物流戰(zhàn)略和規(guī)劃課件

（一）物流戰(zhàn)略由企業(yè)戰(zhàn)略決定（二）物流戰(zhàn)略的基本目標(biāo)（三）物流戰(zhàn)略的層次（四）物流規(guī)劃的時(shí)機(jī)（五）物流規(guī)劃的指導(dǎo)原則第2章物流戰(zhàn)略和規(guī)劃（一）物流戰(zhàn)略由企業(yè)戰(zhàn)略決定第2章物流戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與物流戰(zhàn)略物流戰(zhàn)略服從企業(yè)戰(zhàn)略物流戰(zhàn)略要與企業(yè)戰(zhàn)略整體平衡。@李開(kāi)復(fù)

：好的公司使命：（1）索尼：扭轉(zhuǎn)世界認(rèn)為日本產(chǎn)品是劣質(zhì)的看法（2）微軟：讓每一個(gè)桌上都有一臺(tái)電腦（3）谷歌：整合全球信息，讓人人受益，（4）福特：讓每個(gè)家庭可以買得起汽車，（5）迪斯尼：讓人們快樂(lè)，（6）阿里巴巴：讓天下沒(méi)有難做的生意。企業(yè)戰(zhàn)略與物流戰(zhàn)略物流戰(zhàn)略服從企業(yè)戰(zhàn)略外部因素經(jīng)濟(jì)法規(guī)技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)物流營(yíng)銷財(cái)務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略和物流戰(zhàn)略外部因素企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)物流營(yíng)銷財(cái)務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略和物流（二）物流戰(zhàn)略的基本目標(biāo)：

降低成本(costreduction)

減少資本(capitalreduction)

改進(jìn)服務(wù)(serviceimprovement)（二）物流戰(zhàn)略的基本目標(biāo)：

降低成本1.物流總成本的概念（totalcostconcept)2.降低成本的物流手段運(yùn)輸集運(yùn)配送中心延遲技術(shù)…………核心：一體化是降低成本的最大源泉降低成本1.物流總成本的概念（totalcostco

減少資產(chǎn)盡量使物流系統(tǒng)的投資最小化，或投資回報(bào)率最大化。企業(yè)可以權(quán)衡收益和投資來(lái)決定自營(yíng)物流還是外包物流。Wal-mart利用物流的巨大投資建立了核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。Dell通過(guò)外包供應(yīng)商的material管理給第三方，獲得零庫(kù)存的優(yōu)勢(shì)，極大的減少物流資本投入和減少了庫(kù)存成本，以此來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。減少資產(chǎn)盡量使物流系統(tǒng)的投資最小化，或投資回報(bào)率最大化。W

改進(jìn)服務(wù)通過(guò)物流的改善和投入來(lái)改善服務(wù)水平，贏得顧客和市場(chǎng)。如：供應(yīng)商對(duì)其客戶的快速，穩(wěn)定的補(bǔ)貨可以降低對(duì)方的庫(kù)存成本從而會(huì)具有更大贏得客戶的機(jī)會(huì)。又如：多米樂(lè)比薩餅承諾30分鐘不到貨就向消費(fèi)者提供3美元的折扣。由此成為美國(guó)第二大比薩餅連鎖店。改進(jìn)服務(wù)通過(guò)物流的改善和投入來(lái)改善服務(wù)水平，贏得顧客和市決策類型戰(zhàn)略層次策略層次運(yùn)作層次選址倉(cāng)庫(kù)的數(shù)量、倉(cāng)庫(kù)規(guī)模和位置庫(kù)存定位確定補(bǔ)貨數(shù)量和時(shí)間運(yùn)輸選擇運(yùn)輸方式服務(wù)的內(nèi)容線路選擇，發(fā)貨，派車訂單處理選擇和設(shè)計(jì)定單錄入系統(tǒng)確定處理客戶定單的先后順序發(fā)出定單客戶服務(wù)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)倉(cāng)儲(chǔ)布局，地點(diǎn)選擇存儲(chǔ)空間選擇定單履行采購(gòu)制定采購(gòu)政策洽談合同，選擇供應(yīng)商發(fā)出定單（三）物流規(guī)劃的層次決策類型戰(zhàn)略層次策略層次運(yùn)作層次選址倉(cāng)庫(kù)的數(shù)量、倉(cāng)庫(kù)規(guī)模和位主要規(guī)劃領(lǐng)域客戶服務(wù)目標(biāo)庫(kù)存戰(zhàn)略庫(kù)存水平庫(kù)存分布控制方法運(yùn)輸戰(zhàn)略運(yùn)輸方式運(yùn)輸路線|時(shí)刻運(yùn)輸批量|合并運(yùn)輸選址戰(zhàn)略設(shè)施的數(shù)量，規(guī)模和位置指定各存儲(chǔ)點(diǎn)的供貨量將需求分派給各存儲(chǔ)點(diǎn)或供應(yīng)點(diǎn)自營(yíng)存儲(chǔ)|公共倉(cāng)庫(kù)重點(diǎn)：從物流系統(tǒng)整體的角度注重功能整和主要規(guī)劃領(lǐng)域客戶服務(wù)庫(kù)存戰(zhàn)略運(yùn)輸戰(zhàn)略選址戰(zhàn)略重點(diǎn)：從物流系統(tǒng)（四）物流規(guī)劃的時(shí)機(jī)

什么時(shí)候進(jìn)行物流規(guī)劃或者什么時(shí)候應(yīng)該重新規(guī)劃.需求客戶服務(wù)產(chǎn)品特征物流成本定價(jià)策略

1.京東商城什么時(shí)候進(jìn)行的,什么時(shí)候重新布局?2.蘇寧,國(guó)美?

