第13章戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程與戰(zhàn)略執(zhí)行課件

第13章

戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程與戰(zhàn)略執(zhí)行第13章

戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程與戰(zhàn)略執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施步驟實(shí)施流程業(yè)務(wù)活動(dòng)主要工作內(nèi)容戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)SWOT分析；確定戰(zhàn)略指導(dǎo)文件；確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；形成戰(zhàn)略目標(biāo)體系；制定企業(yè)政策 分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、確定企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀以及文化，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、編輯、審核并最終形成符合企業(yè)總體目標(biāo)的戰(zhàn)略目標(biāo)體系、制定指導(dǎo)人們實(shí)施戰(zhàn)略的政策細(xì)則戰(zhàn)略規(guī)劃的推進(jìn)組織管理；計(jì)劃管理；預(yù)算管理；流程管理

培育支持戰(zhàn)略實(shí)施的企業(yè)文化、建立有效的組織結(jié)構(gòu)、制定預(yù)算、中短期計(jì)劃、行動(dòng)方案以及完成任務(wù)的最佳工作程序戰(zhàn)略控制評(píng)價(jià)工作成績(jī)；采取糾正措施

評(píng)價(jià)工作成績(jī)、派專(zhuān)人跟蹤、限期解決或調(diào)整計(jì)劃（是在規(guī)劃執(zhí)行過(guò)程中產(chǎn)生的實(shí)際結(jié)果與預(yù)定目標(biāo)有明顯差距時(shí)采取的）戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)年度總結(jié)；滾動(dòng)修改 每年一次詳細(xì)的工作總結(jié)，重新審視外部與內(nèi)部因素、度量業(yè)績(jī)和采取糾正措施、對(duì)業(yè)務(wù)計(jì)劃作滾動(dòng)修改（局部性修訂、職能性修訂、總體戰(zhàn)略修訂）企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施步驟實(shí)施流程業(yè)務(wù)活動(dòng)主要工作內(nèi)容企業(yè)SWOT分外部環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施步驟企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行戰(zhàn)略績(jī)效的評(píng)價(jià)外部環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施步驟戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃是指一家企業(yè)制定的，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與它的經(jīng)營(yíng)能力及變化中的營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)相適應(yīng)的一系列計(jì)劃。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃通常包括企業(yè)使命、價(jià)值觀、目標(biāo)、財(cái)務(wù)、人力、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)等職能部門(mén)的業(yè)務(wù)計(jì)劃。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的特點(diǎn):

a謀求長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo);

b要求具備各種可能的可造方案來(lái)應(yīng)付各種風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)調(diào)有一套系統(tǒng)性的應(yīng)變反應(yīng)和調(diào)節(jié)措施，具有一定彈性;

c著重于前景分析、競(jìng)爭(zhēng)分析、戰(zhàn)略組合分析，更強(qiáng)調(diào)對(duì)未來(lái)的把握;

d要求動(dòng)員企業(yè)資源去適應(yīng)環(huán)境，利用戰(zhàn)略實(shí)施去影響環(huán)境、改變形勢(shì)，使企業(yè)處于主動(dòng)地位;戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃是指一家企業(yè)制定的，使企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定步驟A制定戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定流程圖如圖1：行業(yè)分析目前業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估環(huán)境分析綜合分析公司分析戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定步驟A制定戰(zhàn)略目標(biāo)行業(yè)分析目前業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估環(huán)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定步驟

B

確定戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的重點(diǎn)企業(yè)綜合戰(zhàn)略的重點(diǎn)是確定企業(yè)使命、劃分事業(yè)單位、確定關(guān)鍵單位的目標(biāo)。事業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)是如何貫徹企業(yè)使命、環(huán)境分析、二級(jí)單位的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的具體措施。

C制定行動(dòng)計(jì)劃和劃分階段并給出行動(dòng)措施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定步驟B確定戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的重點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定與實(shí)施的組織保證

A戰(zhàn)略委員會(huì)結(jié)構(gòu)是直線職能型組織結(jié)構(gòu)的附加設(shè)計(jì)手段，一種跨越職能界限的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)。戰(zhàn)略委員會(huì)的工作范圍與職責(zé)主要是負(fù)責(zé)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織變革。戰(zhàn)略委員會(huì)的結(jié)構(gòu)圖如圖2：主席（總經(jīng)理）秘書(shū)財(cái)務(wù)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理……督辦執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)（各部門(mén)計(jì)劃人員）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定與實(shí)施的組織保證A戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定與實(shí)施的組織保證B參與人員與責(zé)任企業(yè)內(nèi)不同層級(jí)的所有員工都對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂與實(shí)施承擔(dān)著不可推卸的責(zé)任?？偨?jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定和執(zhí)行負(fù)全面責(zé)任。戰(zhàn)略管理委員會(huì)負(fù)責(zé)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)企業(yè)各部門(mén)發(fā)展計(jì)劃和管理計(jì)劃制定以及每年對(duì)企業(yè)發(fā)展計(jì)劃和各部門(mén)的管理計(jì)劃的滾動(dòng)計(jì)劃修改。部門(mén)經(jīng)理是制定企業(yè)發(fā)展計(jì)劃的主要參與者，并對(duì)部門(mén)管理計(jì)劃的制定、實(shí)施和修改負(fù)全面責(zé)任。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定與實(shí)施的組織保證B參與人員與責(zé)任第13章案例1

