組織與管理者概述課件

第2章組織與管理者第2章組織與管理者學習目標了解影響管理者工作績效的內(nèi)外部環(huán)境因素及其與管理績效之間的關(guān)系理解組織的定義及其實質(zhì)理解管理者的層次及其工作特征，能區(qū)分各種類型的管理者理解各個層次的管理者所扮演的角色與要求的技能2.3組織中的管理者2.1

影響組織績效的因素主要內(nèi)容2.2

組織及其實質(zhì)學習目標2.3組織中的管理者2.1影響組織績效的因素主要比賽結(jié)束，校黨委分管學生工作的副書記下達指令，要求學工部就此次事件追究責任，深刻檢討。第二天，在學生會辦公室，學習部一干人在這里召開了總結(jié)會議。經(jīng)過一個多小時的討論，大家都覺得這一次活動確實沒有搞好，應(yīng)該檢討。但從具體分析看，也不能直接責怪誰。可是怎么跟學工部交代呢？小林覺得很難辦。問題：在此事件中，誰應(yīng)該對活動沒有取得預期效果負責？為什么？誰應(yīng)該對此負責那是領(lǐng)導定的，我也沒辦法我是好心幫忙，誰知道會那樣那是意外，我怎知道燈泡會壞比賽結(jié)束，校黨委分管學生工作的副書記下達指令，要求學工部就此作業(yè)：誰應(yīng)該對此負責？格式完全無誤的小組（5）：天天向上/精英聯(lián)盟/freshmanager/theone/夢之翼格式問題：1.提交Word文件：506/火炬木/啟明星/小金幣/可笑可樂2.文件名中的下劃線問題：無與倫比/火炬木/邁哲/啟明星/青草地/小金幣/companioncube/可笑可樂/啟程/奇思妙想/歡樂豆作業(yè)：誰應(yīng)該對此負責？格式完全無誤的小組（5）：作業(yè)：誰應(yīng)該對此負責？課堂匯報的小組（3）：/歡樂豆/theone/夢之翼作業(yè)：誰應(yīng)該對此負責？課堂匯報的小組（3）：在上述情境中，人們面對的是組織業(yè)績到底是由什么因素所決定的問題。有人認為與外部環(huán)境因素有關(guān)，有人認為取決于組織內(nèi)部各方面因素；有人認為取決于組織中的管理者，也有人認為取決于以上各方面因素的綜合作用。那么，到底有哪些因素會影響組織的績效呢？2.1組織績效的影響因素在上述情境中，人們面對的是組織業(yè)績到底是由什么因素所決定的問管理環(huán)境的構(gòu)成一個組織的績效，不僅取決于管理者的努力，還會受到組織內(nèi)外部的各種條件因素的影響。存在于一個組織內(nèi)部和外部的影響組織業(yè)績的各種力量和條件因素的總和稱之為管理環(huán)境(Managementenvironment)。管理環(huán)境的構(gòu)成一個組織的績效，不僅取決于管理者的努力，還會受管理環(huán)境的構(gòu)成直接直接間接間接一般環(huán)境因素任務(wù)環(huán)境因素組織文化因素經(jīng)營條件因素某一組織管理環(huán)境因素外部環(huán)境因素內(nèi)部環(huán)境因素內(nèi)部OR外部？存在于組織外部內(nèi)部對組織業(yè)績的影響對組織業(yè)績的影響管理環(huán)境的構(gòu)成直接直接間接間接一般環(huán)境因素任務(wù)環(huán)境因素組織文一般環(huán)境因素1、政治環(huán)境因素政治制度、政治形勢，執(zhí)政黨的路線、方針、政策和國家法令、政治力量的對比等。2、經(jīng)濟環(huán)境因素經(jīng)濟制度、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、物質(zhì)資源狀況、經(jīng)濟發(fā)展水平、國民消費水平、利率、通貨膨脹率、可支配收入的變化、股市指數(shù)和經(jīng)濟周期等。3、社會環(huán)境因素人口、家庭文化教育水平、傳統(tǒng)風俗習慣及人們的道德和價值觀念、法律等。4、技術(shù)環(huán)境因素技術(shù)水平、技術(shù)政策、科研潛力和技術(shù)發(fā)展動向等。一般環(huán)境因素1、政治環(huán)境因素任務(wù)環(huán)境因素波特的五力模型（行業(yè)分析）1、供應(yīng)商2、顧客3、現(xiàn)有競爭者4、潛在競爭者5、替代品廠商補充：6、銷售商7、政府管理部門8、社區(qū)9、社會特殊利益代表組織10、…任務(wù)環(huán)境因素波特的五力模型（行業(yè)分析）組織文化

處于一定環(huán)境和背景下的組織，在長期的發(fā)展過程中逐步形成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的、獨特的價值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準則、群體意識、風俗習慣等。

組織文化建立了組織可以做什么和不可以做什么的規(guī)范。組織文化處于一定環(huán)境和背景下的組織，在經(jīng)營條件

經(jīng)營條件指組織對資源的擁有和利用情況。組織資源包括人力資源、資金資源、物質(zhì)資源、技術(shù)資源、客戶資源、關(guān)系資源等。組織能力包括人力資源管理能力、財務(wù)管理能力、產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、市場拓展能力、戰(zhàn)略管理能力等。

