某公司崗位、薪酬績效項目建議書課件

湖北交投海陸景置業(yè)發(fā)展有限公司崗位體系梳理及薪酬績效體系優(yōu)化項目建議書廣州，2013年9月中大管理咨詢有限公司/中山大學企業(yè)管理研究所機密，僅供內(nèi)部使用，請勿復制，未經(jīng)允許，請勿散發(fā)湖北交投海陸景置業(yè)發(fā)展有限公司廣州，2013年9月中大管理咨1在閱讀本文件前，請確認已理解并認可此知識產(chǎn)權(quán)條款本項目建議書須嚴格保密同意不向湖北交投海陸景置業(yè)發(fā)展有限公司現(xiàn)任職員之外的任何人展示、閱讀或傳遞由中大咨詢提供的與此項目相關(guān)的資料在湖北交投海陸景置業(yè)發(fā)展有限公司與中大咨詢簽署正式協(xié)議以前，本項目建議書的知識產(chǎn)權(quán)歸中大咨詢所有，項目建議書中的內(nèi)容不能向任何第三方透露如果決定不進行本項目或者選擇另外的咨詢公司，湖北交投海陸景置業(yè)發(fā)展有限公司應將本項目建議書歸還中大咨詢，并保證沒有留存本項目建議書的復印件知識產(chǎn)權(quán)條款1在閱讀本文件前，請確認已理解并認可此知識產(chǎn)權(quán)條款本項目建議2重要說明2013年9月4日，中大咨詢咨詢總監(jiān)黎映良、客戶經(jīng)理張晶晶等非常榮幸湖北交投海陸景置業(yè)發(fā)展有限公司人力資源部凌經(jīng)理就項目需求進行了初步的電話溝通和交流中大咨詢對房地產(chǎn)行業(yè)有著深入的理解和認識，本建議書呈現(xiàn)的是對行業(yè)總的概括，囿于客戶資料與相關(guān)信息的獲取，中大咨詢對湖北交投海陸景置業(yè)發(fā)展有限公司的人力資源狀況只做了一些很初步的判斷，由于僅基于一些簡單溝通，因此不可避免的會引入一些推測和假定，并基于設計了可能采用的方法與步驟在達成合作協(xié)議以后，中大咨詢將對湖北交投海陸景置業(yè)發(fā)展有限公司進行更加深入的調(diào)研分析，用更專業(yè)的服務與對湖北交投海陸景置業(yè)發(fā)展有限公司更精準的認識提交切實可行的報告本建議書中的稱謂及縮寫：湖北交投海陸景置業(yè)發(fā)展有限公司：海陸景公司、委托方廣州市中大管理咨詢有限公司：中大咨詢、受托方2重要說明2013年9月4日，中大咨詢咨詢總監(jiān)黎映良、客戶經(jīng)3目錄行業(yè)與項目需求理解解決思路與項目成果項目組織與質(zhì)量保證3目錄行業(yè)與項目需求理解4海陸景公司是湖北省交通投資有限公司的全資子公司，是“國字號”的企業(yè)，負責房地產(chǎn)開發(fā)與土地收儲，目標是成為本土一流房地產(chǎn)企業(yè)4海陸景公司是湖北省交通投資有限公司的全資子公司，是“國字號5從整個房地產(chǎn)行業(yè)環(huán)境來看，中大咨詢通過深入的分析，發(fā)現(xiàn)我國房地產(chǎn)未來仍有廣闊的業(yè)務與市場空間房地產(chǎn)在國民經(jīng)濟中作為支柱產(chǎn)業(yè)的地位將長期保持不變；房地產(chǎn)未來市場需求巨大，而政府的產(chǎn)業(yè)政策是使需求轉(zhuǎn)化為實際增長的關(guān)鍵；政府將加大住房保障體系的建設，房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力環(huán)節(jié)將從資源競爭轉(zhuǎn)變產(chǎn)品競爭；未來房地產(chǎn)企業(yè)需要制定清晰的產(chǎn)品戰(zhàn)略，產(chǎn)品標準化體系的建設是房地產(chǎn)企業(yè)未來的發(fā)展方向未來十年內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)是投資熱點，政府對REITs的開放將為商業(yè)地產(chǎn)投資打開通道，推動商業(yè)地產(chǎn)市場的發(fā)展說明：

