某地產(chǎn)運營指標(biāo)管理體系課件

龍湖運營管理體系

龍湖運營管理體系走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運營管理體系整體概述PMO管理體系項目進(jìn)度管理體系項目階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司項目運營會議管理體系區(qū)域公司非項目運營會議管理體系龍湖集團(tuán)知識管理體系龍湖計劃管理體系小結(jié)內(nèi)容走進(jìn)龍湖內(nèi)容您了解龍湖嗎？您是“龍民”嗎？您了解龍湖嗎？您是“龍民”嗎？

龍湖地產(chǎn)于1995年6月成立于重慶，現(xiàn)在，龍湖集團(tuán)已包括重慶龍湖地產(chǎn)、成都龍湖地產(chǎn)和北京龍湖置業(yè)三個地區(qū)公司以及各地區(qū)公司下屬的物業(yè)管理公司和商業(yè)管理公司，共擁有員工2000余名。截至2006年12月31日，龍湖地產(chǎn)累計累計已開發(fā)面積約185萬平方米，在建面積約230萬平方米，規(guī)劃面積約1100萬平方米。2006年，龍湖地產(chǎn)實現(xiàn)銷售收入36億元。2007年，龍湖地產(chǎn)預(yù)計銷售收入將超過60億元。龍湖地產(chǎn)連續(xù)多年被評為“全國房地產(chǎn)開發(fā)百強(qiáng)企業(yè)”，三次榮獲“全國住宅用戶滿意度調(diào)查”第一名，其中用戶滿意度方面得分為92.3分，忠誠度89.5分，連續(xù)10年摘冠重慶“十佳住宅小區(qū)”第一名。企業(yè)背景資料來源:龍湖公共信息傳遞部龍湖地產(chǎn)于1995年6月成立于重慶，現(xiàn)在，龍湖集團(tuán)已包括重業(yè)內(nèi)人士眼中的“龍湖”第一，是龍湖多樣化的高品質(zhì)產(chǎn)品，并且為重慶創(chuàng)造了全新和諧的社區(qū)鄰里關(guān)系；第二，是龍湖在重慶市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，龍湖對重慶市場有著非常深入的了解，這也就決定了他們能夠贏得很高的市場占有率；第三，是龍湖精細(xì)的集團(tuán)管理機(jī)制，擁有一批專業(yè)化的管理隊伍；第四，是龍湖地產(chǎn)贏得了重慶市政府的支持，當(dāng)然，這種支持也是這家企業(yè)為重慶所作的貢獻(xiàn)分不開的。摩根士丹利的常務(wù)董事Kenny

Tse龍湖地產(chǎn)是一個在中國房產(chǎn)界中少見的優(yōu)秀企業(yè)，以客為尊，有高效和完備的運行及執(zhí)行機(jī)制，注重產(chǎn)品細(xì)節(jié)，不張揚，立足長遠(yuǎn)而非追求短期效益；團(tuán)隊踏實專業(yè)，對客戶和合作伙伴至為重視，因此在重慶更擁有很高的品牌美譽(yù)度、號召力和一大批優(yōu)質(zhì)的高端客戶。香港置地亞太區(qū)首席代表郭建豪"龍湖是一個可怕的企業(yè)。"王石對龍湖也有著很高的評價，稱龍湖地產(chǎn)創(chuàng)業(yè)者境界很高，做事情非常投入，在重慶發(fā)展10年，始終保持著領(lǐng)先品牌的地位，和精益求精的態(tài)度是分不開的。而且，王石預(yù)見，龍湖地產(chǎn)在成都等地，也會做得很不錯。王石還希望，購房人和業(yè)界朋友不妨去重慶看看龍湖地產(chǎn)做的項目，肯定會對龍湖的產(chǎn)品信心大增的。萬科集團(tuán)董事長王石龍湖地產(chǎn)也許不是中國最大的地產(chǎn)企業(yè)，但肯定是最好的企業(yè)。著名城市經(jīng)營與發(fā)展戰(zhàn)略專家王志綱水晶酈城放在全世界的任何一個城市，都會是當(dāng)?shù)氐淖鶚?biāo)著名建筑美學(xué)專家王受之教授業(yè)內(nèi)人士眼中的“龍湖”第一，是龍湖多樣化的高品質(zhì)產(chǎn)品，并且為要想看清楚龍湖這個企業(yè)絕非易事因為它正如龍湖的企業(yè)理念“靜水流深”要想看清楚龍湖這個企業(yè)絕非易事產(chǎn)品名稱標(biāo)識產(chǎn)品口號開發(fā)時間占地面積總建筑面積物業(yè)類型所屬區(qū)域龍湖南苑善待你一生1997-200115萬平米28萬平米高層/別墅渝北區(qū)龍湖西苑回家就是度假的開始2000-200214萬平米32萬平米高層渝北區(qū)香樟林至尊別墅至上生活2001-200317萬平米8.5萬平米別墅渝北區(qū)楓香庭/2001-20036萬平米14萬方

高層江北區(qū)北城天街2001-20033萬平米20萬方SHOPPINGMALL江北區(qū)北岸星座2001-2003酒店式商務(wù)公寓江北區(qū)藍(lán)湖郡一生一棟2003-20061600畝別墅北部新區(qū)水晶酈城大尺度·大視野·大自然2003-2006500畝80萬平米高層渝北區(qū)紫都城2005-200721萬平米52萬平米高層渝北區(qū)重慶龍湖已開發(fā)項目產(chǎn)品名稱標(biāo)識產(chǎn)品口號開發(fā)時間占地面積總建筑面積物業(yè)類型所屬區(qū)產(chǎn)品名稱標(biāo)識產(chǎn)品口號開發(fā)時間占地面積總建筑面積物業(yè)類型所屬區(qū)域弗萊明戈龍湖的洋房時代2005-120畝10.6萬方花園洋房北部新區(qū)好望山想象之外的山頂洋房2006-180畝15萬方花園洋房北部新區(qū)觀山水2005-7萬方31萬方高層南岸西城天街2006-3萬方25萬方商業(yè)、寫字樓、住宅九龍坡大城小院城市電梯花園洋房2007-渝北區(qū)江與城1800畝商場、花園洋房、高層北部新區(qū)重慶龍湖在建項目產(chǎn)品名稱標(biāo)識產(chǎn)品口號開發(fā)時間占地面積總建筑面積物業(yè)類型所屬區(qū)產(chǎn)品名稱標(biāo)識產(chǎn)品口號開發(fā)時間占地面積總建筑面積物業(yè)類型所屬區(qū)域晶藍(lán)半島城中央的珍稀闊景華宅響徹城市，饋贈城市令人仰慕的龍湖生活2005-83.5畝28萬方高層九眼橋翠微清波成都龍湖與人文城西的優(yōu)雅對話清水河畔的上游社區(qū)2006-131畝28萬方13－18層小高層電梯公寓西三環(huán)與成溫公路交界處龍湖三千里2007-87畝擬建30萬方高層二環(huán)路東二段與建設(shè)北路交匯處龍湖4號2007-113畝擬建38萬方住宅約30萬方，商業(yè)約8萬方距離龍湖?三千里僅200米成都龍湖錦華置業(yè)在建項目產(chǎn)品名稱標(biāo)識產(chǎn)品口號開發(fā)時間占地面積總建筑面積物業(yè)類型所屬區(qū)產(chǎn)品名稱標(biāo)識產(chǎn)品口號開發(fā)時間占地面積總建筑面積物業(yè)類型所屬區(qū)域滟瀾山2006-約24萬平米，其中公園用地面積約5.2萬平米19萬平米地中海別墅風(fēng)格，含括托斯卡納式、西班牙式、意大利式順義區(qū)后沙峪溫榆河畔的中央別墅區(qū)內(nèi)香醍漫步別墅

132.85公頃90萬平方米項目一期占地面積31.6萬平方米,

以地中海建筑風(fēng)格，以獨棟、洋房的建筑規(guī)劃，營造城市舒緩的托斯卡納田園小鎮(zhèn)生活順義新城行政中心頤和原著別墅147畝13.2萬平米海淀區(qū)西苑名城天街購物中心14公頃38萬高檔住宅、辦公與商業(yè)，商業(yè)以主力百貨店、專賣店、專業(yè)店及小型超市順義中心區(qū)北京龍湖在建項目產(chǎn)品名稱標(biāo)識產(chǎn)品口號開發(fā)時間占地面積總建筑面積物業(yè)類型所屬區(qū)“區(qū)域聚集戰(zhàn)略”立體融如新城市，在同一區(qū)域運用系統(tǒng)的優(yōu)勢提供多元化產(chǎn)品“產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略”：在同一區(qū)域掌握不同業(yè)態(tài)與產(chǎn)品習(xí)性，以高層公寓、花園洋房、別墅、購物中心并舉為核心“產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略”：提供與眾不同的中高檔與高品質(zhì)服務(wù)為戰(zhàn)略中心龍湖戰(zhàn)略初步探密1997年-1999年1999年-2001年第一階段單業(yè)態(tài)單項目串聯(lián)1第二階段單業(yè)態(tài)多項目并聯(lián)22002年-2004年第三階段多業(yè)態(tài)多項目并聯(lián)32005-2006年第四階段異地擴(kuò)張積累期4從2007年起，是否能完成從一個區(qū)域性公司向全國性公司跨越?開發(fā)結(jié)構(gòu)標(biāo)志值得關(guān)注事件糖葫蘆型特點作完一個項目再做下一個魚骨型一個主脈多個項目同時開展井田型龍湖花園水晶酈城北城天街藍(lán)湖群住宅、別墅、商業(yè)多種業(yè)態(tài)多個項目跨區(qū)域、多項目空降進(jìn)京奇襲成都2002年，網(wǎng)上辦公和管理信息化平臺搭建2004年，“仕官生制度”戰(zhàn)略意圖探究房地產(chǎn)開發(fā)與運做住宅業(yè)態(tài)掌握日益成熟，并在單一業(yè)態(tài)快速推進(jìn)與精耕細(xì)作并舉歷練自己多種業(yè)態(tài)能力，尤為商業(yè)地產(chǎn)表現(xiàn)出色全國規(guī)模化擴(kuò)張2007年4月,管理團(tuán)隊亮相龍湖戰(zhàn)略初步探密1997年-1999年1999年-2001年龍湖組織架構(gòu)初步探密曾供職于上海國家會計學(xué)院和長江商學(xué)院中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行研究中心的戰(zhàn)略發(fā)展部韋華寧博士曾任職華潤置地CFO和美林證券副總裁的財務(wù)總監(jiān)林鉅昌