李寧僅今年上半年關(guān)了1200個(gè)門店，約占門店總數(shù)的15%。當(dāng)然不僅僅李寧，包括做運(yùn)動(dòng)服飾，甚至服裝的，都嚴(yán)重庫(kù)存積壓.2012年.?什么企業(yè)最注重物流規(guī)劃?（四）物流規(guī)劃的時(shí)機(jī)什么時(shí)候進(jìn)行物流規(guī)劃或作業(yè):分析京東物流的現(xiàn)狀,京東物流的現(xiàn)有戰(zhàn)略形成的影像因素.作業(yè):分析京東物流的現(xiàn)狀,京東物流的現(xiàn)有戰(zhàn)略形成的影像因素.近日，阿迪達(dá)斯將關(guān)閉中國(guó)工廠的消息傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。事實(shí)上，這家工廠的產(chǎn)能在阿迪達(dá)斯所占比重并不大，阿迪達(dá)斯在國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)多數(shù)由代工工廠完成。阿迪達(dá)斯在回應(yīng)關(guān)閉中國(guó)工廠時(shí)表示不會(huì)影響其在中國(guó)的300家代工工廠，這300家代工工廠有大概30萬(wàn)工人。就在阿迪達(dá)斯回應(yīng)過(guò)后，東方衛(wèi)視《東方新聞》播出一則消息，阿迪達(dá)斯突然和其“代工企業(yè)”終止合作。這些企業(yè)為阿迪達(dá)斯生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)裝、T-shirt等已經(jīng)十多年了，可最近陸續(xù)接到通知，阿迪達(dá)斯將在今年10月到明年4月陸續(xù)和它們解除代工協(xié)議，終止合作。

“固定投資在一千萬(wàn)左右，還有在人工解除等方面的費(fèi)用我們還沒(méi)有明確算過(guò)，也不敢算。”阿迪達(dá)斯某代工企業(yè)負(fù)責(zé)人陳云福說(shuō)道。這些企業(yè)去年才得到阿迪達(dá)斯的許諾，到2015年不會(huì)終止代工合作，企業(yè)為此才增加了投資，而如今突然換了說(shuō)法，讓他們始料未及。2012年08月02日08:12來(lái)源：四川在線

作者：福蒙蒙

近日，阿迪達(dá)斯將關(guān)閉中國(guó)工廠的消息傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。事實(shí)上，這家（五）物流規(guī)劃的指導(dǎo)原則總成本最小多樣化分撥混合戰(zhàn)略延遲技術(shù)（推遲）生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)流程的特點(diǎn)產(chǎn)品特征市場(chǎng)特征運(yùn)輸合并標(biāo)準(zhǔn)化（五）物流規(guī)劃的指導(dǎo)原則總成本最小總成本最小總成本概念物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)的核心是關(guān)于效益悖反的分析。成本悖反就是指各種物流活動(dòng)成本的變化模式常常表現(xiàn)出互相沖突的特征。解決沖突的辦法是平衡各項(xiàng)活動(dòng)以使其達(dá)到整體最優(yōu)。總成本最小總成本概念物流戰(zhàn)略和規(guī)劃物流戰(zhàn)略和規(guī)劃物流戰(zhàn)略和規(guī)劃

布魯克林釀酒廠（BrooklynBrewery）在美國(guó)分銷布魯克林拉格（釀造后再貯藏熟成的啤酒—譯者注）和布郎淡色啤酒，并且已經(jīng)經(jīng)營(yíng)了3年。雖然在美國(guó)它還沒(méi)有確立起一種國(guó)家名牌，但在日本市場(chǎng)卻已為其創(chuàng)建了一個(gè)每年200億美元的市面。

Taiyo資源有限公司是Taiyo石油公司的一家國(guó)際附屬企業(yè)。在這個(gè)公司的KeijiMiyamoto訪問(wèn)布魯克林釀酒廠之前，該釀酒廠還沒(méi)有立即將其啤酒出口到日本的計(jì)劃。Miyamoto認(rèn)為，日本消費(fèi)者會(huì)喜歡這種啤酒，并說(shuō)服布魯克林釀酒廠與Hiroyo貿(mào)易公司會(huì)面，討論在日本的營(yíng)銷業(yè)務(wù)。Hiroyo貿(mào)易公司建議布魯克林釀酒廠將啤酒航運(yùn)到日本，并通過(guò)廣告宣傳其進(jìn)口啤酒具有獨(dú)一無(wú)二的新鮮度?？偝杀咎峁┝诵迈r啤酒布魯克林釀酒廠（BrooklynBrewery

這種做法不僅是一個(gè)令人感興趣的營(yíng)銷戰(zhàn)略，而且也是一種獨(dú)一無(wú)二的物流作業(yè)，因?yàn)楦叱杀臼沟媚壳斑€沒(méi)有其他哪一家釀酒廠通過(guò)航空將啤酒出口到日本。布魯克林啤酒廠于1989年11月裝運(yùn)了它的第一箱布魯克林拉格到達(dá)日本，并在最初的幾個(gè)月里使用了各種航空承運(yùn)人。最后，日本金剛砂航空公（EmeryWorldwide-Japan）被選為布魯克林釀酒廠唯一的航空承運(yùn)人。金剛砂公司之所以被選中，是因?yàn)樗虿剪斂肆轴劸茝S提供了增值服務(wù)。金剛砂公司在其J.F.K.國(guó)際機(jī)場(chǎng)的終點(diǎn)站交付啤酒，并在飛往東京的商務(wù)航班上安排運(yùn)輸。金剛砂公司通過(guò)其日本報(bào)關(guān)行辦理清關(guān)手續(xù)。這些服務(wù)有助于保證產(chǎn)品完全符合新鮮要求。啤酒之所以能達(dá)到新鮮要求，是因?yàn)檫@樣的物流作業(yè)可以在啤酒釀造后的1周內(nèi)將啤酒從釀酒廠直接運(yùn)達(dá)顧客手中，而海外裝運(yùn)啤酒的平均訂貨周期為40天。啤酒的新鮮度使之能夠超過(guò)一般價(jià)值定價(jià)，高于海運(yùn)裝運(yùn)的啤酒價(jià)格的5倍。雖然布魯克林拉格在美國(guó)是一種平均價(jià)位的啤酒，但在日本，它是一種溢價(jià)產(chǎn)品，獲得了極高的利潤(rùn)。這種做法不僅是一個(gè)令人感興趣的營(yíng)銷戰(zhàn)略，而且也是