振華港機(jī)的戰(zhàn)略規(guī)劃

第13章案例1

振華港機(jī)的戰(zhàn)略規(guī)劃

案例一

13年前的振華港機(jī)是一個(gè)默默無(wú)聞的小企業(yè)，如今，其產(chǎn)值裂變擴(kuò)張至9億美元，主要產(chǎn)品大型集裝箱機(jī)械占據(jù)了世界市場(chǎng)的70%以上，振華港機(jī)的戰(zhàn)略成功某些程度上得益于他的戰(zhàn)略規(guī)劃能力。

13年前，振華港機(jī)脫胎于上海港機(jī)，當(dāng)時(shí)是一家有待改革的國(guó)有企業(yè)，“大鍋飯”盛行，而主要的港口機(jī)械技術(shù)則被荷蘭的一家企業(yè)壟斷，公司高層提出從“技術(shù)模仿”開(kāi)始，通過(guò)與世界一流強(qiáng)手技術(shù)合作，然后到消化吸收再到二次開(kāi)發(fā)，進(jìn)而通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新?lián)碛凶灾髦R(shí)產(chǎn)權(quán)的跨越的戰(zhàn)略思路。剛開(kāi)始，振華港機(jī)建設(shè)了4個(gè)制造基地，模仿制造起重機(jī)專(zhuān)用配套件，如減速箱、制動(dòng)器、聯(lián)軸器、電纜卷筒和電控設(shè)備等，其質(zhì)量可與世界名牌媲案例一13年前的振華港機(jī)是一個(gè)默默無(wú)聞的小企案例一美，從而成為世界大型港用起重機(jī)的配套廠商。然后，在長(zhǎng)期與國(guó)外企業(yè)的合作中學(xué)習(xí)了國(guó)外的先進(jìn)技術(shù)，隨后，振華港機(jī)在江陰建設(shè)了一支強(qiáng)大的港機(jī)設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)隊(duì)伍走自主研發(fā)之路，幾年時(shí)間內(nèi)研發(fā)出了享譽(yù)世界的雙小車(chē)起重機(jī)、雙40起重機(jī)、雙向防搖技術(shù)、GPS系統(tǒng)、全球產(chǎn)品監(jiān)測(cè)系統(tǒng)、無(wú)電纜吊具和為上海港設(shè)計(jì)生產(chǎn)的全自動(dòng)化空箱堆場(chǎng)等設(shè)備。目前，企業(yè)有一支強(qiáng)大的科研隊(duì)伍，全公司1500名管理人員中有600多名是研發(fā)人員，公司擁有153名高級(jí)工程師。在技術(shù)領(lǐng)域已經(jīng)遙遙領(lǐng)先于世界其他國(guó)家。振華港機(jī)總裁管彤賢說(shuō)：“振華港機(jī)公司的創(chuàng)建史，實(shí)質(zhì)上是一部科技創(chuàng)新、新產(chǎn)品研制的發(fā)展史。案例一美，從而成為世界大型港用起重機(jī)的配套廠商。戰(zhàn)略推進(jìn)戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略推進(jìn)和控制企業(yè)戰(zhàn)略的推進(jìn)包括三個(gè)階段：第一，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定;第二，企業(yè)戰(zhàn)略政策;第三，關(guān)鍵戰(zhàn)略要素;戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，檢查企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)展情況，評(píng)價(jià)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績(jī)效，把它與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施得更好。

戰(zhàn)略推進(jìn)戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略推進(jìn)和控戰(zhàn)略控制過(guò)程戰(zhàn)略控制的重要目標(biāo)就是使企業(yè)實(shí)際的效益盡量符合戰(zhàn)略。戰(zhàn)略控制分四個(gè)步驟：

A設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn);

B衡量評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效;

C設(shè)計(jì)并采取糾正偏差的措施，以順應(yīng)變化著的條件，保證企業(yè)戰(zhàn)略的圓滿實(shí)施。企業(yè)在采取糾正措施時(shí)，三種選擇方式:常規(guī)模式、專(zhuān)題解決模式、預(yù)先計(jì)劃模式;

D激勵(lì)戰(zhàn)略控制的執(zhí)行主體，以調(diào)動(dòng)其自控制與自評(píng)價(jià)的積極性，以保證企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的切實(shí)有效;

戰(zhàn)略控制過(guò)程戰(zhàn)略控制的重要目標(biāo)就是使企業(yè)實(shí)際的效影響戰(zhàn)略控制的因素和趨勢(shì)影響戰(zhàn)略控制的因素分為三類(lèi)：需求和市場(chǎng)、資源和能力、組織和文化。三類(lèi)因素在現(xiàn)代企業(yè)中呈現(xiàn)如下趨勢(shì)：

A更加重視質(zhì)量、價(jià)值和顧客滿意;

B更加重視關(guān)系建設(shè)和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向;

C更加重視業(yè)務(wù)流程管理和整合業(yè)務(wù)功能;

D更加重視全球?qū)蚝蛥^(qū)域規(guī)劃;

E更加重視戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)組織;

F更加重視權(quán)勢(shì)架構(gòu)及其影響。影響戰(zhàn)略控制的因素和趨勢(shì)影響戰(zhàn)略控制的因素分為三戰(zhàn)略控制的基本特征戰(zhàn)略控制的基本特征：

A適宜性；

B可行性；

C可接受性；

D整體利益和局部利益、長(zhǎng)期利益和短期利益的不一致性；

E多樣性和不確定性；

F彈性和伸縮性。戰(zhàn)略控制的基本特征戰(zhàn)略控制的基本特征：戰(zhàn)略控制的主要作用戰(zhàn)略控制的主要作用：

A企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的控制是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)，它能保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

B企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施的控制能力與效率的高低又是戰(zhàn)略決策的一個(gè)重要制約因素，它決定了企業(yè)戰(zhàn)略行為能力的大小。