曾任職寶潔公司人力資源高級經(jīng)理的人力資源總監(jiān)房晟陶先生

龍湖組織架構(gòu)初步探密曾供職于上海國家會計學(xué)院和長江商學(xué)院中國要想看清楚龍湖這個企業(yè)絕非易事因為它正如龍湖的企業(yè)理念“靜水流深”要想看清楚龍湖這個企業(yè)絕非易事走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運營管理體系整體概述PMO管理體系項目進(jìn)度管理體系項目階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司項目運營會議管理體系區(qū)域公司非項目運營會議管理體系龍湖集團(tuán)知識管理體系龍湖項目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖計劃管理體系小結(jié)內(nèi)容走進(jìn)龍湖內(nèi)容龍湖集團(tuán)運營管理目的提高全集團(tuán)運營決策效率明確定義集團(tuán)和區(qū)域公司的決策點、決策人和決策權(quán)限、決策內(nèi)容和質(zhì)量；管控運作點、運作責(zé)任人和工作內(nèi)容、輸入和輸出；明確界定集團(tuán)的計劃管理、階段性成果管理、知識管理、會議管理之間的邊界和聯(lián)系；將項目運營中的信息流梳理到最末端的邏輯，便于電子信息化，方便員工操作。提高項目全過程運營效率和效果提高項目運營效率：項目計劃管理體系提升項目運營效果：項目階段性成果管理體系知識積累資源共享龍湖10多年的開發(fā)，積累了大量的經(jīng)驗、教訓(xùn)和資源，但大多零散的存在部門和個人電腦文件夾里，甚至一些人的腦子里。如何將這些東西梳理成制度、流程、工作指引、資源庫等，在集團(tuán)內(nèi)共享，指導(dǎo)和幫助現(xiàn)在的新公司或?qū)淼男鹿荆苊庵刈邚澛?，提高運營效率，將是建立PMO的主要目的之一。在集團(tuán)將來運營過程中，形成知識管理和資源共享的約束和激勵機(jī)制。龍湖集團(tuán)運營管理目的提高全集團(tuán)運營決策效率明確定義集團(tuán)和區(qū)域龍湖集團(tuán)運營管理體系體系本報告主要集中在PMO體系、區(qū)域公司會議管理體系與知識管理體系三個方面龍湖集團(tuán)運營管理體系體系本報告主要集中在PMO體系、區(qū)域公司走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運營管理體系整體概述PMO管理體系項目進(jìn)度管理體系項目階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司項目運營會議管理體系區(qū)域公司非項目運營會議管理體系龍湖集團(tuán)知識管理體系龍湖項目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖計劃管理體系小結(jié)內(nèi)容走進(jìn)龍湖內(nèi)容PMO架構(gòu)、定義及運作形式(ProjectManagementOffice)地區(qū)公司項目運營決策機(jī)構(gòu)。PMO最高負(fù)責(zé)人（主持人）：區(qū)域公司總經(jīng)理。當(dāng)PMO其他成員之間不能達(dá)成共識、不能實現(xiàn)相互承諾、資源不能完成相互支持和配置時，由PMO最高負(fù)責(zé)人作最后的決定。PMO召集人：是地區(qū)公司項目管理的總牽頭人，也是PMO會議召集人，通常也兼任地區(qū)公司項目計劃運營專員、定義地區(qū)知識管理員，其權(quán)限職責(zé)將在集團(tuán)的PMO系統(tǒng)和知識管理體系中。PMO的運作形式：主要是由各種PMO會議組成。PMO架構(gòu)、定義及運作形式(ProjectManageme123不能決策、無決策能力、無決策權(quán)力的人員不得參會，不愿承諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員判斷是否胡亂承諾的方法就是PMO會議上就承諾內(nèi)容（往實施深度的方向）向承諾人追問項目職能負(fù)責(zé)人總傾向把職能負(fù)責(zé)人牽進(jìn)與他項目相關(guān)的決策會議，表現(xiàn)出項目職能負(fù)責(zé)人的能力有待提高4動輒即將問題推向PMO會議或者頻繁動議召開臨時PMO會議，表明該項目職能負(fù)責(zé)人、項目負(fù)責(zé)人、PMO召集人的能力有待提高PMO用人標(biāo)準(zhǔn)123不能決策、無決策能力、無決策權(quán)力的人員不得參會，不愿承走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運營管理體系整體概述PMO管理體系項目進(jìn)度管理體系項目階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司項目運營會議管理體系區(qū)域公司非項目運營會議管理體系龍湖集團(tuán)知識管理體系龍湖項目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖計劃管理體系小結(jié)內(nèi)容走進(jìn)龍湖內(nèi)容項目進(jìn)度計劃分級編號分級相關(guān)闡述1集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點計劃集團(tuán)層面能各項目的管控計劃，每個項目共有17個關(guān)鍵節(jié)點2項目一級計劃地區(qū)公司層面對各項目的管控計劃，由集團(tuán)統(tǒng)一定義指導(dǎo)性模板3項目二級計劃一級計劃分解到地區(qū)公司各職能模板所負(fù)責(zé)的項目計劃，由地區(qū)公司自定義指導(dǎo)性模板并報集團(tuán)備案