REITs指房地產(chǎn)信托投資基金。資料來源：中大咨詢房地產(chǎn)行業(yè)深度研究資料5從整個房地產(chǎn)行業(yè)環(huán)境來看，中大咨詢通過深入的分析，發(fā)現(xiàn)我國6從房地產(chǎn)的商業(yè)模式演變進程看，我國目前已處于從房地產(chǎn)開發(fā)/產(chǎn)品型到房地產(chǎn)投資/資本運作的轉(zhuǎn)型期行業(yè)成熟度與房地產(chǎn)商商業(yè)模式演變示意圖房地產(chǎn)開發(fā)/產(chǎn)品型房地產(chǎn)投資/資本運作型房地產(chǎn)金融/服務型時間行業(yè)規(guī)模中國大陸房地產(chǎn)商香港房地產(chǎn)商新加坡房地產(chǎn)發(fā)達國家房地產(chǎn)商經(jīng)濟特征：需求特征：高利潤階段高風險∕高回報產(chǎn)品創(chuàng)新中等利潤階段中等風險∕中等回報資本優(yōu)勢∕規(guī)模優(yōu)勢低利潤階段低風險∕低回報規(guī)模優(yōu)勢賣方市場對新增住房的需求快速膨脹均衡市場對新增住房的需求穩(wěn)定增長買方市場以提升住房質(zhì)量為主6從房地產(chǎn)的商業(yè)模式演變進程看，我國目前已處于從房地產(chǎn)開發(fā)/7而轉(zhuǎn)型階段的重要特征是來自于經(jīng)營模式的豐富性、資本方式的覺醒以及內(nèi)部精細運作的加強經(jīng)營模式的豐富性資本方式的覺醒精細化運作的加強業(yè)務模式的多樣化多種房地產(chǎn)的業(yè)務模式不斷涌現(xiàn)，房地產(chǎn)開發(fā)向房地產(chǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)變經(jīng)營地域的多樣化跨地域開發(fā)和經(jīng)營呈現(xiàn)明顯的地域轉(zhuǎn)移融資方式的豐富與變相融資方式的出現(xiàn)（除IPO外、國內(nèi)REITS以及CMBS等呼之欲出）大量的合作開發(fā)，合作經(jīng)營的模式出現(xiàn)，特別是跨領(lǐng)域的合作（房地產(chǎn)商與零售商，房地產(chǎn)商與酒店管理集團）專業(yè)的房地產(chǎn)投資基金和房地產(chǎn)投資商給行業(yè)帶來了新的動力風險管理成為最重要的內(nèi)部管理焦點（項目風險控制、公司組織管控和異地項目管控）由于人才流動頻繁，核心人員的激勵成為公司戰(zhàn)略層面的議題，也使得人力資源管理成為提升內(nèi)部管理的核心之一經(jīng)營性資產(chǎn)的投資和管理能力成為下一個階段的核心能力7而轉(zhuǎn)型階段的重要特征是來自于經(jīng)營模式的豐富性、資本方式的覺8中大咨詢認為，未來房地產(chǎn)將是全價值鏈競爭，這樣非常有利于打造自己的核心品牌和資本運作，甚至可以輸出品牌和管理開發(fā)持有/經(jīng)營金融物業(yè)管理大力開拓海外市場，中國和澳洲作為最大的市場目前以開發(fā)為主類型：住宅、寫字樓、綜合體、公寓、商業(yè)物業(yè)，大部分是自有開發(fā)，商業(yè)物業(yè)和寫字樓有一部分是收購在建項目開發(fā)檔次以高檔為主類型和資產(chǎn)規(guī)模：寫字樓、商場與金融（26%）、公寓（14%）、綜合體（13%）以各個專業(yè)公司作為持有主體分散化產(chǎn)權(quán)持有經(jīng)營以自營為主，均有專業(yè)團隊運作專項業(yè)務渠道：上市\(zhòng)私募\成立專項基金\REITs典型做法：利用自己管理的私募基金和自有資金聯(lián)合投資很強的投資分析和咨詢能力，對投資有獨特的理解扮演房地產(chǎn)投資銀行的角色自有專業(yè)物業(yè)管理公司－－宏騰國際以酒店式管理標準管理物業(yè)開發(fā)為主①：住宅（79%）、公寓（11%）、綜合體（4%）、寫字樓（3%）注重建立和培育專業(yè)品牌，酒店式公寓有三個品牌：雅詩閣、盛捷、詩樂庭增長模式以有機增長和無機增長相結(jié)合的方式進行發(fā)展。