C企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的控制與評(píng)價(jià)可為戰(zhàn)略決策提供重要的反饋，幫組戰(zhàn)略決策者明確決策中內(nèi)容，對(duì)提高戰(zhàn)略決策的適應(yīng)性和水平具有重要作用。

D企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的控制可以促進(jìn)企業(yè)文化等企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)，為戰(zhàn)略決策奠定良好的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略控制的主要作用戰(zhàn)略控制的主要作用：外部環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施步驟企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行戰(zhàn)略績(jī)效的評(píng)價(jià)外部環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施步驟執(zhí)行的定義執(zhí)行的重要性企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行

所謂執(zhí)行，指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。

執(zhí)行力在團(tuán)隊(duì)中的重要性主要體現(xiàn)在三點(diǎn)：（1）只有正確的執(zhí)行才能讓?xiě)?zhàn)略落地。（2）只有準(zhǔn)確的執(zhí)行才能讓策略實(shí)施。（3）只有嚴(yán)格的執(zhí)行才能讓組織運(yùn)行。

執(zhí)行的定義執(zhí)行的重要性企業(yè)戰(zhàn)略的有效3執(zhí)行的要素

執(zhí)行包含六要素，即計(jì)劃（Plan）、溝通（Communicate）、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估（Risk-Evaluate）、實(shí)施（Do）、反饋（Feedback）、改進(jìn)（Improve），加起來(lái)為PCRDFI。

4執(zhí)行的三個(gè)核心流程

（1）人員流程（核心）健全的人員流程有三項(xiàng)目標(biāo)：一是準(zhǔn)確而深入的評(píng)估每位員工。二是提供一個(gè)鑒別與培養(yǎng)各類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)人才的架構(gòu)，以配合組織未來(lái)執(zhí)行策略的需要。三是充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道，以作為健全接班計(jì)劃的基礎(chǔ)。3執(zhí)行的要素執(zhí)行的要素執(zhí)行的三個(gè)核心流程企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行執(zhí)行包含六要素，即計(jì)劃（Plan）、溝通（Communicate）、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估（Risk-Evaluate）、實(shí)施（Do）、反饋（Feedback）、改進(jìn)（Improve），加起來(lái)為PCRDFI。人員流程（核心）健全的人員流程有三項(xiàng)目標(biāo)：一是準(zhǔn)確而深入的評(píng)估每位員工。二是提供一個(gè)鑒別與培養(yǎng)各類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)人才的架構(gòu)，以配合組織未來(lái)執(zhí)行策略的需要。三是充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道，以作為健全接班計(jì)劃的基礎(chǔ)。

執(zhí)行的要素執(zhí)行的三個(gè)核心流程企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行戰(zhàn)略流程運(yùn)營(yíng)流程企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的三個(gè)核心流程戰(zhàn)略流程的目的就是將人員與運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來(lái)，建立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)效益。成熟的戰(zhàn)略流程應(yīng)該做到幾點(diǎn)：一是戰(zhàn)略目標(biāo)看得見(jiàn)。二是戰(zhàn)略目標(biāo)要量化。三是有效的戰(zhàn)略評(píng)估。運(yùn)營(yíng)流程在戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系，為人員開(kāi)展工作提供了明確的指導(dǎo)方向。運(yùn)營(yíng)流程的內(nèi)容主要體現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)計(jì)劃上，運(yùn)營(yíng)計(jì)劃包括企業(yè)預(yù)定在一年內(nèi)完成的各項(xiàng)方案。

戰(zhàn)略流程運(yùn)營(yíng)流程企業(yè)戰(zhàn)第13章案例2

馬克·霍夫曼的執(zhí)行力第13章案例2

馬克·霍夫曼的執(zhí)行力案例二

美國(guó)人馬克·霍夫曼先后創(chuàng)辦賽貝斯軟件公司、英特瓦爾公司以及克瑪斯公司。作為一名成功的企業(yè)家，馬克·霍夫曼并未受過(guò)正規(guī)的商科教育，相反，他是美國(guó)西點(diǎn)軍校６９屆畢業(yè)生，曾任陸軍上尉。他在談?wù)撈髽I(yè)成功秘訣時(shí)，曾經(jīng)說(shuō)到：“經(jīng)營(yíng)一個(gè)公司，與一場(chǎng)戰(zhàn)斗并無(wú)二致?！彼密娙说姆绞浇?jīng)營(yíng)企業(yè)：

1.強(qiáng)調(diào)服從和執(zhí)行，做事不允許有任何借口，盡自己最大努力。

2.充分發(fā)揮人的聰明才智，保證人在面對(duì)任何困難時(shí)候，勇敢、敬業(yè)、有使命感、多想辦法多探索出路，保證百分百完成任務(wù)。

3.領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該讓下級(jí)知道自己所做的一切事情都需要自己負(fù)責(zé)，做事就會(huì)達(dá)到一個(gè)新的境界。

4.員工有適當(dāng)壓力和進(jìn)取心時(shí)可以創(chuàng)造出不平凡的業(yè)績(jī)。案例二美國(guó)人馬克·霍夫曼先后創(chuàng)辦賽貝斯軟件公外部環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施步驟企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行戰(zhàn)略績(jī)效的評(píng)價(jià)外部環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施步驟戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)1基本概念

戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)估是在戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程中對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果從財(cái)務(wù)指標(biāo)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行全面的衡量。本質(zhì)上是一種戰(zhàn)略控制手段，即通過(guò)戰(zhàn)略實(shí)施成果與戰(zhàn)略目標(biāo)的對(duì)比分析，找出偏差并采取措施糾正?？?jī)效評(píng)價(jià)是指評(píng)價(jià)主體運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)和運(yùn)籌學(xué)方法，采用特定的指標(biāo)體系，按照一定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和程序?qū)υu(píng)價(jià)客體的管理業(yè)績(jī)做出客觀、公正和準(zhǔn)確的價(jià)值判斷的過(guò)程。戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)1基本概念戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容與方法

戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)步驟：

第一，明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)。第二，找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素。關(guān)鍵成功因素是指對(duì)企業(yè)總體競(jìng)爭(zhēng)地位和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有重大影響的變量，它是制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的重要依據(jù)。關(guān)鍵成功因素一般來(lái)自：顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化。第三，設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)目?jī)效指標(biāo)體系。從顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化三個(gè)角度來(lái)分析，戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)具體應(yīng)包括:客戶評(píng)價(jià)指標(biāo)、技術(shù)創(chuàng)新和智力投資評(píng)價(jià)指標(biāo)、質(zhì)量評(píng)價(jià)指標(biāo)。第四，對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)制度進(jìn)行修改、完善。戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容與方法戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)步驟：西方經(jīng)典的戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)方法西方的績(jī)效評(píng)價(jià)發(fā)展可以分為四個(gè)時(shí)期如表2：

時(shí)間時(shí)期19世紀(jì)以前觀察性績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)期工業(yè)革命以后至20世紀(jì)初成本績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)期20世紀(jì)初至20世紀(jì)90年代財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)期20世紀(jì)90年代以后戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)期西方經(jīng)典的戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)方法西方的績(jī)效評(píng)價(jià)發(fā)展可以分為四個(gè)時(shí)期西方經(jīng)典的戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)方法A基于財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)方法

EVA法EVA是英文EconomicValueAdded的縮寫(xiě)，可譯為：資本所增加的經(jīng)濟(jì)價(jià)值、附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值或經(jīng)濟(jì)增加值等。EVA指標(biāo)設(shè)計(jì)的基本思路是：理性的投資者都期望自己所投出的資產(chǎn)獲得的收益超過(guò)資產(chǎn)的機(jī)會(huì)成本，即獲得增量收益；否則，他就會(huì)想方設(shè)法將已投入的資本轉(zhuǎn)移到其他方面去。

EVA指標(biāo)最重要的特點(diǎn)是從股東角度重新定義企業(yè)的利潤(rùn)，考慮了企業(yè)投入的所有資本（包括權(quán)益資本）的成本。

EVA的一般計(jì)算公式應(yīng)是：

EVA=稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)-資本總成本西方經(jīng)典的戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)方法A基于財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)方法西方經(jīng)典的戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)方法

B利潤(rùn)輪盤(pán)模型

羅伯特·西蒙斯提出了利潤(rùn)輪盤(pán)模型(ProfitWheelModel)理論,其中的三個(gè)輪盤(pán)分別指利潤(rùn)輪盤(pán)、現(xiàn)金輪盤(pán)和投資報(bào)酬率輪盤(pán)(ROE輪盤(pán))。

C以非財(cái)務(wù)指標(biāo)補(bǔ)充財(cái)務(wù)指標(biāo)的觀點(diǎn)德魯克和霍爾認(rèn)為,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)應(yīng)在現(xiàn)有財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上增加非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo),來(lái)作為對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)的補(bǔ)充。霍爾(RobertHall,1998)“四尺度論”認(rèn)為評(píng)價(jià)企業(yè)的業(yè)績(jī)需要以四個(gè)尺度為標(biāo)準(zhǔn),即質(zhì)量、作業(yè)時(shí)間、資源利用和人力資源開(kāi)發(fā)。西方經(jīng)典的戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)方法B利潤(rùn)輪盤(pán)模型西方經(jīng)典的戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)方法

D以戰(zhàn)略過(guò)程為中心的平衡記分卡

平衡記分卡法（BalancedScorecard）,西方簡(jiǎn)稱(chēng)為BSC評(píng)價(jià)法,該評(píng)價(jià)模型1996年由卡普蘭和諾頓(Kaplan&Norton)創(chuàng)立。 認(rèn)為:以企業(yè)的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景目標(biāo)為核心,把企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)具體化為企業(yè)的行動(dòng)策略,即尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵因素,并進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為可以度量的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)作過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)體系。作用：一是該模型特點(diǎn)簡(jiǎn)單、易操作,應(yīng)用比較廣泛；二是該方法將企業(yè)戰(zhàn)略而非控制作為核心,有助于決策者快速而全面地考察企業(yè),同時(shí)也有利于企業(yè)決策者制定戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。西方經(jīng)典的戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)方法D以戰(zhàn)略過(guò)程為中心的平衡記分卡第13章案例3

FMC公司的平衡記分卡評(píng)估系統(tǒng)第13章案例3

FMC公司的平衡記分卡評(píng)估系統(tǒng)案例三

FMC公司是美國(guó)業(yè)務(wù)最多樣化的公司之一，其27個(gè)分部在5個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中生產(chǎn)300多種產(chǎn)品：工業(yè)化學(xué)制品、日用化學(xué)制品、貴金屬、防衛(wèi)系統(tǒng)、機(jī)械設(shè)備。在過(guò)去很長(zhǎng)時(shí)間里，F(xiàn)MC公司像多數(shù)公司一樣，每月都要檢查各個(gè)業(yè)務(wù)部的財(cái)務(wù)績(jī)效。每年年底要對(duì)實(shí)現(xiàn)了短期財(cái)務(wù)績(jī)效的分部經(jīng)理進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。可是，F(xiàn)MC的高層管理人員意識(shí)到他們?yōu)榱双@取短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)而放棄了一些長(zhǎng)期成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。1992年初，F(xiàn)MC組織了一個(gè)工作組，研究新的評(píng)估體系，此時(shí)小組把平衡記分卡作為討論的核心。案例三FMC公司是美國(guó)業(yè)務(wù)最多樣化的公司案例三

