第二部分戰(zhàn)略選擇及評價課件

第二部分：戰(zhàn)略選擇及評價公司戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略購并與重組戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略第二部分：戰(zhàn)略選擇及評價公司戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略購并與重1一些公司對自己戰(zhàn)略的描述我們的戰(zhàn)略是低成本提供產品我們正在追求全球化戰(zhàn)略公司的戰(zhàn)略是進行一系列的地區(qū)并購我們的戰(zhàn)略是提供頂級的客戶服務我們的戰(zhàn)略意圖是永遠保持行業(yè)領袖地位我們的戰(zhàn)略是從軍用轉向工業(yè)應用一些公司對自己戰(zhàn)略的描述我們的戰(zhàn)略是低成本提供產品2戰(zhàn)略誤讀這些定價策略、產能決策、決定研發(fā)預算等只是戰(zhàn)略的組成要素；注重戰(zhàn)略分析的工具而忽視了戰(zhàn)略戰(zhàn)略工具會使戰(zhàn)略規(guī)劃者形成狹窄、碎片化的戰(zhàn)略概念，如五力模型分析的戰(zhàn)略家，傾向于將戰(zhàn)略視為行業(yè)選擇和市場細分等活動；使用競合理論或其他博弈論體系進行戰(zhàn)略分析的高管，則將戰(zhàn)略看成成立敵友關系的一系列決策。戰(zhàn)略誤讀這些定價策略、產能決策、決定研發(fā)預算等只是戰(zhàn)略的組成3支持性的組織安排結構、獎懲、流程人、戰(zhàn)略舉措只能部門的配置和策略戰(zhàn)略分析行業(yè)分析客戶和市場趨勢環(huán)境預測競爭者分析內部長處短處、弱點、資源的分析戰(zhàn)略一個關于如何達到目標的、協(xié)調一致的、外在導向的概念使命基本目的價值目標具體的目標支持性的組織安排戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略使命目標4戰(zhàn)略的鉆石五要素

領域：在哪里開展業(yè)務？方式：通過什么方式達到目標領域？差異化：怎樣在目標領域內贏得競爭？發(fā)展順序：戰(zhàn)略舉措的速度和順序應該如何？經濟邏輯：靠什么取得回報？戰(zhàn)略的鉆石五要素

領域：在哪里開展業(yè)務？5領域確定企業(yè)要有清晰的領域界定，將業(yè)務所涉及的產品類型、細分市場、地理區(qū)域、核心技術及價值鏈的增值環(huán)節(jié)等內容都盡可能描述出來。一個生物科技公司的領域：公司將T細胞受體技術來發(fā)展用于診斷和治療某一特定類型癌癥的產品；控制所有研發(fā)和產業(yè)化環(huán)節(jié)，但將制造和主要的臨床測試過程外包；將美國和主要歐洲市場作為目標地域市場。領域確定企業(yè)要有清晰的領域界定，將業(yè)務所涉6方式確定精心選擇的方式才能幫助公司在一個具體的產品種類、細分市場、地理區(qū)域或是價值鏈的增值環(huán)節(jié)取得一席之地。如決定拓寬產品線：依靠內部研發(fā)，還是合資或并購？如果計劃在國際市場拓展：采取新設投資、當?shù)厥召彙⑻峁┨卦S權、還是合資？方式確定精心選擇的方式才能幫助公司在一個具體的產品種類、細分7差異化：取得競爭優(yōu)勢明確公司如何在目標領域中贏得競爭。在高度競爭的環(huán)境中，成功源于差異化。不要求企業(yè)在每個差異化環(huán)節(jié)上做到極致，需要這些要素進行組合。差異化要素：形象、定制化、價格、產品風格、售后服務等高層需要刻意追求，才能形成差異化；高層需要精心選擇，對多種差異化要素進行組合。差異化：取得競爭優(yōu)勢8第五章公司層戰(zhàn)略選擇穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略維持原有產品維持原有市場維持生產規(guī)?！猩a單一產品或服務戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略調整戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略第五章公司層戰(zhàn)略選擇穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略維9

學完本章后掌握的知識對公司層戰(zhàn)略進行定義，討論其對多元化公司的重要性；描述單一業(yè)務戰(zhàn)略以及主導業(yè)務戰(zhàn)略的優(yōu)勢和劣勢；說明公司從單一戰(zhàn)略發(fā)展到主導業(yè)務戰(zhàn)略以及最后到多元化戰(zhàn)略的主要原因；描述相關型多元化公司如何運用活動共享以及核心競爭力傳遞來達到創(chuàng)造價值的目的；討論不相關多元化戰(zhàn)略創(chuàng)造價值的辦法；討論推進多元化的刺激因素及資源因素；描述經理人過度多元化經營公司的動機學完本章后掌握的知識對公司層戰(zhàn)略進行定義，討論其對多元化公10第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略描述：穩(wěn)定地、非快速地發(fā)展一、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略特征：公司（企業(yè)）滿足于過去的效益，繼續(xù)尋求與過去相同或相似的戰(zhàn)略目標。期望取得的成就每年按大體相同的百分數(shù)來增長。公司繼續(xù)以基本相同的產品或服務來滿足它的顧客。

第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略描述：穩(wěn)定地、非快速地發(fā)展11發(fā)展戰(zhàn)略－－多元化層次低層次多元化單一事業(yè)型中高層次多元化極高層次多元化主導事業(yè)型相關約束型相關型不相關型不到70％的收入業(yè)務來自于某一項業(yè)務，事業(yè)部之間聯(lián)系有限70％－95％收入來自于某一項業(yè)務超過70％收入來自主導業(yè)務，所有業(yè)務共享產品、技術、分銷渠道超過95％收入來自于某一項業(yè)務不到70％的收入業(yè)務來自于某一項業(yè)務，事業(yè)部之間通常無聯(lián)系有限發(fā)展戰(zhàn)略－－多元化層次低層次多元化單一事業(yè)型中高層次多元化極12第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略二、維持戰(zhàn)略適應的企業(yè)企業(yè)外部環(huán)境相對穩(wěn)定，既無大的威脅，也沒有過多的機會企業(yè)經營狀況良好，產品在較長時期里仍然具有明顯優(yōu)勢市場地位穩(wěn)固的大型企業(yè)，由于大規(guī)模經營而投入了大量資金，為了避免風險，傾向于不求短期擴張，注重調整內部資源組合，以提高效率與效益企業(yè)難以跟上產品及市場變化企業(yè)最高層經理人員經營思想以穩(wěn)健為主第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略二、維持戰(zhàn)略適應的企業(yè)13第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略三、采取措施組織的穩(wěn)定人員的穩(wěn)定產品的穩(wěn)定技術的穩(wěn)定保持組織結構的相對穩(wěn)定，明確各部門、各崗位職權，理順協(xié)作與溝通關系，改善組織管理。重視、培養(yǎng)、留住、愛惜人才，激勵他們的創(chuàng)造潛力，增強其歸屬感

