鍛造項目管理實戰(zhàn)高手培訓課件

鍛造項目管理實戰(zhàn)高手

--項目經(jīng)理技能全能提升訓練

1鍛造項目管理實戰(zhàn)高手1MissionImpossible2MissionImpossible246%26%28%成功

StandishGroup從1993年開始跟蹤項目的失敗。其最新調(diào)查結(jié)果表明46%的IT項目超預算或超工期,28%完全失敗。財富500公司實施的IT項目只有26%完全成功。

StandishGroup,1999失敗IT項目成功與失敗的統(tǒng)計超預算，超工時346%26%28%成功StandishG初步了解項目管理知識體系(PMBOK)熟悉項目管理一般術語初步掌握現(xiàn)代項目管理過程和技巧、工具通過項目案例分析領會項目管理的思想用項目管理的方法來指導項目實踐課程目標4初步了解項目管理知識體系(PMBOK)課程目標4課程內(nèi)容

第一單元項目管理概論第二單元項目啟動第三單元項目計劃編制第四單元項目實施與控制第五單元項目收尾第六單元項目管理信息系統(tǒng)5課程內(nèi)容第一單元項目管理概論5培訓日程時間內(nèi)容7日項目管理概述（Introductions）項目及項目管理（Project&ProjectManagement）項目生命周期（ProjectLifecycle）項目組織（ProjectOrganization）

項目管理過程組（ProjectManagementProcessGroups）項目管理知識領域（ProjectManagementKnowledgeAreas）項目啟動（ProjectInitiation）項目計劃編制（ProjectPlanning）8日項目計劃編制（ProjectPlanning）項目實施（ProjectImplementation）項目控制（ProjectControlling）項目收尾（ProjectClosing）項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）6培訓日程時間內(nèi)容7日項目管理概述（Introductions第一單元項目管理概論主要內(nèi)容：項目及項目管理的基本概念項目生命周期項目組織項目管理的五個過程組項目管理知識領域

7第一單元項目管理概論主要內(nèi)容：7第一單元學習目標本單元結(jié)束后，學員應該能夠：表述項目的定義和特征明確何為項目管理列出有關的項目干系人簡要說明項目管理的五個階段了解項目生命周期了解項目管理知識領域的基本內(nèi)容知道項目組織的基本形式及其特點8第一單元學習目標本單元結(jié)束后，學員應該能夠：8

古代:長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠近代項目管理的萌芽:20世紀40年代“曼哈頓計劃”近代項目管理的成熟:關鍵路線法（CPM）和計劃評審技術(PERT）阿波羅登月計劃現(xiàn)代項目管理的新發(fā)展:面向市場和競爭.項目管理的傳播和現(xiàn)代化。注重人的因素注重顧客注重柔性管理。項目管理的歷史和發(fā)展9 古代:長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠項目管理的歷史和發(fā)展Atemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproductorservice.在一段時間內(nèi)為完成某一獨特的產(chǎn)品或提供獨特的服務所進行的努力。

--PMBOK2000 什么是項目?10Atemporaryendeavorundertake項目的特性臨時性：明確的開始與結(jié)束時間；市場機遇通常是臨時的；項目結(jié)束時團隊解散；臨時性并不意味著項目的持續(xù)時間必然短；項目的成果（產(chǎn)品、服務）并非是臨時的；市場的要求，組織發(fā)展的需求目標：獨特的產(chǎn)品、服務獨特意味著未知性一次性活動11項目的特性臨時性：11項目的特性（續(xù)）消耗資源經(jīng)常跨越組織邊界活動被劃分成階段來管理對外界因素的依賴性通過計劃和控制來防止失敗費用不確定：因為產(chǎn)品、服務的獨特性沖突：由于項目干系人利益的差別12項目的特性（續(xù)）12項目的例子13項目的例子13項目的例子開發(fā)軟件IT系統(tǒng)集成應用實施建造一座新工廠改建道路工程材料采購生產(chǎn)新型飛機發(fā)動機測試一種新藥政治競選體育競賽舉辦展覽……14項目的例子開發(fā)軟件14質(zhì)量費用時間Trade-Off項目的三個約束條件15質(zhì)量費用時間Trade-Off項目的三個約束條件15Theapplicationofknowledge,skills,tools、techniquestoprojectactivitiestomeetprojectrequirements.將知識、技能、工具和技巧應用于項目活動中，以使項目結(jié)果滿足項目要求。－PMBOK2000什么是項目管理?16Theapplicationofknowledge,領導做正確的事確定目標激勵、支持、協(xié)調(diào)管理正確地做事團隊合作良好的溝通實現(xiàn)目標項目的成功應用實踐、創(chuàng)新、改進、完善成功的管理17領導管理項目應用成功的管理17導致某種結(jié)果的一系列行動。

--PMBOK2000項目管理過程關注對項目活動的描述和組織。產(chǎn)品導向過程關注對項目產(chǎn)品的定義和生成。過程18導致某種結(jié)果的一系列行動。 項目管理過程關注對項目活動的項目管理過程組基本思路貫穿在項目的每一個環(huán)節(jié)決定立項依照計劃執(zhí)行執(zhí)行情況與計劃比較調(diào)整執(zhí)行情況

計劃提供控制基線根據(jù)變更調(diào)整計劃啟動啟動收尾控制執(zhí)行計劃19項目管理過程組基本思路貫穿在決定立項依照計劃執(zhí)行執(zhí)行情況與計項目管理與其他管理體系的關系

應用領域的知識和實踐通用的管理知識和實踐項目管理知識體系(PMBOK)已被廣泛接受的項目管理知識和實踐通用的管理知識用于管理運行中企業(yè)的各種操作。應用領域指含有通用組件的一類項目。20項目管理與其他管理體系的關系應用領域的知識和實踐通用的管理時間人員風險開始結(jié)束項目干系人對項目的影響隨著時間的推移變得越來越微弱。成功的概率隨著時間的推移越來越大每個階段的結(jié)束以預先定義的可交付成果(s)為標志風險最大影響時段項目生命周期的特性(I)成本機會21時間人員風險開始結(jié)束項目干系人對項目的影響隨著時間的推移變項目生命周期的特性(II)項目初期投入直接影響整個項目的成敗需求、計劃管理的重要性項目生命周期往往是產(chǎn)品生命周期的一部分項目生命周期主要定義了：項目每個階段應作的工作每個階段所包括的人員軟件開發(fā)僅僅是產(chǎn)品生命周期的一部分研發(fā)成果到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化應該成為項目生命周期的一部分研發(fā)過程中應考慮產(chǎn)品使用及維護22項目生命周期的特性(II)項目初期投入直接影響整個項目的成敗項目生命周期示例定義階段的意義有利于進行計劃和對項目進行控制定義了對項目的檢查點和項目不同時段的主要焦點階段點評審：確保前一階段的正確性和完整性；為開展下一階段的工作做好準備，準備資源階段點需求分析階段點階段點模塊測試系統(tǒng)測試階段點階段點運行維護設計計劃產(chǎn)品線管理開發(fā)組系統(tǒng)測試部客戶服務部編碼23項目生命周期示例定義階段的意義階段點需求分析階段點階段點模塊定義的項目生命周期需求設計開發(fā)測試實施對一個項目生命周期達成共識比如何定義每個階段更重要。24定義的項目生命周期需求設計開發(fā)測試實施對一個項目生命周期達成項目階段示例：軟件開發(fā)需求初始需求定義，可行性分析，初始范圍，初始決定設計 詳細需求，功能規(guī)格，技術設計開發(fā)編碼與單元測試測試集成測試與系統(tǒng)測試實施用戶驗收，投入實用，批量生產(chǎn)25項目階段示例：軟件開發(fā)需求25需求收集需求分析初步設計詳細設計編碼與代碼評審單元測試集成測試驗收測試系統(tǒng)測試安裝維護典型項目生命周期：瀑布模型26需求收集需求分析初步設計詳細設計編碼與代碼評審單元測試集成測典型項目生命周期：V模型系統(tǒng)規(guī)格系統(tǒng)測試接口規(guī)格集成測試單元規(guī)范單元測試編碼測試用例模塊規(guī)范模塊測試27典型項目生命周期：V模型系統(tǒng)規(guī)格系統(tǒng)測試接口規(guī)格集成測試單元典型項目生命周期–螺旋模型28典型項目生命周期–螺旋模型28MSF流程模型：階段項目計劃認可范圍完成部署完成遠景/范圍