拉格的高價(jià)并沒(méi)有阻礙啤酒在日本的銷售。1988年，其進(jìn)入日本市場(chǎng)的第1年，布魯克林釀酒廠取得了50萬(wàn)美元的銷售額。1989年銷售額增加到100萬(wàn)美元，而1990年則為130萬(wàn)美元，其出口總量占布魯克林釀酒廠總銷售額的10%。將來(lái)，布魯克林釀酒廠將改變包裝，通過(guò)裝運(yùn)小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來(lái)降低運(yùn)輸成本。雖然小桶重量與瓶裝啤酒相等，但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的機(jī)會(huì)。此外，小桶啤酒對(duì)保護(hù)性包裝的要求也許較低，這將進(jìn)一步降低裝運(yùn)成本。在不久的將來(lái)，布魯克林釀酒廠將要把這種啤酒出口到其他國(guó)家。拉格的高價(jià)并沒(méi)有阻礙啤酒在日本的銷售。198多樣化分撥對(duì)不同產(chǎn)品，不同客戶采用不同的客戶服務(wù)水平。按照客戶服務(wù)水平要求,產(chǎn)品特征,銷售水平采用多種分撥戰(zhàn)略.對(duì)產(chǎn)品分類：按銷量的高低確定庫(kù)存水平.

庫(kù)存地點(diǎn)的選擇按運(yùn)輸批量按銷售速度訂單的需求特點(diǎn)多樣化分撥對(duì)不同產(chǎn)品，不同客戶采用不同的客戶服務(wù)水平。littleCase:多樣化PickerInternational公司是一家制MRI(magneticresonanceimaging)設(shè)備、CAT掃描儀、X光設(shè)備以及放射醫(yī)療系統(tǒng)的廠商。這類設(shè)備的配送服務(wù)，要求Picher公司保持高度的靈活性和遞送速度,尤其是緊急裝運(yùn)。當(dāng)醫(yī)療器械發(fā)生故障，病人在等待而醫(yī)院又無(wú)法進(jìn)行必要的診斷治療時(shí)，Picker公司就把它看成是最重要的裝運(yùn)方式。Picker公司的物流作業(yè)隊(duì)按情況的緊急性采用三分叉方法來(lái)處理所要解決的問(wèn)題。換句話說(shuō)，該方法的使用取決于醫(yī)院進(jìn)行診斷所采取的方案。littleCase:多樣化PickerInterna情況格外緊急:零件或設(shè)備可以在一二個(gè)小時(shí)之內(nèi)從Picker公司分布在全國(guó)的16家第三方物流支持庫(kù)中運(yùn)往醫(yī)院。如果還留有一點(diǎn)時(shí)間可用:Picker公司就派遣“急差”帶著所需零件或設(shè)備趕到機(jī)場(chǎng)，乘下一航班飛往遞送現(xiàn)場(chǎng)，一般在四五個(gè)小時(shí)之內(nèi)就可以把必需的設(shè)備送到醫(yī)院。如果醫(yī)院能夠等待一天:Picker公司就能夠通過(guò)其合作伙伴—航空承運(yùn)人通宵遞送所需的零部件。通過(guò)維持物流上的靈活性，Picker公司不僅能夠向其顧客—醫(yī)院，提供高水準(zhǔn)的服務(wù)，而且還能夠?yàn)獒t(yī)院的顧客—病人，提供服務(wù)。情況格外緊急:零件或設(shè)備可以在一二個(gè)小時(shí)之內(nèi)從Picker公混合戰(zhàn)略雖然單一戰(zhàn)略可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，簡(jiǎn)化管理，但如果不同品種產(chǎn)品的體積、重量、訂單的規(guī)模、銷量和客戶服務(wù)要求差異巨大時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)不經(jīng)濟(jì)。企業(yè)針對(duì)不同產(chǎn)品分別確立最優(yōu)戰(zhàn)略，這樣往往要比在所有產(chǎn)品之間取平均后制定的單一的戰(zhàn)略成本要低?；旌蠎?zhàn)略雖然單一戰(zhàn)略可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，簡(jiǎn)化管理，但如果不混合戰(zhàn)略例子——倉(cāng)庫(kù)選擇方案單一倉(cāng)儲(chǔ)戰(zhàn)略和混合倉(cāng)儲(chǔ)戰(zhàn)略的總成本曲線全部使用自有倉(cāng)庫(kù)自有倉(cāng)庫(kù)——公共倉(cāng)庫(kù)混合戰(zhàn)略全部使用公共倉(cāng)庫(kù)成本現(xiàn)有戰(zhàn)略建議戰(zhàn)略混合戰(zhàn)略例子——倉(cāng)庫(kù)選擇方案單一倉(cāng)儲(chǔ)戰(zhàn)略和混合倉(cāng)儲(chǔ)戰(zhàn)略的總成延遲技術(shù)（postponement)“生產(chǎn)延遲”策略：重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品和工藝以使流程中形成多個(gè)產(chǎn)品的差異點(diǎn)盡可能向后延遲。將形式和特征的變化盡可能向后推遲。延遲技術(shù)（postponement)“生產(chǎn)延遲”策略：重新設(shè)WithoutanyCommonalityandPostponementModelAModelCModelB