維護與挖掘現(xiàn)有產品優(yōu)勢，改進質量與功能，降低成本，樹立品牌聲譽，延長、擴展產品線

改進、完善現(xiàn)有技術優(yōu)勢，提高生產效率，充分發(fā)揮先進技術促動生產力發(fā)展的主導作用。

第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略三、采取措施組織的穩(wěn)定人員的穩(wěn)定產品的14第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略四、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略評價穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能是公司最合邏輯、最適宜、最有效的戰(zhàn)略優(yōu)點：能夠保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，不會由于戰(zhàn)略的突變改變而引起公司在資源分配、組織機構、管理技能等方面的變動，保持公司的平穩(wěn)發(fā)展。缺點：由于公司只求穩(wěn)定的發(fā)展，可能會喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機會。采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能會導致管理者墨守陳規(guī)、不求變革的惰性行為。第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略四、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略評價15第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

發(fā)展＝擴張－－增加競爭力－－超額利潤

擴張——投資——過得更多的回報

擴張——生產擴大、產值增加、競爭激烈——組織規(guī)模膨脹、管理更趨復雜——挑戰(zhàn)第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展＝擴張－－增加競爭力－－超額利潤16第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略擴張戰(zhàn)略適應的企業(yè)企業(yè)擴張的機遇已充分顯示出來，擴張條件、收益、風險全面估計和準備。企業(yè)擁有較充足的為擴張所需資金及其他資源。企業(yè)已具有擴大經營規(guī)模、實行擴張型管理的勇氣和能力企業(yè)最高層經理具有敏銳洞察力和創(chuàng)新精神第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略擴張戰(zhàn)略適應的企業(yè)17第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略采取發(fā)展戰(zhàn)略公司的特征

公司不一定比整個經濟發(fā)展得更快，但確實比產品銷售的市場發(fā)展得要快。公司試圖延緩甚至消除其行業(yè)中價格競爭的危險。公司定期地開發(fā)新產品、新市場、新工藝及老產品的新用途。公司總是獲得高于行業(yè)平均水平的利潤率。公司不是主動適應外界變化，而是試圖通過創(chuàng)新和創(chuàng)造使外界適應自己。第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略采取發(fā)展戰(zhàn)略公司的特征18第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略面臨的困難如何激勵高層管理者的發(fā)展動機極為重要發(fā)展、擴張意味著風險、“做正確的事”發(fā)展戰(zhàn)略的準備①公司財力資源是否充足？②如果公司由于某種原因短暫地停止執(zhí)行其戰(zhàn)略，其競爭地位是否還能維持？③政府的法規(guī)是否允許公司遵循這一戰(zhàn)略？第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略面臨的困難19多元化戰(zhàn)略創(chuàng)造價值：經營層面相關性和公司層面相關性相關約束型多元化縱向一體化（范圍經濟、規(guī)模經濟）相關型多元化（規(guī)模經濟、范圍經濟）既有經營層面又有公司層面：單一產業(yè)或主導產業(yè)(規(guī)模經濟)不相關多元化（財務經濟）公司層面的相關性：通過公司總部傳播知識和水平共享：各事業(yè)經營層面的相關性高低高低多元化戰(zhàn)略創(chuàng)造價值：經營層面相關性和公司層面相關性相關約束型20一、集中生產單一產品或服務戰(zhàn)略

集中生產單一產品或服務戰(zhàn)略也稱為低層次的多元化，包括單一事業(yè)型和主導事業(yè)型，如箭牌，其95％的收入來自口香糖市場

定義：指以快于過去的增長速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率。

執(zhí)行這一戰(zhàn)略的關鍵是分析為什么企業(yè)過去的銷售額、利潤額或市場占有率沒有發(fā)揮處應有的潛力。一、集中生產單一產品或服務戰(zhàn)略集中生產單21一、集中生產單一產品或服務戰(zhàn)略可能是存在以下缺口產品線缺口：在相關市場內缺少一條完整的生產線。利用缺口：市場未充分地被利用。競爭缺口：競爭對手的銷售量。一、集中生產單一產品或服務戰(zhàn)略可能是存在以下缺口22采用集中生產單一產品或服務戰(zhàn)略的原因分析產品系列缺口銷售缺口利用缺口競爭缺口公司的銷售額市場結構可供選擇的公司發(fā)展戰(zhàn)略保護目前地位促進更好地利用擴展銷售補充產品系列采用集中生產單一產品或服務戰(zhàn)略的原因分析產品系列缺口銷售缺口23一、集中生產單一產品或服務戰(zhàn)略為了填補缺口，企業(yè)可采取的措施和手段充實現(xiàn)有生產線在現(xiàn)有產品線內開發(fā)新產品。在一個地域內擴充分配及銷售網點。在現(xiàn)有的銷售網點內，擴充貨架，改善地點和產品的陳列方式。通過廣告、促銷和特殊的定價方法來爭取更大的市場份額。一、集中生產單一產品或服務戰(zhàn)略為了填補缺口，企業(yè)可采取的措施24二、相關多元化戰(zhàn)略