認可MSF發(fā)布就緒認可部署穩(wěn)定開發(fā)計劃構思29MSF流程模型：階段項目計劃認可范圍完成部署完成遠景/范圍流程模型：項目的版本時間功能把大項目劃分成幾個版本將風險減到最小版本1版本2版本330流程模型：項目的版本時間功能把大項目劃分成幾個版本將風險減到MSF流程模型：里程碑模版項目起動編碼開始編碼完成推薦版發(fā)布發(fā)布Beta設計

主角：項目管理人員，開發(fā)人員編碼

主角：開發(fā)人員測試，穩(wěn)定

主角：測試和發(fā)布管理人員M0：

功能定義M1：

設計文本

和測試計劃M2：

編碼早期計劃M3：

穩(wěn)定與技術預覽M4：

BetaM5：

RCM6：

RTM部署測試編碼完成構思

主角：市場，項目管理人員部署

主角：銷售，推廣和支持31MSF流程模型：里程碑模版項目起動編碼開始編碼完成推薦版發(fā)布練習：生命周期定義生命周期的意義是什么？你的項目的生命周期什么樣？請分組提交討論結(jié)果。不同的生命周期模型，對軟件開發(fā)項目有什么影響？請結(jié)合自己的實際情況說明。32練習：生命周期定義生命周期的意義是什么？32協(xié)調(diào)資源 人力資源管理 采購管理 溝通管理基準計劃 范圍管理 時間管理 費用管理 質(zhì)量管理目標一致 綜合管理防患于未然 風險管理項目管理九大知識領域33協(xié)調(diào)資源 人力資源管理基準計劃 范HARDHARD--SIDESIDE硬硬技能技能項目成功SOFTSOFT--SIDESIDE軟技能軟技能ProjectSuccessScopeMgt.范圍管理TimeMgt.時間管理CostMgt.成本管理QualityMgt.質(zhì)量管理HRMgt.人力資源管理Comm.Mgt.溝通管理RiskMgt.風險管理Procure.Mgt.采購管理ProjectIntegrationManagement(項目整體管理)9個知識領域CoreFunctions核心職能FacilitatingFunctions輔助職能項目管理知識領域的關系34HARDHARD--SIDESIDE硬硬技能技能項目成功SO項目干系人（ProjectStakeholders）或積極參與項目，或其利益在項目執(zhí)行中或成功后受到積極或消極影響的個人和組織主要的項目干系人：項目經(jīng)理客戶項目執(zhí)行組織項目團隊成員項目發(fā)起人、出資方項目管理團隊需要：識別各干系人，確定項目干系人需求和期望管理和影響項目干系人的期望以確保項目成功35項目干系人（ProjectStakeholders）或積極練習:列出所選項目的干系人并簡要分析其需求序號干系人名稱主要需求36練習:列出所選項目的干系人并簡要分析其需求序號干系人名稱主組織結(jié)構對項目的影響（1）總裁項目協(xié)調(diào)

職能部門經(jīng)理員工員工員工職能部門經(jīng)理員工員工員工職能部門經(jīng)理員工員工員工優(yōu)點：清楚的上下級關系，按專長組織的團隊易于提高專業(yè)技術。

弊端：項目間的跨部門溝通困難，妨礙客戶參與項目。項目經(jīng)理對項目沒有足夠的控制授權，分層的決策影響對問題的反應速度。職能型組織37組織結(jié)構對項目的影響（1）總裁項目協(xié)調(diào)職能部門經(jīng)理員工員工組織結(jié)構對項目的影響（2）優(yōu)點：項目經(jīng)理對項目強有力的控制，指責清晰的團隊，溝通容易，各種情況易于跟蹤控制，反應速度快。

弊端：項目組織缺乏穩(wěn)定性。管理層很難懂得相關技術，降低了職能經(jīng)理的作用，重管理而忽視技術。項目協(xié)調(diào)項目經(jīng)理員工員工項目經(jīng)理員工項目經(jīng)理員工員工員工員工員工員工總裁項目型組織38組織結(jié)構對項目的影響（2）優(yōu)點：項目經(jīng)理對項目強有力的控制，組織結(jié)構對項目的影響（3）職能部門經(jīng)理項目經(jīng)理主管員工員工員工員工員工員工員工員工員工項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理項目協(xié)調(diào)總裁混合型矩陣組織你了解自己組織的結(jié)構嗎？39組織結(jié)構對項目的影響（3）職能部門經(jīng)理項目經(jīng)理主管員工員工員項目組織對項目的影響組織類型項目特點職能型組織矩陣型組織項目型組織弱矩陣型平衡矩陣平衡矩陣項目經(jīng)理的權威很少或沒有有限小到中等中等到大大到幾乎全權項目專職人員%幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項目經(jīng)理部分時間部分時間全時全時全時項目經(jīng)理的頭銜PM協(xié)調(diào)員/項目主管PM協(xié)調(diào)員/項目主管項目經(jīng)理/項目主任項目經(jīng)理/計劃經(jīng)理項目經(jīng)理/計劃經(jīng)理項目管理行政人員部分時間部分時間部分時間全時全時40項目組織對項目的影響組織類職能型矩陣型組織項目型弱矩項目管理的一般技能領導溝通談判解決問題對組織施加影響41項目管理的一般技能領導41領導行為與管理行為的對比領導行為特性管理行為特性革新的獨特的開拓的激勵他人的信任和授權的長期的解決做什么和為什么的問題行政的/事務性的具體的維持性的依賴控制的短期的解決如何做和何時做的問題42領導行為與管理行為的對比領導行為特性革新的激勵他人的行政的/項目經(jīng)理的權力基礎5種權力來源正式的（合法）權力：指組織內(nèi)各管理職位所固有的法定的、正式的權力獎勵權力：通稱獎勵權，指提供獎金、提薪、表揚和其他任何令人愉悅東西的權力懲罰權力（強制權力）：亦稱懲罰權或處罰權，指施加扣發(fā)工資或獎金、批評、降職乃至開除等懲罰性措施的權力專家權力：專長權，指由個人的特殊技能或某些專業(yè)知識而產(chǎn)生的權力。感召力（個人影響力）：個人影響權，是與個人品質(zhì)、魅力、經(jīng)歷、背景等相關的權力。請各人選擇兩個你認為自己擅長使用的權力。討論：在你的小組中,討論項目經(jīng)理應如何改善自己的權力基礎。43項目經(jīng)理的權力基礎5種權力來源43一二我更關心內(nèi)部的工作我更關心外部的工作我愿意制定計劃和預算我愿意宣傳我的見解和設想我努力保持一致性和秩序我致力與靈活性和變化我按常規(guī)的渠道辦事我超越常規(guī)的渠道辦事我愿意回答問題我愿意提出問題我對冒險不舒服我喜歡冒險我善于解決問題我善于鼓動人，感染人我嚴格執(zhí)行規(guī)定我向規(guī)定挑戰(zhàn)我更愿意管事我更愿意管人我致力于單一的具體目標我致力于連續(xù)的整體目標效率是最重要的結(jié)果是最重要的我關注怎么做我關注做什么我關注近期目標我關注長期目標我喜歡自己去做我喜歡推動別人去做人們常說我擅長分析人們常說我擅長想象總分總分請將10分分配給每題的一，二部分，總分是150分自測問卷44一二我更關心內(nèi)部的工作我更關心外部的工作我愿意制定計劃和預算最受愛戴的領導者的10個特點1.誠實6.善于提供支持2.高瞻遠矚7.襟懷寬廣3.鼓動性強8.才智過人4.精明能干9.直率5.公正10.勇敢45最受愛戴的領導者的10個特點1.誠實項目經(jīng)理團隊銷售商轉(zhuǎn)包人上層管理項目需要者最終用戶團隊法律部門質(zhì)量部門市場戰(zhàn)略制造部門研發(fā)部門項目經(jīng)理的作用46項目經(jīng)理團隊銷售商上層管理項目需要者團隊法律部門質(zhì)量部門市場第一單元討論題什么是項目？它與多數(shù)人的日常工作有何不同？分別舉出三個項目活動的例子和不是項目活動的例子。項目管理與一般管理有何不同？為什么說市民也是項目干系人？各舉出本公司一個成功和失敗的IT項目管理的例子試分析一個IT項目失敗的原因。47第一單元討論題什么是項目？它與多數(shù)人的日常工作有何不同？4第二單元項目啟動主要內(nèi)容產(chǎn)品的描述項目評估與選擇的方法項目章程項目最終目標、最終交付結(jié)果、階段里程碑的描述項目團隊及成員職責48第二單元項目啟動主要內(nèi)容48第二單元學習目標本單元結(jié)束后，學員應該能夠：編寫產(chǎn)品描述選擇恰當?shù)姆椒ㄟM行項目評估與選擇完成項目最終目標、最終交付結(jié)果、階段里程碑的描述組成項目團隊，明確職責49第二單元學習目標本單元結(jié)束后，學員應該能夠：49項目啟動過程進入計劃編制過程