FMC公司完成平衡計(jì)分卡的過(guò)程花費(fèi)了幾個(gè)月的時(shí)間。這一過(guò)程使涉入其中的每位成員都清晰地了解了公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并掌握了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的方法。由于試點(diǎn)的成功，F(xiàn)MC已在它所有的27個(gè)分部中實(shí)行了平衡記分卡。整個(gè)公司的管理層正在開(kāi)發(fā)一個(gè)新的評(píng)估系統(tǒng)，該系統(tǒng)能夠在短期財(cái)務(wù)績(jī)效和長(zhǎng)期發(fā)展機(jī)會(huì)之間取得平衡。進(jìn)行新的評(píng)估體系之后，公司有了巨大變化。案例三FMC公司完成平衡計(jì)分卡的案例三

過(guò)去，F(xiàn)MC公司有兩個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)監(jiān)督業(yè)務(wù)單位的績(jī)效：公司的發(fā)展部負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略；財(cái)務(wù)部保存歷史記錄，編制預(yù)算和評(píng)估短期績(jī)效。發(fā)展戰(zhàn)略家們制定出五年和十年計(jì)劃，財(cái)務(wù)部制定一年預(yù)算方案，并進(jìn)行短期預(yù)測(cè)，兩個(gè)群體之間不存在什么聯(lián)系。而現(xiàn)在，平衡記分卡在二者之間架起了一座橋梁。財(cái)務(wù)指標(biāo)是在由財(cái)務(wù)部執(zhí)行的傳統(tǒng)職能的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的，其他三個(gè)維度的指標(biāo)使發(fā)展部的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)具有了可評(píng)估性。戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)和財(cái)務(wù)控制的強(qiáng)有力結(jié)合，為經(jīng)理們提供了有效的業(yè)績(jī)衡量工具。案例三過(guò)去，F(xiàn)MC公司有兩個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)監(jiān)督業(yè)小結(jié)1企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施四步驟。2企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃；戰(zhàn)略規(guī)劃指引著戰(zhàn)略實(shí)施的基本方向，而戰(zhàn)略推進(jìn)則是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中的核心內(nèi)容，戰(zhàn)略只有通過(guò)不斷的推進(jìn)才能更好地發(fā)揮作用。3戰(zhàn)略控制。4執(zhí)行力。5企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)估。小結(jié)1企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施四步驟。第13章

戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程與戰(zhàn)略執(zhí)行第13章

戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程與戰(zhàn)略執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施步驟實(shí)施流程業(yè)務(wù)活動(dòng)主要工作內(nèi)容戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)SWOT分析；確定戰(zhàn)略指導(dǎo)文件；確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；形成戰(zhàn)略目標(biāo)體系；制定企業(yè)政策 分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、確定企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀以及文化，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、編輯、審核并最終形成符合企業(yè)總體目標(biāo)的戰(zhàn)略目標(biāo)體系、制定指導(dǎo)人們實(shí)施戰(zhàn)略的政策細(xì)則戰(zhàn)略規(guī)劃的推進(jìn)組織管理；計(jì)劃管理；預(yù)算管理；流程管理

培育支持戰(zhàn)略實(shí)施的企業(yè)文化、建立有效的組織結(jié)構(gòu)、制定預(yù)算、中短期計(jì)劃、行動(dòng)方案以及完成任務(wù)的最佳工作程序戰(zhàn)略控制評(píng)價(jià)工作成績(jī)；采取糾正措施

評(píng)價(jià)工作成績(jī)、派專(zhuān)人跟蹤、限期解決或調(diào)整計(jì)劃（是在規(guī)劃執(zhí)行過(guò)程中產(chǎn)生的實(shí)際結(jié)果與預(yù)定目標(biāo)有明顯差距時(shí)采取的）戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)年度總結(jié)；滾動(dòng)修改 每年一次詳細(xì)的工作總結(jié)，重新審視外部與內(nèi)部因素、度量業(yè)績(jī)和采取糾正措施、對(duì)業(yè)務(wù)計(jì)劃作滾動(dòng)修改（局部性修訂、職能性修訂、總體戰(zhàn)略修訂）企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施步驟實(shí)施流程業(yè)務(wù)活動(dòng)主要工作內(nèi)容企業(yè)SWOT分外部環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施步驟企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行戰(zhàn)略績(jī)效的評(píng)價(jià)外部環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施步驟戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃是指一家企業(yè)制定的，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與它的經(jīng)營(yíng)能力及變化中的營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)相適應(yīng)的一系列計(jì)劃。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃通常包括企業(yè)使命、價(jià)值觀、目標(biāo)、財(cái)務(wù)、人力、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)等職能部門(mén)的業(yè)務(wù)計(jì)劃。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的特點(diǎn):

a謀求長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo);

b要求具備各種可能的可造方案來(lái)應(yīng)付各種風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)調(diào)有一套系統(tǒng)性的應(yīng)變反應(yīng)和調(diào)節(jié)措施，具有一定彈性;

c著重于前景分析、競(jìng)爭(zhēng)分析、戰(zhàn)略組合分析，更強(qiáng)調(diào)對(duì)未來(lái)的把握;

d要求動(dòng)員企業(yè)資源去適應(yīng)環(huán)境，利用戰(zhàn)略實(shí)施去影響環(huán)境、改變形勢(shì)，使企業(yè)處于主動(dòng)地位;戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃是指一家企業(yè)制定的，使企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定步驟A制定戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定流程圖如圖1：行業(yè)分析目前業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估環(huán)境分析綜合分析公司分析戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定步驟A制定戰(zhàn)略目標(biāo)行業(yè)分析目前業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估環(huán)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定步驟