相關型多元化：30％以上的收入不是來自其主導產業(yè)，且事業(yè)相互之間有著某種聯(lián)系時，該公司的戰(zhàn)略就是相關型的。當這種聯(lián)系直接且頻繁時，屬于相關約束型公司。相關約束型的特征：初期期強調共享技術、市場、產品線、分銷渠道。當前強調共享知識及核心競爭力多元化發(fā)展趨勢20世紀80年代，多元化成為主流20世紀90年代，多元化觀念改變，強化（回歸）主業(yè)二、相關多元化戰(zhàn)略相關型多元化：30％以25二、相關多元化戰(zhàn)略定義：公司進入與現(xiàn)有的業(yè)務在價值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關系的新業(yè)務。通過分享技術、市場、生產、管理等，實現(xiàn)范圍經濟。技術匹配性運營匹配性市場匹配性管理匹配性存在將特殊技術秘訣從一種業(yè)務轉移到另一種業(yè)務的潛力不同業(yè)務間獲得原材料、研究與開發(fā)活動、改善生產過程等有轉移技術和生產能力機會高度相關的顧客、供應商、中間商、零售商時，存在市場匹配不同業(yè)務公司級行政管理或運營問題類似，管理方法可轉移范圍經濟二、相關多元化戰(zhàn)略定義：公司進入與現(xiàn)有的業(yè)26案例－－美國哥倫比亞廣播公司集團相關型戰(zhàn)略西屋電氣公司是一家歷史超過百年的老公司，實行相關型多元化戰(zhàn)略多年。該公司1995年以54億美元購買哥倫比亞廣播公司后，多元化進程減緩，公司ＣＥＯ為公司未來發(fā)展方向確定為傳播業(yè)，公司改名為哥倫比亞廣播公司集團，該公司1997年出售西屋電力公司，1998年出售了極大事業(yè)部，即能力系統(tǒng)、自動控制、政府運營。同時，收購美國廣播系統(tǒng)公司屬下的無線電傳播事業(yè)部，為擴大傳播事業(yè)部產品線，公司看中合意的對象后立即收購，現(xiàn)成為網絡、無線電廣播、電視臺、有線電視網及其他傳播項目。為了用好聯(lián)邦通訊委員會的規(guī)定，Viacom支付370億美元購買哥倫比亞公司，兩家成為一家實力較強新的初級傳媒公司，走向了多元化案例－－美國哥倫比亞廣播公司集團相關型戰(zhàn)略西屋27相關多元化與范圍經濟范圍經濟能節(jié)約成本，通過將能力和競爭能力從一項業(yè)務傳遞到另一項新的業(yè)務而實現(xiàn)。相關多元化公司層面范圍經濟的戰(zhàn)略選擇經營層面相關公司層面相關共享活動共享技能及核心競爭力范圍經濟相關多元化與范圍經濟范圍經濟能節(jié)約成本，通過將能力和競爭能力28相關多元化與市場影響力當一家公司能夠以高出競爭對手價格出售其產品或其產品的生產成本低于競爭對手的時，或者兩種情況同時出現(xiàn)時，這家公司就具有市場影響力。通過多元化獲得市場影響力的方法之一是多點競爭當兩家或兩家以上的企業(yè)認為相互之間的過度競爭對誰都不利時，就會相互默契地停止過度競爭。停止過度競爭的戰(zhàn)略相互合作縱向一體化相關多元化與市場影響力當一家公司能夠以高出競爭對手價格出售其29三、縱向一體化戰(zhàn)略定義：公司在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經營業(yè)務的一種發(fā)展戰(zhàn)略，包括向前一體化戰(zhàn)略和向后一體化戰(zhàn)略。當前企業(yè)所處產業(yè)后向一體化(供應商)原材料及中間產品獲取前向一體化(購買商)產品深加工及銷售結合價值鏈分析，企業(yè)在各個價值增值環(huán)節(jié)的具體情況，決定是否采取一體化戰(zhàn)略三、縱向一體化戰(zhàn)略定義：公司在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經營業(yè)30三、縱向一體化戰(zhàn)略有益之處對所用原材料的成本、可獲得性、質量等具有更大的控制權。通過向后一體化，企業(yè)可將成本轉化為利潤。通過向前一體化控制銷售和分配渠道，以消除庫存積壓和產能限制。采用縱向一體化戰(zhàn)略，實現(xiàn)規(guī)模經濟和范圍經濟。擴大企業(yè)在某一特定市場或行業(yè)中的規(guī)模和勢力，從而達到某種程度的壟斷控制。三、縱向一體化戰(zhàn)略有益之處31三、縱向一體化戰(zhàn)略不利之處企業(yè)規(guī)模的迅速變大，加大行業(yè)退出成本，同時要使企業(yè)效益明顯提高，新投資對資源需求大(進入成本和障礙)。管理瓶頸的制約。相互關聯(lián)和相互牽制不利于新技術和新產品的開發(fā)。可能產生生產過程中各個階段的生產能力不平衡問題，導致規(guī)模不經濟問題。三、縱向一體化戰(zhàn)略不利之處32三、縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù)交易成本管理費用資產專用性交易數(shù)量交易頻率購買獲取產品自主生產新增部門費用不能實現(xiàn)規(guī)模經濟而產生的成本三、縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù)交易成本管理費用資33資產專用性與企業(yè)戰(zhàn)略選擇的關系一體化戰(zhàn)略市場購買費用C(K)C(K)+BM(K)資產專用性與企業(yè)戰(zhàn)略選擇的關系一體化戰(zhàn)略市場購買費用C(K)34縱向一體化戰(zhàn)略選擇交易費用與管理費用比較交易費用：Ｍ（Ｋ）管理費用（Ｋ）＝新增部門管理費用（Ｂ）＋沒有實現(xiàn)規(guī)模經濟的成本增加（Ｃ）Ｍ（Ｋ）＞Ｂ＋Ｃ（Ｋ）：選擇縱向一體化戰(zhàn)略Ｍ（Ｋ）＜Ｂ＋Ｃ（Ｋ）：選擇交易獲取縱向一體化戰(zhàn)略選擇交易費用與管理費用比較35交易雙方的戰(zhàn)略選擇長期合同協(xié)議市場購買參股一體化買方資產專用性Ｋ賣方資產專用性Ｋ高高低低一體化市場購買參股長期合同協(xié)議買方資產專用性Ｋ賣方資產專用性Ｋ高高低低買方企業(yè)戰(zhàn)略賣方企業(yè)戰(zhàn)略交易雙方的戰(zhàn)略選擇長期合同市場購買參股一體化買方資產專用性Ｋ36四、不相關多元化基本概念定義：公司增加與現(xiàn)有的產品或服務、技術或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的新產品或服務；劉翼生的定義：指一個企業(yè)同時在兩個以上的行業(yè)從事經營活動，同時生產或提供兩種以上基本經濟用途不同的產品和服務的戰(zhàn)略。不相關多元化戰(zhàn)略可以通過財務經濟性創(chuàng)造價值；財務經濟性：指借助于公司內部或外部的投資，通過財務資源的優(yōu)化配置實現(xiàn)成本節(jié)約。四、不相關多元化基本概念37多角化經營的發(fā)展歷程19世紀中葉至20世紀20年代：企業(yè)多數(shù)為單一產品企業(yè)，少數(shù)企業(yè)實行多角化戰(zhàn)略，主要為垂直結合。1920—1940年：企業(yè)多角化經營剛剛起步，1929年企業(yè)產品種類5種以上占44%，二戰(zhàn)時期放慢速度；1950—1970年：二戰(zhàn)后美國企業(yè)多角化發(fā)展形成浪潮，原因①企業(yè)技術開發(fā)能力提高，②通信技術進步及事業(yè)部制推廣，③美國資本雄厚，世界市場機會多，④美國反壟斷法，橫向兼并被禁止。20世紀80年代以來：美國多角化戰(zhàn)略退潮，出現(xiàn)“歸核化”，多角化經營的發(fā)展歷程19世紀中葉至20世紀20年代：企業(yè)多數(shù)38公司重視專業(yè)化的原因管理層更加重視股東的價值：重視企業(yè)盈利而不是企業(yè)增長，評價公司管理團隊能力主要視其股票價值，一般多角化業(yè)務回報率普遍較低。環(huán)境變化加劇及交易費用增加：經營環(huán)境波動加劇降低多角化公司的資源配置效率，公司管理層難以應付環(huán)境的頻繁變動，西歐和北美公司歸核明顯，東亞還沒有出現(xiàn)明顯的歸核；以資源和能力為基礎的管理思想興起：觀念的變化鼓勵企業(yè)專注于自己的核心資源和核心能力，避免過度擴張的風險。公司重視專業(yè)化的原因管理層更加重視股東的價值：重視企業(yè)盈利而39選擇多元化戰(zhàn)略的原則企業(yè)有剩余的資源：是必要條件但非充分條件，擁有剩余的資源不一定開展多元化經營。企業(yè)開始多角化經營的規(guī)模起點，與其所在國的市場經濟發(fā)達程度基本上是正相關的。行業(yè)技術特性：企業(yè)專業(yè)化或是多元化與行業(yè)性質密切相關，如汽車行業(yè)適合專業(yè)化，電器行業(yè)適合多元化。行業(yè)的生命周期：行業(yè)幼稚期、成長期應采用專業(yè)化戰(zhàn)略，行業(yè)成熟期則采用多角化戰(zhàn)略，也可采用專業(yè)化戰(zhàn)略，行業(yè)衰退期，采用多角化戰(zhàn)略(自然因素、比較優(yōu)勢、社會因素均會導致行業(yè)衰退)選擇多元化戰(zhàn)略的原則企業(yè)有剩余的資源：是必要條件但非充分條件40四、不相關多元化——方式（一）有效的內部資本市場配置股東公司總部事業(yè)部投資增值，但公司經營信息掌握不全面決定資本流向事業(yè)部，掌握公司詳細財務信息以經營業(yè)績作為公司總部戰(zhàn)略投資調整基礎內部資本市場信息詳盡充分顯示內部投資優(yōu)勢四、不相關多元化——方式（一）有效的內部資本市場配置股東公司41四、不相關多元化——方式