經(jīng)營條件經(jīng)營條件指組織對資源的擁有和利用情況。21世紀管理環(huán)境的特點環(huán)境變化莫測管理倫理和企業(yè)社會責任21世紀管理環(huán)境的特點21世紀管理環(huán)境的特點環(huán)境變化莫測競爭格局政策的放開、經(jīng)營的全球化和資本經(jīng)營方式的出現(xiàn)，徹底改變了原有的競爭格局?！罢l是我們真正的競爭對手？”難以回答。服務(wù)對象（誰是我們真正的服務(wù)對象？）科學技術(shù)生物技術(shù)、信息技術(shù)等的迅速發(fā)展，徹底改變了組織開展各類活動的方式?！叭绾卧诓粩嘧兓沫h(huán)境中進行有效管理”以及“如何適應(yīng)變化莫測的環(huán)境”成為管理者和管理研究者面對的主要課題。21世紀管理環(huán)境的特點環(huán)境變化莫測21世紀管理環(huán)境的特點管理倫理和企業(yè)社會責任倫理指組織在判斷是非時所依據(jù)的道德和價值觀準則。企業(yè)社會責任（CSR）指企業(yè)與關(guān)鍵利益相關(guān)者的關(guān)系、價值觀、遵紀守法以及尊重人、社區(qū)和環(huán)境有關(guān)的政策和實踐的集合。它是企業(yè)為改善利益相關(guān)者的生活質(zhì)量而采取的貢獻與可持續(xù)發(fā)展的一種承諾。倫理標準決定了一個組織的文化，而社會責任則決定著組織將如何面對各種內(nèi)外部環(huán)境因素。21世紀管理環(huán)境的特點管理倫理和企業(yè)社會責任21世紀管理環(huán)境的特點企業(yè)社會責任的分類經(jīng)濟責任盈利、有價值的產(chǎn)品或服務(wù)法律責任守法倫理責任講究道德、從事正當?shù)氖聵I(yè)，避免危害他人和社會“無約束”責任為改善社會和人類生活質(zhì)量努力21世紀管理環(huán)境的特點企業(yè)社會責任的分類經(jīng)濟責任法律責任倫理21世紀管理環(huán)境的特點社會道德責任標準SocialAccountability8000或簡稱SA8000。

世界人權(quán)宣言和聯(lián)合國兒童權(quán)益公約制定的全球首個道德規(guī)范國際標準，1997年10月公布。當前，注重提高自己的倫理意識和社會責任意識的組織更受大眾歡迎，而不注重倫理和缺乏社會責任感的組織越來越受到社會的鄙視和抵制。21世紀管理環(huán)境的特點社會道德責任標準SocialAcco2.2組織的實質(zhì)既然組織的績效受到眾多因素的影響，那么我們又應(yīng)該如何來克服環(huán)境的不確定性和資源的缺乏可能帶來的問題，以確保組織目標的實現(xiàn)呢？進一步地，應(yīng)該由誰來對此承擔主要的責任呢？為此，我們首先要了解組織、組織的運作方式、組織中的分工。思考題：為什么要建立組織？2.2組織的實質(zhì)既然組織的績效受到眾多因素的影響，那么我們組織的功能和運作原理[思考題]怎樣才能發(fā)揮組織的作用？手段：通過分工，充分發(fā)揮各人特長；通過協(xié)作，形成集團力量。功能：克服個人力量的局限性，實現(xiàn)靠個人力量無法實現(xiàn)或難以有效實現(xiàn)的目標。組織成員能力互補組織成員志同道合機制：組織成員雙向選擇、自由組合組織的功能和運作原理[思考題]怎樣才能發(fā)揮組織的作用？功能：組織的特征由一群人組成（≥2）

——組織成員有一個共同的目標

——組織目標有一個系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)