啟動過程5.1啟動授權進行項目或開始項目中一個階段.50項目啟動過程進入計劃編制啟動過程5.1啟動授權進行項目或開始啟動過程的輸入產(chǎn)品描述把項目產(chǎn)生的背景、將要產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務的特征編制成文檔并不斷細化。戰(zhàn)略性計劃項目應支持組織發(fā)展戰(zhàn)略并有不同的優(yōu)先級。項目選擇標準投資回報、市場份額、公眾接受程度等51啟動過程的輸入產(chǎn)品描述51啟動過程的工具與技術項目選擇方法收益測量法、約束優(yōu)化法、決策樹法、數(shù)學模型等。專家評定請咨詢公司、專業(yè)團體、技術協(xié)會等對項目啟動階段的輸入進行評估。52啟動過程的工具與技術項目選擇方法52啟動過程的輸出項目章程項目章程是正式確認項目存在的文檔，一般應包括以下文檔：項目要滿足的商業(yè)需求分析項目最終目標、最終交付結(jié)果、階段交付結(jié)果的描述。簽定的合同。項目經(jīng)理確定或任命約束條件預算、人員配備、進度計劃等53啟動過程的輸出項目章程53

項目的目標需要回答下列問題：將做什么？為什么要做它？什么時候完成？需要什么資源？如何評價？在哪里進行？

項目目標的表述要求54項目的目標需要回答下列問題：項目目標的表述要求54S.M.A.R.T原則明確性（Specific）—— 最終目標是否明確了應該 做到哪一步以及何時完成？可度量性（Measurable）—— 你能在多大程度上測量最終目標的完成情況？可完成性（Achievable）—— 在規(guī)定時間內(nèi)，最終目標是否合理，能夠?qū)崿F(xiàn)？相關性（Relevant）—— 最終目標是否很重要、很有價值,是否值得進行下去？可跟蹤性（Trackable） —— 你能夠?qū)φ麄€項目進程進行跟蹤檢查嗎？55S.M.A.R.T原則明確性（Specific）

例子2007年12月1日為A公司完成辦公系統(tǒng)項目。該系統(tǒng)將滿足A公司對辦公自動化的需求。需要1000人時和80,000元。利潤目標是合同額的20%。項目目標表述案例分析56

例子項目目標表述案例分析56項目可交付結(jié)果任何為完成一個項目或項目的某一部分而產(chǎn)生的可測量的、有形的、可驗證的成果或結(jié)果、或生產(chǎn)出的物品必須根據(jù)項目目標(POS)確定項目的最終結(jié)果和階段性結(jié)果符合S.M.A.R.T原則57項目可交付結(jié)果任何為完成一個項目或項目的某一部分而產(chǎn)生的可測最終結(jié)果提交一個完成測試并被客戶接受的辦公自動化系統(tǒng)(12/1/2007)提交一套系統(tǒng)使用手冊(12/1/2007)階段性結(jié)果完成需求分析報告(9/1/2007)確定系統(tǒng)設計方案(10/1/2007)完成系統(tǒng)實現(xiàn)與系統(tǒng)測試(11/15/2007)最終結(jié)果和階段性結(jié)果描述案例58最終結(jié)果最終結(jié)果和階段性結(jié)果描述案例58練習請描述所選項目的項目目標及最終交付結(jié)果、和階段交付結(jié)果59練習請描述所選項目的項目目標及最終交付結(jié)果、和階段交付結(jié)果5項目發(fā)起人(ProjectSponsor)項目群領導(ProgramManager)項目經(jīng)理(ProjectManager)團隊核心成員(4至7人)(CoreTeamMembers)擴展的成員(ExtendedTeamMembers)其他具有特定知識或技能的成員(Otherteammemberswithneededskills/knowledge)組成團隊60組成團隊60確定不同項目的優(yōu)先級選擇、批準、指導項目經(jīng)理為項目提供資源審批項目經(jīng)理的概算、進度計劃和工作范圍對項目提供支持為團隊避免外部無關事物的影響提供保護掌握項目進程的狀態(tài)項目發(fā)起人的職責61確定不同項目的優(yōu)先級項目發(fā)起人的職責61領導和指導團隊完成項目計劃過程保證項目服從企業(yè)或外部顧客的需求與主要項目干系人進行協(xié)商確定核心團隊成員將項目的計劃和進展狀態(tài)與所有與該項目有關的人員進行溝通跟蹤項目進程并采取適當?shù)募m偏措施保證計劃完成項目經(jīng)理的職責62領導和指導團隊完成項目計劃過程項目經(jīng)理的職責62項目經(jīng)理的特質(zhì)了解項目產(chǎn)品的技術了解可以應用于項目管理的工具聯(lián)系外部因素在問題還沒有變得太大前認識到問題輕松管理上下級關系找到問題的多種解決方法并選擇最合適的指出專家?guī)椭膩碓床で髱椭龀鰶Q定做出不受歡迎的決定；采取不令人愉快的行動放棄不相關的63項目經(jīng)理的特質(zhì)了解項目產(chǎn)品的技術63堅持按進度計劃工作服從項目領導的指導幫助其他團隊成員支持團隊決策保持與項目領導進行信息溝通分享工作經(jīng)驗項目團隊成員的職責64堅持按進度計劃工作項目團隊成員的職責64團隊規(guī)則的制訂計劃過程步驟確定責任矩陣計劃的進度 結(jié)果實務與程序文檔資料管理計劃變更管理過程質(zhì)量保證分包管理安全跟蹤基本方法的確定頻率結(jié)果的報告溝通關系溝通計劃情況上報條件沖突解決團隊成員后備計劃65團隊規(guī)則的制訂計劃跟蹤65MSF團隊模型：結(jié)構各角色目標一致各角色同等重要全部參與設計強調(diào)顧客，強調(diào)實效，強調(diào)交流66MSF團隊模型：結(jié)構各角色目標一致66團隊模型：職責商業(yè)價值

市場

客戶代言人

產(chǎn)品計劃項目管理

解決方案體系結(jié)構

流程管理

管理服務技術咨詢

具體實施的結(jié)構設計

應用程序開發(fā)