基于內部資本市場配置，比較分析發(fā)達國家與經濟新興國家中的大型不相關多元化集團合理性發(fā)達國家（英美）：放棄多元化，收縮戰(zhàn)線，合并資產，剝離發(fā)展慢的事業(yè)，強調核心技術體系，努力實施相關型多元化戰(zhàn)略。經濟新興國家：有些國家模仿英美，放棄不相關多元化戰(zhàn)略，但實施不相關多元化具有合理性經濟新興國家建立整套的資本、經理人、勞動力及技術市場并使其規(guī)范運作，需要10年時間，法制不健全導致大型多元化集團的總部在資源配置上起到內部資本市場作用，提高交易效率（降低交易成本）四、不相關多元化——方式基于內部資本42四、不相關多元化——方式（二）重組在外界市場上買進賣出資產，其辦法是將被收購公司表現(xiàn)不佳的部門出售，對剩下的部門實施嚴格的財務監(jiān)管。收購外界公司并重組其資產以達到財務經濟性目的，這個過程有得有失；成功——低技術成熟行業(yè)成功率較高失敗——高技術行業(yè)失敗率較高服務行業(yè)——并購及剝離面臨很多問題，因為該行業(yè)存在顧客導向和銷售導向，銷售人員的流動性高于制造行業(yè)，購入這類公司實施不相關多元化，失敗率較高四、不相關多元化——方式（二）重組43四、不相關多元化——原因刺激因素1.反壟斷規(guī)定和稅法反壟斷：20世紀60年代，對縱向一體化合并限制嚴格，導致不相關多元化；稅法：由股利產生的個人所得稅較高，股東投資收購具有優(yōu)良成長的行業(yè)，投資獲益征稅較低；收購兼并可讓公司折舊性資產增加，減少稅前利潤；增加利潤：如銀行買下證券公司、投資銀行及其他金融機構等，利潤來源多元化；2.經營狀況不佳經營狀況不佳的公司希望通過多元化，擺脫困境，但事與愿違多元化與經營狀況的曲線關系經營狀況主導事業(yè)型相關約束型多元化的層次不相關型3.未來現(xiàn)金流的不確定性產品受到威脅，多元化是一種自衛(wèi)手段；4.降低公司風險通過多元化產生協(xié)同效應（讓多個事業(yè)部以合作方式運轉，創(chuàng)造比單獨運轉更多的價值），相關性高的事業(yè)部容易導致連帶影響；5.管理者降低管理風險和提高薪資福利的動機四、不相關多元化——原因刺激因素1.反壟斷規(guī)定和稅法2.44四、不相關多元化——基礎和條件公司有了多元化的動力后，還必須擁有一些必要的資源。有形資源和無形資源對于不同公司的稀缺程度不同：現(xiàn)金資源：多元化的基礎有形資源：缺乏柔性，多余的資源難以實現(xiàn)轉移無形資源：靈活性強，容易促進多元化四、不相關多元化——基礎和條件公司有了多元化的動力后，還必須45公司經營狀況與多元化的關系的總結性模型資源管理者動機刺激資本市場的影響以及經理人才市場多元化戰(zhàn)略內部控制戰(zhàn)略的執(zhí)行公司的經營業(yè)績公司經營狀況與多元化的關系的總結性模型資源管理者動機刺激資本46不相關多元化——益處與弊端優(yōu)點：公司可向幾個不同的市場提供產品或服務，以分散經營風險，追求收益的穩(wěn)定性。當多個部門(行業(yè))單位在一個公司內經營時，它們可充分利用公司在管理、市場營銷、生產設備、研究與開發(fā)等方面的資源，產生協(xié)同效應，從協(xié)同中獲益?？蓪緝鹊母鱾€經營單位進行平衡。在某些經營單位處于發(fā)展或暫時困難之時，公司可從其它經營單位獲得財力上的支持。公司向具有更優(yōu)經濟特征的行業(yè)轉移，以改善公司的整體盈利能力和靈活性。不相關多元化——益處與弊端優(yōu)點：47不相關多元化——益處與弊端1、協(xié)同效應

一般指兩個或更多個活動或過程相互補充，從而其聯(lián)合作用的效果大于兩個或多個活動效果的簡單疊加。協(xié)同作用更多體現(xiàn)在財務指標和管理能力上。技術協(xié)同：利用貫穿這些產品的核心技術、技術知識、訣竅；生產協(xié)同：新老產品在生產技術、設備、原材料及零部件利用上的共同性；市場營銷協(xié)同：老產品營銷帶動新產品的渠道和顧客；管理協(xié)同：新老企業(yè)業(yè)務在管理技能和手段較一致。不相關多元化——益處與弊端1、協(xié)同效應48不相關多元化——益處與弊端2、分散風險：投資風險、員工就業(yè)風險3、增強市場競爭力掠奪性價格：企業(yè)憑借不同業(yè)務領域經營優(yōu)勢，在某一業(yè)務領域實行低價競爭；互利銷售：一個多角化經營的企業(yè)可以與其主要客戶簽訂長期互購協(xié)議，實現(xiàn)雙方利益的最大化?；ハ嘀萍s：通過相互制約，采取共存雙贏的策略，雙方在一個相對比較緩和的競爭環(huán)境中生存。不相關多元化——益處與弊端2、分散風險：投資風險、員工就業(yè)風49不相關多元化——益處與弊端4、內部化效應：可以形成資本及人力資源的內部市場，對企業(yè)發(fā)展有利。資本市場：降低從外部資本市場籌措資金的成本；人力資源市場：降低招聘合格人才的成本，掌握充分信息。5、有利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展：東方不亮西方亮不相關多元化——益處與弊端4、內部化效應：可以形成資本及人力50不相關多元化——益處與弊端弊端：管理沖突：不同經營領域的理念沖突導致管理沖突；進入新領域面臨新風險分散企業(yè)資源對企業(yè)管理者素質要求較高對多角化戰(zhàn)略分散風險估計過高不相關多元化——益處與弊端弊端：51