近兩年較多的采用收購現(xiàn)有項目和在建項目的用于持有，在區(qū)域發(fā)展方面多采用與當?shù)仄髽I(yè)合資設立公司或聯(lián)盟的方式（指商業(yè)物業(yè)）進入案例：凱德置地8中大咨詢認為，未來房地產(chǎn)將是全價值鏈競爭，這樣非常有利于打9國內(nèi)領(lǐng)先房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)在價值鏈環(huán)節(jié)中占據(jù)了優(yōu)勢地位購房者產(chǎn)品策劃設計土地投資銷售管理物業(yè)服務采購管理成本控制速度管理質(zhì)量安全管理工程施工管理政府關(guān)系周期把握資金實力產(chǎn)品/創(chuàng)新標準化和周期控制成本控制品質(zhì)控制承包商管理品牌塑造營銷能力服務品質(zhì)資料來源：中大咨詢分析9國內(nèi)領(lǐng)先房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)在價值鏈環(huán)節(jié)中占據(jù)了優(yōu)勢地位購房者產(chǎn)10同時以產(chǎn)品管理為核心，建立全價值鏈的精細化管理體系是房地產(chǎn)企業(yè)提升核心競爭力的有效手段以產(chǎn)品管理為核心，建立全價值鏈的精細化管理體系市場研究1客戶理解2拿地目標客戶群A目標客戶群B目標客戶群C目標客戶群D目標客戶群N……產(chǎn)品系列A產(chǎn)品系列B產(chǎn)品系列C產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品庫小區(qū)設計庫外立面庫戶型設計庫精裝修產(chǎn)品庫……產(chǎn)品規(guī)劃設計方案方案三方案二方案一3產(chǎn)品管理體系工程管理營銷和物業(yè)管理4全價值鏈流程化運作10同時以產(chǎn)品管理為核心，建立全價值鏈的精細化管理體系是房地11而通過初步溝通，我們了解到海陸景公司目前處于粗放的管理階段，具體表現(xiàn)為：尚未形成科學的人員梯隊，人員結(jié)構(gòu)呈“啞鈴型”，中間斷層嚴重；尚未形成科學的崗位管理體系，在制度上，員工職責沒用通過崗位說明書的形式固定下來，且沒有科學的編制尚未形成科學的項目管理流程，項目開發(fā)沒有成立專門的項目小組，尚未形成科學的薪酬體系，薪酬結(jié)構(gòu)全員統(tǒng)一按固定：浮動=7:3，缺乏對業(yè)務單元的激勵尚未建立科學的考核指標體系，采用全員統(tǒng)一的考核指標且定性考核，激勵作用不明顯……初步結(jié)論11而通過初步溝通，我們了解到海陸景公司目前處于粗放的管理階12面對大好的市場前景與激烈的市場競爭，中大咨詢認為海陸景公司應提前做好戰(zhàn)略布局，提升組織能力，才能沖出重圍向“本土一流房地產(chǎn)企業(yè)”邁進創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期規(guī)模/市場影響力發(fā)展階段需要哪些核心能力？如何設計組織結(jié)構(gòu)并明確權(quán)責？在高速發(fā)展中怎樣激勵員工？如何成為本土一流房地產(chǎn)企業(yè)？如何實現(xiàn)統(tǒng)一、有效的控制？其它……？海陸景公司需重點探討的問題中大咨詢根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢，以及過往相關(guān)經(jīng)驗判斷，海陸景公司目前尚處于內(nèi)涵式增長階段，且內(nèi)生力量尚未足夠強大重要的轉(zhuǎn)折點12面對大好的市場前景與激烈的市場競爭，中大咨詢認為海陸景公13本次項目中，海陸景公司提出了崗位薪酬績效體系優(yōu)化的要求。通過對上述項目背景的理解，中大咨詢建議本次項目聚焦如下議題：海陸景公司管理能力提升議題戰(zhàn)略是企業(yè)所有經(jīng)營管理活動的基礎(chǔ)，清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃能保證公司的經(jīng)營決策都能符合其戰(zhàn)略發(fā)展方向，最終實現(xiàn)企業(yè)目標現(xiàn)代化企業(yè)的組織架構(gòu)、明晰的部門和崗位職責、以及清晰的權(quán)責體系有助于公司內(nèi)部的順暢協(xié)作員工的支持和貫徹是公司改革成功的重要保證之一，薪酬績效體系的優(yōu)化著重解決的就是員工的激勵性和引導性問題戰(zhàn)略梳理崗位體系薪酬體系績效體系123413本次項目中，海陸景公司提出了崗位薪酬績效體系優(yōu)化的要求。