基礎結(jié)構開發(fā)測試計劃

測試實施

測試報告基礎設施

支持，運營，后勤

商業(yè)發(fā)布管理輔助功能

國際化

用戶代言人

培訓/支持資料

可用性研究和測試

用戶界面設計開發(fā)測試發(fā)布

管理用戶

體驗產(chǎn)品

管理項目

管理67團隊模型：職責商業(yè)價值

市場

客戶代言人

產(chǎn)品計劃項目管理

團隊模型：大項目多重團隊形式項目

管理發(fā)布

管理產(chǎn)品管理用戶

體驗開發(fā)測試領導團隊桌面

功能

團隊項目

管理用戶

體驗開發(fā)測試文件和打印

功能

團隊項目

管理用戶

體驗開發(fā)測試信息傳遞

功能

團隊項目

管理用戶

體驗開發(fā)測試68團隊模型：大項目多重團隊形式項目

管理發(fā)布

管理產(chǎn)品管理用戶團隊模型：小項目角色重疊形式測試發(fā)布管理開發(fā)用戶體驗產(chǎn)品管理項目管理69團隊模型：小項目角色重疊形式測試發(fā)布管理開發(fā)用戶體驗產(chǎn)品管理團隊模型：團隊組織結(jié)構實例早期用戶70團隊模型：團隊組織結(jié)構實例早期用戶70團隊模型：產(chǎn)品部門組織結(jié)構產(chǎn)品部門總經(jīng)理ProductUnitManager團隊項目經(jīng)理

GroupProgram

Manager開發(fā)經(jīng)理DeveloperManager

測試經(jīng)理TestManager

用戶教育經(jīng)理UserEducationManager項目經(jīng)理

ProgramManager項目功能經(jīng)理

FeatureProgramManager發(fā)布經(jīng)理

ReleaseManager軟件設計領隊

SoftwareDesignEngineerLead測試軟件設計工程師

SoftwareDesignEngineerinTest軟件測試工程師

SoftwareTestEngineer用戶界面設計師

UIDesigner使用性工程師

UsabilityEngineer技術編輯

TechnicalWriter軟件設計工程師SoftwareDesignEngineer測試設計領隊

TestLead系統(tǒng)工程師

SystemEngineer71團隊模型：產(chǎn)品部門組織結(jié)構產(chǎn)品部門總經(jīng)理團隊項目經(jīng)理

Gro團隊模型：實例Windows2000團隊組成

內(nèi)部ITInternalIT 50

市場人員

Marketing 100

本地化人員

Localization 110

培訓人員

Trainer 115

技術支持人員

ProductSupport 600

技術傳播人員

Evangelist 1120

項目管理

ProgramManager 450

開發(fā)人員

Developer 900

測試人員

Tester 1800

文檔人員TechEditor

100

總計 534572團隊模型：實例Windows2000團隊組成

內(nèi)部IT第二單元討論題舉出一些IT項目的例子，說明為什么選擇實施這些項目或沒有選擇實施這些項目。選擇項目的常用方法有哪些？項目章程應包括哪些內(nèi)容？項目章程對于一個項目的成功有何重要意義？73第二單元討論題舉出一些IT項目的例子，說明為什么選擇實施這第三單元項目計劃編制主要內(nèi)容

范圍計劃編制進度計劃編制資源計劃編制溝通計劃編制風險應對開發(fā)

74第三單元項目計劃編制主要內(nèi)容

74第三單元學習目標本單元結(jié)束后，學員應該能夠：進行任務分解，繪制WBS圖編制進度計劃，繪制進度網(wǎng)絡圖資源計劃編制，平衡優(yōu)化資源制訂溝通計劃，選擇恰當?shù)姆椒ㄗR別風險，制訂風險管理計劃75第三單元學習目標本單元結(jié)束后，學員應該能夠：75項目計劃編制過程核心過程4.1項目計劃制定7.3費用預算6.3活動歷時估算6.2活動排序7.1資源計劃編制5.3范圍定義6.1活動定義5.2范圍計劃編制6.4進度計劃開發(fā)7.2費用估算進入實施階段(圖3–6)從啟動階段

(圖3–4)從控制階段(圖3–7)輔助過程9.1組織的計劃編制9.2人員獲取12.1采購計劃編制t12.2詢價計劃編制8.1質(zhì)量計劃編制10.1溝通計劃編制11.1風險識別11.2風險量化11.3風險應對措施開發(fā)計劃編制過程76項目計劃編制過程核心過程4.1項目計劃制定7.3費用預算6.范圍計劃編制工具&技術產(chǎn)品分析收益/成本分析替代方案確定專家評定輸出范圍說明詳細依據(jù)范圍管理計劃輸入產(chǎn)品描述項目章程約束條件假設77范圍計劃編制工具&技術產(chǎn)品分析輸出范圍說明輸入產(chǎn)品描述范圍說明范圍說明應包括項目論證項目產(chǎn)品項目可交付成果項目目標范圍說明將成為下列的基礎項目團隊與顧客之間的和約變更控制78范圍說明范圍說明應包括78范圍定義工具&技術工作分解結(jié)構模板分解輸出工作分解結(jié)構范圍說明更新輸入范圍說明約束條件假設其它計劃的輸出歷史信息79范圍定義工具&技術工作分解結(jié)構模板輸出工作分解結(jié)構輸入范AWBSisadeliverable-orientedgroupingofprojectcomponentsthatorganizesanddefinesthetotalscopeoftheproject.面向可交付成果的項目工作單元的集合，這些集合決定了項目的總體工作范圍。 --PMBOK2000沒有在WBS中的工作不屬于項目的范圍。WBS是有層次的，沒有層次的活動列表不是WBS。80小時規(guī)則:完成每個工作包的時間不應超過80小時。工作分解結(jié)構(WBS)80AWBSisadeliverable-oriente確定并顯示可交付成果;可交付成果可以被分解成子交付成果;將工作分解成一個員工或團隊可以完成的層次是必需的，這樣易于管理及追蹤;最低層次的子交付成果被稱為工作包(WorkPackage);WBS的定義依賴于經(jīng)驗和專業(yè)知識;WBS被用于確定所需資源，確定責任歸屬，幫助定義項目工作順序及估計項目時間。關于WBS81確定并顯示可交付成果;關于WBS81生成WBS的原則第一級通常與項目生命周期相同(如需求分析，設計，采購，施工……)第一級應在項目進一步分解前完成WBS的每一級都是其上一級的片斷(Segment)一個工作單元只與一個上層單元相關上層單元的工作內(nèi)容應該等于其所有直接下層工作單元的總和一個工作單元由一個人負責在整個WBS中使用同一種定義，在整個組織中亦然通過將人員包括進WBS來激勵他去完成計劃82生成WBS的原則第一級通常與項目生命周期相同(如需求分析，設AAAAsdfQwerBBBZxcvUiopdjasCCCJklkNml典型WBS格式I83AAA典型WBS格式I83典型WBS格式II84典型WBS格式II84例：辦公自動化系統(tǒng)項目的WBS辦公自動化系統(tǒng)開發(fā)王新需求分析與設計楊文系統(tǒng)實現(xiàn)與測試王新需求分析楊文系統(tǒng)設計李躍系統(tǒng)實現(xiàn)胡曉系統(tǒng)測試王新85例：辦公自動化系統(tǒng)項目的WBS辦公自動化系統(tǒng)開發(fā)王新需求分析確定了WBS以及所有要做的工作后，對所有任務和子任務進行編號以便查詢。POS1需求分析與設計1.1需求分析1.1.1系統(tǒng)調(diào)查1.1.2需求分析1.2系統(tǒng)設計2系統(tǒng)實現(xiàn)與測試編號并理解任務86確定了WBS以及所有要做的工作后，對所有任務和子任務進行編號對每一活動包括的詳細內(nèi)容進行表述，包括：任務編號、名稱、如何做、投入資源、結(jié)果、完成的標準/質(zhì)量、由誰做編號任務名稱過程資源結(jié)果完成的標準/質(zhì)量負責人1.1需求分析核心成員到A公司進行系統(tǒng)調(diào)查與需求分析調(diào)查標準和設計標準需求分析報告和系統(tǒng)設計初步方案包括所有列出的要開發(fā)的交付結(jié)果的標準楊文WBS字典87對每一活動包括的詳細內(nèi)容進行表述，包括：任務編號、名稱、如何練習：WBS分解1.進行選定項目的三級工作結(jié)構分解.2.給任務編號.3.編寫一個任務的WBS字典.88練習：WBS分解1.進行選定項目的三級工作結(jié)構分解.88與其它項目中類似工作類比已完成項目的歷史數(shù)據(jù)專家意見估算時間的方法，準備編制時間進度計劃89與其它項目中類似工作類比估算時間的方法，準備編制時間進度計劃集成1周開始0周選擇軟件1周測試軟件2周采購軟件1周選擇硬件1周采購硬件1周結(jié)束0周關鍵路徑?jīng)Q定項目的最短完成時間關鍵路徑分析90集成開始選擇軟件測試軟件采購軟件選擇硬件采購硬件結(jié)束關鍵路徑關鍵路徑的計算與調(diào)整優(yōu)化關鍵路徑是網(wǎng)絡圖中最長的路線。它決定了項目的總實耗時間。項目經(jīng)理必須把注意力集中于那些優(yōu)先等級最高的任務，確保它們準時完成，關鍵路徑上的任何活動的推遲將使整個項目推遲。向關鍵路徑要時間，向非關鍵路徑要資源。調(diào)整進度，平衡資源。91關鍵路徑的計算與調(diào)整優(yōu)化關鍵路徑是網(wǎng)絡圖中最長的路線。它決定練習：繪制網(wǎng)絡圖，找出關鍵路徑活動前置活動活動時間(周)ABCDEF-AB-BD,E26345492練習：繪制網(wǎng)絡圖，找出關鍵路徑活動前置活動時間參數(shù)及其計算最早開始(ES)與最早完成(EF)最晚開始(LS)與最晚完成(LF)總時差(TotalFloat)=EF-ES=LF-LS自由時差(FreeFloat)正推法(ForwardPass):用來計算網(wǎng)絡中未完成部分活動的最早開始與最早完成時間。ESDUEF活動LSTFLF93時間參數(shù)及其計算最早開始(ES)與最早完成(EF)ESDUE計算時差A