——組織結(jié)構(gòu)組織的特征由一群人組成（≥2）組織與個人之間的關(guān)系能夠在一定程度上實現(xiàn)個人目標是一個人之所以愿意留在一個組織中的根本原因。在組織中所追求的個人目標的實現(xiàn)程度取決于通過群體努力而得到的組織目標的實現(xiàn)程度。組織從本質(zhì)上而言是一個利益共同體。組織與個人之間的關(guān)系能夠在一定程度上實現(xiàn)個人目標是一個人之所組織成員應(yīng)有的理念和行為理念組織是通過分工協(xié)作形成群體力量，在實現(xiàn)共同目標的基礎(chǔ)上實現(xiàn)每一個組織成員個人目標的。因此，一個人只有認同組織理念、愿意遵循群體規(guī)范，并能為組織作出自己的貢獻，才能為集體接受并成為群體當中的一員。行為認同共同理念，遵守群體規(guī)范——同路人。認真做好本職工作，勇于承擔相應(yīng)責任____體現(xiàn)自己價值。主動配合他人，分工不分家；能夠從全局角度出發(fā)考慮問題和采取行動____成為群體一員。組織成員應(yīng)有的理念和行為理念行為組織管理的關(guān)鍵高舉大旗：建立組織成員自由組合、雙向選擇的機制，并明晰組織的價值導向和目標定位。營造環(huán)境：打造一支能力互補、志同道合的團隊，建立一個分工協(xié)作的體系，并把每一個組織成員的個人目標與組織目標緊密關(guān)聯(lián)。激發(fā)動力：根據(jù)每一個組織成員對組織目標的貢獻程度給予公平的、基于其需求的回報，并根據(jù)組織目標的實現(xiàn)程度不斷地提出新的共同目標。組織管理的關(guān)鍵高舉大旗：建立組織成員自由組合、雙向選擇的機制管理者的誕生組織中最大的分工操作者：任務(wù)是做好組織所分派的具體的操作性事務(wù)。是在組織中直接從事具體的業(yè)務(wù)的人。管理者：其主要職責是指揮下屬工作。是那些在組織中提出價值導向和共同目標、營造環(huán)境和激發(fā)動力，并對組織目標實現(xiàn)程度負最終責任的人。管理者的誕生組織中最大的分工松達公司第三分公司的領(lǐng)導班子剛剛作了調(diào)整，公司設(shè)備處長張志山調(diào)任分公司經(jīng)理。他剛一上任，一些急迫的問題和難題一股腦兒地壓向他。時間已進入一月中旬，新的一年的工作計劃還沒個譜；去年的工作總結(jié)至今未做，且對考核結(jié)果意見紛紛；分公司機構(gòu)設(shè)置與人員思想僵化，群眾意見很大；由于通勤車年久失修，接通勤的路上“趴了窩”，許多員工上班晚了近一個小時；由于供氣車間的鍋爐出了故障，導致幾個車間停產(chǎn)；銷售部經(jīng)理趕來匯報，一批剛剛發(fā)出的產(chǎn)品由于質(zhì)量問題已被退貨，請示經(jīng)理如何處置；總公司召集一個緊急會議，要求分公司經(jīng)理必須參加……案例：張經(jīng)理的管理難題小組作業(yè)3松達公司第三分公司的領(lǐng)導班子剛剛作了調(diào)整，公司設(shè)備處長張志山此前，他曾在前任經(jīng)理的陪同下，用一周時間了解該分公司的情況。發(fā)現(xiàn)大量問題，更是令他頭疼：生產(chǎn)效率低下，有的訂貨合同不能按時交貨，不但造成經(jīng)濟損失，而且也影響了企業(yè)信譽；生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量不好，被用戶退貨時有發(fā)生；與此相關(guān)的是，生產(chǎn)設(shè)備陳舊老化，故障頻發(fā)；工人們怨聲載道，甚至揚言：企業(yè)黃了才好，免得咱在這挨累，讓當官兒的享清福；管理干部也抱怨工人沒積極性，不好好干活兒；一些工人嚴重違反場作規(guī)程而導致生產(chǎn)事故的事件正在等著新任經(jīng)理處理……公司的管理仍是老一套；各種制度都不健全；員工們對獎酬制度很有意見，認為分配不公……又正趕上受金融危機的影響，企業(yè)產(chǎn)品市場銷路不好，產(chǎn)品滯銷，而且，過去發(fā)生的許多欠款至今收不回來……案例：張經(jīng)理的管理難題小組作業(yè)3此前，他曾在前任經(jīng)理的陪同下，用一周時間了解該分公司的情況。而總公司又不斷對分公司提出更高的目標，以前制定的多個利潤計劃都落空了，這回，張經(jīng)理還要提出什么目標嗎？張經(jīng)理陷入迷茫之中：究竟什么是管理？所面臨的這個亂攤子應(yīng)怎樣將其理順并著手解決？作為經(jīng)理，其管理工作到底應(yīng)該抓什么？請給張經(jīng)理支招。思考：1.你能告訴張經(jīng)理究竟什么是管理嗎？2.你知道管理者到底應(yīng)該抓什么？管理職能有哪些？3.請向張經(jīng)理提出你的建議。案例：張經(jīng)理的管理難題小組作業(yè)3而總公司又不斷對分公司提出更高的目標，以前制定的多個利潤計劃2.3組織中的管理者管理是一種工具，在一個組織中，管理工作是由管理者負責組織開展的。因此一個組織管理得好壞，首先取決于管理者是否很好地履行了其職責。那么在一個組織中，什么樣的人是管理者？管理者在組織中應(yīng)承擔什么責任，這是一個學習管理學，以及想要了解組織運作機制或準備走上管理崗位的人必須搞清楚的首要問題。2.3組織中的管理者管理是一種工具，在一個組織中，管理工作[討論題]如何判斷一個人是不是管理者？管理者有什么特征？請擺POSE來描繪[討論題]如何判斷一個人是不是管理者？管理者有什么特征？請擺內(nèi)容Content>>>2.3.1誰是管理者12.3.2管理者的層次22.3.3管理者的角色32.3.4成功的管理者與有效的管理者42.3.5管理者的技能52.3組織中的管理者內(nèi)容Content>>>2.3.1誰是管理者12.3.22.3組織中的管理者2.3.1誰是管理者