14目錄行業(yè)與項目需求理解解決思路與項目成果項目組織與質(zhì)量保證14目錄行業(yè)與項目需求理解15解決思路：根據(jù)中大咨詢對項目目標的初步設想，本次項目將分四階段共計12周進行，不同階段有不同的工作重點方案輔導后期跟蹤項目啟動會時間安排工作內(nèi)容0.5周4周3.5周終期匯報團隊投入資源配置項目計劃調(diào)研設計項目啟動會……項目訪談資料研究戰(zhàn)略梳理全面診斷組織結(jié)構(gòu)確認崗位與職責梳理關(guān)鍵崗位與職責職序職級確定崗位管理辦法崗位說明書撰寫崗位價值測評薪酬結(jié)構(gòu)與水平優(yōu)化薪酬制度撰寫戰(zhàn)略目標分解績效指標體系設計績效管理制度設計項目步驟注：此計劃僅為初步的計劃，項目啟動之后將有更加詳細的計劃，同時，也會根據(jù)具體的情況作出調(diào)整項目設計戰(zhàn)略梳理全面診斷崗位體系薪酬體系績效體系4周12周15解決思路：根據(jù)中大咨詢對項目目標的初步設想，本次項目將分161項目設計任務和活動組成聯(lián)合項目小組制定詳細項目工作計劃準備已有信息和數(shù)據(jù)清單安排訪談和實地考察建立交流方式和渠道設計信息和數(shù)據(jù)收集問卷深化項目探討的問題項目啟動會議階段性成果確定項目小組和各成員時間的投入項目小組的工作規(guī)范和管理分小組詳細工作計劃會議和研討會時間安排采訪和實地考察計劃溝通計劃數(shù)據(jù)和信息收集計劃和表格/問卷培訓、活動計劃161項目設計任務和活動組成聯(lián)合項目小組階段性成果確定項目172戰(zhàn)略梳理與全面診斷。中大咨詢根據(jù)戰(zhàn)略“金三角”模型從上至下對海陸景公司進行戰(zhàn)略梳理與管理診斷，保證崗位體系以及薪酬績效設計的針對性，同時服務于戰(zhàn)略與文化企業(yè)文化、價值觀戰(zhàn)略使命愿景目標體系實施方案和策略Enteryourowntexthere希望未來成為什么樣的企業(yè)企業(yè)的客戶是誰？將為客戶提供什么樣的服務選擇成為什么樣類型的公司，占領(lǐng)什么樣的市場位置長期和短期業(yè)績的戰(zhàn)略目標和財務目標體系組織、預算、政策、員工職責、運作流程、獎懲制度、文化氛圍企業(yè)倡導的價值觀、企業(yè)倫理道德的底線172戰(zhàn)略梳理與全面診斷。中大咨詢根據(jù)戰(zhàn)略“金三角”模型從18梳理與診斷過程將根據(jù)實際情況，相機抉擇，采取最合適的調(diào)研方法與工作方法進行示意工作方法現(xiàn)場考察調(diào)查問卷案頭分析深度訪談組織問卷調(diào)查，回收有效問卷XXX份，有效率XX%考察部分工作現(xiàn)場共XX處進行內(nèi)、外部面對面訪談，全面涉及海陸景公司的骨干員工收集業(yè)內(nèi)、外部資料XX類、近XXX件頭腦風暴思維導圖資料來源與分析18梳理與診斷過程將根據(jù)實際情況，相機抉擇，采取最合適的調(diào)研193崗位體系。崗位不是孤立存在的，它取決于海陸景公司的集成業(yè)務模式。因此在企業(yè)戰(zhàn)略明晰的基礎(chǔ)上，中大咨詢將對組織架構(gòu)與業(yè)務流程確認與優(yōu)化職能設計；管理幅度；權(quán)力架構(gòu)；組織形式；……技術(shù)流程；價值鏈；業(yè)務流程；……遠景、使命；市場策略/目標客戶；競爭戰(zhàn)略；業(yè)務組合；……企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務流程信息系統(tǒng)（本項目不含）組織架構(gòu)集成的業(yè)務模式193崗位體系。崗位不是孤立存在的，它取決于海陸景公司的集203.1組織架構(gòu)確認與優(yōu)化。組織結(jié)構(gòu)需要從價值鏈結(jié)構(gòu)來分析關(guān)鍵關(guān)鍵業(yè)務部門、輔助業(yè)務部門以及必須的職能部門毛利基本活動市場營銷/銷售業(yè)務1業(yè)務2……售后服務輔助活動財務管理產(chǎn)品開發(fā)人力資源管理海陸景公司的基礎(chǔ)設施客戶服務203.1組織架構(gòu)確認與優(yōu)化。