2天最早開始最早完成最晚完成最晚開始A

2天EndStartD

4天C

3天B

6天F

4天E

5天002280481181313171717131714178132802913094計算時差A

2天最早開始最早完成最晚完成最晚開始A

2天使用甘特圖并將其轉(zhuǎn)換成項目日歷甘特圖要點：以圖形或表格的形式顯示活動現(xiàn)在是一種通用的顯示進度的方法構造時應包括實際日歷天和持續(xù)時間。不要將周末和節(jié)假日算在進度之內(nèi)使用甘特圖進行計劃進度安排95使用甘特圖并將其轉(zhuǎn)換成項目日歷使用甘特圖進行計劃進度安排95序號任務 時間 緊前活動1. 選擇軟件 2周 - 訂購軟件 3周 1選擇硬件 3周-訂購硬件 3周3測試實驗 3周-軟件測試 2周 2,4,5系統(tǒng)集成 3周6系統(tǒng)測試 2周 7試運行 2周 8請根據(jù)上述信息繪制甘特圖甘特圖練習96序號任務 時間 緊前活動請根據(jù)上述信息參考答案97參考答案97練習:請畫出所選項目的網(wǎng)絡圖并繪制出甘特圖98練習:請畫出所選項目的網(wǎng)絡圖并繪制出甘特圖98項目風險的概念項目風險：是一種一旦其發(fā)生，將對項目目標產(chǎn)生某種正面或負面影響的不確定事件或條件。所有風險都有其原因，并且，如果發(fā)生將導致某種后果。項目風險即包括對項目目標的威脅，也包括促進項目目標的機會。風險的特性：風險事件風險概率得失量(AmountatStake)99項目風險的概念項目風險：是一種一旦其發(fā)生，將對項目目標產(chǎn)生某風險分類PMBOK2000中分類方法：技術、質(zhì)量或性能風險：項目管理風險：組織風險外部風險：其他分類方法：外部不可預測風險：規(guī)章、自然災害(地震、洪水)…外部可預測風險：市場風險、環(huán)境影響、通貨膨脹…內(nèi)部非技術風險：進度拖延、成本超支、管理問題…技術風險：技術變化、設計、項目的復雜性…法律風險：許可證、專利權、合同、不可抗力…100風險分類PMBOK2000中分類方法：100風險管理計劃的內(nèi)容方法論：定義可能用于項目中進行風險管理的方法、工具和數(shù)據(jù)源角色和責任：定義在風險管理計劃中每一類行動的領導、支持和風險管理團隊成員預算：為項目確立一個用于風險管理的預算定時：定義在整個項目生命周期內(nèi)省事風險管理過程的頻率評分和解釋：與采用的定性和定量風險分析類型與定時相適應的評分和解釋方法閾值：由誰、以何種方式作用的風險的閾值標準報告格式：描述風險應對計劃的內(nèi)容和格式跟蹤：記錄任何保存風險活動的所有方面信息以利于當前項目、未來需要和教訓。101風險管理計劃的內(nèi)容方法論：定義可能用于項目中進行風險管理的方MSF風險管理準則：概念風險：任何能給項目造成正面或負面影響的事件或狀況。目的：增強正面影響，減少甚至消除負面影響要素：假設風險存在于任何項目和流程中將識別風險看作正面的活動先確認風險，再管理風險要主動地管理風險不要簡單地用風險數(shù)量來評價項目102MSF風險管理準則：概念風險：任何能給項目造成正面或負面影響風險管理準則：假想案例一個中小規(guī)模軟件企業(yè)，正在開發(fā)一個基于微軟視窗平臺的軟件，計劃半年后發(fā)布。有一個員工從某個渠道了解到，微軟也將在半年后發(fā)布一個新版的視窗。問題：對這個軟件企業(yè)的這一軟件項目，這一新情況是否代來新的風險？如果不是風險，為什么？如果是風險，該如何應對？103風險管理準則：假想案例一個中小規(guī)模軟件企業(yè)，正在開發(fā)一個基于MSF風險管理準則：流程分析并排列

輕重緩急主風險

清單最主要的

n個風險計劃與

時間表確認風險

敘述控制總結(jié)學習風險知識庫

概念和流程跟蹤和

報告104MSF風險管理準則：流程分析并排列

輕重緩急主風險

清單最主流程模型：項目的版本時間功能把大項目劃分成幾個版本將風險減到最小版本1版本2版本3105流程模型：項目的版本時間功能把大項目劃分成幾個版本將風險減到識別項目可能存在的風險對風險進行分析評價制定相應的風險管理計劃練習：制定風險管理計劃106識別項目可能存在的風險練習：制定風險管理計劃106溝通計劃編制確定項目干系人的信息需求列出項目外部、內(nèi)部信息需求信息要滿足需求、及時、準確、完整明確溝通的頻率、內(nèi)容、格式尋求反饋建立標準文檔107溝通計劃編制確定項目干系人的信息需求107溝通模式信息源編碼信息渠道解碼接受過濾噪音項目經(jīng)理的時間的75％是用在溝通上的。108溝通模式信息源編碼信息渠道解碼接受過濾項目經(jīng)理的時間的75溝通障礙權力游戲扣留信息通過備忘錄管理：不與接收人接觸沒有清楚的溝通渠道未發(fā)現(xiàn)的假設隱藏的議程參與者的情緒化行為環(huán)境中的噪音空間上隔離敵意109溝通障礙權力游戲109溝通分析重視身體語言——詞匯7%、語音38%、身體55%注重聆聽——45%聆聽、30%交談、16%閱讀、9%寫作110溝通分析重視身體語言——詞匯7%、語音38%、身體55%11傾聽(Listening)傾聽模式：認知型：通過理解、推理或直覺情感型：通過感情或感覺，而不是思考精神運動型：有不同的動機來控制聽眾主動傾聽的技巧：使信息的發(fā)送者放松專心并表現(xiàn)出傾聽的愿望不分神有耐心，壓住怒火如果批評，批評自己而不是批評其他人通過問問題來澄清111傾聽(Listening)傾聽模式：111溝通方法與方式溝通方法——開會、書面通知、網(wǎng)絡數(shù)據(jù)庫、傳真、電子郵件、語音郵件、電視會議、會談等等。溝通方式——書面與語言、內(nèi)部與外部、正式與非正式、縱向與橫向項目經(jīng)理的主要工作（75%以上的時間）112溝通方法與方式溝通方法——開會、書面通知、網(wǎng)絡數(shù)據(jù)庫、傳真、第三單元討論題項目計劃應當包括哪些內(nèi)容？項目計劃對于項目成功有何重要意義？組織的歷史信息對于項目計劃編制有何作用？項目經(jīng)理在項目計劃編制階段的作用是什么？讓項目團隊成員參與項目計劃編制對項目成功有何重要意義？113第三單元討論題項目計劃應當包括哪些內(nèi)容？113第四單元項目的實施與控制