一個單獨的小提琴手是自己管理自己，一個樂隊就需要一個指揮，指揮對于樂隊就像經(jīng)理對于企業(yè)，他們的存在是確保組織各項活動實現(xiàn)預定目標的條件。——馬克思管理者指揮別人活動的人，處于操作者之上的組織層次中可能擔任某些作業(yè)職責操作者直接從事某項工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督其他人工作的職責2.3組織中的管理者2.3.1誰是管理者2.3組織中的管理者2.3.2管理者的層次高層中層基層操作者負責制定組織的發(fā)展戰(zhàn)略和行動計劃，有權(quán)分配組織中擁有的一切資源CEO、經(jīng)理、總裁負責將戰(zhàn)略管理者制訂的總目標和計劃轉(zhuǎn)化為更具體的目標和活動部門經(jīng)理傳達上級計劃、指標，直接分配每一個成員的生產(chǎn)任務(wù)或工作任務(wù)，隨時協(xié)調(diào)下屬的活動，控制工作進度三個層次的管理者必須構(gòu)成一個有機的整體，是不能分割的！不同層次的管理者其工作特性是否相同？2.3組織中的管理者2.3.2管理者的層次高層中層基層操2.3組織中的管理者2.3.2管理者的層次高層中層基層操作者計組織領(lǐng)導控制28%36%22%14%15%24%51%10%劃18%33%36%13%SOURCE:Mahoney等（1965）2.3組織中的管理者2.3.2管理者的層次高層中層基層操高層管理人員中層管理人員基層管理人員經(jīng)營方針重要適當考慮不重要管理目標適當考慮重要重要考慮管理問題的時間范圍1-5年以上1年每日工作活動范圍極為廣泛多項工作職能單項工作職能復雜程度非常復雜變量很多不太復雜簡單易行工作計量困難不困難較易工作內(nèi)容計劃、政策、戰(zhàn)略按計劃實施最終活動采用信息來源組織外部為主組織內(nèi)部為主組織內(nèi)部智力特征創(chuàng)造性有效性業(yè)務(wù)性人數(shù)少數(shù)適當人數(shù)多數(shù)2.3組織中的管理者2.3.2管理者的層次高層管理人員中層管理人員基層管理人員經(jīng)營方針重要適當考慮不重2.3組織中的管理者2.3.3管理者的角色人際關(guān)系方面SOURCE:Mintzberg（1973）信息傳遞方面決策制定方面2.3組織中的管理者2.3.3管理者的角色人際關(guān)系方面S2.3組織中的管理者2.3.3管理者的角色人際關(guān)系方面角色類型描述特征活動掛名首腦象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會性的例行義務(wù)接待來訪者，簽署法律文件領(lǐng)導者負責激勵和動員下屬，負責人員配備，培訓和交往的職責找下屬談心，開表彰會、培訓會聯(lián)絡(luò)者建立和保持與外界其他組織之間的聯(lián)系，以取得外部各方面對本組織的理解和支持發(fā)感謝信，從事外部委員會工作，從事其他有外部人員參加的活動SOURCE:Mintzberg（1973）2.3組織中的管理者2.3.3管理者的角色人際關(guān)系方面角2.3組織中的管理者2.3.3管理者的角色信息傳遞方面角色類型描述特征活動監(jiān)聽者以對外聯(lián)系者和對內(nèi)領(lǐng)導者的身份，收集組織內(nèi)部和外部的各種有用信息閱讀期刊和報告，保持私人接觸傳播者將組織或外界的有關(guān)信息通過會議等形式及時向下屬傳遞，以便下屬清楚地開展工作舉辦工作會，電話溝通發(fā)言人向外界發(fā)布有關(guān)組織的計劃、政策、行動、結(jié)果等信息；作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家舉行董事會議，向媒體發(fā)布信息2.3組織中的管理者2.3.3管理者的角色信息傳遞方面角2.3組織中的管理者2.3.3管理者的角色決策制定方面角色類型描述特征活動企業(yè)家尋求組織和環(huán)境中的機會或適應(yīng)環(huán)境的變化，自主地進行組織變革制定戰(zhàn)略，檢查會議決議執(zhí)行情況，開發(fā)新項目危機處理者當組織面臨重大的、意外的動亂時，負責采取補救行動制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機的時期資源分配者負責分配組織中的資源—事實上是批準所有重要的組織決策調(diào)度、詢問、授權(quán)、預算的各種活動和安排下級的工作談判者在主要的談判中作為組織的代表合同談判2.3組織中的管理者2.3.3管理者的角色決策制定方面角2.3組織中的管理者2.3.4成功的管理者與有效的管理者思考：你認為有效的管理者也應(yīng)是成功的管理者嗎？為什么？工作業(yè)績好，員工滿意度高的管理者在組織中晉升最快的管理者從事的是同樣的活動嗎？對管理工作所強調(diào)的重點一樣嗎？2.3組織中的管理者2.3.4成功的管理者與有效的管理者2.3組織中的管理者2.3.4成功的管理者與有效的管理者四類管理活動成功的管理者有效的管理者管理者平均水平傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制13%19%32%溝通活動：交換日常信息并處理書面資料28%44%29%人力資源管理：激勵、訓練、管理沖突、安置培訓11%26%20%網(wǎng)絡(luò)活動：社交、政治活動、與外部交往48%11%19%SOURCE:弗雷德·盧森斯2.3組織中的管理者2.3.4成功的管理者與有效的管理者2.3組織中的管理者2.3.5管理者的技能管理者的技能技術(shù)技能使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的工作程序、技術(shù)知識完成組織任務(wù)的能力人際技能在獨立工作過程或者群體工作中，與他人合作、理解并激勵他人的能力概念技能洞察到組織所面臨的復雜環(huán)境并進行分析的能力系統(tǒng)思考的能力創(chuàng)新思維抽象思維SOURCE:Katz(1974)2.3組織中的管理者2.3.5管理者的技能管理者的技能技2.3組織中的管理者2.3.5管理者的技能王師傅是省勞動模范、技術(shù)標兵，一直擔任車工班班長．十幾年了沒大挪過寓。眼看著他的徒弟有的當了車間主任，還有的當了副廠長．可他就是不著息．總是樂哈哈的，一副心滿意足的樣子。王師傅新來的徒弟小李很為師傅抱不平，對師傅說：“師傅，你年年完成任務(wù)展出色，獎狀一個接一個拿，那有啥用?為什么他們就不提拔你？你是不是也應(yīng)該跑跑關(guān)系?”王師傅說；“小李，別看當官威風，也不那么好當。我不是沒當過，頭兩年他們讓我當車間主任，上下左右各種關(guān)系要應(yīng)付，還要做計劃、搞檢查．忙得要死．工作還沒多大起色，只好自個不干了。我就是當工人的料，工作干好，睡覺舒坦，比啥都強?！蓖敢暟咐秊槭裁此貌坏教岚危?.3組織中的管理者2.3.5管理者的技能王師傅是省勞動2.3組織中的管理者2.3.5管理者的技能三種技能是每個管理人員都需要的，但不同層次的管理者要求的技能側(cè)重點不同！高層管理人員中層管理人員基層管理人員概念性技能人際關(guān)系技能技術(shù)性技能2.3組織中的管理者2.3.5管理者的技能三種技能是每個課后個人作業(yè)閱讀雷恩著的《管理思想的演變》，并通過網(wǎng)絡(luò)或其他手段了解著名管理學家的生平和主要貢獻，形成介紹稿（生平、主要貢獻、主要著作），或閱讀一篇經(jīng)典文章，形成該論著的簡介文稿（可參閱張鋼主編的《管理學基礎(chǔ)文獻選讀》）。課后個人作業(yè)閱讀雷恩著的《管理思想的演變》，并通過網(wǎng)絡(luò)或其他第2章組織與管理者第2章組織與管理者學習目標了解影響管理者工作績效的內(nèi)外部環(huán)境因素及其與管理績效之間的關(guān)系理解組織的定義及其實質(zhì)理解管理者的層次及其工作特征，能區(qū)分各種類型的管理者理解各個層次的管理者所扮演的角色與要求的技能2.3組織中的管理者2.1