組織結(jié)構(gòu)需要從價值鏈結(jié)構(gòu)來分21組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化需傳承現(xiàn)行結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，進一步設計組織細節(jié)，明確未來組織結(jié)構(gòu)設置和權(quán)責配置，并明確各級部門職責劃分和匯報關(guān)系，這是崗位設計的基礎(chǔ)組織策略管理模式部門職責網(wǎng)點職責部門設置部門職能崗位設置崗位職責匯報關(guān)系總經(jīng)理副總經(jīng)理1副總經(jīng)理2技術(shù)部財務部人力資源部崗位1崗位2…………組織設計崗位設計組織設計最終反映和落實到崗位設計崗位設計以組織設計為前提和基礎(chǔ)21組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化需傳承現(xiàn)行結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，進一步設計組織細節(jié)，明223.2崗位設計。接下來，中大咨詢將依據(jù)任務目標、分工協(xié)作、權(quán)責利對等原則進行崗位設計崗位設計的原則明確任務目標原則合理分工協(xié)作原則權(quán)責利相對應原則123崗位的存在是為了實現(xiàn)特定的任務和目標服務的，崗位的增加、調(diào)整和合并都必須以是否有利于實現(xiàn)工作目標為衡量標準。以科學的勞動分工為基礎(chǔ)設計的工作崗位，不僅有利于員工發(fā)揮各自的技術(shù)專長，也便于明確崗位的工作任務和責任．同時，崗位的設計又應當充分考慮勞動協(xié)作的客觀要求，明確崗位與崗位之間的協(xié)作關(guān)系，進一步發(fā)揮集體的智慧和團隊的力量在進行工作崗位設計時，必須首先要明確每一崗位的責任、權(quán)限和利益，必須切實保證崗位的義務、權(quán)力與利益的對應性和一致性，223.2崗位設計。接下來，中大咨詢將依據(jù)任務目標、分工協(xié)233.2.1崗位與職責梳理。首先，中大咨詢將對海陸景公司的全部崗位進行詳細分析，通過選擇合適的崗位分析方法，直接有效地獲取崗位信息分析方法內(nèi)容說明觀察法觀察法即是實地觀察工作的技術(shù)及工作流程之方法。實際分析時牢記工作分析表式樣，以便詳細紀錄所需分析的項目面談法面談法是獲取工作數(shù)據(jù)的通用方法。有三種面談的形式用來收集工作分析資料：個別面談、集體面談、管理人員面談問卷法問卷法又稱間接調(diào)查法，也叫做自行分析法。關(guān)鍵在于決定問卷的結(jié)構(gòu)性程度以及應該包含那些問題特殊事件法特殊事件法是記錄工作中特別有效或無效的員工行為，當記錄數(shù)量夠多時，即可提供相當訊息工作日志法工作日志法乃分析人員要求員工逐日記載所有的工作活動及花費的時間，以實際了解工作的狀況，若能接著跟工作者及其上司面談，則效果更佳計量分析法計量分析法主要在于決定一項工作價值及職位高低，一般常用的有職位分析問卷法、勞工部分析法、職能工作分析法實作法實作法為分析者實際參與工作以了解工作職責識別法包括職責樹、流程樹和職責分解矩陣等崗位職責分析的專門工具綜合法因為任何方法均有優(yōu)缺點，所以依據(jù)所需工作數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)內(nèi)容選擇以上各種方法加以綜合應用，以獲得最佳結(jié)果崗位分析崗位內(nèi)涵：名稱分析、任務分析、職位分析、關(guān)系分析、工作強度分析、工作環(huán)境分析、工作對象分析崗位對員工的要求：知識結(jié)構(gòu)分析、個性特質(zhì)分析、技能結(jié)構(gòu)分析、職責資格分析233.2.1崗位與職責梳理。首先，中大咨詢將對海陸景公司24分析過程中，中大咨詢將區(qū)別對待不同類別、不同層級的崗位需要，根據(jù)不同崗位特點采用不同的分析方法中、高級管理人員和專業(yè)、技術(shù)人員一般專業(yè)、技術(shù)人員事務類、操作類崗位工作導向分析人員導向分析關(guān)注任職資格、工作結(jié)果、工作權(quán)限關(guān)注群體協(xié)作、工作行為、工作結(jié)果關(guān)注群體協(xié)作、工作行為訪談法集體座談法問卷調(diào)查法觀察法資料研究法問卷調(diào)查法人員類型關(guān)注重點分析方法24分析過程中，中大咨詢將區(qū)別對待不同類別、不同層級的崗位需25崗位基礎(chǔ)分析的同時，綜合運用如下四種方法進行崗位調(diào)整和核心職責定位主要方法主要內(nèi)容適用項目組織分析法這是一個廣泛的崗位設計方法。首先從整個組織的遠景和使命出發(fā)，設計一個基本的組織模型。然后根據(jù)具體的業(yè)務流程需要，設計不同的崗位。通常適用于大型企業(yè)的大范圍重組項目，在這個項目中，組織設計和崗位設計占整個項目的相當部分工作。關(guān)鍵使命法