主要內(nèi)容項目計劃實施、跟蹤與糾偏

質(zhì)量保證、合同管理整體變更控制、范圍變更控制進度計劃控制

風險應對措施控制114第四單元項目的實施與控制

主要內(nèi)容114第四單元學習目標學習本單元后，學員應該能夠：了解良好的項目實施對達到項目目標的重要性明確項目實施的內(nèi)容；確定需要控制跟蹤的對象；識別、分析偏差并采取相應的糾偏行動；選擇恰當?shù)捻椖靠刂频姆椒?；描述變更管理在IT項目管理上的應用115第四單元學習目標學習本單元后，學員應該能夠：115實施過程到控制過程(圖3–7)來自計劃編制過程

(圖3–5)來自控制過程

(圖3–7)輔助過程12.3詢價12.4資源選擇5.4范圍核實12.5合同管理10.2信息發(fā)布9.3團隊建設8.2質(zhì)量保證4.2項目計劃實施項目實施過程116實施過程到控制過程(圖3–7)來自計劃編制過程(圖3項目控制過程到計劃編制過程

(圖3–5)到收尾過程(圖3–8)從實施過程(圖3–6)控制過程輔助過程8.3質(zhì)量控制5.5范圍變更控制6.5進度控制11.4風險應對措施控制7.4成本控制10.3執(zhí)行情況報告4.3整體變更控制到執(zhí)行過程

(圖3–6)117項目控制過程到計劃編制過程(圖3–5)到收尾過程(圖執(zhí)行項目計劃跟蹤偏差的識別與分析采取糾偏措施項目的執(zhí)行與控制118執(zhí)行項跟蹤偏差的識采取糾項目的執(zhí)行與控制118跟蹤的原因提供采取糾偏行動的依據(jù)使其他團隊成員掌握進度情況使團隊成員的進度能夠同步跟蹤的方法評價可以用來顯示進度的指標客觀地將工作狀態(tài)提供給項目領導和其他與之有關的人員遵循項目計劃階段制定的團隊規(guī)則按照進度表展示進程跟蹤119跟蹤的原因跟蹤119跟蹤的對象范圍進度質(zhì)量變更關鍵的假設資源供給主要里程碑項目組工作時間及任務完成情況所有項目總結(jié)報告120跟蹤的對象范圍120確定目前任務應該在的位置(進度)確定當前狀態(tài)與計劃的偏差，無論是超前還是落后確定產(chǎn)生偏差的原因遵循變動管理的規(guī)則進行管理客觀地將分析提供給項目經(jīng)理和其他有關的人員偏差的識別與分析121確定目前任務應該在的位置(進度)偏差的識別與分析121確定任務產(chǎn)生偏差的根本原因執(zhí)行風險管理計劃中給出的糾偏措施對于新問題，采取團隊解決問題的辦法確定最佳的行動方案如果能自己解決問題則自己去做如果必須經(jīng)其他人的批準才能做，申請批準務必通知其他成員采取糾偏行動122確定任務產(chǎn)生偏差的根本原因采取糾偏行動122變更的管理與控制變更的原因項目的顧客或客戶、領導改變優(yōu)先級、工作人員、其它變更控制的重點是范圍、進度、質(zhì)量、成本與風險成立變更管理委員會建立制度，規(guī)范文檔變更后及時修改文檔并通報123變更的管理與控制變更的原因123最有效的控制方法是既能提供足夠的信息、又少花時間和精力的方法基本控制方法報告會議/討論觀察項目管理圖表項目控制的方法124最有效的控制方法是既能提供足夠的信息、又少花時間和精力的方法PLANDOCHECKACTPLANDOCHECKACTPLANDOCHECKACTPLANDOCHECKACT管理控制循環(huán)，持續(xù)改進下一過程125PLANDOCHECKACTPLANDOCHECKACTPL確定所選項目需要跟蹤的對象。如何發(fā)現(xiàn)偏差？制訂糾偏計劃。使用什么跟蹤和控制的方法？練習：制定項目控制計劃126確定所選項目需要跟蹤的對象。練習：制定項目控制計劃126第四單元討論題項目實施涉及的主要知識領域、過程和輸出是什么？討論用于驗證項目范圍和確保項目質(zhì)量的方法項目控制過程的輸出是什么？討論在IT項目中遵循一個好的整體變更控制管理程序的重要性試給出3條IT項目變更控制的建議127第四單元討論題項目實施涉及的主要知識領域、過程和輸出是什第五單元項目收尾主要內(nèi)容：項目收尾過程的意義

合同收尾管理收尾項目收尾的輸出128第五單元項目收尾主要內(nèi)容：128第五單元學習目標

學習本單元后，你應該能夠：理解項目正式收尾的重要性

描述項目收尾的內(nèi)容了解管理收尾和合同收尾的區(qū)別了解項目收尾過程的工具和技術討論項目收尾過程的輸出129第五單元學習目標

學習本單元后，你應該能夠：129項目收尾過程收尾過程12.6合同收尾10.4管理收尾來自控制過程

(圖3–7)130項目收尾過程收尾過程12.6合同收尾10.4管理收尾來自控制項目的收尾承包方證實已提交全部達成一致的交付物項目結(jié)束的確認（用戶驗收）所有應收應付款項已結(jié)清項目分析報告項目團隊成員績效分析報告項目結(jié)束慶祝儀式131項目的收尾承包方證實已提交全部達成一致的交付物131工具&技術采購審計輸出合同文件正式驗收和收尾輸入合同文檔合同收尾合同的完成和結(jié)算，包括任何未決事項的決議。涉及產(chǎn)品核實和管理收尾。132工具&技術采購審計輸出合同文件輸入合同文檔合同收尾合同的管理收尾管理收尾包括審驗項目結(jié)果并將其存檔，它代表著項目產(chǎn)品被投資方、客戶或顧客正式接受。它包括收集項目紀錄,確認項目記錄與標準一致，分析項目的成功經(jīng)驗以備將來參考。