影響組織績效的因素主要內(nèi)容2.2

組織及其實質(zhì)學習目標2.3組織中的管理者2.1影響組織績效的因素主要比賽結(jié)束，校黨委分管學生工作的副書記下達指令，要求學工部就此次事件追究責任，深刻檢討。第二天，在學生會辦公室，學習部一干人在這里召開了總結(jié)會議。經(jīng)過一個多小時的討論，大家都覺得這一次活動確實沒有搞好，應(yīng)該檢討。但從具體分析看，也不能直接責怪誰。可是怎么跟學工部交代呢？小林覺得很難辦。問題：在此事件中，誰應(yīng)該對活動沒有取得預期效果負責？為什么？誰應(yīng)該對此負責那是領(lǐng)導定的，我也沒辦法我是好心幫忙，誰知道會那樣那是意外，我怎知道燈泡會壞比賽結(jié)束，校黨委分管學生工作的副書記下達指令，要求學工部就此作業(yè)：誰應(yīng)該對此負責？格式完全無誤的小組（5）：天天向上/精英聯(lián)盟/freshmanager/theone/夢之翼格式問題：1.提交Word文件：506/火炬木/啟明星/小金幣/可笑可樂2.文件名中的下劃線問題：無與倫比/火炬木/邁哲/啟明星/青草地/小金幣/companioncube/可笑可樂/啟程/奇思妙想/歡樂豆作業(yè)：誰應(yīng)該對此負責？格式完全無誤的小組（5）：作業(yè)：誰應(yīng)該對此負責？課堂匯報的小組（3）：/歡樂豆/theone/夢之翼作業(yè)：誰應(yīng)該對此負責？課堂匯報的小組（3）：在上述情境中，人們面對的是組織業(yè)績到底是由什么因素所決定的問題。有人認為與外部環(huán)境因素有關(guān)，有人認為取決于組織內(nèi)部各方面因素；有人認為取決于組織中的管理者，也有人認為取決于以上各方面因素的綜合作用。那么，到底有哪些因素會影響組織的績效呢？2.1組織績效的影響因素在上述情境中，人們面對的是組織業(yè)績到底是由什么因素所決定的問管理環(huán)境的構(gòu)成一個組織的績效，不僅取決于管理者的努力，還會受到組織內(nèi)外部的各種條件因素的影響。存在于一個組織內(nèi)部和外部的影響組織業(yè)績的各種力量和條件因素的總和稱之為管理環(huán)境(Managementenvironment)。管理環(huán)境的構(gòu)成一個組織的績效，不僅取決于管理者的努力，還會受管理環(huán)境的構(gòu)成直接直接間接間接一般環(huán)境因素任務(wù)環(huán)境因素組織文化因素經(jīng)營條件因素某一組織管理環(huán)境因素外部環(huán)境因素內(nèi)部環(huán)境因素內(nèi)部OR外部？存在于組織外部內(nèi)部對組織業(yè)績的影響對組織業(yè)績的影響管理環(huán)境的構(gòu)成直接直接間接間接一般環(huán)境因素任務(wù)環(huán)境因素組織文一般環(huán)境因素1、政治環(huán)境因素政治制度、政治形勢，執(zhí)政黨的路線、方針、政策和國家法令、政治力量的對比等。2、經(jīng)濟環(huán)境因素經(jīng)濟制度、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、物質(zhì)資源狀況、經(jīng)濟發(fā)展水平、國民消費水平、利率、通貨膨脹率、可支配收入的變化、股市指數(shù)和經(jīng)濟周期等。3、社會環(huán)境因素人口、家庭文化教育水平、傳統(tǒng)風俗習慣及人們的道德和價值觀念、法律等。4、技術(shù)環(huán)境因素技術(shù)水平、技術(shù)政策、科研潛力和技術(shù)發(fā)展動向等。一般環(huán)境因素1、政治環(huán)境因素任務(wù)環(huán)境因素波特的五力模型（行業(yè)分析）1、供應(yīng)商2、顧客3、現(xiàn)有競爭者4、潛在競爭者5、替代品廠商補充：6、銷售商7、政府管理部門8、社區(qū)9、社會特殊利益代表組織10、…任務(wù)環(huán)境因素波特的五力模型（行業(yè)分析）組織文化