OperationBufferWithoutanyCommonalityandPoModelAModelCModelBWithPostponementandCommonalityIncrementalinvestmentforproducingcommoncomponentsandexploitingeconomiesofscalePotentialsavingsduetoreductionofinventory

OperationBuffer四種形式延遲：貼標(biāo)簽，包裝，組裝，生產(chǎn)。ModelAModelCModelBWithPost五、制定戰(zhàn)略時(shí)的指導(dǎo)原則之四推遲分撥過(guò)程中運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間和最終產(chǎn)品的加工時(shí)間應(yīng)推遲到收到客戶訂單之后。這一原則避免了企業(yè)根據(jù)預(yù)測(cè)在需求沒(méi)有實(shí)際產(chǎn)生的時(shí)候運(yùn)輸產(chǎn)品（時(shí)間推遲）以及根據(jù)對(duì)最終產(chǎn)品形式的預(yù)測(cè)生產(chǎn)不同形式的產(chǎn)品（形式推遲）。五、制定戰(zhàn)略時(shí)的指導(dǎo)原則之四推遲推遲辛恩和鮑爾索克斯將推遲分成五種：四種形式推遲：貼標(biāo)簽、包裝、組裝和生產(chǎn)時(shí)間推遲可能對(duì)推遲原則感興趣的企業(yè)類型：推遲辛恩和鮑爾索克斯將推遲分成五種：可能對(duì)推遲原則感興趣的企業(yè)類型推遲種類可能感興趣的企業(yè)貼標(biāo)簽以不同品牌銷售同一產(chǎn)品的企業(yè)；產(chǎn)品單位價(jià)值高的企業(yè)；產(chǎn)品價(jià)值波動(dòng)大的企業(yè)包裝以幾種規(guī)格的包裝銷售同一產(chǎn)品的企業(yè)；產(chǎn)品單位價(jià)值高的企業(yè)；產(chǎn)品銷量波動(dòng)大的企業(yè)組裝銷售不同樣式產(chǎn)品的企業(yè)；所銷售的產(chǎn)品若在組裝前運(yùn)輸，體積將大大減少的企業(yè)；產(chǎn)品單位價(jià)值高的企業(yè)；產(chǎn)品銷量波動(dòng)大的企業(yè)可能對(duì)推遲原則感興趣的企業(yè)類型推遲種類可能感興趣的企業(yè)貼標(biāo)簽可能對(duì)推遲原則感興趣的企業(yè)類型推遲種類可能感興趣的企業(yè)生產(chǎn)所銷售產(chǎn)品的大部分原材料隨處可得的企業(yè)；產(chǎn)品單位價(jià)值高的企業(yè)；產(chǎn)品銷量波動(dòng)大的企業(yè)時(shí)間產(chǎn)品單位價(jià)值高的企業(yè)；有眾多分撥倉(cāng)庫(kù)的企業(yè)；產(chǎn)品銷量波動(dòng)大的企業(yè)可能對(duì)推遲原則感興趣的企業(yè)類型推遲種類可能感興趣的企業(yè)生產(chǎn)所應(yīng)用推遲戰(zhàn)略應(yīng)具有的特點(diǎn)之一生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)流程的特點(diǎn)可以將初步生產(chǎn)和推遲作業(yè)分離定制不太復(fù)雜模塊化產(chǎn)品設(shè)計(jì)從多個(gè)地點(diǎn)采購(gòu)應(yīng)用推遲戰(zhàn)略應(yīng)具有的特點(diǎn)之一生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)流程的特點(diǎn)應(yīng)用推遲戰(zhàn)略應(yīng)具有的特點(diǎn)之二產(chǎn)品特點(diǎn)模塊的通用程度較高產(chǎn)品有具體形式有具體參數(shù)產(chǎn)品單位價(jià)值高定制后產(chǎn)品的體積和/或重量增加應(yīng)用推遲戰(zhàn)略應(yīng)具有的特點(diǎn)之二產(chǎn)品特點(diǎn)應(yīng)用推遲戰(zhàn)略應(yīng)具有的特點(diǎn)之三市場(chǎng)特點(diǎn)產(chǎn)品生命周期短銷售量波動(dòng)大提前期短而可靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)多個(gè)市場(chǎng)，多個(gè)客戶應(yīng)用推遲戰(zhàn)略應(yīng)具有的特點(diǎn)之三市場(chǎng)特點(diǎn)思考：1、Benetton公司存儲(chǔ)未染色的服裝，直到銷售季節(jié)開(kāi)始，可獲得更多顧客偏好的信息后才開(kāi)始染色。這是什么延遲？2、散裝的牙膏運(yùn)到臨近的倉(cāng)庫(kù)，該區(qū)域銷售的情況將決定最終產(chǎn)品包裝的大小。這是什么延遲？3.說(shuō)說(shuō)汽車制造商在生產(chǎn)和銷售中如何運(yùn)用不同形式的延遲策略？思考：1、Benetton公司存儲(chǔ)未染色的服裝，直到銷售季節(jié)思考：1、Benetton公司存儲(chǔ)未染色的服裝，直到銷售季節(jié)開(kāi)始，可獲得更多顧客偏好的信息后才開(kāi)始染色。這是什么延遲？2、散裝的牙膏運(yùn)到臨近的倉(cāng)庫(kù)，該區(qū)域銷售的情況將決定最終產(chǎn)品包裝的大小。這是什么延遲？3.說(shuō)說(shuō)汽車制造商在生產(chǎn)和銷售中如何運(yùn)用不同形式的延遲策略？思考：1、Benetton公司存儲(chǔ)未染色的服裝，直到銷售季節(jié)生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)流程的特點(diǎn)可以將生產(chǎn)和推遲作業(yè)分離定制不太復(fù)雜模塊化產(chǎn)品設(shè)計(jì)從多個(gè)地點(diǎn)采購(gòu)生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)流程的特點(diǎn)可以將生產(chǎn)和推遲作業(yè)分離產(chǎn)品特征模塊的通用程度較高產(chǎn)品有具體形式有具體參數(shù)產(chǎn)品單位價(jià)值高定制后產(chǎn)品的體積和重量增加產(chǎn)品特征模塊的通用程度較高市場(chǎng)特征產(chǎn)品生命周期短銷售量波動(dòng)大提前期短而可靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)多個(gè)市場(chǎng)，多個(gè)客戶市場(chǎng)特征產(chǎn)品生命周期短合并例2.10標(biāo)準(zhǔn)化合并例2.10選擇適當(dāng)?shù)那缿?zhàn)略供給入庫(kù)戰(zhàn)略：建立供給渠道以使效率最大化，即利用庫(kù)存通過(guò)經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量、批量采購(gòu)、批量訂單處理和大批量運(yùn)輸來(lái)獲取經(jīng)濟(jì)利益。按單供貨戰(zhàn)略：建立快速反應(yīng)的供給渠道。供應(yīng)鏈類型渠道的特征效率型供應(yīng)鏈供給入庫(kù)經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量產(chǎn)品庫(kù)存經(jīng)濟(jì)采購(gòu)批量大批量運(yùn)輸批量訂單處理反應(yīng)型供應(yīng)鏈按單供貨額外產(chǎn)能快速調(diào)整提前期短靈活處理機(jī)制高價(jià)的運(yùn)輸服務(wù)單訂單處理選擇適當(dāng)?shù)那缿?zhàn)略供給入庫(kù)戰(zhàn)略：建立供給渠道以使效率最大化，渠道戰(zhàn)略決定因素需求的可預(yù)測(cè)性和產(chǎn)品的利潤(rùn)率P46,15供應(yīng)鏈類型產(chǎn)品特征可預(yù)測(cè)的/成熟產(chǎn)品難以預(yù)測(cè)的/新產(chǎn)品效率型供應(yīng)鏈供給入庫(kù)番茄湯反應(yīng)型供應(yīng)鏈按單供貨個(gè)人電腦渠道戰(zhàn)略決定因素需求的可預(yù)測(cè)性和產(chǎn)品的利潤(rùn)率P46,15供評(píng)估戰(zhàn)略績(jī)效現(xiàn)金流成本節(jié)約投資回報(bào)率資料2.12評(píng)估戰(zhàn)略績(jī)效現(xiàn)金流（一）物流戰(zhàn)略由企業(yè)戰(zhàn)略決定（二）物流戰(zhàn)略的基本目標(biāo)（三）物流戰(zhàn)略的層次（四）物流規(guī)劃的時(shí)機(jī)（五）物流規(guī)劃的指導(dǎo)原則第2章物流戰(zhàn)略和規(guī)劃（一）物流戰(zhàn)略由企業(yè)戰(zhàn)略決定第2章物流戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與物流戰(zhàn)略物流戰(zhàn)略服從企業(yè)戰(zhàn)略物流戰(zhàn)略要與企業(yè)戰(zhàn)略整體平衡。@李開(kāi)復(fù)