4項目三級計劃二級計劃分解到個人或小組所負(fù)責(zé)的項目計劃，暫不定義統(tǒng)一模板

項目進(jìn)度計劃分級編號分級相關(guān)闡述1集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點計劃集團(tuán)層面龍湖集團(tuán)17個關(guān)鍵節(jié)點編號任務(wù)名稱執(zhí)行部門編號任務(wù)名稱執(zhí)行部門1辦理國土使用權(quán)證發(fā)展部10交房營銷部2交地（發(fā)展部向工程部交地）發(fā)展部11交房完成95%營銷部3完成方案設(shè)計研發(fā)部12售樓處、樣板房開放營銷部4完成初步設(shè)計研發(fā)部13取得預(yù)售許可證營銷部5完成施工圖設(shè)計研發(fā)部14開盤營銷部6取得施工許可證工程部15完成40%銷售營銷部7項目開工工程部16完成70%銷售營銷部8景觀施工進(jìn)場工程部17完成95%銷售營銷部9竣工備案工程部如項目分期,則上述關(guān)鍵節(jié)點相應(yīng)分解到各期根據(jù)項目具體情況，集團(tuán)可在與區(qū)域公司協(xié)商一致的基礎(chǔ)上增加部分關(guān)鍵節(jié)點龍湖集團(tuán)17個關(guān)鍵節(jié)點編號任務(wù)名稱執(zhí)行部門編號任務(wù)名稱執(zhí)行部各關(guān)鍵節(jié)點完成情況的驗收標(biāo)準(zhǔn)及評價人序號關(guān)鍵節(jié)點驗收標(biāo)準(zhǔn)時間基準(zhǔn)驗收部門和人復(fù)核人批準(zhǔn)人1取得國土使用權(quán)證；取得國土使用權(quán)證經(jīng)集團(tuán)審批最新版《項目整體進(jìn)度計劃》中各關(guān)鍵節(jié)點完成時間計財部/部門經(jīng)理集團(tuán)財務(wù)中心計劃管理主管集團(tuán)總經(jīng)理2交地發(fā)展部完成地上建筑和障礙物拆除及相關(guān)手續(xù)辦理，交給工程部，以達(dá)到項目按時進(jìn)場工程部/項目經(jīng)理3完成方案設(shè)計方案設(shè)計階段性成果公司審批完成取得方案設(shè)計評審意見通知書計財部/計劃管理員項目負(fù)責(zé)人4完成初步設(shè)計初步設(shè)計階段性成果公司審批完成取得初步設(shè)計評審意見通知書計財部/計劃管理員項目負(fù)責(zé)人5完成施工圖設(shè)計取得規(guī)劃許可證工程部和研發(fā)部完成施工圖內(nèi)審及施工圖設(shè)計交底工程部/項目經(jīng)理項目負(fù)責(zé)人6取得施工許可證取得施工許可證計財部/計劃管理員項目負(fù)責(zé)人7項目開工項目基礎(chǔ)開工計財部/計劃管理員項目負(fù)責(zé)人8售樓處、樣板區(qū)開放售樓處、樣板區(qū)結(jié)構(gòu)、裝飾裝修及景觀實施完成，對外開放計財部/計劃管理員項目負(fù)責(zé)人9取得預(yù)售許可證取得預(yù)售許可證計財部/計劃管理員項目負(fù)責(zé)人各關(guān)鍵節(jié)點完成情況的驗收標(biāo)準(zhǔn)及評價人序號關(guān)鍵節(jié)點驗收標(biāo)準(zhǔn)時各關(guān)鍵節(jié)點完成情況的驗收標(biāo)準(zhǔn)及評價人序號關(guān)鍵節(jié)點驗收標(biāo)準(zhǔn)時間基準(zhǔn)驗收部門和人復(fù)核人批準(zhǔn)人10開盤項目對外放號，客戶開始選房經(jīng)集團(tuán)審批最新版《項目整體進(jìn)度計劃》中各關(guān)鍵節(jié)點完成時間計財部/計劃管理員項目負(fù)責(zé)人集團(tuán)財務(wù)中心計劃管理主管集團(tuán)總經(jīng)理11完成40%的銷售金額已銷售合同金額/項目可售金額=40%計財部/計劃管理員項目負(fù)責(zé)人12完成70%的銷售金額已銷售合同金額/項目可售金額=70%計財部/計劃管理員項目負(fù)責(zé)人13完成95%的銷售金額已銷售合同金額/項目可售金額=70%計財部/計劃管理員項目負(fù)責(zé)人14景觀施工進(jìn)場景觀施工進(jìn)場景觀項目部/項目經(jīng)理15竣工備案項目竣工驗收項目取得竣工備案手續(xù)計財部/計劃管理員項目負(fù)責(zé)人16交房項目園林景觀及配套設(shè)施完工并移交物業(yè)公司項目開始向業(yè)主交房計財部/計劃管理員項目負(fù)責(zé)人17交房完成率95%已接房戶數(shù)/計劃交房數(shù)=95%計財部/計劃管理員項目負(fù)責(zé)人各關(guān)鍵節(jié)點完成情況的驗收標(biāo)準(zhǔn)及評價人序號關(guān)鍵節(jié)點驗收標(biāo)準(zhǔn)時項目進(jìn)度計劃主要負(fù)責(zé)人計劃類別編制人執(zhí)行責(zé)任人回顧人復(fù)核人調(diào)整申請人審核人批準(zhǔn)人集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點項目負(fù)責(zé)人區(qū)域總經(jīng)理地區(qū)公司計劃運營專員集團(tuán)計劃運營專員地區(qū)總經(jīng)理（針對定義的17個關(guān)鍵節(jié)點）集團(tuán)財務(wù)部集團(tuán)計劃運營專員集團(tuán)運營負(fù)責(zé)人集團(tuán)總經(jīng)理項目一級計劃項目負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人項目負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人地區(qū)公司計劃運營專員項目負(fù)責(zé)人（影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點）地區(qū)公司計劃運營專員PMO會議地區(qū)總經(jīng)理項目二級計劃部門職能負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人項目職能負(fù)責(zé)人項目負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人（影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點）地區(qū)公司計劃運營專員PMO會議地區(qū)總經(jīng)理項目三級計劃個人或小組個人或小組項目職能負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人——部門職能負(fù)責(zé)人項目職能負(fù)責(zé)人——項目進(jìn)度計劃主要負(fù)責(zé)人計劃編制人執(zhí)行回顧人復(fù)核人調(diào)整審核人批項目進(jìn)度計劃編制管理辦法新項目取得土也中標(biāo)通知書后14個工作日內(nèi)，地區(qū)公司須以PMO項目啟動會方式編制完成項目一二級計劃及集團(tuán)關(guān)鍵點計劃，并將集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點計劃按附件二的流程提交集團(tuán)審批（如集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點與項目一二級計劃不易拆分，可將項目一二級計劃一并提交，集團(tuán)審批時只關(guān)注集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點計劃）每年12月15日之前，地區(qū)公司須完成項目關(guān)鍵節(jié)點計劃的年度調(diào)整，并明確標(biāo)示出與上一版的變化，按流程提交集團(tuán)審批；每年6月15日之前，地區(qū)公司須完成項目關(guān)鍵節(jié)點計劃的半年調(diào)整，并明確標(biāo)示出與上版的變化，按流程提交集團(tuán)審批。項目進(jìn)度計劃編制管理辦法新項目取得土也中標(biāo)通知書后14個工作項目進(jìn)度計劃計劃編制流程項目進(jìn)度計劃計劃編制流程項目進(jìn)度回顧和調(diào)整管理辦法如影響到：1、交地；（注：凈土交付）2、國土使用權(quán)證等四證辦理；（注：方案報建）3、開盤；4、項目銷售40%；5、項目銷售70%；6、竣工備案；7、交房。地區(qū)公司總經(jīng)理需在每月第6個工作日前按的流程提出局面調(diào)整申請和延誤原因分析。項目進(jìn)度回顧和調(diào)整管理辦法如影響到：項目進(jìn)度計劃檢查和調(diào)整流程項目進(jìn)度計劃檢查和調(diào)整流程集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點計劃編制與批準(zhǔn)管理指引定義及模版編制計劃批準(zhǔn)編制完成時間編制完成定義執(zhí)行責(zé)任人上報批準(zhǔn)送達(dá)集團(tuán)層面對各項目的管控計劃,每個項目共有17個關(guān)鍵節(jié)點(由集團(tuán)統(tǒng)一定義標(biāo)準(zhǔn)模版)項目負(fù)責(zé)人地區(qū)公司計劃運營專員→集團(tuán)計劃運營專員地區(qū)公司PMO(會議)→集團(tuán)計劃運營專員(OA)→集團(tuán)運營負(fù)責(zé)人(OA)→集團(tuán)投融資中心負(fù)責(zé)人(OA)→集團(tuán)會計中心(OA)→集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)(OA)→集團(tuán)總經(jīng)理批準(zhǔn)(OA)集團(tuán)副董事長項目職能負(fù)責(zé)人參與審批人員項目啟動:取得土地后14個工作日內(nèi)(以PMO項目啟動會的方式確定,詳見《龍湖集團(tuán)項目運營會議管理指引》)上報批準(zhǔn)地區(qū)公司總經(jīng)理年末項目計劃調(diào)整：每年12月15日之前完成半年項目計劃調(diào)整：每年6月15日之前完成批準(zhǔn)流程中會議與OA系統(tǒng)審批相結(jié)合！提高效率！集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點計劃編制與批準(zhǔn)管理指引定義編制計劃批準(zhǔn)編制編制執(zhí)集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點計劃回顧與調(diào)整管理指引回顧頻次及方式回顧結(jié)果調(diào)整批準(zhǔn)完成時間完成定義頻次方式檢查人上報前提上報人批準(zhǔn)送達(dá)1、集團(tuán)按如下方式抽查：每月一次（C類）每二月一次（B類）每三月一次（A類）1、抽查1、集團(tuán)計劃運營專員1、集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點完成情況，將在集團(tuán)運營簡報上做統(tǒng)計分析，其中不能完成的將進(jìn)行通報。（基準(zhǔn)以年初和半年審批后計劃為基準(zhǔn)，如已進(jìn)行調(diào)整，則以最新調(diào)整后版本為基準(zhǔn)）1、集團(tuán)計劃運營專員→集團(tuán)運營負(fù)責(zé)人（批準(zhǔn)）→OA集團(tuán)公告PMO（會議）→集團(tuán)計劃運營專員（OA）→集團(tuán)運營負(fù)責(zé)人（OA）→集團(tuán)總經(jīng)理（OA）集團(tuán)投融資中心負(fù)責(zé)人集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)集團(tuán)副董事長每月頭3個工作日前統(tǒng)計報表和分析簡報通過網(wǎng)上提交2、地區(qū)公司每月自查并上報（上報方式：網(wǎng)上提交統(tǒng)計報表和簡報）2、地區(qū)公司自查2、地區(qū)公司計劃運營專員2、如影響到交地、四證齊全、開盤、營銷銷售40%、70%、竣工驗收、交房等7大節(jié)點，要求地區(qū)公司總經(jīng)理作出書面解釋，并轉(zhuǎn)入調(diào)整批準(zhǔn)程序。（基準(zhǔn)以年初和半年審批后計劃為基準(zhǔn)，如已進(jìn)行調(diào)整，則以最新調(diào)整后版本為基準(zhǔn)）2、地區(qū)公司總經(jīng)理提交并轉(zhuǎn)入調(diào)整、批準(zhǔn)程序每月頭6個工作日前完成批準(zhǔn)流程配套明確的回顧及調(diào)整流程！面對“計劃不如變化快！”，怎么辦？集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點計劃回顧與調(diào)整管理指引回顧頻次及方式回顧結(jié)果調(diào)整項目進(jìn)度計劃執(zhí)行管理辦法地區(qū)公司在每月第1個工作日之前，以PMO月度運營會的方式，完成項目一二級計劃執(zhí)行情況的總結(jié)和計劃調(diào)整；地區(qū)公司計劃運營專員，在每月第3個工作日之前，將上月項目集團(tuán)關(guān)鍵點計劃完成情況及本月項目關(guān)鍵點計劃，上報集團(tuán)運營中心；集團(tuán)公司計劃運營專員，在每月第7個工作日之前，將集團(tuán)內(nèi)項目關(guān)鍵節(jié)點完成情況，以集團(tuán)運營簡報的方式，在集團(tuán)公告；地區(qū)公司計劃運營專員，應(yīng)在每月第7個工作日之前，完成項目集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點計劃完成情況的記錄和調(diào)整后計劃的更新。項目進(jìn)度計劃執(zhí)行管理辦法地區(qū)公司在每月第1個工作日之前，以P項目進(jìn)度計劃考核管理辦法項目關(guān)鍵節(jié)點按時成成率=∑項目每月計劃關(guān)鍵節(jié)點按完成數(shù)/∑項目每月計劃關(guān)鍵節(jié)點數(shù)公司關(guān)鍵節(jié)點按時達(dá)成率=∑公司每月計劃關(guān)鍵節(jié)點按時完成數(shù)/∑公司每月計劃關(guān)鍵節(jié)點數(shù)項目進(jìn)度計劃考核管理辦法項目關(guān)鍵節(jié)點按時成成率=∑項目每月計項目進(jìn)度計劃管理支持文檔134《龍湖集團(tuán)進(jìn)度計劃管理體系》《一級進(jìn)度計劃模板（高層）》《一級進(jìn)度計劃模板（花園洋房或多層）》5《一級進(jìn)度計劃模板（別墅）》2《集團(tuán)項目進(jìn)度計劃管理指引》6《項目一級計劃指導(dǎo)模板使用指引》3《項目進(jìn)度計劃檢查及調(diào)整》3《項目進(jìn)度計劃編制流程》項目進(jìn)度計劃管理支持文檔134《龍湖集團(tuán)進(jìn)度計劃管理體系》《走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運營管理體系整體概述PMO管理體系項目進(jìn)度管理體系項目階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司項目運營會議管理體系區(qū)域公司非項目運營會議管理體系龍湖集團(tuán)知識管理體系龍湖項目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖計劃管理體系小結(jié)內(nèi)容走進(jìn)龍湖內(nèi)容項目階段性成果定義及管理意義為提高項目運作效率，降低項目管理風(fēng)險，集團(tuán)制定了項目從拿地開始到項目結(jié)束全過程，各關(guān)鍵節(jié)點的項目控制標(biāo)準(zhǔn)和重要輸出成果，形成了38個項目階段性成果，針對特殊偶發(fā)事件的控制并形成了6個例外性階段性成果；各項目階段性成果經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)或各區(qū)域地產(chǎn)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，即形成項目實施過程中的里程碑信號，上階段的里程碑信號是該項目下一階段工作的重點支持依據(jù)，上一階段性成果未審批完成，不得進(jìn)入下一階段工作。