處于一定環(huán)境和背景下的組織，在長期的發(fā)展過程中逐步形成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的、獨特的價值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準則、群體意識、風俗習慣等。

組織文化建立了組織可以做什么和不可以做什么的規(guī)范。組織文化處于一定環(huán)境和背景下的組織，在經(jīng)營條件

經(jīng)營條件指組織對資源的擁有和利用情況。組織資源包括人力資源、資金資源、物質(zhì)資源、技術(shù)資源、客戶資源、關(guān)系資源等。組織能力包括人力資源管理能力、財務(wù)管理能力、產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、市場拓展能力、戰(zhàn)略管理能力等。

經(jīng)營條件經(jīng)營條件指組織對資源的擁有和利用情況。21世紀管理環(huán)境的特點環(huán)境變化莫測管理倫理和企業(yè)社會責任21世紀管理環(huán)境的特點21世紀管理環(huán)境的特點環(huán)境變化莫測競爭格局政策的放開、經(jīng)營的全球化和資本經(jīng)營方式的出現(xiàn)，徹底改變了原有的競爭格局?！罢l是我們真正的競爭對手？”難以回答。服務(wù)對象（誰是我們真正的服務(wù)對象？）科學技術(shù)生物技術(shù)、信息技術(shù)等的迅速發(fā)展，徹底改變了組織開展各類活動的方式。“如何在不斷變化的環(huán)境中進行有效管理”以及“如何適應(yīng)變化莫測的環(huán)境”成為管理者和管理研究者面對的主要課題。21世紀管理環(huán)境的特點環(huán)境變化莫測21世紀管理環(huán)境的特點管理倫理和企業(yè)社會責任倫理指組織在判斷是非時所依據(jù)的道德和價值觀準則。企業(yè)社會責任（CSR）指企業(yè)與關(guān)鍵利益相關(guān)者的關(guān)系、價值觀、遵紀守法以及尊重人、社區(qū)和環(huán)境有關(guān)的政策和實踐的集合。它是企業(yè)為改善利益相關(guān)者的生活質(zhì)量而采取的貢獻與可持續(xù)發(fā)展的一種承諾。倫理標準決定了一個組織的文化，而社會責任則決定著組織將如何面對各種內(nèi)外部環(huán)境因素。21世紀管理環(huán)境的特點管理倫理和企業(yè)社會責任21世紀管理環(huán)境的特點企業(yè)社會責任的分類經(jīng)濟責任盈利、有價值的產(chǎn)品或服務(wù)法律責任守法倫理責任講究道德、從事正當?shù)氖聵I(yè)，避免危害他人和社會“無約束”責任為改善社會和人類生活質(zhì)量努力21世紀管理環(huán)境的特點企業(yè)社會責任的分類經(jīng)濟責任法律責任倫理21世紀管理環(huán)境的特點社會道德責任標準SocialAccountability8000或簡稱SA8000。

世界人權(quán)宣言和聯(lián)合國兒童權(quán)益公約制定的全球首個道德規(guī)范國際標準，1997年10月公布。當前，注重提高自己的倫理意識和社會責任意識的組織更受大眾歡迎，而不注重倫理和缺乏社會責任感的組織越來越受到社會的鄙視和抵制。21世紀管理環(huán)境的特點社會道德責任標準SocialAcco2.2組織的實質(zhì)既然組織的績效受到眾多因素的影響，那么我們又應(yīng)該如何來克服環(huán)境的不確定性和資源的缺乏可能帶來的問題，以確保組織目標的實現(xiàn)呢？進一步地，應(yīng)該由誰來對此承擔主要的責任呢？為此，我們首先要了解組織、組織的運作方式、組織中的分工。思考題：為什么要建立組織？2.2組織的實質(zhì)既然組織的績效受到眾多因素的影響，那么我們組織的功能和運作原理[思考題]怎樣才能發(fā)揮組織的作用？手段：通過分工，充分發(fā)揮各人特長；通過協(xié)作，形成集團力量。功能：克服個人力量的局限性，實現(xiàn)靠個人力量無法實現(xiàn)或難以有效實現(xiàn)的目標。組織成員能力互補組織成員志同道合機制：組織成員雙向選擇、自由組合組織的功能和運作原理[思考題]怎樣才能發(fā)揮組織的作用？功能：組織的特征由一群人組成（≥2）