管理收尾應在每個階段結(jié)束時進行。輸入績效衡量文檔項目產(chǎn)品文檔其他項目記錄工具與技術績效報告工具

與技術項目報告項目介紹輸出項目文檔項目收尾教訓133管理收尾管理收尾包括審驗項目結(jié)果并將其存檔，它代表著項目產(chǎn)第五單元討論題描述項目收尾過程的關鍵過程和輸出結(jié)合你所參加的項目說明合同收尾過程的重要性為什么管理收尾應在每個階段結(jié)束時進行，不這樣做會引起什么后果？134第五單元討論題描述項目收尾過程的關鍵過程和輸出134案例研究案例描述：宏運貿(mào)易公司因特網(wǎng)站點建設項目宏運貿(mào)易公司計劃在因特網(wǎng)上建立一個WEB站點，用于發(fā)布產(chǎn)品信息，待發(fā)布的產(chǎn)品信息共5個大類，100個子類，計10000余種產(chǎn)品。CBM是一家專業(yè)從事網(wǎng)絡系統(tǒng)集成和服務的IT公司，將承擔宏運公司的網(wǎng)站建設項目，主要負責機房布置、系統(tǒng)安裝和集成、應用軟件開發(fā)、人員培訓、技術支持及對整個項目的管理，CBM公司將提供約1000個人小時的服務。宏運貿(mào)易公司將負責提供場地（80平米的機房）、供電、空調(diào)、資金和合格的工作人員。宏運貿(mào)易公司將租用DDN專線（64Kbps）用于因特網(wǎng)的網(wǎng)絡連接（通過CHINANET），并負責域名登記和IP地址的申請，宏運貿(mào)易公司還將積極配合CBM公司的程序員做好有關項目實施工作。CBM公司的工作范圍為：1.機房布置：負責機房裝修、網(wǎng)絡布線和辦公家具的配備2.系統(tǒng)安裝：負責計算機系統(tǒng)、網(wǎng)絡設備和辦公設備的采購、安裝和集成工作135案例研究案例描述：135案例研究（續(xù)）3.應用軟件開發(fā)：派出技術人員，與宏運公司業(yè)務人員合作，開發(fā)產(chǎn)品信息錄 入程序和WEB站點頁面框架和頁面設計4.技術培訓：負責對宏運公司有關人員的培訓5.技術支持：負責所有數(shù)據(jù)的輸入和校對，提供全過程技術支持6.項目管理：負責整個項目的管理協(xié)調(diào)工作本項目的初步費用估算為50萬元，其中設備費35萬元，服務費15萬元，假設你被任命為該項目的項目經(jīng)理，你將如何管理好該項目？請編制該項目的執(zhí)行計劃。136案例研究（續(xù)）3.應用軟件開發(fā)：派出技術人員，與宏運公司業(yè)務《項目管理:計劃、進度和控制的系統(tǒng)方法》(第7版)，美Kerzner,H.著楊愛華等譯電子工業(yè)出版社《項目變革管理》美詹姆斯.哈林頓達里爾.R.康納尼古拉斯.L.霍尼著唐寧玉等譯機械工業(yè)出版社《IT項目管理》美凱西.施瓦爾貝著王金玉時郴譯機械工業(yè)出版社《項目經(jīng)理案頭手冊》美詹姆斯.P劉易斯著王增東任志忠胡永慶譯機械工業(yè)出版社《如何準備PMP考試》韓金英勛中楊磊王增東著機械工業(yè)出版社《成功的項目管理》美杰克.吉多詹姆斯P.克萊門斯著張金成等譯機械工業(yè)出版社項目管理系列教材清華大學出版社《現(xiàn)代項目管理教程》，許成績、劉大雙主編宇航出版社《MicrosoftOfficeProject在項目管理中的應用》，劉大雙等著建筑工業(yè)出版社項目管理參考書137《項目管理:計劃、進度和控制的系統(tǒng)方法》(第7版)，美Ke項目組合管理，報告高級管理層項目經(jīng)理直觀的項目管理團隊成員使用熟悉的工具協(xié)同和報告狀態(tài)資源經(jīng)理基于技能的資源管理IT經(jīng)理開放安全的系統(tǒng)高級管理層如何能看到組織內(nèi)的全部項目并制定優(yōu)先級？3個最重要的項目的狀態(tài)如何？團隊成員本周我應該完成什么任務？我如何與團隊協(xié)同？IT經(jīng)理項目數(shù)據(jù)可否與前臺和后臺應用連接？最好的部署和監(jiān)控方式是什么？資源經(jīng)理還有什么資源可用于新項目？誰在做什么，技能如何？項目經(jīng)理項目何時能完工，成本如何？能否跨項目重用最佳實踐？第六單元項目管理信息系統(tǒng)138項目組合管理，報告高級管理層項目經(jīng)理直觀的項目管理團隊成員使高級管理層資源經(jīng)理團隊成員項目經(jīng)理業(yè)務系統(tǒng)微軟企業(yè)項目管理解決方案139高級管理層項目經(jīng)理業(yè)務系統(tǒng)微軟企業(yè)項目管理解決方案139鍛造項目管理實戰(zhàn)高手

--項目經(jīng)理技能全能提升訓練

140鍛造項目管理實戰(zhàn)高手1MissionImpossible141MissionImpossible246%26%28%成功

StandishGroup從1993年開始跟蹤項目的失敗。其最新調(diào)查結(jié)果表明46%的IT項目超預算或超工期,28%完全失敗。財富500公司實施的IT項目只有26%完全成功。

StandishGroup,1999失敗IT項目成功與失敗的統(tǒng)計超預算，超工時14246%26%28%成功StandishG初步了解項目管理知識體系(PMBOK)熟悉項目管理一般術語初步掌握現(xiàn)代項目管理過程和技巧、工具通過項目案例分析領會項目管理的思想用項目管理的方法來指導項目實踐課程目標143初步了解項目管理知識體系(PMBOK)課程目標4課程內(nèi)容

第一單元項目管理概論第二單元項目啟動第三單元項目計劃編制第四單元項目實施與控制第五單元項目收尾第六單元項目管理信息系統(tǒng)144課程內(nèi)容第一單元項目管理概論5培訓日程時間內(nèi)容7日項目管理概述（Introductions）項目及項目管理（Project&ProjectManagement）項目生命周期（ProjectLifecycle）項目組織（ProjectOrganization）

項目管理過程組（ProjectManagementProcessGroups）項目管理知識領域（ProjectManagementKnowledgeAreas）項目啟動（ProjectInitiation）項目計劃編制（ProjectPlanning）8日項目計劃編制（ProjectPlanning）項目實施（ProjectImplementation）項目控制（ProjectControlling）項目收尾（ProjectClosing）項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）145培訓日程時間內(nèi)容7日項目管理概述（Introductions第一單元項目管理概論主要內(nèi)容：項目及項目管理的基本概念項目生命周期項目組織項目管理的五個過程組項目管理知識領域

146第一單元項目管理概論主要內(nèi)容：7第一單元學習目標本單元結(jié)束后，學員應該能夠：表述項目的定義和特征明確何為項目管理列出有關的項目干系人簡要說明項目管理的五個階段了解項目生命周期了解項目管理知識領域的基本內(nèi)容知道項目組織的基本形式及其特點147第一單元學習目標本單元結(jié)束后，學員應該能夠：8

古代:長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠近代項目管理的萌芽:20世紀40年代“曼哈頓計劃”近代項目管理的成熟:關鍵路線法（CPM）和計劃評審技術(PERT）阿波羅登月計劃現(xiàn)代項目管理的新發(fā)展:面向市場和競爭.項目管理的傳播和現(xiàn)代化。注重人的因素注重顧客注重柔性管理。項目管理的歷史和發(fā)展148 古代:長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠項目管理的歷史和發(fā)展Atemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproductorservice.在一段時間內(nèi)為完成某一獨特的產(chǎn)品或提供獨特的服務所進行的努力。

--PMBOK2000 什么是項目?149Atemporaryendeavorundertake項目的特性臨時性：明確的開始與結(jié)束時間；市場機遇通常是臨時的；項目結(jié)束時團隊解散；臨時性并不意味著項目的持續(xù)時間必然短；項目的成果（產(chǎn)品、服務）并非是臨時的；市場的要求，組織發(fā)展的需求目標：獨特的產(chǎn)品、服務獨特意味著未知性一次性活動150項目的特性臨時性：11項目的特性（續(xù)）消耗資源經(jīng)?？缭浇M織邊界活動被劃分成階段來管理對外界因素的依賴性通過計劃和控制來防止失敗費用不確定：因為產(chǎn)品、服務的獨特性沖突：由于項目干系人利益的差別151項目的特性（續(xù)）12項目的例子152項目的例子13項目的例子開發(fā)軟件IT系統(tǒng)集成應用實施建造一座新工廠改建道路工程材料采購生產(chǎn)新型飛機發(fā)動機測試一種新藥政治競選體育競賽舉辦展覽……153項目的例子開發(fā)軟件14質(zhì)量費用時間Trade-Off項目的三個約束條件154質(zhì)量費用時間Trade-Off項目的三個約束條件15Theapplicationofknowledge,skills,tools、techniquestoprojectactivitiestomeetprojectrequirements.將知識、技能、工具和技巧應用于項目活動中，以使項目結(jié)果滿足項目要求。－PMBOK2000什么是項目管理?155Theapplicationofknowledge,領導做正確的事確定目標激勵、支持、協(xié)調(diào)管理正確地做事團隊合作良好的溝通實現(xiàn)目標項目的成功應用實踐、創(chuàng)新、改進、完善成功的管理156領導管理項目應用成功的管理17導致某種結(jié)果的一系列行動。