B

確定戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的重點(diǎn)企業(yè)綜合戰(zhàn)略的重點(diǎn)是確定企業(yè)使命、劃分事業(yè)單位、確定關(guān)鍵單位的目標(biāo)。事業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)是如何貫徹企業(yè)使命、環(huán)境分析、二級(jí)單位的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的具體措施。

C制定行動(dòng)計(jì)劃和劃分階段并給出行動(dòng)措施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定步驟B確定戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的重點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定與實(shí)施的組織保證

A戰(zhàn)略委員會(huì)結(jié)構(gòu)是直線職能型組織結(jié)構(gòu)的附加設(shè)計(jì)手段，一種跨越職能界限的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)。戰(zhàn)略委員會(huì)的工作范圍與職責(zé)主要是負(fù)責(zé)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織變革。戰(zhàn)略委員會(huì)的結(jié)構(gòu)圖如圖2：主席（總經(jīng)理）秘書(shū)財(cái)務(wù)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理……督辦執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)（各部門(mén)計(jì)劃人員）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定與實(shí)施的組織保證A戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定與實(shí)施的組織保證B參與人員與責(zé)任企業(yè)內(nèi)不同層級(jí)的所有員工都對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂與實(shí)施承擔(dān)著不可推卸的責(zé)任?？偨?jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定和執(zhí)行負(fù)全面責(zé)任。戰(zhàn)略管理委員會(huì)負(fù)責(zé)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)企業(yè)各部門(mén)發(fā)展計(jì)劃和管理計(jì)劃制定以及每年對(duì)企業(yè)發(fā)展計(jì)劃和各部門(mén)的管理計(jì)劃的滾動(dòng)計(jì)劃修改。部門(mén)經(jīng)理是制定企業(yè)發(fā)展計(jì)劃的主要參與者，并對(duì)部門(mén)管理計(jì)劃的制定、實(shí)施和修改負(fù)全面責(zé)任。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定與實(shí)施的組織保證B參與人員與責(zé)任第13章案例1

振華港機(jī)的戰(zhàn)略規(guī)劃

第13章案例1

振華港機(jī)的戰(zhàn)略規(guī)劃

案例一

13年前的振華港機(jī)是一個(gè)默默無(wú)聞的小企業(yè)，如今，其產(chǎn)值裂變擴(kuò)張至9億美元，主要產(chǎn)品大型集裝箱機(jī)械占據(jù)了世界市場(chǎng)的70%以上，振華港機(jī)的戰(zhàn)略成功某些程度上得益于他的戰(zhàn)略規(guī)劃能力。

13年前，振華港機(jī)脫胎于上海港機(jī)，當(dāng)時(shí)是一家有待改革的國(guó)有企業(yè)，“大鍋飯”盛行，而主要的港口機(jī)械技術(shù)則被荷蘭的一家企業(yè)壟斷，公司高層提出從“技術(shù)模仿”開(kāi)始，通過(guò)與世界一流強(qiáng)手技術(shù)合作，然后到消化吸收再到二次開(kāi)發(fā)，進(jìn)而通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新?lián)碛凶灾髦R(shí)產(chǎn)權(quán)的跨越的戰(zhàn)略思路。剛開(kāi)始，振華港機(jī)建設(shè)了4個(gè)制造基地，模仿制造起重機(jī)專(zhuān)用配套件，如減速箱、制動(dòng)器、聯(lián)軸器、電纜卷筒和電控設(shè)備等，其質(zhì)量可與世界名牌媲案例一13年前的振華港機(jī)是一個(gè)默默無(wú)聞的小企案例一美，從而成為世界大型港用起重機(jī)的配套廠商。然后，在長(zhǎng)期與國(guó)外企業(yè)的合作中學(xué)習(xí)了國(guó)外的先進(jìn)技術(shù)，隨后，振華港機(jī)在江陰建設(shè)了一支強(qiáng)大的港機(jī)設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)隊(duì)伍走自主研發(fā)之路，幾年時(shí)間內(nèi)研發(fā)出了享譽(yù)世界的雙小車(chē)起重機(jī)、雙40起重機(jī)、雙向防搖技術(shù)、GPS系統(tǒng)、全球產(chǎn)品監(jiān)測(cè)系統(tǒng)、無(wú)電纜吊具和為上海港設(shè)計(jì)生產(chǎn)的全自動(dòng)化空箱堆場(chǎng)等設(shè)備。目前，企業(yè)有一支強(qiáng)大的科研隊(duì)伍，全公司1500名管理人員中有600多名是研發(fā)人員，公司擁有153名高級(jí)工程師。在技術(shù)領(lǐng)域已經(jīng)遙遙領(lǐng)先于世界其他國(guó)家。振華港機(jī)總裁管彤賢說(shuō)：“振華港機(jī)公司的創(chuàng)建史，實(shí)質(zhì)上是一部科技創(chuàng)新、新產(chǎn)品研制的發(fā)展史。案例一美，從而成為世界大型港用起重機(jī)的配套廠商。戰(zhàn)略推進(jìn)戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略推進(jìn)和控制企業(yè)戰(zhàn)略的推進(jìn)包括三個(gè)階段：第一，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定;第二，企業(yè)戰(zhàn)略政策;第三，關(guān)鍵戰(zhàn)略要素;戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，檢查企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)展情況，評(píng)價(jià)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績(jī)效，把它與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施得更好。