項目階段性成果定義及管理意義為提高項目運作效率，降低項目管理項目階段性成果管理體系項目階段性成果管理體系龍湖集團(tuán)項目階段性成果定義及審批流程明確了44個階段性成果的定義、承辦部門崗位、審核人及批準(zhǔn)人，審批完成后抄送人除文件中定義的審批人和抄送人，各區(qū)域公司可根據(jù)實際需要，申請增加審核人和抄送人，但需經(jīng)過集團(tuán)總經(jīng)理的批準(zhǔn)隨公司發(fā)展，集團(tuán)會增減管控的階段性成果范圍和對審批流程進(jìn)行更新龍湖集團(tuán)項目階段性成果定義及審批流程明確了44個階段性成果的龍湖項目階段性成果管理辦法上一階段的項目階段性成果完成審批，才能進(jìn)入下一階段工作集團(tuán)運營中心負(fù)責(zé)對各區(qū)域公司項目階段性成果提交的及時性、規(guī)范性進(jìn)行管控對不按時提交階段性成果的項目，集團(tuán)每月在“OA集團(tuán)”公告中定期公示，公示內(nèi)容包括未完成階段性成果的項目名稱、具體經(jīng)辦人、責(zé)任部門及經(jīng)理；集團(tuán)每季度進(jìn)行一次統(tǒng)計分析，對按時達(dá)成率較好的區(qū)域公司進(jìn)行公開表揚，對按時達(dá)成率較差的區(qū)域公司集團(tuán)會建議區(qū)域公司總經(jīng)理對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處罰；各區(qū)域公司計劃財務(wù)部也應(yīng)將項目階段成果納入各部門一級計劃節(jié)點計劃進(jìn)行管控各區(qū)域公司計劃財務(wù)部管理組主管負(fù)責(zé)每月填寫并向集團(tuán)提交《項目階段性成果跟蹤表》龍湖項目階段性成果管理辦法上一階段的項目階段性成果完成審批，項目階段性成果審核流程項目階段性成果審核流程走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運營管理體系整體概述PMO管理體系項目進(jìn)度管理體系項目階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司項目運營會議管理體系區(qū)域公司非項目運營會議管理體系龍湖集團(tuán)知識管理體系龍湖項目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖運營管理體系小結(jié)內(nèi)容走進(jìn)龍湖內(nèi)容會議管理體系會議管理體系走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運營管理體系整體概述PMO管理體系項目進(jìn)度管理體系項目階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司項目運營會議管理體系區(qū)域公司非項目運營會議管理體系龍湖集團(tuán)知識管理體系龍湖項目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖運營管理體系小結(jié)內(nèi)容走進(jìn)龍湖內(nèi)容走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運營管理體系整體概述PMO管理體系項目進(jìn)度管理體系項目階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司項目運營會議管理體系區(qū)域公司非項目運營會議管理體系龍湖集團(tuán)知識管理體系龍湖項目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖計劃管理體系小結(jié)內(nèi)容走進(jìn)龍湖內(nèi)容名詞解釋召集人匯集議題，通知時間、地點和參會人員，審議議題相關(guān)資料是否能夠達(dá)到溝通效果。會議紀(jì)要的整理和發(fā)布主持人對會議的成效負(fù)責(zé)，控制參會人員范圍，控制會議時間，把控會議進(jìn)度以及形成會議紀(jì)要。名詞解釋召集人匯集議題，通知時間、地點和參會人員，審議議題相區(qū)域公司辦公周例會會議目的1、著眼于組織發(fā)展、企業(yè)文化、企業(yè)外部市場、政府、競爭環(huán)境的研究和決策；2、除項目運營之外的企業(yè)問題研究決策；議題準(zhǔn)備1、周例會決議執(zhí)行跟蹤表；2、如有較大或特殊性議題，由召集人、議題會議負(fù)責(zé)人通過郵件發(fā)給參會人員（資料可以采用PPT/Project等形式）；召集人人力資源行政職能負(fù)責(zé)人議題審批區(qū)域公司總經(jīng)理會議內(nèi)容1、辦公周例會的決議執(zhí)行情況滾動跟蹤；2、就行業(yè)發(fā)展、市場、政府、競爭環(huán)境等外部環(huán)境的新動向以及城市規(guī)劃的新趨勢等內(nèi)容進(jìn)行通報；3、企業(yè)文化以及與員工溝通情況通報與分析（包括：核心價值觀、工作習(xí)慣、標(biāo)準(zhǔn)等）；4、部門建設(shè)與部門間的協(xié)調(diào)（包括：對部門內(nèi)部管理方式及心得、需各部門配合解決的的事務(wù)等）；5、公司及各職能部門與外部公共關(guān)系得管理（包括政府、媒體、掌握話語權(quán)的重要人士和組織等）；6、人力資源問題（包括：各部門提出的人力資源需求和人力資源調(diào)配問題，并討論解決方法）；7、非項目運營層面的和推薦給集團(tuán)非項目運營層面的知識管理內(nèi)容（知識管理內(nèi)容包括：制度、流程、指引的創(chuàng)建、更新和案例剖析等；）8、例外管理（對公司或部門遇到的突發(fā)性，特殊事務(wù)的處理方式進(jìn)行討論，沉淀管理方法，減少例外發(fā)生）9、傳達(dá)集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖及重大決定；10、區(qū)域公司自主定義的其他議題；會議時間周一上午，新公司通常2-3小時，成熟公司1-2小時主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會人員區(qū)域公司總經(jīng)理、各職能負(fù)責(zé)人；（經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)可擴(kuò)大到職能模塊負(fù)責(zé)人或其他臨時列席人員）會議成果1、會議紀(jì)要（可包含決議、信息通報、對決議執(zhí)行情況的滾動跟蹤、通報表揚、通報批評）；2、對外公關(guān)；3、對集團(tuán)上報公文；4、對內(nèi)文件；5、區(qū)域非項目層面制度、流程、指引、模板的創(chuàng)建和更新；6、推薦給集團(tuán)非項目知識管理體系的文件；區(qū)域公司辦公周例會會議目的1、著眼于組織發(fā)展、企業(yè)文化、企區(qū)域公司辦公周例會會議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理人力資源行政職能負(fù)責(zé)人成果審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達(dá)范圍1、全公司員工；2、對外報送；3、集團(tuán)對口部門；4、區(qū)域知識專員；5、推薦給集團(tuán)知識專員增加送達(dá)所需審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達(dá)途徑1、OA、新聞；2、-；3、OA、新聞；4、OA、知識管理；5、OA、知識管理會議成果處理（集團(tuán)層面）上報成果1、集團(tuán)上報文件；2、推薦給集團(tuán)的非項目知識管理體系文件上報負(fù)責(zé)人區(qū)域公司知識專員上報對象1、集團(tuán)人力資源行政部門或其他部門；2、集團(tuán)知識專員集團(tuán)審批人區(qū)域公司辦公周例會會議成果處理（區(qū)域成果整理人力資源行政職公司高層與員工座談會會議內(nèi)容公司高層與員工座談會（規(guī)模50人以上的區(qū)域公司可采用）會議目的高層與員工面對面溝通，以減少信息衰減，幫助員工理解企業(yè)文化，達(dá)成戰(zhàn)略共識，建立感情；議題準(zhǔn)備1、如果是有主題的單向式溝通會，高層應(yīng)有相關(guān)PPT或文件2、有主題的互動式溝通，應(yīng)先將溝通主題告知參會員工；3、若是無主題的互動式溝通，應(yīng)提前通知員工作出提問準(zhǔn)備（在網(wǎng)上提交問題或會上提問）召集人人力資源行政部職能負(fù)責(zé)人議題審批主持人會議內(nèi)容由召集人、主持人控制會議時間每季度或不定期主持人區(qū)域公司總經(jīng)理或集團(tuán)董事長或集團(tuán)總經(jīng)理或集團(tuán)總監(jiān)參會人員根據(jù)溝通內(nèi)容和目的由主持人與區(qū)域人力資源行政部確定會議成果將關(guān)鍵信息整理成書面文字資料或視頻資料會議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理人力資源行政職能負(fù)責(zé)人成果審批主持人送達(dá)范圍區(qū)域公司或全集團(tuán)增加送達(dá)所需審批主持人送達(dá)途徑OA區(qū)域新聞或集團(tuán)新聞會議成果處理（集團(tuán)層面）上報成果-上報負(fù)責(zé)人-上報對象-集團(tuán)審批人公司高層與員工座談會會議內(nèi)容公司高層與員工座談會（規(guī)模50非項目運營的跨部門專題研討會會議內(nèi)容非項目運營的跨部門專題研討會會議目的各職能就某一業(yè)務(wù)研究課題，案例與其他部門進(jìn)行研討或成果分享；議題準(zhǔn)備PPT/Project、相關(guān)資料、圖說、模型召集人牽頭職能負(fù)責(zé)人議題審批牽頭職能負(fù)責(zé)人會議內(nèi)容1、問題提出→原因分析→癥結(jié)→對策2、問題提出→頭腦風(fēng)暴→結(jié)論→草案會議時間不定期主持人牽頭職能負(fù)責(zé)人參會人員根據(jù)牽頭職能負(fù)責(zé)人需求以及其他參會職能負(fù)責(zé)人商議確定會議成果自定義會議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理牽頭職能負(fù)責(zé)人成果審批-送達(dá)范圍視情況而定增加送達(dá)所需審批-送達(dá)途徑OA會議成果處理（集團(tuán)層面）上報成果視情況而定上報負(fù)責(zé)人視情況而定上報對象-集團(tuán)審批人非項目運營的跨部門專題研討會會議內(nèi)容非項目運營的跨部門專題季度綜合指標(biāo)回顧會會議目的與項目運營有關(guān)但不限于項目運營的區(qū)域階段性綜合體檢議題準(zhǔn)備由指標(biāo)回顧負(fù)責(zé)人收集平衡記分卡相關(guān)數(shù)據(jù)（每個指標(biāo)都有指標(biāo)回顧負(fù)責(zé)人）召集人人力資源行政職能負(fù)責(zé)人或PMO召集人議題審批區(qū)域公司總經(jīng)理會議內(nèi)容1、對平衡記分卡相關(guān)指標(biāo)的歸集展示；2、對異常數(shù)據(jù)的根本原因進(jìn)行分析；3、作出改進(jìn)計劃；4、總結(jié)經(jīng)驗、積累知識；會議時間1、每個季度結(jié)束后15天之內(nèi)；2、初期4-6小時，成熟后3小時左右；主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會人員職能負(fù)責(zé)人、職能模塊負(fù)責(zé)人、指標(biāo)回顧負(fù)責(zé)人、項目負(fù)責(zé)人；（其他人可根據(jù)需要由總經(jīng)理批準(zhǔn)后可以參加）會議成果由集團(tuán)制定指導(dǎo)性模板（含總的指標(biāo)統(tǒng)計分析、改進(jìn)計劃、積累知識）會議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理PMO召集人成果審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達(dá)范圍參會人員增加送達(dá)所需審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達(dá)途徑OA會議管理會議成果處理（集團(tuán)層面）上報成果按模板形成的統(tǒng)計指標(biāo)上報負(fù)責(zé)人召集人上報對象上報對象為集團(tuán)職能負(fù)責(zé)人、運營專員、知識管理專員、總經(jīng)理、集團(tuán)副董事長、集團(tuán)董事長集團(tuán)審批人季度綜合指標(biāo)回顧會會議目的與項目運營有關(guān)但不限于項目運營的半年總結(jié)表彰會會議目的1、業(yè)務(wù)信息分享2、員工的節(jié)日（團(tuán)隊建設(shè)、激勵士氣）議題準(zhǔn)備1、獎項評選PPT；2、半年重要指標(biāo)回顧PPT；3、其他形式的資料；4、獎品、獎金、證書等；召集人人力資源行政職能負(fù)責(zé)人議題審批區(qū)域公司總經(jīng)理會議內(nèi)容1、區(qū)域公司總經(jīng)理作半年重要指標(biāo)PPT宣講；2、公布獲獎名單；3、事跡介紹（區(qū)域公司自選形式，生動活躍）；4、團(tuán)隊活動會議時間1天左右主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會人員1、區(qū)域公司全體員工；2、可邀部分集團(tuán)人員；會議成果1、獲獎名單及事跡；2、照片；3、影視資料；4、光盤、文字等會議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理召集人成果審批-送達(dá)范圍全集團(tuán)人員增加送達(dá)所需審批-送達(dá)途徑OA、內(nèi)部論壇會議成果處理（集團(tuán)層面）上報成果-上報負(fù)責(zé)人-上報對象-集團(tuán)審批人半年總結(jié)表彰會會議目的1、業(yè)務(wù)信息分享議題準(zhǔn)備1、獎項評選年總結(jié)表彰會會議目的1、業(yè)務(wù)信息分享；2、戰(zhàn)略部署；3、員工的節(jié)日（團(tuán)隊建設(shè)、激勵士氣）議題準(zhǔn)備1、獎項評選PPT；2、全年重要指標(biāo)回顧PPT；3、總經(jīng)理綜合總結(jié)、下一步戰(zhàn)略部署PPT；4、其他形式的資料；5、獎品、獎金、證書等；召集人人力資源行政職能負(fù)責(zé)人議題審批區(qū)域公司總經(jīng)理會議內(nèi)容1、指標(biāo)回顧負(fù)責(zé)人作報告（采用PPT形式）2、區(qū)域公司總經(jīng)理作綜合總結(jié)，并進(jìn)行下一步戰(zhàn)略部署；3、公布獲獎名單；4、事跡介紹（區(qū)域公司自選形式，生動活躍）；5、團(tuán)隊活動會議時間1-2天主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會人員1、區(qū)域公司全體員工；2、可邀部分集團(tuán)人員；會議成果1、獲獎名單及事跡；2、照片；3、影視資料；4、光盤、文字等會議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理召集人成果審批-送達(dá)范圍全集團(tuán)人員增加送達(dá)所需審批-送達(dá)途徑OA、內(nèi)部論壇會議成果處理（集團(tuán)層面）上報成果-上報負(fù)責(zé)人-上報對象-集團(tuán)審批人年總結(jié)表彰會會議目的1、業(yè)務(wù)信息分享；2、戰(zhàn)略部署；3、員1、上述會議是集團(tuán)的指導(dǎo)性文件，對于很多會議議題、內(nèi)容不作硬性要求，但對于成果在集團(tuán)層面、區(qū)域公司層面的處理有一定紀(jì)律要求；2、該指引的版本管理者為集團(tuán)運營中心負(fù)責(zé)人，批準(zhǔn)人為集團(tuán)總經(jīng)理；3、一個會議成功的關(guān)鍵在于：會議的準(zhǔn)備、主持人的控制以及成果的處理；4、沒有初稿、方案、預(yù)案的議題盡量不要放在例會的議程之內(nèi)，只宜放在專題會中的“頭腦風(fēng)暴會”之中；5、若某種會議較多的時間總在通報某一信息，則宜將這類信息以電子版本的形式由專人整理定期向相關(guān)人員送達(dá)；6、在會上傳達(dá)或者展示的信息如果較多，盡量采用PPT的形式；如果傳遞的信息很專業(yè)，則盡量輔以圖紙、圖表、圖片等資料；如果傳遞的信息很復(fù)雜，且又需幫助別人建立場景意境感，請盡量輔以7、各區(qū)域公司應(yīng)對某一類會議議題的上會資料給出定義、提出要求；8、主持人與召集人應(yīng)謹(jǐn)慎界定參會人員、列席人員范圍，盡量避免擴(kuò)大會議；會議可以連續(xù)開，但并非全體人員都必須從頭至尾參加，會議通知時召集人應(yīng)給出預(yù)告；9、主持人對突發(fā)的占用太多時間的議題，應(yīng)有權(quán)及時打斷、中止；對一時難以決定的議題，應(yīng)立即指定專人主持專題會議，且指定反饋時間，并由召集人擔(dān)任跟蹤檢查者；10、各區(qū)域公司應(yīng)對某一類會議的紀(jì)要定義出模版，給出明確要求；對會議紀(jì)要要求落實的事項，除非系統(tǒng)中指定有跟蹤檢查者，否則主持人應(yīng)指定跟蹤檢查者，或召集人自動成為約定的跟蹤檢查者。