：好的公司使命：（1）索尼：扭轉(zhuǎn)世界認(rèn)為日本產(chǎn)品是劣質(zhì)的看法（2）微軟：讓每一個(gè)桌上都有一臺(tái)電腦（3）谷歌：整合全球信息，讓人人受益，（4）福特：讓每個(gè)家庭可以買得起汽車，（5）迪斯尼：讓人們快樂(lè)，（6）阿里巴巴：讓天下沒(méi)有難做的生意。企業(yè)戰(zhàn)略與物流戰(zhàn)略物流戰(zhàn)略服從企業(yè)戰(zhàn)略外部因素經(jīng)濟(jì)法規(guī)技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)物流營(yíng)銷財(cái)務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略和物流戰(zhàn)略外部因素企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)物流營(yíng)銷財(cái)務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略和物流（二）物流戰(zhàn)略的基本目標(biāo)：

降低成本(costreduction)

減少資本(capitalreduction)

改進(jìn)服務(wù)(serviceimprovement)（二）物流戰(zhàn)略的基本目標(biāo)：

降低成本1.物流總成本的概念（totalcostconcept)2.降低成本的物流手段運(yùn)輸集運(yùn)配送中心延遲技術(shù)…………核心：一體化是降低成本的最大源泉降低成本1.物流總成本的概念（totalcostco

減少資產(chǎn)盡量使物流系統(tǒng)的投資最小化，或投資回報(bào)率最大化。企業(yè)可以權(quán)衡收益和投資來(lái)決定自營(yíng)物流還是外包物流。Wal-mart利用物流的巨大投資建立了核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。Dell通過(guò)外包供應(yīng)商的material管理給第三方，獲得零庫(kù)存的優(yōu)勢(shì)，極大的減少物流資本投入和減少了庫(kù)存成本，以此來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。減少資產(chǎn)盡量使物流系統(tǒng)的投資最小化，或投資回報(bào)率最大化。W