費用MBCMVCD0

D1

多樣化程度D2

企業(yè)業(yè)務擴展的邊際效應MBC2MVCD1費用

多樣化程度D2管理創(chuàng)新的效應MBC1費用MBCMVCD0D1多樣化程度D2企業(yè)業(yè)務擴展的52多元化創(chuàng)造價值總結相關約束型多元化縱向一體化（市場影響力規(guī)模經濟、范圍經濟）相關型多元化（規(guī)模經濟、范圍經濟）既有經營層面又有公司層面（此能力是稀缺的，可能造成規(guī)模不經濟）不相關型多元化（財務經濟）高低低高共享各事業(yè)經營層面相關性公司層面的相關性：通過公司總部傳播知識的水平多元化創(chuàng)造價值總結相關約束型多元化相關型多元化既有經營層面又53第三節(jié)防御戰(zhàn)略一、收獲戰(zhàn)略公司減少某一特定領域內的投資。二、調整戰(zhàn)略扭轉公司財務狀況，度過難關三、放棄戰(zhàn)略賣掉公司的一個主要部門（經營單位、事業(yè)部、生產線）四、清算戰(zhàn)略拍賣資產或停止全部經營業(yè)務來結束公司的存在第三節(jié)防御戰(zhàn)略一、收獲戰(zhàn)略54一、收獲戰(zhàn)略

以下情況采取收獲戰(zhàn)略企業(yè)某些領域正處于穩(wěn)定或日益衰退的市場中企業(yè)某些領域市場占有率小，但擴大市場占有率所需投入費用太高企業(yè)的某些領域不能帶來滿意的利潤，甚至虧損如果減少投資，銷售額下降幅度不會太大企業(yè)的某領域不是公司經營的主要部分一、收獲戰(zhàn)略

以下情況采取收獲戰(zhàn)略55二、調整戰(zhàn)略

調整戰(zhàn)略采取的措施1、人員費用調整更換管理人員；減少新人員錄用；解雇部分人員2、經費調整削減資本支出；減少廣告和促銷支出；催收應收賬款；強調成本控制和預算3、物質調整出售一些資產；加強庫存控制二、調整戰(zhàn)略

調整戰(zhàn)略采取的措施56三、放棄戰(zhàn)略

放棄戰(zhàn)略實施的障礙1、結構上的障礙2、內部依存關系上的障礙3、管理方面的障礙對管理者的榮耀的打擊給外界以失敗的形象威脅管理人員的前途與社會目標相沖突與激勵制度相沖突三、放棄戰(zhàn)略

放棄戰(zhàn)略實施的障礙57復習題什么是公司層戰(zhàn)略？為什么它對多元化公司很重要？和更高層次的多元化公司相比，單一業(yè)務型或主導業(yè)務型公司的利弊如何？公司從單一業(yè)務或主導業(yè)務型轉為更進一步的多元化的三個原因是什么？在實施相關型多元化戰(zhàn)略的過程中，公司是如何運用共享活動及核心競爭力的傳遞了實現(xiàn)范圍經濟的？當公司實施不相關型多元化時，有哪兩種途徑可獲得財務經濟？哪些刺激和資源能夠促進公司多元化？什么動機讓經理們熱衷于多元化，哪怕這種多元化看上去有些過渡？復習題什么是公司層戰(zhàn)略？為什么它對多元化公司很重要？58第二部分：戰(zhàn)略選擇及評價公司戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略購并與重組戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略第二部分：戰(zhàn)略選擇及評價公司戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略購并與重59一些公司對自己戰(zhàn)略的描述我們的戰(zhàn)略是低成本提供產品我們正在追求全球化戰(zhàn)略公司的戰(zhàn)略是進行一系列的地區(qū)并購我們的戰(zhàn)略是提供頂級的客戶服務我們的戰(zhàn)略意圖是永遠保持行業(yè)領袖地位我們的戰(zhàn)略是從軍用轉向工業(yè)應用一些公司對自己戰(zhàn)略的描述我們的戰(zhàn)略是低成本提供產品60戰(zhàn)略誤讀這些定價策略、產能決策、決定研發(fā)預算等只是戰(zhàn)略的組成要素；注重戰(zhàn)略分析的工具而忽視了戰(zhàn)略戰(zhàn)略工具會使戰(zhàn)略規(guī)劃者形成狹窄、碎片化的戰(zhàn)略概念，如五力模型分析的戰(zhàn)略家，傾向于將戰(zhàn)略視為行業(yè)選擇和市場細分等活動；使用競合理論或其他博弈論體系進行戰(zhàn)略分析的高管，則將戰(zhàn)略看成成立敵友關系的一系列決策。戰(zhàn)略誤讀這些定價策略、產能決策、決定研發(fā)預算等只是戰(zhàn)略的組成61支持性的組織安排結構、獎懲、流程人、戰(zhàn)略舉措只能部門的配置和策略戰(zhàn)略分析行業(yè)分析客戶和市場趨勢環(huán)境預測競爭者分析內部長處短處、弱點、資源的分析戰(zhàn)略一個關于如何達到目標的、協(xié)調一致的、外在導向的概念使命基本目的價值目標具體的目標支持性的組織安排戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略使命目標62戰(zhàn)略的鉆石五要素

領域：在哪里開展業(yè)務？方式：通過什么方式達到目標領域？差異化：怎樣在目標領域內贏得競爭？發(fā)展順序：戰(zhàn)略舉措的速度和順序應該如何？經濟邏輯：靠什么取得回報？戰(zhàn)略的鉆石五要素

領域：在哪里開展業(yè)務？63領域確定企業(yè)要有清晰的領域界定，將業(yè)務所涉及的產品類型、細分市場、地理區(qū)域、核心技術及價值鏈的增值環(huán)節(jié)等內容都盡可能描述出來。一個生物科技公司的領域：公司將T細胞受體技術來發(fā)展用于診斷和治療某一特定類型癌癥的產品；控制所有研發(fā)和產業(yè)化環(huán)節(jié)，但將制造和主要的臨床測試過程外包；將美國和主要歐洲市場作為目標地域市場。領域確定企業(yè)要有清晰的領域界定，將業(yè)務所涉64方式確定精心選擇的方式才能幫助公司在一個具體的產品種類、細分市場、地理區(qū)域或是價值鏈的增值環(huán)節(jié)取得一席之地。如決定拓寬產品線：依靠內部研發(fā)，還是合資或并購？如果計劃在國際市場拓展：采取新設投資、當?shù)厥召?、提供特許權、還是合資？方式確定精心選擇的方式才能幫助公司在一個具體的產品種類、細分65差異化：取得競爭優(yōu)勢明確公司如何在目標領域中贏得競爭。在高度競爭的環(huán)境中，成功源于差異化。不要求企業(yè)在每個差異化環(huán)節(jié)上做到極致，需要這些要素進行組合。差異化要素：形象、定制化、價格、產品風格、售后服務等高層需要刻意追求，才能形成差異化；高層需要精心選擇，對多種差異化要素進行組合。差異化：取得競爭優(yōu)勢66第五章公司層戰(zhàn)略選擇穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略維持原有產品維持原有市場維持生產規(guī)?！猩a單一產品或服務戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略調整戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略第五章公司層戰(zhàn)略選擇穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略維67

