所在國(guó)公民執(zhí)掌公司總部的重要職位，在許多方面，多元中心方式力圖解決種族中心方式的諸多弊病。采用多元中心方式的優(yōu)點(diǎn)公司陷入文化近視的可能減小了。東道國(guó)經(jīng)理不大可能由于文化誤解而犯錯(cuò)誤，而這正是僑民經(jīng)理易出錯(cuò)的地方。多元中心方式更省錢。僑民經(jīng)理的花費(fèi)是很昂貴的。多元中心方式多元中心方式的缺點(diǎn)東道國(guó)職員獲得國(guó)外經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)很少，在擔(dān)任他們自己子公司的高級(jí)職務(wù)以后就無(wú)法再進(jìn)一步發(fā)展了。主要缺點(diǎn)在于東道國(guó)經(jīng)理和母公司所在國(guó)經(jīng)理之間可能產(chǎn)生斷帶。語(yǔ)言障礙、對(duì)本國(guó)的忠誠(chéng)和一系列文化差異可能把公司總部人員與各個(gè)外國(guó)子公司隔離開(kāi)來(lái)。投資國(guó)和東道國(guó)之間若缺乏管理人員上的交流則會(huì)更加劇這種隔絕并導(dǎo)致公司總部和外國(guó)子公司之間缺乏整體性。多元中心方式產(chǎn)生的聯(lián)盟可能造成公司內(nèi)部的惰性。多元中心方式的缺點(diǎn)多元中心方式對(duì)采取多國(guó)戰(zhàn)略的公司可能會(huì)有效，但它對(duì)于其他戰(zhàn)略是不適合的。如食品和洗滌業(yè)巨頭聯(lián)合利華在采用多元中心方式很多年以后，該公司發(fā)現(xiàn)很難完成從多國(guó)戰(zhàn)略到跨國(guó)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移。聯(lián)合利華的外國(guó)子公司變成了準(zhǔn)自治的機(jī)構(gòu)，每家子公司有很強(qiáng)的東道國(guó)形象。這些“小諸侯集團(tuán)”努力地阻止公司總部限制他們的自治并進(jìn)行全球化生產(chǎn)。多元中心方式對(duì)采取多國(guó)戰(zhàn)略的公司可能會(huì)有效，但它對(duì)于其他戰(zhàn)略地理中心方式地理中心方式的人事策略是在整個(gè)組織內(nèi)挑選最適合的人擔(dān)任重要職務(wù)，而不考慮國(guó)籍因素。這一政策有許多優(yōu)點(diǎn)：它使公司能最有效地利用其人力資源。它使公司能建立一個(gè)國(guó)際管理班子，成員們?cè)谠S多不同國(guó)家里工作都會(huì)感到象在自己國(guó)家一樣輕車熟路。更有能力通過(guò)經(jīng)驗(yàn)曲線和區(qū)位以及核心優(yōu)勢(shì)的多向轉(zhuǎn)移來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。能夠減輕文化近視并提高對(duì)地方需求的反應(yīng)能力。在其他條件相同的情況下，地理中心方式策略看起來(lái)最具吸引力。地理中心方式采用地理中心政策的限制許多國(guó)家希望外國(guó)子公司雇傭該國(guó)公民。在移民法中規(guī)定當(dāng)東道國(guó)公民掌握必要技術(shù)并數(shù)量足夠時(shí)，外國(guó)公司必須雇傭東道國(guó)公民。絕大多數(shù)國(guó)家（包括美國(guó)）都要求雇傭外國(guó)公民而非本國(guó)公民的公司提供繁復(fù)的書(shū)面材料。這些文件可能很費(fèi)時(shí)間和金錢，并且有時(shí)毫無(wú)用處。地理中心方式實(shí)行起來(lái)可能很昂貴。被置于國(guó)際“快速跑道”上的經(jīng)理們得到的豐厚薪水可能會(huì)在公司內(nèi)部引起不滿和怨恨。采用地理中心政策的限制案例：可口可樂(lè)公司的全球人力資源管理可口可樂(lè)公司在近200個(gè)國(guó)家內(nèi)經(jīng)營(yíng)并且其經(jīng)營(yíng)收入的將近80%來(lái)自美國(guó)以外的國(guó)家，可口可樂(lè)公司被公認(rèn)為全球性公司的典范。而可口可樂(lè)公司更愿把自己視為一家“多處經(jīng)營(yíng)”的公司、總部?jī)H僅是碰巧設(shè)在了亞特蘭大，但可以設(shè)在任何其他地方，并且在任何一個(gè)它從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的國(guó)家里都讓“可口可樂(lè)”這一品牌以本地的面孔出現(xiàn)。放眼全球，立足本地”，這是可口可樂(lè)跨國(guó)管理思維方式的精髓?？煽诳蓸?lè)公司的一個(gè)主題就是給各國(guó)分支機(jī)構(gòu)自由，以適合其所在市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)方式經(jīng)營(yíng)。同時(shí)，公司試圖建立一個(gè)全體員工共有的思維模式。案例：可口可樂(lè)公司的全球人力資源管理可口