改進(jìn)服務(wù)通過(guò)物流的改善和投入來(lái)改善服務(wù)水平，贏得顧客和市場(chǎng)。如：供應(yīng)商對(duì)其客戶的快速，穩(wěn)定的補(bǔ)貨可以降低對(duì)方的庫(kù)存成本從而會(huì)具有更大贏得客戶的機(jī)會(huì)。又如：多米樂(lè)比薩餅承諾30分鐘不到貨就向消費(fèi)者提供3美元的折扣。由此成為美國(guó)第二大比薩餅連鎖店。改進(jìn)服務(wù)通過(guò)物流的改善和投入來(lái)改善服務(wù)水平，贏得顧客和市決策類型戰(zhàn)略層次策略層次運(yùn)作層次選址倉(cāng)庫(kù)的數(shù)量、倉(cāng)庫(kù)規(guī)模和位置庫(kù)存定位確定補(bǔ)貨數(shù)量和時(shí)間運(yùn)輸選擇運(yùn)輸方式服務(wù)的內(nèi)容線路選擇，發(fā)貨，派車訂單處理選擇和設(shè)計(jì)定單錄入系統(tǒng)確定處理客戶定單的先后順序發(fā)出定單客戶服務(wù)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)倉(cāng)儲(chǔ)布局，地點(diǎn)選擇存儲(chǔ)空間選擇定單履行采購(gòu)制定采購(gòu)政策洽談合同，選擇供應(yīng)商發(fā)出定單（三）物流規(guī)劃的層次決策類型戰(zhàn)略層次策略層次運(yùn)作層次選址倉(cāng)庫(kù)的數(shù)量、倉(cāng)庫(kù)規(guī)模和位主要規(guī)劃領(lǐng)域客戶服務(wù)目標(biāo)庫(kù)存戰(zhàn)略庫(kù)存水平庫(kù)存分布控制方法運(yùn)輸戰(zhàn)略運(yùn)輸方式運(yùn)輸路線|時(shí)刻運(yùn)輸批量|合并運(yùn)輸選址戰(zhàn)略設(shè)施的數(shù)量，規(guī)模和位置指定各存儲(chǔ)點(diǎn)的供貨量將需求分派給各存儲(chǔ)點(diǎn)或供應(yīng)點(diǎn)自營(yíng)存儲(chǔ)|公共倉(cāng)庫(kù)重點(diǎn)：從物流系統(tǒng)整體的角度注重功能整和主要規(guī)劃領(lǐng)域客戶服務(wù)庫(kù)存戰(zhàn)略運(yùn)輸戰(zhàn)略選址戰(zhàn)略重點(diǎn)：從物流系統(tǒng)（四）物流規(guī)劃的時(shí)機(jī)

什么時(shí)候進(jìn)行物流規(guī)劃或者什么時(shí)候應(yīng)該重新規(guī)劃.需求客戶服務(wù)產(chǎn)品特征物流成本定價(jià)策略

1.京東商城什么時(shí)候進(jìn)行的,什么時(shí)候重新布局?2.蘇寧,國(guó)美?

李寧僅今年上半年關(guān)了1200個(gè)門店，約占門店總數(shù)的15%。當(dāng)然不僅僅李寧，包括做運(yùn)動(dòng)服飾，甚至服裝的，都嚴(yán)重庫(kù)存積壓.2012年.?什么企業(yè)最注重物流規(guī)劃?（四）物流規(guī)劃的時(shí)機(jī)什么時(shí)候進(jìn)行物流規(guī)劃或作業(yè):分析京東物流的現(xiàn)狀,京東物流的現(xiàn)有戰(zhàn)略形成的影像因素.作業(yè):分析京東物流的現(xiàn)狀,京東物流的現(xiàn)有戰(zhàn)略形成的影像因素.近日，阿迪達(dá)斯將關(guān)閉中國(guó)工廠的消息傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。事實(shí)上，這家工廠的產(chǎn)能在阿迪達(dá)斯所占比重并不大，阿迪達(dá)斯在國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)多數(shù)由代工工廠完成。阿迪達(dá)斯在回應(yīng)關(guān)閉中國(guó)工廠時(shí)表示不會(huì)影響其在中國(guó)的300家代工工廠，這300家代工工廠有大概30萬(wàn)工人。就在阿迪達(dá)斯回應(yīng)過(guò)后，東方衛(wèi)視《東方新聞》播出一則消息，阿迪達(dá)斯突然和其“代工企業(yè)”終止合作。這些企業(yè)為阿迪達(dá)斯生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)裝、T-shirt等已經(jīng)十多年了，可最近陸續(xù)接到通知，阿迪達(dá)斯將在今年10月到明年4月陸續(xù)和它們解除代工協(xié)議，終止合作。

“固定投資在一千萬(wàn)左右，還有在人工解除等方面的費(fèi)用我們還沒(méi)有明確算過(guò)，也不敢算?！卑⒌线_(dá)斯某代工企業(yè)負(fù)責(zé)人陳云福說(shuō)道。這些企業(yè)去年才得到阿迪達(dá)斯的許諾，到2015年不會(huì)終止代工合作，企業(yè)為此才增加了投資，而如今突然換了說(shuō)法，讓他們始料未及。2012年08月02日08:12來(lái)源：四川在線