--PMBOK2000項目管理過程關注對項目活動的描述和組織。產(chǎn)品導向過程關注對項目產(chǎn)品的定義和生成。過程157導致某種結(jié)果的一系列行動。 項目管理過程關注對項目活動的項目管理過程組基本思路貫穿在項目的每一個環(huán)節(jié)決定立項依照計劃執(zhí)行執(zhí)行情況與計劃比較調(diào)整執(zhí)行情況

計劃提供控制基線根據(jù)變更調(diào)整計劃啟動啟動收尾控制執(zhí)行計劃158項目管理過程組基本思路貫穿在決定立項依照計劃執(zhí)行執(zhí)行情況與計項目管理與其他管理體系的關系

應用領域的知識和實踐通用的管理知識和實踐項目管理知識體系(PMBOK)已被廣泛接受的項目管理知識和實踐通用的管理知識用于管理運行中企業(yè)的各種操作。應用領域指含有通用組件的一類項目。159項目管理與其他管理體系的關系應用領域的知識和實踐通用的管理時間人員風險開始結(jié)束項目干系人對項目的影響隨著時間的推移變得越來越微弱。成功的概率隨著時間的推移越來越大每個階段的結(jié)束以預先定義的可交付成果(s)為標志風險最大影響時段項目生命周期的特性(I)成本機會160時間人員風險開始結(jié)束項目干系人對項目的影響隨著時間的推移變項目生命周期的特性(II)項目初期投入直接影響整個項目的成敗需求、計劃管理的重要性項目生命周期往往是產(chǎn)品生命周期的一部分項目生命周期主要定義了：項目每個階段應作的工作每個階段所包括的人員軟件開發(fā)僅僅是產(chǎn)品生命周期的一部分研發(fā)成果到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化應該成為項目生命周期的一部分研發(fā)過程中應考慮產(chǎn)品使用及維護161項目生命周期的特性(II)項目初期投入直接影響整個項目的成敗項目生命周期示例定義階段的意義有利于進行計劃和對項目進行控制定義了對項目的檢查點和項目不同時段的主要焦點階段點評審：確保前一階段的正確性和完整性；為開展下一階段的工作做好準備，準備資源階段點需求分析階段點階段點模塊測試系統(tǒng)測試階段點階段點運行維護設計計劃產(chǎn)品線管理開發(fā)組系統(tǒng)測試部客戶服務部編碼162項目生命周期示例定義階段的意義階段點需求分析階段點階段點模塊定義的項目生命周期需求設計開發(fā)測試實施對一個項目生命周期達成共識比如何定義每個階段更重要。163定義的項目生命周期需求設計開發(fā)測試實施對一個項目生命周期達成項目階段示例：軟件開發(fā)需求初始需求定義，可行性分析，初始范圍，初始決定設計 詳細需求，功能規(guī)格，技術設計開發(fā)編碼與單元測試測試集成測試與系統(tǒng)測試實施用戶驗收，投入實用，批量生產(chǎn)164項目階段示例：軟件開發(fā)需求25需求收集需求分析初步設計詳細設計編碼與代碼評審單元測試集成測試驗收測試系統(tǒng)測試安裝維護典型項目生命周期：瀑布模型165需求收集需求分析初步設計詳細設計編碼與代碼評審單元測試集成測典型項目生命周期：V模型系統(tǒng)規(guī)格系統(tǒng)測試接口規(guī)格集成測試單元規(guī)范單元測試編碼測試用例模塊規(guī)范模塊測試166典型項目生命周期：V模型系統(tǒng)規(guī)格系統(tǒng)測試接口規(guī)格集成測試單元典型項目生命周期–螺旋模型167典型項目生命周期–螺旋模型28MSF流程模型：階段項目計劃認可范圍完成部署完成遠景/范圍

認可MSF發(fā)布就緒認可部署穩(wěn)定開發(fā)計劃構思168MSF流程模型：階段項目計劃認可范圍完成部署完成遠景/范圍流程模型：項目的版本時間功能把大項目劃分成幾個版本將風險減到最小版本1版本2版本3169流程模型：項目的版本時間功能把大項目劃分成幾個版本將風險減到MSF流程模型：里程碑模版項目起動編碼開始編碼完成推薦版發(fā)布發(fā)布Beta設計

主角：項目管理人員，開發(fā)人員編碼

主角：開發(fā)人員測試，穩(wěn)定

主角：測試和發(fā)布管理人員M0：

功能定義M1：

設計文本

和測試計劃M2：

編碼早期計劃M3：

穩(wěn)定與技術預覽M4：

BetaM5：

RCM6：

RTM部署測試編碼完成構思

主角：市場，項目管理人員部署

主角：銷售，推廣和支持170MSF流程模型：里程碑模版項目起動編碼開始編碼完成推薦版發(fā)布練習：生命周期定義生命周期的意義是什么？你的項目的生命周期什么樣？請分組提交討論結(jié)果。不同的生命周期模型，對軟件開發(fā)項目有什么影響？請結(jié)合自己的實際情況說明。171練習：生命周期定義生命周期的意義是什么？32協(xié)調(diào)資源 人力資源管理 采購管理 溝通管理基準計劃 范圍管理 時間管理 費用管理 質(zhì)量管理目標一致 綜合管理防患于未然 風險管理項目管理九大知識領域172協(xié)調(diào)資源 人力資源管理基準計劃 范HARDHARD--SIDESIDE硬硬技能技能項目成功SOFTSOFT--SIDESIDE軟技能軟技能ProjectSuccessScopeMgt.范圍管理TimeMgt.時間管理CostMgt.成本管理QualityMgt.質(zhì)量管理HRMgt.人力資源管理Comm.Mgt.溝通管理RiskMgt.風險管理Procure.Mgt.采購管理ProjectIntegrationManagement(項目整體管理)9個知識領域CoreFunctions核心職能FacilitatingFunctions輔助職能項目管理知識領域的關系173HARDHARD--SIDESIDE硬硬技能技能項目成功SO項目干系人（ProjectStakeholders）或積極參與項目，或其利益在項目執(zhí)行中或成功后受到積極或消極影響的個人和組織主要的項目干系人：項目經(jīng)理客戶項目執(zhí)行組織項目團隊成員項目發(fā)起人、出資方項目管理團隊需要：識別各干系人，確定項目干系人需求和期望管理和影響項目干系人的期望以確保項目成功174項目干系人（ProjectStakeholders）或積極練習:列出所選項目的干系人并簡要分析其需求序號干系人名稱主要需求175練習:列出所選項目的干系人并簡要分析其需求序號干系人名稱主組織結(jié)構對項目的影響（1）總裁項目協(xié)調(diào)

職能部門經(jīng)理員工員工員工職能部門經(jīng)理員工員工員工職能部門經(jīng)理員工員工員工優(yōu)點：清楚的上下級關系，按專長組織的團隊易于提高專業(yè)技術。

弊端：項目間的跨部門溝通困難，妨礙客戶參與項目。項目經(jīng)理對項目沒有足夠的控制授權，分層的決策影響對問題的反應速度。職能型組織176組織結(jié)構對項目的影響（1）總裁項目協(xié)調(diào)職能部門經(jīng)理員工員工組織結(jié)構對項目的影響（2）優(yōu)點：項目經(jīng)理對項目強有力的控制，指責清晰的團隊，溝通容易，各種情況易于跟蹤控制，反應速度快。

弊端：項目組織缺乏穩(wěn)定性。管理層很難懂得相關技術，降低了職能經(jīng)理的作用，重管理而忽視技術。項目協(xié)調(diào)項目經(jīng)理員工員工項目經(jīng)理員工項目經(jīng)理員工員工員工員工員工員工總裁項目型組織177組織結(jié)構對項目的影響（2）優(yōu)點：項目經(jīng)理對項目強有力的控制，組織結(jié)構對項目的影響（3）職能部門經(jīng)理項目經(jīng)理主管員工