崗位設計僅僅集中于對組織的成功起關(guān)鍵作用的崗位。通常適用由于時間和預算的限制、對整個組織的崗位設計不可行的情況時。流程優(yōu)化法根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對崗位進行優(yōu)化。這種方法可以確定新的崗位。適用于較小的項目范圍，主要在實施一個新的管理信息系統(tǒng)時應用。標桿對照法參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時的崗位設置進行設計。適用于不太精確的項目范圍。25崗位基礎(chǔ)分析的同時，綜合運用如下四種方法進行崗位調(diào)整和核26通過崗位分析，發(fā)現(xiàn)原有崗位設計或職責分配存在問題并進行消除甲乙兩個屬同層次部門的職責有交叉部分甲乙兩個屬不同層次部門的職責有交叉部分過多的管理層級造成信息溝通的效率低和較差的執(zhí)行力職責交叉甲乙甲乙職責重疊管理層級過多甲乙兩個屬同層次部門的職責中有缺失部分職責空檔流程或權(quán)限設計問題導致職責遺漏或者職責虛位，如甲部門名存實亡，對乙部門失去控制甲乙甲乙職責虛位示例26通過崗位分析，發(fā)現(xiàn)原有崗位設計或職責分配存在問題并進行消273.2.2關(guān)鍵崗位與職責。隨后，在崗位分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合海陸景公司的決策流程、匯報關(guān)系，分析優(yōu)化后的組織結(jié)構(gòu)中各部門的關(guān)鍵權(quán)責，進而明確需要設定的關(guān)鍵崗位和輔助崗位關(guān)鍵職責細分產(chǎn)品安裝產(chǎn)品維保關(guān)鍵職責生產(chǎn)材料的采購生產(chǎn)線控制物流管理1、組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶，不斷推進業(yè)務發(fā)展2、負責原料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)流通，保障產(chǎn)品質(zhì)量3、負責產(chǎn)品的安裝、維保，提高客戶滿意度關(guān)鍵崗位安裝管理經(jīng)理維保管理經(jīng)理采購經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理物流經(jīng)理產(chǎn)品價格渠道直銷產(chǎn)品價格渠道直銷客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理客戶關(guān)系管理客戶風險分析客戶行業(yè)分析營銷策劃示例273.2.2關(guān)鍵崗位與職責。隨后，在崗位分析的基礎(chǔ)上，結(jié)28并確定各關(guān)鍵崗位的核心角色，由此界定其主要職責電力行業(yè)客戶經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理放款經(jīng)理關(guān)鍵崗位主要職責組織對目標客戶進行財務分析，了解目標客戶的經(jīng)營狀況和風險對目標客戶進行全面的營銷針對客戶的復雜的金融需求，設計相應的產(chǎn)品組合，確?？蛻魸M意度的提高對電力行業(yè)重點客戶和優(yōu)質(zhì)客戶進行客戶關(guān)系管理組織市場調(diào)研分析，客戶回訪，推進產(chǎn)品創(chuàng)新整理、分析客戶經(jīng)理反饋回來的客戶金融需求對公司業(yè)務新產(chǎn)品進行風險預測，設計開發(fā)方案，進行投資估算和財務分析根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)方案，及時開發(fā)新產(chǎn)品，進行產(chǎn)品測試驗收，報監(jiān)管部門批準通過各種形式將新的公司業(yè)務產(chǎn)品向全行進行推廣進行產(chǎn)品風險分析，參與資產(chǎn)負債產(chǎn)品的定價對新產(chǎn)品的銷售情況如客戶滿意情況，市場占有情況，效益風險情況進行調(diào)查評價，評估新產(chǎn)品是否需要改進，進一步擴大推廣或退出市場參與客戶營銷活動制訂、督導實施本級公司業(yè)務的市場營銷計劃，拓展本級自營業(yè)務負責對公業(yè)務的放款操作進行貸后管理，及時發(fā)現(xiàn)并控制風險角色營銷產(chǎn)品放款及貸后管理示意28并確定各關(guān)鍵崗位的核心角色，由此界定其主要職責電力行業(yè)客293.2.3職序職級確定。同時，針對崗位內(nèi)涵、崗位任職要求、崗位對公司業(yè)績影響力三者的彈性劃分崗位的序列和層次后勤保障類研發(fā)類一般管理類營銷類管理類機具管理……司機高級店員中級店員初級店員資深店員……管理崗工程師技術(shù)員…….高級工程師中層管理高層管理電工文秘基層管理崗位序列劃分示例，彈性較大則層次較多示例293.2.3職序職級確定。同時，針對崗位內(nèi)涵、崗位任職要303.2.4崗位管理辦法。最后，根據(jù)各職序職級給出精準的定義和量化的評價指標，制定崗位管理辦法序號崗位層級基本任職資格條件備注學歷經(jīng)歷職稱業(yè)務技能管理技能1副總工程師CAAAA適用于業(yè)務序列和業(yè)務直接支持2專家級主管級ACAAB