作者：福蒙蒙

近日，阿迪達(dá)斯將關(guān)閉中國(guó)工廠的消息傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。事實(shí)上，這家（五）物流規(guī)劃的指導(dǎo)原則總成本最小多樣化分撥混合戰(zhàn)略延遲技術(shù)（推遲）生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)流程的特點(diǎn)產(chǎn)品特征市場(chǎng)特征運(yùn)輸合并標(biāo)準(zhǔn)化（五）物流規(guī)劃的指導(dǎo)原則總成本最小總成本最小總成本概念物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)的核心是關(guān)于效益悖反的分析。成本悖反就是指各種物流活動(dòng)成本的變化模式常常表現(xiàn)出互相沖突的特征。解決沖突的辦法是平衡各項(xiàng)活動(dòng)以使其達(dá)到整體最優(yōu)?？偝杀咀钚】偝杀靖拍钗锪鲬?zhàn)略和規(guī)劃物流戰(zhàn)略和規(guī)劃物流戰(zhàn)略和規(guī)劃

布魯克林釀酒廠（BrooklynBrewery）在美國(guó)分銷布魯克林拉格（釀造后再貯藏熟成的啤酒—譯者注）和布郎淡色啤酒，并且已經(jīng)經(jīng)營(yíng)了3年。雖然在美國(guó)它還沒(méi)有確立起一種國(guó)家名牌，但在日本市場(chǎng)卻已為其創(chuàng)建了一個(gè)每年200億美元的市面。

Taiyo資源有限公司是Taiyo石油公司的一家國(guó)際附屬企業(yè)。在這個(gè)公司的KeijiMiyamoto訪問(wèn)布魯克林釀酒廠之前，該釀酒廠還沒(méi)有立即將其啤酒出口到日本的計(jì)劃。Miyamoto認(rèn)為，日本消費(fèi)者會(huì)喜歡這種啤酒，并說(shuō)服布魯克林釀酒廠與Hiroyo貿(mào)易公司會(huì)面，討論在日本的營(yíng)銷業(yè)務(wù)。Hiroyo貿(mào)易公司建議布魯克林釀酒廠將啤酒航運(yùn)到日本，并通過(guò)廣告宣傳其進(jìn)口啤酒具有獨(dú)一無(wú)二的新鮮度?？偝杀咎峁┝诵迈r啤酒布魯克林釀酒廠（BrooklynBrewery

這種做法不僅是一個(gè)令人感興趣的營(yíng)銷戰(zhàn)略，而且也是一種獨(dú)一無(wú)二的物流作業(yè)，因?yàn)楦叱杀臼沟媚壳斑€沒(méi)有其他哪一家釀酒廠通過(guò)航空將啤酒出口到日本。布魯克林啤酒廠于1989年11月裝運(yùn)了它的第一箱布魯克林拉格到達(dá)日本，并在最初的幾個(gè)月里使用了各種航空承運(yùn)人。最后，日本金剛砂航空公（EmeryWorldwide-Japan）被選為布魯克林釀酒廠唯一的航空承運(yùn)人。金剛砂公司之所以被選中，是因?yàn)樗虿剪斂肆轴劸茝S提供了增值服務(wù)。金剛砂公司在其J.F.K.國(guó)際機(jī)場(chǎng)的終點(diǎn)站交付啤酒，并在飛往東京的商務(wù)航班上安排運(yùn)輸。金剛砂公司通過(guò)其日本報(bào)關(guān)行辦理清關(guān)手續(xù)。這些服務(wù)有助于保證產(chǎn)品完全符合新鮮要求。啤酒之所以能達(dá)到新鮮要求，是因?yàn)檫@樣的物流作業(yè)可以在啤酒釀造后的1周內(nèi)將啤酒從釀酒廠直接運(yùn)達(dá)顧客手中，而海外裝運(yùn)啤酒的平均訂貨周期為40天。啤酒的新鮮度使之能夠超過(guò)一般價(jià)值定價(jià)，高于海運(yùn)裝運(yùn)的啤酒價(jià)格的5倍。雖然布魯克林拉格在美國(guó)是一種平均價(jià)位的啤酒，但在日本，它是一種溢價(jià)產(chǎn)品，獲得了極高的利潤(rùn)。這種做法不僅是一個(gè)令人感興趣的營(yíng)銷戰(zhàn)略，而且也是

拉格的高價(jià)并沒(méi)有阻礙啤酒在日本的銷售。1988年，其進(jìn)入日本市場(chǎng)的第1年，布魯克林釀酒廠取得了50萬(wàn)美元的銷售額。1989年銷售額增加到100萬(wàn)美元，而1990年則為130萬(wàn)美元，其出口總量占布魯克林釀酒廠總銷售額的10%。將來(lái)，布魯克林釀酒廠將改變包裝，通過(guò)裝運(yùn)小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來(lái)降低運(yùn)輸成本。雖然小桶重量與瓶裝啤酒相等，但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的機(jī)會(huì)。此外，小桶啤酒對(duì)保護(hù)性包裝的要求也許較低，這將進(jìn)一步降低裝運(yùn)成本。在不久的將來(lái)，布魯克林釀酒廠將要把這種啤酒出口到其他國(guó)家。拉格的高價(jià)并沒(méi)有阻礙啤酒在日本的銷售。198多樣化分撥對(duì)不同產(chǎn)品，不同客戶采用不同的客戶服務(wù)水平。按照客戶服務(wù)水平要求,產(chǎn)品特征,銷售水平采用多種分撥戰(zhàn)略.對(duì)產(chǎn)品分類：按銷量的高低確定庫(kù)存水平.