11、會議紀(jì)要通常要在會上宣讀一次（特殊情況除外），會后由召集人送主持人審批后生效（不再多人會簽）；12、各區(qū)域公司可以合并召開某些會議，例如將項目月度運營會與季度指標(biāo)回顧會議合并召開。工作指引1、上述會議是集團(tuán)的指導(dǎo)性文件，對于很多會議議題、內(nèi)容不作硬走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運營管理體系整體概述PMO管理體系項目進(jìn)度管理體系項目階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司項目運營會議管理體系區(qū)域公司非項目運營會議管理體系龍湖集團(tuán)知識管理體系龍湖項目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖計劃管理體系小結(jié)內(nèi)容走進(jìn)龍湖內(nèi)容目的與定義目的運用集體智慧提升企業(yè)運營與管理的應(yīng)變和創(chuàng)新能力，為企業(yè)實現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享提供的新途徑定義本管理制度所界定的知識是指公司的制度、流程、指引、模版以及具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的小技巧。其中指引是指為達(dá)到某類工作目標(biāo)的操作參考、包括原則、重要提示、案例、關(guān)鍵細(xì)節(jié)、工程大樣等。案例庫吳亞軍文集目的與定義目的運用集體智慧提升企業(yè)運營與管理的應(yīng)變和創(chuàng)新能龍湖知識積累管理流程龍湖知識積累管理流程龍湖知識積累提供路徑提供路徑員工可每月或不定期的在知識建議模塊向公司提出建議（原OA計劃總結(jié)模塊不再使用）；項目團(tuán)隊成員可在項目過程中或項目結(jié)束時就可上升為公司知識的階段性成果及其他相關(guān)內(nèi)容提出建議管理人員地區(qū)公司設(shè)知識專員1名，由PMO召集人或綜合能力突出的職能負(fù)責(zé)人擔(dān)任，集團(tuán)設(shè)知識專員1名，由集團(tuán)運營職能負(fù)責(zé)人或人力資源職能負(fù)責(zé)人擔(dān)任。知識專員對要實施的改進(jìn)建議應(yīng)保持積極而謹(jǐn)慎的態(tài)度，須在調(diào)研基礎(chǔ)上推動建議的完善和落實。知識專員進(jìn)行評價回復(fù)時可參考員工評議，但須獨立作出審慎的價值判斷評分規(guī)則建議上升為知識的關(guān)鍵在于可實施性，知識管理積分為評定已實施建議價值貢獻(xiàn)大小的計量標(biāo)尺，分為4個等級：（1）、暫無實施價值的建議為0-40分；（2）、已實施的具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)改進(jìn)建議為40-100分；（3）、已實施的地區(qū)公司制度、流程、指引、模版改進(jìn)建議100-500分；（4）、已在集團(tuán)實施或在其他地區(qū)公司推廣的改進(jìn)建議為500-1000分。回復(fù)類型員工提出的建議須在知識管理系統(tǒng)中進(jìn)行公示。知識專員對所有建議必須給予回復(fù)，以保持員工的知識創(chuàng)造熱情?；貜?fù)內(nèi)容分5類：（1）、0-40分的建議回復(fù)：建議有一定的參考價值，但暫時無實施價值；（2）、40-100分的建議回復(fù)：感謝您提出的改進(jìn)建議，建議現(xiàn)已落實到具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的改進(jìn)；（3）、100-500分的建議回復(fù)：感謝您提出的改進(jìn)建議，建議現(xiàn)已落實到部門或公司的制度、流程、指引、模版的改進(jìn)；（4）、500-1000分的建議回復(fù)：感謝您提出的改進(jìn)建議，建議現(xiàn)已落實到集團(tuán)的制度、流程、指引、模版的改進(jìn)或推廣到其他地區(qū)公司；（5）、建議修改回復(fù)：建議有實施價值，但請在XX方面進(jìn)一步完善。龍湖知識積累提供路徑提供路徑員工可每月或不定期的在知識建議模知識分享與傳播管理流程知識分享與傳播管理流程龍湖個人知識積分帳戶設(shè)立原則公司為每位員工設(shè)立1個獨立的個人知識積分帳戶，以記錄和統(tǒng)計員工個人獲得的知識管理積分獎勵規(guī)則龍湖個人知識積分帳戶設(shè)立公司為每位員工設(shè)立1個獨立的個人知識每半年集團(tuán)分員工和組織兩個維度進(jìn)行知識管理積分排名，并授予排名領(lǐng)先者知識管理獎與獎金。員工排行榜：按員工個人知識積分帳戶中知識管理積分高低進(jìn)行排名。全集團(tuán)知識圣手排行榜：全集團(tuán)個人知識管理積分排名全20名全集團(tuán)職能系統(tǒng)知識高手排行榜：全集團(tuán)各職能系統(tǒng)個人知識管理積分排名前10名地區(qū)公司知識高手排行榜：地區(qū)公司個人知識管理積分排名全10名地區(qū)公司知識職能手排行榜：地區(qū)公司職能部門個人知識管理積分排名前3-5名組織排行榜：組織知識管理排名采用組織內(nèi)所有員工知識積分和排序與集團(tuán)評議相結(jié)合方式評定，兩部分結(jié)果的權(quán)重各占50%地區(qū)公司知識管理擂臺：地區(qū)公司排名全集團(tuán)職能系統(tǒng)知識管理競技場：各地區(qū)公司職能系統(tǒng)排名龍湖知識管理積分排行榜每半年集團(tuán)分員工和組織兩個維度進(jìn)行知識管理積分排名，并授予排走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運營管理體系整體概述PMO管理體系項目進(jìn)度管理體系項目階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司項目運營會議管理體系區(qū)域公司非項目運營會議管理體系龍湖集團(tuán)知識管理體系龍湖項目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖運營管理體系小結(jié)內(nèi)容走進(jìn)龍湖內(nèi)容計劃模板計劃模板項目計劃編制與調(diào)整項目計劃編制與調(diào)整項目計劃的執(zhí)行與反饋項目計劃的執(zhí)行與反饋管理報表管理報表走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運營管理體系整體概述PMO管理體系項目進(jìn)度管理體系項目階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司項目運營會議管理體系區(qū)域公司非項目運營會議管理體系龍湖集團(tuán)知識管理體系龍湖項目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖計劃管理小結(jié)內(nèi)容走進(jìn)龍湖內(nèi)容分析集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點計劃：由項目負(fù)責(zé)人編制，最終需提交集團(tuán)總經(jīng)理審批。項目一、二級計劃：由項目負(fù)責(zé)人編制，依據(jù)集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點計劃倒推形成，最終需提交區(qū)域總經(jīng)理審批。項目三級計劃：屬于個人工作安排，在一、二級計劃上細(xì)化，部門職能負(fù)責(zé)人審批。我們以龍湖的項目計劃運營管理體系為例來分析，可以看出項目計劃分3個層面進(jìn)行管理：集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點計劃、項目一/二級計劃、項目三級計劃。分析我們以龍湖的項目計劃運營管理體系為例來分析，可以看出項目崗位說明項目專員：項目部計劃監(jiān)控人員，對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。項目職能負(fù)責(zé)人：負(fù)責(zé)具體工作的人，每周檢查工作并上報。部門職能負(fù)責(zé)人：部門經(jīng)理，檢查日常工作，每月上報。項目負(fù)責(zé)人：項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)編制一、二級計劃，召集項目周例會。區(qū)域計劃運營專員：每月負(fù)責(zé)召集PMO會議，撰寫《分公司的運營簡報》。區(qū)域總經(jīng)理：分公司總經(jīng)理，具有批準(zhǔn)一、二級計劃的權(quán)利，主持PMO會議。集團(tuán)計劃運營專員：匯總撰寫《整體集團(tuán)的運營簡報》，也會隨機(jī)抽查項目的情況。集團(tuán)運營副總：審核關(guān)鍵節(jié)點計劃，批準(zhǔn)發(fā)布《集團(tuán)的運營簡報》。集團(tuán)財務(wù)部：審核關(guān)鍵節(jié)點計劃。集團(tuán)總經(jīng)理：具有批準(zhǔn)關(guān)鍵節(jié)點計劃的權(quán)利。崗位說明項目專員：項目部計劃監(jiān)控人員，對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。計劃詳細(xì)說明計劃詳細(xì)說明集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點計劃由“項目負(fù)責(zé)人”編制，只列出關(guān)鍵節(jié)點（里程碑事件），最終需提交“集團(tuán)總經(jīng)理”審批；集團(tuán)方面管理項目進(jìn)度，主要是控制關(guān)鍵節(jié)點的計劃和執(zhí)行情況；從一、二級計劃引發(fā)的關(guān)鍵節(jié)點的變化，將發(fā)起審批流程，必須“集團(tuán)總經(jīng)理”審批通過；“區(qū)域運營計劃專員”每月檢查一、二級計劃執(zhí)行情況，并上報計劃；“集團(tuán)運營計劃專員”每月撰寫《集團(tuán)的運營簡報》，從關(guān)鍵節(jié)點執(zhí)行情況角度整理進(jìn)展情況，并發(fā)布給全集團(tuán)；項目一、二級計劃由“項目負(fù)責(zé)人”編制，依據(jù)集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點計劃倒推形成，最終需提交“區(qū)域總經(jīng)理”審批。關(guān)鍵節(jié)點可能對應(yīng)一、二級計劃的任意一級WBS工作項；二級計劃每周檢查，由“項目負(fù)責(zé)人”召集項目周例會，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源；一級計劃每月檢查，由“區(qū)域計劃營運專員”召集月度會議，撰寫《分公司的運營簡報》；一、二級計劃的執(zhí)行影響到集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點滯后，將發(fā)起集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點調(diào)整流程；一級計劃調(diào)整不影響關(guān)鍵節(jié)點，要報區(qū)域總經(jīng)理審批。二級計劃調(diào)整不影響關(guān)鍵節(jié)點，項目負(fù)責(zé)人和部門職能負(fù)責(zé)人達(dá)成一致后，即可調(diào)整；項目三級計劃屬于個人工作安排，在一、二級計劃上細(xì)化，“部門職能負(fù)責(zé)人”審批。“項目專員”每周檢查個人工作計劃執(zhí)行情況，該執(zhí)行情況不影響一、二級計劃，屬于管理個人工作范疇。集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點計劃謝謝！！謝謝??！踏實，奮斗，堅持，專業(yè)，努力成就未來。12月-2212月-22Thursday,December22,2022弄虛作假要不得，踏實肯干第一名。01:30:1301:30:1301:3012/22/20221:30:13AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。12月-2201:30:1301:30Dec-2222-Dec-22重于泰山，輕于鴻毛。01:30:1301:30:1301:30Thursday,December22,2022不可麻痹大意，要防微杜漸。12月-2212月-2201:30:1301:30:13December22,2022加強(qiáng)自身建設(shè)，增強(qiáng)個人的休養(yǎng)。2022年12月22日1:30上午12月-2212月-22追求卓越，讓自己更好，向上而生。22十二月20221:30:13上午01:30:1312月-22嚴(yán)格把控質(zhì)量關(guān)，讓生產(chǎn)更加有保障。十二月221:30上午12月-2201:30December22,2022重規(guī)矩，嚴(yán)要求，少危險。2022/12/221:30:1301:30:1322December2022好的事情馬上就會到來，一切都是最好的安排。1:30:13上午1:30上午01:30:1312月-22每天都是美好的一天，新的一天開啟。12月-2212月-2201:3001:30:1301:30:13Dec-22務(wù)實，奮斗，成就，成功。2022/12/221:30:13Thursday,December22,2022抓住每一次機(jī)會不能輕易流失，這樣我們才能真正強(qiáng)大。12月-222022/12/221:30:1312月-22謝謝大家！踏實，奮斗，堅持，專業(yè)，努力成就未來。12月-2212月-2龍湖運營管理體系