BBAAB

CAAAB

3高級主管級ADBA

BCBA

CBBA

4主管級AECB

BDCB

CCCB

DBCB

5主辦級A

C

BECC

CDCC

DCCC

6助理級B

C

CFDC

DDDC

7員級C

D

DF

D

學歷博士研究生碩士研究生大學本科大學?？凭幋aABCD經(jīng)歷15年專業(yè)工作經(jīng)驗，同一崗位族內(nèi)3年以上下一級職位工作經(jīng)驗或2年同等職位工作經(jīng)驗

10年專業(yè)工作經(jīng)驗，同一崗位族內(nèi)3年以上下一級職位工作經(jīng)驗或2年同等職位工作經(jīng)驗

7年專業(yè)工作經(jīng)驗，同一崗位族內(nèi)2年以上下一級職位工作經(jīng)驗或1年同等職位工作經(jīng)驗5年專業(yè)工作經(jīng)驗，同一崗位族內(nèi)2年以上下一級職位工作經(jīng)驗或1年同等職位工作經(jīng)驗3年專業(yè)工作經(jīng)驗，同一崗位族內(nèi)1年以上下一級職位工作經(jīng)驗或1年以上同等職位經(jīng)驗2年專業(yè)工作經(jīng)驗

編碼ABCDEF職稱正高（或取得副高職稱6年以上）副高（或取得中級職稱5年以上）中級（或取得助理職稱4年以上）初級編碼ABCD技能精通全面、系統(tǒng)、深入的理解專業(yè)領(lǐng)域知識并能自由運用掌握全面、系統(tǒng)的理解專業(yè)領(lǐng)域知識并能有效運用熟悉全面理解專業(yè)領(lǐng)域知識并能運用了解清楚的知道專業(yè)領(lǐng)域知識的梗概或主要內(nèi)容編碼ABCD學歷經(jīng)歷職稱技能相關(guān)崗位序列的量化評價示意圖示例303.2.4崗位管理辦法。最后，根據(jù)各職序職級給出精準的313.2.5崗位說明書。并使用規(guī)范語言歸納崗位分析數(shù)據(jù)，輸出崗位說明書職責類型定義標準動詞例專屬類可獨立完成操作、近乎負全責的職責指導：提供專業(yè)意見和支持，使之完成任務制定：結(jié)合實際情況獨立完成某個方案或計劃，不需上級批準擬訂：結(jié)合實際情況獨立完成某個方案或計劃，報上級批準完成：按照既定程序，獨立取得某項工作的成果監(jiān)督：察看下屬或有關(guān)部門是否按照標準和原則執(zhí)行任務，督促其完成任務審核：檢查工作成果及建議，報上級批準審批：終審下屬工作成果及建議，并作出決定制定月度部門工作計劃審核月度財務報表主導類做為第一責任人，需要其他崗位或部門配合才能完成的職責組織：需要與其他部門配合完成的工作，由本部門承擔協(xié)調(diào)事務主持：協(xié)調(diào)或指導不同職位或部門參予而共同完成某項工作備案：保存相關(guān)工作的資料，知曉相應情況維護：日常性的修正、升級等處理工作主持合同評審輔助類輔助其他崗位完成某項工作，對工作成果負責間接責任建議：向上級或集體提出個人主張，必要時需要提交方案參與：與別人共同完成某項工作，活動中處于平等地位協(xié)助：配合別人完成某項工作，活動中處于從屬地位支持：配合其他部門的工作，本部門不承擔責任配合：不承擔主要職責，必須在負責者領(lǐng)導下參與此項工作并承擔相關(guān)責任參與供應商評審313.2.5崗位說明書。并使用規(guī)范語言歸納崗位分析數(shù)據(jù)，32最終完成的崗位說明書示例（片段）注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考一、基本情況職位名稱：經(jīng)理職位編號：所屬部門：人力資源部直接上級：分管副總裁直接下屬職位名稱：副經(jīng)理、招聘培訓、考核管理二、工作職責（1）建立和完善公司人力資源管理體系（2）滿足集團公司用人需求（3）……