庫(kù)存地點(diǎn)的選擇按運(yùn)輸批量按銷售速度訂單的需求特點(diǎn)多樣化分撥對(duì)不同產(chǎn)品，不同客戶采用不同的客戶服務(wù)水平。littleCase:多樣化PickerInternational公司是一家制MRI(magneticresonanceimaging)設(shè)備、CAT掃描儀、X光設(shè)備以及放射醫(yī)療系統(tǒng)的廠商。這類設(shè)備的配送服務(wù)，要求Picher公司保持高度的靈活性和遞送速度,尤其是緊急裝運(yùn)。當(dāng)醫(yī)療器械發(fā)生故障，病人在等待而醫(yī)院又無(wú)法進(jìn)行必要的診斷治療時(shí)，Picker公司就把它看成是最重要的裝運(yùn)方式。Picker公司的物流作業(yè)隊(duì)按情況的緊急性采用三分叉方法來(lái)處理所要解決的問(wèn)題。換句話說(shuō)，該方法的使用取決于醫(yī)院進(jìn)行診斷所采取的方案。littleCase:多樣化PickerInterna情況格外緊急:零件或設(shè)備可以在一二個(gè)小時(shí)之內(nèi)從Picker公司分布在全國(guó)的16家第三方物流支持庫(kù)中運(yùn)往醫(yī)院。如果還留有一點(diǎn)時(shí)間可用:Picker公司就派遣“急差”帶著所需零件或設(shè)備趕到機(jī)場(chǎng)，乘下一航班飛往遞送現(xiàn)場(chǎng)，一般在四五個(gè)小時(shí)之內(nèi)就可以把必需的設(shè)備送到醫(yī)院。如果醫(yī)院能夠等待一天:Picker公司就能夠通過(guò)其合作伙伴—航空承運(yùn)人通宵遞送所需的零部件。通過(guò)維持物流上的靈活性，Picker公司不僅能夠向其顧客—醫(yī)院，提供高水準(zhǔn)的服務(wù)，而且還能夠?yàn)獒t(yī)院的顧客—病人，提供服務(wù)。情況格外緊急:零件或設(shè)備可以在一二個(gè)小時(shí)之內(nèi)從Picker公混合戰(zhàn)略雖然單一戰(zhàn)略可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，簡(jiǎn)化管理，但如果不同品種產(chǎn)品的體積、重量、訂單的規(guī)模、銷量和客戶服務(wù)要求差異巨大時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)不經(jīng)濟(jì)。企業(yè)針對(duì)不同產(chǎn)品分別確立最優(yōu)戰(zhàn)略，這樣往往要比在所有產(chǎn)品之間取平均后制定的單一的戰(zhàn)略成本要低?；旌蠎?zhàn)略雖然單一戰(zhàn)略可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，簡(jiǎn)化管理，但如果不混合戰(zhàn)略例子——倉(cāng)庫(kù)選擇方案單一倉(cāng)儲(chǔ)戰(zhàn)略和混合倉(cāng)儲(chǔ)戰(zhàn)略的總成本曲線全部使用自有倉(cāng)庫(kù)自有倉(cāng)庫(kù)——公共倉(cāng)庫(kù)混合戰(zhàn)略全部使用公共倉(cāng)庫(kù)成本現(xiàn)有戰(zhàn)略建議戰(zhàn)略混合戰(zhàn)略例子——倉(cāng)庫(kù)選擇方案單一倉(cāng)儲(chǔ)戰(zhàn)略和混合倉(cāng)儲(chǔ)戰(zhàn)略的總成延遲技術(shù)（postponement)“生產(chǎn)延遲”策略：重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品和工藝以使流程中形成多個(gè)產(chǎn)品的差異點(diǎn)盡可能向后延遲。將形式和特征的變化盡可能向后推遲。延遲技術(shù)（postponement)“生產(chǎn)延遲”策略：重新設(shè)WithoutanyCommonalityandPostponementModelAModelCModelB

OperationBufferWithoutanyCommonalityandPoModelAModelCModelBWithPostponementandCommonalityIncrementalinvestmentforproducingcommoncomponentsandexploitingeconomiesofscalePotentialsavingsduetoreductionofinventory

OperationBuffer四種形式延遲：貼標(biāo)簽，包裝，組裝，生產(chǎn)。ModelAModelCModelBWithPost五、制定戰(zhàn)略時(shí)的指導(dǎo)原則之四推遲分撥過(guò)程中運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間和最終產(chǎn)品的加工時(shí)間應(yīng)推遲到收到客戶訂單之后。這一原則避免了企業(yè)根據(jù)預(yù)測(cè)在需求沒(méi)有實(shí)際產(chǎn)生的時(shí)候運(yùn)輸產(chǎn)品（時(shí)間推遲）以及根據(jù)對(duì)最終產(chǎn)品形式的預(yù)測(cè)生產(chǎn)不同形式的產(chǎn)品（形式推遲）。五、制定戰(zhàn)略時(shí)的指導(dǎo)原則之四推遲推遲辛恩和鮑爾索克斯將推遲分成五種：四種形式推遲：貼標(biāo)簽、包裝、組裝和生產(chǎn)時(shí)間推遲可能對(duì)推遲原則感興趣的企業(yè)類型：推遲辛恩和鮑爾索克斯將推遲分成五種：可能對(duì)推遲原則感興趣的企業(yè)類型推遲種類可能感興趣的企業(yè)貼標(biāo)簽以不同品牌銷售同一產(chǎn)品的企業(yè)；產(chǎn)品單位價(jià)值高的企業(yè)；產(chǎn)品價(jià)值波動(dòng)大的企業(yè)包裝以幾種規(guī)格的包裝銷售同一產(chǎn)品的企業(yè)；產(chǎn)品單位價(jià)值高的企業(yè)；產(chǎn)品銷量波動(dòng)大的企業(yè)組裝銷售不同樣式產(chǎn)品的企業(yè)；所銷售的產(chǎn)品若在組裝前運(yùn)輸，體積將大大減少的企業(yè)；產(chǎn)品單位價(jià)值高的企業(yè)