龍湖運營管理體系走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運營管理體系整體概述PMO管理體系項目進(jìn)度管理體系項目階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司項目運營會議管理體系區(qū)域公司非項目運營會議管理體系龍湖集團(tuán)知識管理體系龍湖計劃管理體系小結(jié)內(nèi)容走進(jìn)龍湖內(nèi)容您了解龍湖嗎？您是“龍民”嗎？您了解龍湖嗎？您是“龍民”嗎？

龍湖地產(chǎn)于1995年6月成立于重慶，現(xiàn)在，龍湖集團(tuán)已包括重慶龍湖地產(chǎn)、成都龍湖地產(chǎn)和北京龍湖置業(yè)三個地區(qū)公司以及各地區(qū)公司下屬的物業(yè)管理公司和商業(yè)管理公司，共擁有員工2000余名。截至2006年12月31日，龍湖地產(chǎn)累計累計已開發(fā)面積約185萬平方米，在建面積約230萬平方米，規(guī)劃面積約1100萬平方米。2006年，龍湖地產(chǎn)實現(xiàn)銷售收入36億元。2007年，龍湖地產(chǎn)預(yù)計銷售收入將超過60億元。龍湖地產(chǎn)連續(xù)多年被評為“全國房地產(chǎn)開發(fā)百強(qiáng)企業(yè)”，三次榮獲“全國住宅用戶滿意度調(diào)查”第一名，其中用戶滿意度方面得分為92.3分，忠誠度89.5分，連續(xù)10年摘冠重慶“十佳住宅小區(qū)”第一名。企業(yè)背景資料來源:龍湖公共信息傳遞部龍湖地產(chǎn)于1995年6月成立于重慶，現(xiàn)在，龍湖集團(tuán)已包括重業(yè)內(nèi)人士眼中的“龍湖”第一，是龍湖多樣化的高品質(zhì)產(chǎn)品，并且為重慶創(chuàng)造了全新和諧的社區(qū)鄰里關(guān)系；第二，是龍湖在重慶市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，龍湖對重慶市場有著非常深入的了解，這也就決定了他們能夠贏得很高的市場占有率；第三，是龍湖精細(xì)的集團(tuán)管理機(jī)制，擁有一批專業(yè)化的管理隊伍；第四，是龍湖地產(chǎn)贏得了重慶市政府的支持，當(dāng)然，這種支持也是這家企業(yè)為重慶所作的貢獻(xiàn)分不開的。摩根士丹利的常務(wù)董事Kenny

Tse龍湖地產(chǎn)是一個在中國房產(chǎn)界中少見的優(yōu)秀企業(yè)，以客為尊，有高效和完備的運行及執(zhí)行機(jī)制，注重產(chǎn)品細(xì)節(jié)，不張揚，立足長遠(yuǎn)而非追求短期效益；團(tuán)隊踏實專業(yè)，對客戶和合作伙伴至為重視，因此在重慶更擁有很高的品牌美譽(yù)度、號召力和一大批優(yōu)質(zhì)的高端客戶。香港置地亞太區(qū)首席代表郭建豪"龍湖是一個可怕的企業(yè)。"王石對龍湖也有著很高的評價，稱龍湖地產(chǎn)創(chuàng)業(yè)者境界很高，做事情非常投入，在重慶發(fā)展10年，始終保持著領(lǐng)先品牌的地位，和精益求精的態(tài)度是分不開的。而且，王石預(yù)見，龍湖地產(chǎn)在成都等地，也會做得很不錯。王石還希望，購房人和業(yè)界朋友不妨去重慶看看龍湖地產(chǎn)做的項目，肯定會對龍湖的產(chǎn)品信心大增的。萬科集團(tuán)董事長王石龍湖地產(chǎn)也許不是中國最大的地產(chǎn)企業(yè)，但肯定是最好的企業(yè)。著名城市經(jīng)營與發(fā)展戰(zhàn)略專家王志綱水晶酈城放在全世界的任何一個城市，都會是當(dāng)?shù)氐淖鶚?biāo)著名建筑美學(xué)專家王受之教授業(yè)內(nèi)人士眼中的“龍湖”第一，是龍湖多樣化的高品質(zhì)產(chǎn)品，并且為要想看清楚龍湖這個企業(yè)絕非易事因為它正如龍湖的企業(yè)理念“靜水流深”要想看清楚龍湖這個企業(yè)絕非易事產(chǎn)品名稱標(biāo)識產(chǎn)品口號開發(fā)時間占地面積總建筑面積物業(yè)類型所屬區(qū)域龍湖南苑善待你一生1997-200115萬平米28萬平米高層/別墅渝北區(qū)龍湖西苑回家就是度假的開始2000-200214萬平米32萬平米高層渝北區(qū)香樟林至尊別墅至上生活2001-200317萬平米8.5萬平米別墅渝北區(qū)楓香庭/2001-20036萬平米14萬方