學完本章后掌握的知識對公司層戰(zhàn)略進行定義，討論其對多元化公司的重要性；描述單一業(yè)務戰(zhàn)略以及主導業(yè)務戰(zhàn)略的優(yōu)勢和劣勢；說明公司從單一戰(zhàn)略發(fā)展到主導業(yè)務戰(zhàn)略以及最后到多元化戰(zhàn)略的主要原因；描述相關型多元化公司如何運用活動共享以及核心競爭力傳遞來達到創(chuàng)造價值的目的；討論不相關多元化戰(zhàn)略創(chuàng)造價值的辦法；討論推進多元化的刺激因素及資源因素；描述經理人過度多元化經營公司的動機學完本章后掌握的知識對公司層戰(zhàn)略進行定義，討論其對多元化公68第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略描述：穩(wěn)定地、非快速地發(fā)展一、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略特征：公司（企業(yè)）滿足于過去的效益，繼續(xù)尋求與過去相同或相似的戰(zhàn)略目標。期望取得的成就每年按大體相同的百分數(shù)來增長。公司繼續(xù)以基本相同的產品或服務來滿足它的顧客。

第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略描述：穩(wěn)定地、非快速地發(fā)展69發(fā)展戰(zhàn)略－－多元化層次低層次多元化單一事業(yè)型中高層次多元化極高層次多元化主導事業(yè)型相關約束型相關型不相關型不到70％的收入業(yè)務來自于某一項業(yè)務，事業(yè)部之間聯(lián)系有限70％－95％收入來自于某一項業(yè)務超過70％收入來自主導業(yè)務，所有業(yè)務共享產品、技術、分銷渠道超過95％收入來自于某一項業(yè)務不到70％的收入業(yè)務來自于某一項業(yè)務，事業(yè)部之間通常無聯(lián)系有限發(fā)展戰(zhàn)略－－多元化層次低層次多元化單一事業(yè)型中高層次多元化極70第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略二、維持戰(zhàn)略適應的企業(yè)企業(yè)外部環(huán)境相對穩(wěn)定，既無大的威脅，也沒有過多的機會企業(yè)經營狀況良好，產品在較長時期里仍然具有明顯優(yōu)勢市場地位穩(wěn)固的大型企業(yè)，由于大規(guī)模經營而投入了大量資金，為了避免風險，傾向于不求短期擴張，注重調整內部資源組合，以提高效率與效益企業(yè)難以跟上產品及市場變化企業(yè)最高層經理人員經營思想以穩(wěn)健為主第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略二、維持戰(zhàn)略適應的企業(yè)71第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略三、采取措施組織的穩(wěn)定人員的穩(wěn)定產品的穩(wěn)定技術的穩(wěn)定保持組織結構的相對穩(wěn)定，明確各部門、各崗位職權，理順協(xié)作與溝通關系，改善組織管理。重視、培養(yǎng)、留住、愛惜人才，激勵他們的創(chuàng)造潛力，增強其歸屬感

維護與挖掘現(xiàn)有產品優(yōu)勢，改進質量與功能，降低成本，樹立品牌聲譽，延長、擴展產品線

改進、完善現(xiàn)有技術優(yōu)勢，提高生產效率，充分發(fā)揮先進技術促動生產力發(fā)展的主導作用。

第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略三、采取措施組織的穩(wěn)定人員的穩(wěn)定產品的72第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略四、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略評價穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能是公司最合邏輯、最適宜、最有效的戰(zhàn)略優(yōu)點：能夠保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，不會由于戰(zhàn)略的突變改變而引起公司在資源分配、組織機構、管理技能等方面的變動，保持公司的平穩(wěn)發(fā)展。缺點：由于公司只求穩(wěn)定的發(fā)展，可能會喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機會。采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能會導致管理者墨守陳規(guī)、不求變革的惰性行為。第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略四、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略評價73第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

發(fā)展＝擴張－－增加競爭力－－超額利潤

擴張——投資——過得更多的回報

擴張——生產擴大、產值增加、競爭激烈——組織規(guī)模膨脹、管理更趨復雜——挑戰(zhàn)第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展＝擴張－－增加競爭力－－超額利潤74第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略擴張戰(zhàn)略適應的企業(yè)企業(yè)擴張的機遇已充分顯示出來，擴張條件、收益、風險全面估計和準備。企業(yè)擁有較充足的為擴張所需資金及其他資源。企業(yè)已具有擴大經營規(guī)模、實行擴張型管理的勇氣和能力企業(yè)最高層經理具有敏銳洞察力和創(chuàng)新精神第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略擴張戰(zhàn)略適應的企業(yè)75第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略采取發(fā)展戰(zhàn)略公司的特征

公司不一定比整個經濟發(fā)展得更快，但確實比產品銷售的市場發(fā)展得要快。公司試圖延緩甚至消除其行業(yè)中價格競爭的危險。公司定期地開發(fā)新產品、新市場、新工藝及老產品的新用途。公司總是獲得高于行業(yè)平均水平的利潤率。公司不是主動適應外界變化，而是試圖通過創(chuàng)新和創(chuàng)造使外界適應自己。第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略采取發(fā)展戰(zhàn)略公司的特征76第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略面臨的困難如何激勵高層管理者的發(fā)展動機極為重要發(fā)展、擴張意味著風險、“做正確的事”發(fā)展戰(zhàn)略的準備①公司財力資源是否充足？②如果公司由于某種原因短暫地停止執(zhí)行其戰(zhàn)略，其競爭地位是否還能維持？③政府的法規(guī)是否允許公司遵循這一戰(zhàn)略？第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略面臨的困難77多元化戰(zhàn)略創(chuàng)造價值：經營層面相關性和公司層面相關性相關約束型多元化縱向一體化（范圍經濟、規(guī)模經濟）相關型多元化（規(guī)模經濟、范圍經濟）既有經營層面又有公司層面：單一產業(yè)或主導產業(yè)(規(guī)模經濟)不相關多元化（財務經濟）公司層面的相關性：通過公司總部傳播知識和水平共享：各事業(yè)經營層面的相關性高低高低多元化戰(zhàn)略創(chuàng)造價值：經營層面相關性和公司層面相關性相關約束型78一、集中生產單一產品或服務戰(zhàn)略

集中生產單一產品或服務戰(zhàn)略也稱為低層次的多元化，包括單一事業(yè)型和主導事業(yè)型，如箭牌，其95％的收入來自口香糖市場

定義：指以快于過去的增長速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率。

執(zhí)行這一戰(zhàn)略的關鍵是分析為什么企業(yè)過去的銷售額、利潤額或市場占有率沒有發(fā)揮處應有的潛力。一、集中生產單一產品或服務戰(zhàn)略集中生產單79一、集中生產單一產品或服務戰(zhàn)略可能是存在以下缺口產品線缺口：在相關市場內缺少一條完整的生產線。利用缺口：市場未充分地被利用。競爭缺口：競爭對手的銷售量。一、集中生產單一產品或服務戰(zhàn)略可能是存在以下缺口80采用集中生產單一產品或服務戰(zhàn)略的原因分析產品系列缺口銷售缺口利用缺口競爭缺口公司的銷售額市場結構可供選擇的公司發(fā)展戰(zhàn)略保護目前地位促進更好地利用擴展銷售補充產品系列采用集中生產單一產品或服務戰(zhàn)略的原因分析產品系列缺口銷售缺口81一、集中生產單一產品或服務戰(zhàn)略為了填補缺口，企業(yè)可采取的措施和手段充實現(xiàn)有生產線在現(xiàn)有產品線內開發(fā)新產品。在一個地域內擴充分配及銷售網點。在現(xiàn)有的銷售網點內，擴充貨架，改善地點和產品的陳列方式。通過廣告、促銷和特殊的定價方法來爭取更大的市場份額。一、集中生產單一產品或服務戰(zhàn)略為了填補缺口，企業(yè)可采取的措施82二、相關多元化戰(zhàn)略