——組織成員有一個共同的目標

——組織目標有一個系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)

——組織結(jié)構(gòu)組織的特征由一群人組成（≥2）組織與個人之間的關(guān)系能夠在一定程度上實現(xiàn)個人目標是一個人之所以愿意留在一個組織中的根本原因。在組織中所追求的個人目標的實現(xiàn)程度取決于通過群體努力而得到的組織目標的實現(xiàn)程度。組織從本質(zhì)上而言是一個利益共同體。組織與個人之間的關(guān)系能夠在一定程度上實現(xiàn)個人目標是一個人之所組織成員應(yīng)有的理念和行為理念組織是通過分工協(xié)作形成群體力量，在實現(xiàn)共同目標的基礎(chǔ)上實現(xiàn)每一個組織成員個人目標的。因此，一個人只有認同組織理念、愿意遵循群體規(guī)范，并能為組織作出自己的貢獻，才能為集體接受并成為群體當中的一員。行為認同共同理念，遵守群體規(guī)范——同路人。認真做好本職工作，勇于承擔相應(yīng)責任____體現(xiàn)自己價值。主動配合他人，分工不分家；能夠從全局角度出發(fā)考慮問題和采取行動____成為群體一員。組織成員應(yīng)有的理念和行為理念行為組織管理的關(guān)鍵高舉大旗：建立組織成員自由組合、雙向選擇的機制，并明晰組織的價值導向和目標定位。營造環(huán)境：打造一支能力互補、志同道合的團隊，建立一個分工協(xié)作的體系，并把每一個組織成員的個人目標與組織目標緊密關(guān)聯(lián)。激發(fā)動力：根據(jù)每一個組織成員對組織目標的貢獻程度給予公平的、基于其需求的回報，并根據(jù)組織目標的實現(xiàn)程度不斷地提出新的共同目標。組織管理的關(guān)鍵高舉大旗：建立組織成員自由組合、雙向選擇的機制管理者的誕生組織中最大的分工操作者：任務(wù)是做好組織所分派的具體的操作性事務(wù)。是在組織中直接從事具體的業(yè)務(wù)的人。管理者：其主要職責是指揮下屬工作。是那些在組織中提出價值導向和共同目標、營造環(huán)境和激發(fā)動力，并對組織目標實現(xiàn)程度負最終責任的人。管理者的誕生組織中最大的分工松達公司第三分公司的領(lǐng)導班子剛剛作了調(diào)整，公司設(shè)備處長張志山調(diào)任分公司經(jīng)理。他剛一上任，一些急迫的問題和難題一股腦兒地壓向他。時間已進入一月中旬，新的一年的工作計劃還沒個譜；去年的工作總結(jié)至今未做，且對考核結(jié)果意見紛紛；分公司機構(gòu)設(shè)置與人員思想僵化，群眾意見很大；由于通勤車年久失修，接通勤的路上“趴了窩”，許多員工上班晚了近一個小時；由于供氣車間的鍋爐出了故障，導致幾個車間停產(chǎn)；銷售部經(jīng)理趕來匯報，一批剛剛發(fā)出的產(chǎn)品由于質(zhì)量問題已被退貨，請示經(jīng)理如何處置；總公司召集一個緊急會議，要求分公司經(jīng)理必須參加……案例：張經(jīng)理的管理難題小組作業(yè)3松達公司第三分公司的領(lǐng)導班子剛剛作了調(diào)整，公司設(shè)備處長張志山此前，他曾在前任經(jīng)理的陪同下，用一周時間了解該分公司的情況。發(fā)現(xiàn)大量問題，更是令他頭疼：生產(chǎn)效率低下，有的訂貨合同不能按時交貨，不但造成經(jīng)濟損失，而且也影響了企業(yè)信譽；生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量不好，被用戶退貨時有發(fā)生；與此相關(guān)的是，生產(chǎn)設(shè)備陳舊老化，故障頻發(fā)；工人們怨聲載道，甚至揚言：企業(yè)黃了才好，免得咱在這挨累，讓當官兒的享清福；管理干部也抱怨工人沒積極性，不好好干活兒；一些工人嚴重違反場作規(guī)程而導致生產(chǎn)事故的事件正在等著新任經(jīng)理處理……公司的管理仍是老一套；各種制度都不健全；員工們對獎酬制度很有意見，認為分配不公……又正趕上受金融危機的影響，企業(yè)產(chǎn)品市場銷路不好，產(chǎn)品滯銷，而且，過去發(fā)生的許多欠款至今收不回來……案例：張經(jīng)理的管理難題小組作業(yè)3此前，他曾在前任經(jīng)理的陪同下，用一周時間了解該分公司的情況。而總公司又不斷對分公司提出更高的目標，以前制定的多個利潤計劃都落空了，這回，張經(jīng)理還要提出什么目標嗎？張經(jīng)理陷入迷茫之中：究竟什么是管理？所面臨的這個亂攤子應(yīng)怎樣將其理順并著手解決？作為經(jīng)理，其管理工作到底應(yīng)該抓什么？請給張經(jīng)理支招。思考：1.你能告訴張經(jīng)理究竟什么是管理嗎？2.你知道管理者到底應(yīng)該抓什么？管理職能有哪些？3.請向張經(jīng)理提出你的建議。案例：張經(jīng)理的管理難題小組作業(yè)3而總公司又不斷對分公司提出更高的目標，以前制定的多個利潤計劃2.3組織中的管理者管理是一種工具，在一個組織中，管理工作是由管理者負責組織開展的。因此一個組織管理得好壞，首先取決于管理者是否很好地履行了其職責。那么在一個組織中，什么樣的人是管理者？管理者在組織中應(yīng)承擔什么責任，這是一個學習管理學，以及想要了解組織運作機制或準備走上管理崗位的人必須搞清楚的首要問題。2.3組織中的管理者管理是一種工具，在一個組織中，管理工作[討論題]如何判斷一個人是不是管理者？管理者有什么特征？請擺POSE來描繪[討論題]如何判斷一個人是不是管理者？管理者有什么特征？請擺內(nèi)容Content>>>2.3.1誰是管理者12.3.2管理者的層次22.3.3管理者的角色32.3.4成功的管理者與有效的管理者42.3.5管理者的技能52.3組織中的管理者內(nèi)容Content>>>2.3.1誰是管理者12.3.22.3組織中的管理者2.3.1誰是管理者