高層江北區(qū)北城天街2001-20033萬平米20萬方SHOPPINGMALL江北區(qū)北岸星座2001-2003酒店式商務(wù)公寓江北區(qū)藍(lán)湖郡一生一棟2003-20061600畝別墅北部新區(qū)水晶酈城大尺度·大視野·大自然2003-2006500畝80萬平米高層渝北區(qū)紫都城2005-200721萬平米52萬平米高層渝北區(qū)重慶龍湖已開發(fā)項目產(chǎn)品名稱標(biāo)識產(chǎn)品口號開發(fā)時間占地面積總建筑面積物業(yè)類型所屬區(qū)產(chǎn)品名稱標(biāo)識產(chǎn)品口號開發(fā)時間占地面積總建筑面積物業(yè)類型所屬區(qū)域弗萊明戈龍湖的洋房時代2005-120畝10.6萬方花園洋房北部新區(qū)好望山想象之外的山頂洋房2006-180畝15萬方花園洋房北部新區(qū)觀山水2005-7萬方31萬方高層南岸西城天街2006-3萬方25萬方商業(yè)、寫字樓、住宅九龍坡大城小院城市電梯花園洋房2007-渝北區(qū)江與城1800畝商場、花園洋房、高層北部新區(qū)重慶龍湖在建項目產(chǎn)品名稱標(biāo)識產(chǎn)品口號開發(fā)時間占地面積總建筑面積物業(yè)類型所屬區(qū)產(chǎn)品名稱標(biāo)識產(chǎn)品口號開發(fā)時間占地面積總建筑面積物業(yè)類型所屬區(qū)域晶藍(lán)半島城中央的珍稀闊景華宅響徹城市，饋贈城市令人仰慕的龍湖生活2005-83.5畝28萬方高層九眼橋翠微清波成都龍湖與人文城西的優(yōu)雅對話清水河畔的上游社區(qū)2006-131畝28萬方13－18層小高層電梯公寓西三環(huán)與成溫公路交界處龍湖三千里2007-87畝擬建30萬方高層二環(huán)路東二段與建設(shè)北路交匯處龍湖4號2007-113畝擬建38萬方住宅約30萬方，商業(yè)約8萬方距離龍湖?三千里僅200米成都龍湖錦華置業(yè)在建項目產(chǎn)品名稱標(biāo)識產(chǎn)品口號開發(fā)時間占地面積總建筑面積物業(yè)類型所屬區(qū)產(chǎn)品名稱標(biāo)識產(chǎn)品口號開發(fā)時間占地面積總建筑面積物業(yè)類型所屬區(qū)域滟瀾山2006-約24萬平米，其中公園用地面積約5.2萬平米19萬平米地中海別墅風(fēng)格，含括托斯卡納式、西班牙式、意大利式順義區(qū)后沙峪溫榆河畔的中央別墅區(qū)內(nèi)香醍漫步別墅

132.85公頃90萬平方米項目一期占地面積31.6萬平方米,

以地中海建筑風(fēng)格，以獨棟、洋房的建筑規(guī)劃，營造城市舒緩的托斯卡納田園小鎮(zhèn)生活順義新城行政中心頤和原著別墅147畝13.2萬平米海淀區(qū)西苑名城天街購物中心14公頃38萬高檔住宅、辦公與商業(yè)，商業(yè)以主力百貨店、專賣店、專業(yè)店及小型超市順義中心區(qū)北京龍湖在建項目產(chǎn)品名稱標(biāo)識產(chǎn)品口號開發(fā)時間占地面積總建筑面積物業(yè)類型所屬區(qū)“區(qū)域聚集戰(zhàn)略”立體融如新城市，在同一區(qū)域運用系統(tǒng)的優(yōu)勢提供多元化產(chǎn)品“產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略”：在同一區(qū)域掌握不同業(yè)態(tài)與產(chǎn)品習(xí)性，以高層公寓、花園洋房、別墅、購物中心并舉為核心“產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略”：提供與眾不同的中高檔與高品質(zhì)服務(wù)為戰(zhàn)略中心龍湖戰(zhàn)略初步探密1997年-1999年1999年-2001年第一階段單業(yè)態(tài)單項目串聯(lián)1第二階段單業(yè)態(tài)多項目并聯(lián)22002年-2004年第三階段多業(yè)態(tài)多項目并聯(lián)32005-2006年第四階段異地擴(kuò)張積累期4從2007年起，是否能完成從一個區(qū)域性公司向全國性公司跨越?開發(fā)結(jié)構(gòu)標(biāo)志值得關(guān)注事件糖葫蘆型特點作完一個項目再做下一個魚骨型一個主脈多個項目同時開展井田型龍湖花園水晶酈城北城天街藍(lán)湖群住宅、別墅、商業(yè)多種業(yè)態(tài)多個項目跨區(qū)域、多項目空降進(jìn)京奇襲成都2002年，網(wǎng)上辦公和管理信息化平臺搭建2004年，“仕官生制度”戰(zhàn)略意圖探究房地產(chǎn)開發(fā)與運做住宅業(yè)態(tài)掌握日益成熟，并在單一業(yè)態(tài)快速推進(jìn)與精耕細(xì)作并舉歷練自己多種業(yè)態(tài)能力，尤為商業(yè)地產(chǎn)表現(xiàn)出色全國規(guī)?；瘮U(kuò)張2007年4月,管理團(tuán)隊亮相龍湖戰(zhàn)略初步探密1997年-1999年1999年-2001年龍湖組織架構(gòu)初步探密曾供職于上海國家會計學(xué)院和長江商學(xué)院中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行研究中心的戰(zhàn)略發(fā)展部韋華寧博士曾任職華潤置地CFO和美林證券副總裁的財務(wù)總監(jiān)林鉅昌

曾任職寶潔公司人力資源高級經(jīng)理的人力資源總監(jiān)房晟陶先生

龍湖組織架構(gòu)初步探密曾供職于上海國家會計學(xué)院和長江商學(xué)院中國要想看清楚龍湖這個企業(yè)絕非易事因為它正如龍湖的企業(yè)理念“靜水流深”要想看清楚龍湖這個企業(yè)絕非易事走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運營管理體系整體概述PMO管理體系項目進(jìn)度管理體系項目階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司項目運營會議管理體系區(qū)域公司非項目運營會議管理體系龍湖集團(tuán)知識管理體系龍湖項目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖計劃管理體系小結(jié)內(nèi)容走進(jìn)龍湖內(nèi)容龍湖集團(tuán)運營管理目的提高全集團(tuán)運營決策效率明確定義集團(tuán)和區(qū)域公司的決策點、決策人和決策權(quán)限、決策內(nèi)容和質(zhì)量；管控運作點、運作責(zé)任人和工作內(nèi)容、輸入和輸出；明確界定集團(tuán)的計劃管理、階段性成果管理、知識管理、會議管理之間的邊界和聯(lián)系；將項目運營中的信息流梳理到最末端的邏輯，便于電子信息化，方便員工操作。提高項目全過程運營效率和效果提高項目運營效率：項目計劃管理體系提升項目運營效果：項目階段性成果管理體系知識積累資源共享龍湖10多年的開發(fā)，積累了大量的經(jīng)驗、教訓(xùn)和資源，但大多零散的存在部門和個人電腦文件夾里，甚至一些人的腦子里。如何將這些東西梳理成制度、流程、工作指引、資源庫等，在集團(tuán)內(nèi)共享，指導(dǎo)和幫助現(xiàn)在的新公司或?qū)淼男鹿荆苊庵刈邚澛?，提高運營效率，將是建立PMO的主要目的之一。在集團(tuán)將來運營過程中，形成知識管理和資源共享的約束和激勵機(jī)制。龍湖集團(tuán)運營管理目的提高全集團(tuán)運營決策效率明確定義集團(tuán)和區(qū)域龍湖集團(tuán)運營管理體系體系本報告主要集中在PMO體系、區(qū)域公司會議管理體系與知識管理體系三個方面龍湖集團(tuán)運營管理體系體系本報告主要集中在PMO體系、區(qū)域公司走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運營管理體系整體概述PMO管理體系項目進(jìn)度管理體系項目階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司項目運營會議管理體系區(qū)域公司非項目運營會議管理體系龍湖集團(tuán)知識管理體系龍湖項目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖計劃管理體系小結(jié)內(nèi)容走進(jìn)龍湖內(nèi)容PMO架構(gòu)、定義及運作形式(ProjectManagementOffice)地區(qū)公司項目運營決策機(jī)構(gòu)。PMO最高負(fù)責(zé)人（主持人）：區(qū)域公司總經(jīng)理。當(dāng)PMO其他成員之間不能達(dá)成共識、不能實現(xiàn)相互承諾、資源不能完成相互支持和配置時，由PMO最高負(fù)責(zé)人作最后的決定。PMO召集人：是地區(qū)公司項目管理的總牽頭人，也是PMO會議召集人，通常也兼任地區(qū)公司項目計劃運營專員、定義地區(qū)知識管理員，其權(quán)限職責(zé)將在集團(tuán)的PMO系統(tǒng)和知識管理體系中。PMO的運作形式：主要是由各種PMO會議組成。PMO架構(gòu)、定義及運作形式(ProjectManageme123不能決策、無決策能力、無決策權(quán)力的人員不得參會，不愿承諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員判斷是否胡亂承諾的方法就是PMO會議上就承諾內(nèi)容（往實施深度的方向）向承諾人追問項目職能負(fù)責(zé)人總傾向把職能負(fù)責(zé)人牽進(jìn)與他項目相關(guān)的決策會議，表現(xiàn)出項目職能負(fù)責(zé)人的能力有待提高4動輒即將問題推向PMO會議或者頻繁動議召開臨時PMO會議，表明該項目職能負(fù)責(zé)人、項目負(fù)責(zé)人、PMO召集人的能力有待提高PMO用人標(biāo)準(zhǔn)123不能決策、無決策能力、無決策權(quán)力的人員不得參會，不愿承走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運營管理體系整體概述PMO管理體系項目進(jìn)度管理體系項目階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司項目運營會議管理體系區(qū)域公司非項目運營會議管理體系龍湖集團(tuán)知識管理體系龍湖項目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖計劃管理體系小結(jié)內(nèi)容走進(jìn)龍湖內(nèi)容項目進(jìn)度計劃分級編號分級相關(guān)闡述1集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點計劃集團(tuán)層面能各項目的管控計劃，每個項目共有17個關(guān)鍵節(jié)點2項目一級計劃地區(qū)公司層面對各項目的管控計劃，由集團(tuán)統(tǒng)一定義指導(dǎo)性模板3項目二級計劃一級計劃分解到地區(qū)公司各職能模板所負(fù)責(zé)的項目計劃，由地區(qū)公司自定義指導(dǎo)性模板并報集團(tuán)備案