相關型多元化：30％以上的收入不是來自其主導產業(yè)，且事業(yè)相互之間有著某種聯(lián)系時，該公司的戰(zhàn)略就是相關型的。當這種聯(lián)系直接且頻繁時，屬于相關約束型公司。相關約束型的特征：初期期強調共享技術、市場、產品線、分銷渠道。當前強調共享知識及核心競爭力多元化發(fā)展趨勢20世紀80年代，多元化成為主流20世紀90年代，多元化觀念改變，強化（回歸）主業(yè)二、相關多元化戰(zhàn)略相關型多元化：30％以83二、相關多元化戰(zhàn)略定義：公司進入與現(xiàn)有的業(yè)務在價值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關系的新業(yè)務。通過分享技術、市場、生產、管理等，實現(xiàn)范圍經濟。技術匹配性運營匹配性市場匹配性管理匹配性存在將特殊技術秘訣從一種業(yè)務轉移到另一種業(yè)務的潛力不同業(yè)務間獲得原材料、研究與開發(fā)活動、改善生產過程等有轉移技術和生產能力機會高度相關的顧客、供應商、中間商、零售商時，存在市場匹配不同業(yè)務公司級行政管理或運營問題類似，管理方法可轉移范圍經濟二、相關多元化戰(zhàn)略定義：公司進入與現(xiàn)有的業(yè)84案例－－美國哥倫比亞廣播公司集團相關型戰(zhàn)略西屋電氣公司是一家歷史超過百年的老公司，實行相關型多元化戰(zhàn)略多年。該公司1995年以54億美元購買哥倫比亞廣播公司后，多元化進程減緩，公司ＣＥＯ為公司未來發(fā)展方向確定為傳播業(yè)，公司改名為哥倫比亞廣播公司集團，該公司1997年出售西屋電力公司，1998年出售了極大事業(yè)部，即能力系統(tǒng)、自動控制、政府運營。同時，收購美國廣播系統(tǒng)公司屬下的無線電傳播事業(yè)部，為擴大傳播事業(yè)部產品線，公司看中合意的對象后立即收購，現(xiàn)成為網絡、無線電廣播、電視臺、有線電視網及其他傳播項目。為了用好聯(lián)邦通訊委員會的規(guī)定，Viacom支付370億美元購買哥倫比亞公司，兩家成為一家實力較強新的初級傳媒公司，走向了多元化案例－－美國哥倫比亞廣播公司集團相關型戰(zhàn)略西屋85相關多元化與范圍經濟范圍經濟能節(jié)約成本，通過將能力和競爭能力從一項業(yè)務傳遞到另一項新的業(yè)務而實現(xiàn)。相關多元化公司層面范圍經濟的戰(zhàn)略選擇經營層面相關公司層面相關共享活動共享技能及核心競爭力范圍經濟相關多元化與范圍經濟范圍經濟能節(jié)約成本，通過將能力和競爭能力86相關多元化與市場影響力當一家公司能夠以高出競爭對手價格出售其產品或其產品的生產成本低于競爭對手的時，或者兩種情況同時出現(xiàn)時，這家公司就具有市場影響力。通過多元化獲得市場影響力的方法之一是多點競爭當兩家或兩家以上的企業(yè)認為相互之間的過度競爭對誰都不利時，就會相互默契地停止過度競爭。停止過度競爭的戰(zhàn)略相互合作縱向一體化相關多元化與市場影響力當一家公司能夠以高出競爭對手價格出售其87三、縱向一體化戰(zhàn)略定義：公司在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經營業(yè)務的一種發(fā)展戰(zhàn)略，包括向前一體化戰(zhàn)略和向后一體化戰(zhàn)略。當前企業(yè)所處產業(yè)后向一體化(供應商)原材料及中間產品獲取前向一體化(購買商)產品深加工及銷售結合價值鏈分析，企業(yè)在各個價值增值環(huán)節(jié)的具體情況，決定是否采取一體化戰(zhàn)略三、縱向一體化戰(zhàn)略定義：公司在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經營業(yè)88三、縱向一體化戰(zhàn)略有益之處對所用原材料的成本、可獲得性、質量等具有更大的控制權。通過向后一體化，企業(yè)可將成本轉化為利潤。通過向前一體化控制銷售和分配渠道，以消除庫存積壓和產能限制。采用縱向一體化戰(zhàn)略，實現(xiàn)規(guī)模經濟和范圍經濟。擴大企業(yè)在某一特定市場或行業(yè)中的規(guī)模和勢力，從而達到某種程度的壟斷控制。三、縱向一體化戰(zhàn)略有益之處89三、縱向一體化戰(zhàn)略不利之處企業(yè)規(guī)模的迅速變大，加大行業(yè)退出成本，同時要使企業(yè)效益明顯提高，新投資對資源需求大(進入成本和障礙)。管理瓶頸的制約。相互關聯(lián)和相互牽制不利于新技術和新產品的開發(fā)?？赡墚a生生產過程中各個階段的生產能力不平衡問題，導致規(guī)模不經濟問題。三、縱向一體化戰(zhàn)略不利之處90三、縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù)交易成本管理費用資產專用性交易數(shù)量交易頻率購買獲取產品自主生產新增部門費用不能實現(xiàn)規(guī)模經濟而產生的成本三、縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù)交易成本管理費用資91資產專用性與企業(yè)戰(zhàn)略選擇的關系一體化戰(zhàn)略市場購買費用C(K)C(K)+BM(K)資產專用性與企業(yè)戰(zhàn)略選擇的關系一體化戰(zhàn)略市場購買費用C(K)92縱向一體化戰(zhàn)略選擇交易費用與管理費用比較交易費用：Ｍ（Ｋ）管理費用（Ｋ）＝新增部門管理費用（Ｂ）＋沒有實現(xiàn)規(guī)模經濟的成本增加（Ｃ）Ｍ（Ｋ）＞Ｂ＋Ｃ（Ｋ）：選擇縱向一體化戰(zhàn)略Ｍ（Ｋ）＜Ｂ＋Ｃ（Ｋ）：選擇交易獲取縱向一體化戰(zhàn)略選擇交易費用與管理費用比較93交易雙方的戰(zhàn)略選擇長期合同協(xié)議市場購買參股一體化買方資產專用性Ｋ賣方資產專用性Ｋ高高低低一體化市場購買參股長期合同協(xié)議買方資產專用性Ｋ賣方資產專用性Ｋ高高低低買方企業(yè)戰(zhàn)略賣方企業(yè)戰(zhàn)略交易雙方的戰(zhàn)略選擇長期合同市場購買參股一體化買方資產專用性Ｋ94四、不相關多元化基本概念定義：公司增加與現(xiàn)有的產品或服務、技術或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的新產品或服務；劉翼生的定義：指一個企業(yè)同時在兩個以上的行業(yè)從事經營活動，同時生產或提供兩種以上基本經濟用途不同的產品和服務的戰(zhàn)略。不相關多元化戰(zhàn)略可以通過財務經濟性創(chuàng)造價值；財務經濟性：指借助于公司內部或外部的投資，通過財務資源的優(yōu)化配置實現(xiàn)成本節(jié)約。四、不相關多元化基本概念95多角化經營的發(fā)展歷程19世紀中葉至20世紀20年代：企業(yè)多數(shù)為單一產品企業(yè)，少數(shù)企業(yè)實行多角化戰(zhàn)略，主要為垂直結合。1920—1940年：企業(yè)多角化經營剛剛起步，1929年企業(yè)產品種類5種以上占44%，二戰(zhàn)時期放慢速度；1950—1970年：二戰(zhàn)后美國企業(yè)多角化發(fā)展形成浪潮，原因①企業(yè)技術開發(fā)能力提高，②通信技術進步及事業(yè)部制推廣，③美國資本雄厚，世界市場機會多，④美國反壟斷法，橫向兼并被禁止。20世紀80年代以來：美國多角化戰(zhàn)略退潮，出現(xiàn)“歸核化”，多角化經營的發(fā)展歷程19世紀中葉至20世紀20年代：企業(yè)多數(shù)96公司重視專業(yè)化的原因管理層更加重視股東的價值：重視企業(yè)盈利而不是企業(yè)增長，評價公司管理團隊能力主要視其股票價值，一般多角化業(yè)務回報率普遍較低。環(huán)境變化加劇及交易費用增加：經營環(huán)境波動加劇降低多角化公司的資源配置效率，公司管理層難以應付環(huán)境的頻繁變動，西歐和北美公司歸核明顯，東亞還沒有出現(xiàn)明顯的歸核；以資源和能力為基礎的管理思想興起：觀念的變化鼓勵企業(yè)專注于自己的核心資源和核心能力，避免過度擴張的風險。公司重視專業(yè)化的原因管理層更加重視股東的價值：重視企業(yè)盈利而97選擇多元化戰(zhàn)略的原則企業(yè)有剩余的資源：是必要條件但非充分條件，擁有剩余的資源不一定開展多元化經營。企業(yè)開始多角化經營的規(guī)模起點，與其所在國的市場經濟發(fā)達程度基本上是正相關的。行業(yè)技術特性：企業(yè)專業(yè)化或是多元化與行業(yè)性質密切相關，如汽車行業(yè)適合專業(yè)化，電器行業(yè)適合多元化。行業(yè)的生命周期：行業(yè)幼稚期、成長期應采用專業(yè)化戰(zhàn)略，行業(yè)成熟期則采用多角化戰(zhàn)略，也可采用專業(yè)化戰(zhàn)略，行業(yè)衰退期，采用多角化戰(zhàn)略(自然因素、比較優(yōu)勢、社會因素均會導致行業(yè)衰退)選擇多元化戰(zhàn)略的原則企業(yè)有剩余的資源：是必要條件但非充分條件98四、不相關多元化——方式（一）有效的內部資本市場配置股東公司總部事業(yè)部投資增值，但公司經營信息掌握不全面決定資本流向事業(yè)部，掌握公司詳細財務信息以經營業(yè)績作為公司總部戰(zhàn)略投資調整基礎內部資本市場信息詳盡充分顯示內部投資優(yōu)勢四、不相關多元化——方式（一）有效的內部資本市場配置股東公司99四、不相關多元化——方式