一個單獨的小提琴手是自己管理自己，一個樂隊就需要一個指揮，指揮對于樂隊就像經(jīng)理對于企業(yè)，他們的存在是確保組織各項活動實現(xiàn)預定目標的條件?！R克思管理者指揮別人活動的人，處于操作者之上的組織層次中可能擔任某些作業(yè)職責操作者直接從事某項工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督其他人工作的職責2.3組織中的管理者2.3.1誰是管理者2.3組織中的管理者2.3.2管理者的層次高層中層基層操作者負責制定組織的發(fā)展戰(zhàn)略和行動計劃，有權(quán)分配組織中擁有的一切資源CEO、經(jīng)理、總裁負責將戰(zhàn)略管理者制訂的總目標和計劃轉(zhuǎn)化為更具體的目標和活動部門經(jīng)理傳達上級計劃、指標，直接分配每一個成員的生產(chǎn)任務(wù)或工作任務(wù)，隨時協(xié)調(diào)下屬的活動，控制工作進度三個層次的管理者必須構(gòu)成一個有機的整體，是不能分割的！不同層次的管理者其工作特性是否相同？2.3組織中的管理者2.3.2管理者的層次高層中層基層操2.3組織中的管理者2.3.2管理者的層次高層中層基層操作者計組織領(lǐng)導控制28%36%22%14%15%24%51%10%劃18%33%36%13%SOURCE:Mahoney等（1965）2.3組織中的管理者2.3.2管理者的層次高層中層基層操高層管理人員中層管理人員基層管理人員經(jīng)營方針重要適當考慮不重要管理目標適當考慮重要重要考慮管理問題的時間范圍1-5年以上1年每日工作活動范圍極為廣泛多項工作職能單項工作職能復雜程度非常復雜變量很多不太復雜簡單易行工作計量困難不困難較易工作內(nèi)容計劃、政策、戰(zhàn)略按計劃實施最終活動采用信息來源組織外部為主組織內(nèi)部為主組織內(nèi)部智力特征創(chuàng)造性有效性業(yè)務(wù)性人數(shù)少數(shù)適當人數(shù)多數(shù)2.3組織中的管理者2.3.2管理者的層次高層管理人員中層管理人員基層管理人員經(jīng)營方針重要適當考慮不重2.3組織中的管理者2.3.3管理者的角色人際關(guān)系方面SOURCE:Mintzberg（1973）信息傳遞方面決策制定方面2.3組織中的管理者2.3.3管理者的角色人際關(guān)系方面S2.3組織中的管理者2.3.3管理者的角色人際關(guān)系方面角色類型描述特征活動掛名首腦象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會性的例行義務(wù)接待來訪者，簽署法律文件領(lǐng)導者負責激勵和動員下屬，負責人員配備，培訓和交往的職責找下屬談心，開表彰會、培訓會聯(lián)絡(luò)者建立和保持與外界其他組織之間的聯(lián)系，以取得外部各方面對本組織的理解和支持發(fā)感謝信，從事外部委員會工作，從事其他有外部人員參加的活動SOURCE:Mintzberg（1973）2.3組織中的管理者2.3.3管理者的角色人際關(guān)系方面角2.3組織中的管理者2.3.3管理者的角色信息傳遞方面角色類型描述特征活動監(jiān)聽者以對外聯(lián)系者和對內(nèi)領(lǐng)導者的身份，收集組織內(nèi)部和外部的各種有用信息閱讀期刊和報告，保持私