4項目三級計劃二級計劃分解到個人或小組所負(fù)責(zé)的項目計劃，暫不定義統(tǒng)一模板

項目進(jìn)度計劃分級編號分級相關(guān)闡述1集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點計劃集團(tuán)層面龍湖集團(tuán)17個關(guān)鍵節(jié)點編號任務(wù)名稱執(zhí)行部門編號任務(wù)名稱執(zhí)行部門1辦理國土使用權(quán)證發(fā)展部10交房營銷部2交地（發(fā)展部向工程部交地）發(fā)展部11交房完成95%營銷部3完成方案設(shè)計研發(fā)部12售樓處、樣板房開放營銷部4完成初步設(shè)計研發(fā)部13取得預(yù)售許可證營銷部5完成施工圖設(shè)計研發(fā)部14開盤營銷部6取得施工許可證工程部15完成40%銷售營銷部7項目開工工程部16完成70%銷售營銷部8景觀施工進(jìn)場工程部17完成95%銷售營銷部9竣工備案工程部如項目分期,則上述關(guān)鍵節(jié)點相應(yīng)分解到各期根據(jù)項目具體情況，集團(tuán)可在與區(qū)域公司協(xié)商一致的基礎(chǔ)上增加部分關(guān)鍵節(jié)點龍湖集團(tuán)17個關(guān)鍵節(jié)點編號任務(wù)名稱執(zhí)行部門編號任務(wù)名稱執(zhí)行部各關(guān)鍵節(jié)點完成情況的驗收標(biāo)準(zhǔn)及評價人序號關(guān)鍵節(jié)點驗收標(biāo)準(zhǔn)時間基準(zhǔn)驗收部門和人復(fù)核人批準(zhǔn)人1取得國土使用權(quán)證；取得國土使用權(quán)證經(jīng)集團(tuán)審批最新版《項目整體進(jìn)度計劃》中各關(guān)鍵節(jié)點完成時間計財部/部門經(jīng)理集團(tuán)財務(wù)中心計劃管理主管集團(tuán)總經(jīng)理2交地發(fā)展部完成地上建筑和障礙物拆除及相關(guān)手續(xù)辦理，交給工程部，以達(dá)到項目按時進(jìn)場工程部/項目經(jīng)理3完成方案設(shè)計方案設(shè)計階段性成果公司審批完成取得方案設(shè)計評審意見通知書計財部/計劃管理員項目負(fù)責(zé)人4完成初步設(shè)計初步設(shè)計階段性成果公司審批完成取得初步設(shè)計評審意見通知書計財部/計劃管理員項目負(fù)責(zé)人5完成施工圖設(shè)計取得規(guī)劃許可證工程部和研發(fā)部完成施工圖內(nèi)審及施工圖設(shè)計交底工程部/項目經(jīng)理項目負(fù)責(zé)人6取得施工許可證取得施工許可證計財部/計劃管理員項目負(fù)責(zé)人7項目開工項目基礎(chǔ)開工計財部/計劃管理員項目負(fù)責(zé)人8售樓處、樣板區(qū)開放售樓處、樣板區(qū)結(jié)構(gòu)、裝飾裝修及景觀實施完成，對外開放計財部/計劃管理員項目負(fù)責(zé)人9取得預(yù)售許可證取得預(yù)售許可證計財部/計劃管理員項目負(fù)責(zé)人各關(guān)鍵節(jié)點完成情況的驗收標(biāo)準(zhǔn)及評價人序號關(guān)鍵節(jié)點驗收標(biāo)準(zhǔn)時各關(guān)鍵節(jié)點完成情況的驗收標(biāo)準(zhǔn)及評價人序號關(guān)鍵節(jié)點驗收標(biāo)準(zhǔn)時間基準(zhǔn)驗收部門和人復(fù)核人批準(zhǔn)人10開盤項目對外放號，客戶開始選房經(jīng)集團(tuán)審批最新版《項目整體進(jìn)度計劃》中各關(guān)鍵節(jié)點完成時間計財部/計劃管理員項目負(fù)責(zé)人集團(tuán)財務(wù)中心計劃管理主管集團(tuán)總經(jīng)理11完成40%的銷售金額已銷售合同金額/項目可售金額=40%計財部/計劃管理員項目負(fù)責(zé)人12完成70%的銷售金額已銷售合同金額/項目可售金額=70%計財部/計劃管理員項目負(fù)責(zé)人13完成95%的銷售金額已銷售合同金額/項目可售金額=70%計財部/計劃管理員項目負(fù)責(zé)人14景觀施工進(jìn)場景觀施工進(jìn)場景觀項目部/項目經(jīng)理15竣工備案項目竣工驗收項目取得竣工備案手續(xù)計財部/計劃管理員項目負(fù)責(zé)人16交房項目園林景觀及配套設(shè)施完工并移交物業(yè)公司項目開始向業(yè)主交房計財部/計劃管理員項目負(fù)責(zé)人17交房完成率95%已接房戶數(shù)/計劃交房數(shù)=95%計財部/計劃管理員項目負(fù)責(zé)人各關(guān)鍵節(jié)點完成情況的驗收標(biāo)準(zhǔn)及評價人序號關(guān)鍵節(jié)點驗收標(biāo)準(zhǔn)時項目進(jìn)度計劃主要負(fù)責(zé)人計劃類別編制人執(zhí)行責(zé)任人回顧人復(fù)核人調(diào)整申請人審核人批準(zhǔn)人集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點項目負(fù)責(zé)人區(qū)域總經(jīng)理地區(qū)公司計劃運營專員集團(tuán)計劃運營專員地區(qū)總經(jīng)理（針對定義的17個關(guān)鍵節(jié)點）集團(tuán)財務(wù)部集團(tuán)計劃運營專員集團(tuán)運營負(fù)責(zé)人集團(tuán)總經(jīng)理項目一級計劃項目負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人項目負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人地區(qū)公司計劃運營專員項目負(fù)責(zé)人（影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點）地區(qū)公司計劃運營專員PMO會議地區(qū)總經(jīng)理項目二級計劃部門職能負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人項目職能負(fù)責(zé)人項目負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人（影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點）地區(qū)公司計劃運營專員PMO會議地區(qū)總經(jīng)理項目三級計劃個人或小組個人或小組項目職能負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人——部門職能負(fù)責(zé)人項目職能負(fù)責(zé)人——項目進(jìn)度計劃主要負(fù)責(zé)人計劃編制人執(zhí)行回顧人復(fù)核人調(diào)整審核人批項目進(jìn)度計劃編制管理辦法新項目取得土也中標(biāo)通知書后14個工作日內(nèi)，地區(qū)公司須以PMO項目啟動會方式編制完成項目一二級計劃及集團(tuán)關(guān)鍵點計劃，并將集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點計劃按附件二的流程提交集團(tuán)審批（如集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點與項目一二級計劃不易拆分，可將項目一二級計劃一并提交，集團(tuán)審批時只關(guān)注集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點計劃）每年12月15日之前，地區(qū)公司須完成項目關(guān)鍵節(jié)點計劃的年度調(diào)整，并明確標(biāo)示出與上一版的變化，按流程提交集團(tuán)審批；每年6月15日之前，地區(qū)公司須完成項目關(guān)鍵節(jié)點計劃的半年調(diào)整，并明確標(biāo)示出與上版的變化，按流程提交集團(tuán)審批。項目進(jìn)度計劃編制管理辦法新項目取得土也中標(biāo)通知書后14個工作項目進(jìn)度計劃計劃編制流程項目進(jìn)度計劃計劃編制流程項目進(jìn)度回顧和調(diào)整管理辦法如影響到：1、交地；（注：凈土交付）2、國土使用權(quán)證等四證辦理；（注：方案報建）3、開盤；4、項目銷售40%；5、項目銷售70%；6、竣工備案；7、交房。地區(qū)公司總經(jīng)理需在每月第6個工作日前按的流程提出局面調(diào)整申請和延誤原因分析。項目進(jìn)度回顧和調(diào)整管理辦法如影響到：項目進(jìn)度計劃檢查和調(diào)整流程項目進(jìn)度計劃檢查和調(diào)整流程集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點計劃編制與批準(zhǔn)管理指引定義及模版編制計劃批準(zhǔn)編制完成時間編制完成定義執(zhí)行責(zé)任人上報批準(zhǔn)送達(dá)集團(tuán)層面對各項目的管控計劃,每個項目共有17個關(guān)鍵節(jié)點(由集團(tuán)統(tǒng)一定義標(biāo)準(zhǔn)模版)項目負(fù)責(zé)人地區(qū)公司計劃運營專員→集團(tuán)計劃運營專員地區(qū)公司PMO(會議)→集團(tuán)計劃運營專員(OA)→集團(tuán)運營負(fù)責(zé)人(OA)→集團(tuán)投融資中心負(fù)責(zé)人(OA)→集團(tuán)會計中心(OA)→集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)(OA)→集團(tuán)總經(jīng)理批準(zhǔn)(OA)集團(tuán)副董事長項目職能負(fù)責(zé)人參與審批人員項目啟動:取得土地后14個工作日內(nèi)(以PMO項目啟動會的方式確定,詳見《龍湖集團(tuán)項目運營會議管理指引》)上報批準(zhǔn)地區(qū)公司總經(jīng)理年末項目