戰(zhàn)略推進(jìn)戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略推進(jìn)和控戰(zhàn)略控制過(guò)程戰(zhàn)略控制的重要目標(biāo)就是使企業(yè)實(shí)際的效益盡量符合戰(zhàn)略。戰(zhàn)略控制分四個(gè)步驟：

A設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn);

B衡量評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效;

C設(shè)計(jì)并采取糾正偏差的措施，以順應(yīng)變化著的條件，保證企業(yè)戰(zhàn)略的圓滿實(shí)施。企業(yè)在采取糾正措施時(shí)，三種選擇方式:常規(guī)模式、專(zhuān)題解決模式、預(yù)先計(jì)劃模式;

D激勵(lì)戰(zhàn)略控制的執(zhí)行主體，以調(diào)動(dòng)其自控制與自評(píng)價(jià)的積極性，以保證企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的切實(shí)有效;

戰(zhàn)略控制過(guò)程戰(zhàn)略控制的重要目標(biāo)就是使企業(yè)實(shí)際的效影響戰(zhàn)略控制的因素和趨勢(shì)影響戰(zhàn)略控制的因素分為三類(lèi)：需求和市場(chǎng)、資源和能力、組織和文化。三類(lèi)因素在現(xiàn)代企業(yè)中呈現(xiàn)如下趨勢(shì)：

A更加重視質(zhì)量、價(jià)值和顧客滿意;

B更加重視關(guān)系建設(shè)和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向;

C更加重視業(yè)務(wù)流程管理和整合業(yè)務(wù)功能;

D更加重視全球?qū)蚝蛥^(qū)域規(guī)劃;

E更加重視戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)組織;

F更加重視權(quán)勢(shì)架構(gòu)及其影響。影響戰(zhàn)略控制的因素和趨勢(shì)影響戰(zhàn)略控制的因素分為三戰(zhàn)略控制的基本特征戰(zhàn)略控制的基本特征：

A適宜性；

B可行性；

C可接受性；

D整體利益和局部利益、長(zhǎng)期利益和短期利益的不一致性；

E多樣性和不確定性；

F彈性和伸縮性。戰(zhàn)略控制的基本特征戰(zhàn)略控制的基本特征：戰(zhàn)略控制的主要作用戰(zhàn)略控制的主要作用：

A企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的控制是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)，它能保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

B企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施的控制能力與效率的高低又是戰(zhàn)略決策的一個(gè)重要制約因素，它決定了企業(yè)戰(zhàn)略行為能力的大小。

C企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的控制與評(píng)價(jià)可為戰(zhàn)略決策提供重要的反饋，幫組戰(zhàn)略決策者明確決策中內(nèi)容，對(duì)提高戰(zhàn)略決策的適應(yīng)性和水平具有重要作用。

D企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的控制可以促進(jìn)企業(yè)文化等企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)，為戰(zhàn)略決策奠定良好的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略控制的主要作用戰(zhàn)略控制的主要作用：外部環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施步驟企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行戰(zhàn)略績(jī)效的評(píng)價(jià)外部環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施步驟執(zhí)行的定義執(zhí)行的重要性企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行

所謂執(zhí)行，指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。

執(zhí)行力在團(tuán)隊(duì)中的重要性主要體現(xiàn)在三點(diǎn)：（1）只有正確的執(zhí)行才能讓?xiě)?zhàn)略落地。（2）只有準(zhǔn)確的執(zhí)行才能讓策略實(shí)施。（3）只有嚴(yán)格的執(zhí)行才能讓組織運(yùn)行。

執(zhí)行的定義執(zhí)行的重要性企業(yè)戰(zhàn)略的有效3執(zhí)行的要素

執(zhí)行包含六要素，即計(jì)劃（Plan）、溝通（Communicate）、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估（Risk-Evaluate）、實(shí)施（Do）、反饋（Feedback）、改進(jìn)（Improve），加起來(lái)為PCRDFI。

4執(zhí)行的三個(gè)核心流程

（1）人員流程（核心）健全的人員流程有三項(xiàng)目標(biāo)：一是準(zhǔn)確而深入的評(píng)估每位員工。二是提供一個(gè)鑒別與培養(yǎng)各類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)人才的架構(gòu)，以配合組織未來(lái)執(zhí)行策略的需要。三是充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道，以作為健全接班計(jì)劃的基礎(chǔ)。3執(zhí)行的要素執(zhí)行的要素執(zhí)行的三個(gè)核心流程企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行執(zhí)行包含六要素，即計(jì)劃（Plan）、溝通（Communicate）、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估（Risk-Evaluate）、實(shí)施（Do）、反饋（Feedback）、改進(jìn)（Improve），加起來(lái)為PCRDFI。人員流程（核心）健全的人員流程有三項(xiàng)目標(biāo)：一是準(zhǔn)確而深入的評(píng)估每位員工。二是提供一個(gè)鑒別與培養(yǎng)各類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)人才的架構(gòu)，以配合組織未來(lái)執(zhí)行策略的需要。三是充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道，以作為健全接班計(jì)劃的基礎(chǔ)。