基于內部資本市場配置，比較分析發(fā)達國家與經濟新興國家中的大型不相關多元化集團合理性發(fā)達國家（英美）：放棄多元化，收縮戰(zhàn)線，合并資產，剝離發(fā)展慢的事業(yè)，強調核心技術體系，努力實施相關型多元化戰(zhàn)略。經濟新興國家：有些國家模仿英美，放棄不相關多元化戰(zhàn)略，但實施不相關多元化具有合理性經濟新興國家建立整套的資本、經理人、勞動力及技術市場并使其規(guī)范運作，需要10年時間，法制不健全導致大型多元化集團的總部在資源配置上起到內部資本市場作用，提高交易效率（降低交易成本）四、不相關多元化——方式基于內部資本100四、不相關多元化——方式（二）重組在外界市場上買進賣出資產，其辦法是將被收購公司表現(xiàn)不佳的部門出售，對剩下的部門實施嚴格的財務監(jiān)管。收購外界公司并重組其資產以達到財務經濟性目的，這個過程有得有失；成功——低技術成熟行業(yè)成功率較高失敗——高技術行業(yè)失敗率較高服務行業(yè)——并購及剝離面臨很多問題，因為該行業(yè)存在顧客導向和銷售導向，銷售人員的流動性高于制造行業(yè)，購入這類公司實施不相關多元化，失敗率較高四、不相關多元化——方式（二）重組101四、不相關多元化——原因刺激因素1.反壟斷規(guī)定和稅法反壟斷：20世紀60年代，對縱向一體化合并限制嚴格，導致不相關多元化；稅法：由股利產生的個人所得稅較高，股東投資收購具有優(yōu)良成長的行業(yè)，投資獲益征稅較低；收購兼并可讓公司折舊性資產增加，減少稅前利潤；增加利潤：如銀行買下證券公司、投資銀行及其他金融機構等，利潤來源多元化；2.經營狀況不佳經營狀況不佳的公司希望通過多元化，擺脫困境，但事與愿違多元化與經營狀況的曲線關系經營狀況主導事業(yè)型相關約束型多元化的層次不相關型3.未來現(xiàn)金流的不確定性產品受到威脅，多元化是一種自衛(wèi)手段；4.降低公司風險通過多元化產生協(xié)同效應（讓多個事業(yè)部以合作方式運轉，創(chuàng)造比單獨運轉更多的價值），相關性高的事業(yè)部容易導致連帶影響；5.管理者降低管理風險和提高薪資福利的動機四、不相關多元化——原因刺激因素1.反壟斷規(guī)定和稅法2.102四、不相關多元化——基礎和條件公司有了多元化的動力后，還必須擁有一些必要的資源。有形資源和無形資源對于不同公司的稀缺程度不同：現(xiàn)金資源：多元化的基礎有形資源：缺乏柔性，多余的資源難以實現(xiàn)轉移無形資源：靈活性強，容易促進多元化四、不相關多元化——基礎和條件公司有了多元化的動力后，還必須103公司經營狀況與多元化的關系的總結性模型資源管理者動機刺激資本市場的影響以及經理人才市場多元化戰(zhàn)略內部控制戰(zhàn)略的執(zhí)行