執(zhí)行的要素執(zhí)行的三個(gè)核心流程企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行戰(zhàn)略流程運(yùn)營(yíng)流程企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的三個(gè)核心流程戰(zhàn)略流程的目的就是將人員與運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來(lái)，建立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)效益。成熟的戰(zhàn)略流程應(yīng)該做到幾點(diǎn)：一是戰(zhàn)略目標(biāo)看得見(jiàn)。二是戰(zhàn)略目標(biāo)要量化。三是有效的戰(zhàn)略評(píng)估。運(yùn)營(yíng)流程在戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系，為人員開(kāi)展工作提供了明確的指導(dǎo)方向。運(yùn)營(yíng)流程的內(nèi)容主要體現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)計(jì)劃上，運(yùn)營(yíng)計(jì)劃包括企業(yè)預(yù)定在一年內(nèi)完成的各項(xiàng)方案。

戰(zhàn)略流程運(yùn)營(yíng)流程企業(yè)戰(zhàn)第13章案例2

馬克·霍夫曼的執(zhí)行力第13章案例2

馬克·霍夫曼的執(zhí)行力案例二

美國(guó)人馬克·霍夫曼先后創(chuàng)辦賽貝斯軟件公司、英特瓦爾公司以及克瑪斯公司。作為一名成功的企業(yè)家，馬克·霍夫曼并未受過(guò)正規(guī)的商科教育，相反，他是美國(guó)西點(diǎn)軍校６９屆畢業(yè)生，曾任陸軍上尉。他在談?wù)撈髽I(yè)成功秘訣時(shí)，曾經(jīng)說(shuō)到：“經(jīng)營(yíng)一個(gè)公司，與一場(chǎng)戰(zhàn)斗并無(wú)二致?！彼密娙说姆绞浇?jīng)營(yíng)企業(yè)：

1.強(qiáng)調(diào)服從和執(zhí)行，做事不允許有任何借口，盡自己最大努力。

2.充分發(fā)揮人的聰明才智，保證人在面對(duì)任何困難時(shí)候，勇敢、敬業(yè)、有使命感、多想辦法多探索出路，保證百分百完成任務(wù)。

3.領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該讓下級(jí)知道自己所做的一切事情都需要自己負(fù)責(zé)，做事就會(huì)達(dá)到一個(gè)新的境界。

4.員工有適當(dāng)壓力和進(jìn)取心時(shí)可以創(chuàng)造出不平凡的業(yè)績(jī)。案例二美國(guó)人馬克·霍夫曼先后創(chuàng)辦賽貝斯軟件公外部環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施步驟企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行戰(zhàn)略績(jī)效的評(píng)價(jià)外部環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施步驟戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)1基本概念

戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)估是在戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程中對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果從財(cái)務(wù)指標(biāo)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行全面的衡量。本質(zhì)上是一種戰(zhàn)略控制手段，即通過(guò)戰(zhàn)略實(shí)施成果與戰(zhàn)略目標(biāo)的對(duì)比分析，找出偏差并采取措施糾正。績(jī)效評(píng)價(jià)是指評(píng)價(jià)主體運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)和運(yùn)籌學(xué)方法，采用特定的指標(biāo)體系，按照一定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和程序?qū)υu(píng)價(jià)客體的管理業(yè)績(jī)做出客觀、公正和準(zhǔn)確的價(jià)值判斷的過(guò)程。戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)1基本概念戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容與方法

戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)步驟：

第一，明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)。第二，找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素。關(guān)鍵成功因素是指對(duì)企業(yè)總體競(jìng)爭(zhēng)地位和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有重大影響的變量，它是制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的重要依據(jù)。關(guān)鍵成功因素一般來(lái)自：顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化。第三，設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)目?jī)效指標(biāo)體系。從顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化三個(gè)角度來(lái)分析，戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)具體應(yīng)包括:客戶評(píng)價(jià)指標(biāo)、技術(shù)創(chuàng)新和智力投資評(píng)價(jià)指標(biāo)、質(zhì)量評(píng)價(jià)指標(biāo)。第四，對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)制度進(jìn)行修改、完善。戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容與方法戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)步驟：西方經(jīng)典的戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)方法西方的績(jī)效評(píng)價(jià)發(fā)展可以分為四個(gè)時(shí)期如表2：

時(shí)間時(shí)期19世紀(jì)以前觀察性績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)期工業(yè)革命以后至20世紀(jì)初成本績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)期20世紀(jì)初至20世紀(jì)90年代財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)期20世紀(jì)90年代以后戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)期西方經(jīng)典的戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)方法西方的績(jī)效評(píng)價(jià)發(fā)展可以分為四個(gè)時(shí)期西方經(jīng)典的戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)方法A基于財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)方法

EVA法EVA是英文EconomicValueAdded的縮寫(xiě)，可譯為：資本所增加的經(jīng)濟(jì)價(jià)值、附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值或經(jīng)濟(jì)增加值等。EVA指標(biāo)設(shè)計(jì)的基本思路是：理性的投資者都期望自己所投出的資產(chǎn)獲得的收益超過(guò)資產(chǎn)的機(jī)會(huì)成本，即獲得增量收益；否則，他就會(huì)想方設(shè)法將已投入的資本轉(zhuǎn)移到其他方面去。

EVA指標(biāo)最重要的特點(diǎn)是從股東角度重新定義企業(yè)的利潤(rùn)，考慮了企業(yè)投入的所有資本（包括權(quán)益資本）的成本。

EVA的一般計(jì)算公式應(yīng)是：

EVA=稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)-資本總成本西方經(jīng)典的戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)方法A基于財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)方法西方經(jīng)典的戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)方法

B利潤(rùn)輪盤(pán)模型

羅伯特·西蒙斯提出了利潤(rùn)輪盤(pán)模型(ProfitWheelModel)理論,其中的三個(gè)輪盤(pán)分別指利潤(rùn)輪盤(pán)、現(xiàn)金輪盤(pán)和投