三、工作內(nèi)容（1）組織編制、完善和執(zhí)行公司各項人力資源管理制度和方案（2）組織編制和執(zhí)行公司人力資源規(guī)劃（3）制訂公司改革、改制方案（4）組織編制和執(zhí)行公司招聘、培訓計劃（5）組織編制和執(zhí)行公司薪酬、福利預算（6）……

四、工作權(quán)限（1）公司人力資源相關(guān)管理制度的審核權(quán)和執(zhí)行權(quán)（2）公司改革、改制方案的提案權(quán)，組織機構(gòu)設置的提案權(quán)（3）……

五、工作關(guān)系內(nèi)部匯報關(guān)系：定期或不定期向上級匯報……內(nèi)部督導關(guān)系：督導副經(jīng)理完成有關(guān)工作……內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系：就考核等人力資源工作與相關(guān)部門協(xié)調(diào)

六、任職資格背景：本科及以上，管理類專業(yè)，35－55歲，性別不限經(jīng)驗：有5年以上企業(yè)人力資源管理負責人的工作經(jīng)驗技能：良好的領(lǐng)導、組織、協(xié)調(diào)溝通能力和專業(yè)技能職前培訓：公司相關(guān)規(guī)章制度其他要求：精通國家和本地勞動政策法規(guī)人力資源部經(jīng)理崗位說明書示意32最終完成的崗位說明書示例（片段）注：本頁僅做為分析模型的334.1薪酬體系。在崗位體系基本搭建起來后，中大咨詢將按照先進薪酬理論和最佳付酬實踐，考慮影響薪酬給付的十二重因素，幫助海陸景公司投建立基于崗位價值、個人素質(zhì)和績效表現(xiàn)的寬帶薪酬體系334.1薪酬體系。在崗位體系基本搭建起來后，中大咨詢將按344.1.1崗位價值測評。在崗位價值評估方面，全球范圍內(nèi)崗位評估方法眾多，其特點各有側(cè)重特點優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價值標準對職位進行排序(如:重要性、工作復雜性等）根據(jù)工作內(nèi)容進行分類和定級，再將職位放入不同的類別和級別將標準職位與市場數(shù)據(jù)建立等級體系，非標準職位參照放入系統(tǒng)選擇普遍使用的因素和權(quán)重，對職位進行每個因素的衡量和打分根據(jù)公司的特點選擇衡量因素，定義每個因素的級別和分數(shù)點簡單易維護易解釋易修改適用于工作序列與職位市場價值緊密相關(guān)可信度高迅速比較不同組織不同職能間的職位價值與市場價值有關(guān)比較不同職能部門間的職位客觀、連續(xù)性潛在的偏見可能過分強調(diào)某一特定的因素不常見的職位被“強迫”分類潛在的偏見非標準職位的放入需要解釋市場數(shù)據(jù)缺乏或變動很大時會帶來困難不穩(wěn)定稍欠靈活管理復雜需通過研究確定因素管理和實施復雜簡單復雜排序法職位分類法市場定價法標準因素計分法定制因素計分法344.1.1崗位價值測評。在崗位價值評估方面，全球范圍內(nèi)35中大咨詢參考標準因素計分法，用過程方法構(gòu)建了具有普適性的、經(jīng)過驗證的崗位價值測評模型，克服了標準因素計分法靈活性不足的問題深度和廣度擴展性影響的范圍影響的方式影響的力度稀缺性崗位素質(zhì)要求體力勞動崗位對組織影響付酬因素腦力和行動的限制腦力作用的范圍腦力勞動崗位輸入因素崗位過程因素崗位輸出因素腦力交互的方式工作場所條件安全與健康風險體力付出35中大咨詢參考標準因素計分法，用過程方法構(gòu)建了具有普適性的36配合標準化的崗位價值量表，簡單易用示意36配合標準化的崗位價值量表，簡單易用示意37崗位價值測評方法可傳授給海陸景公司的內(nèi)部專家，持續(xù)使用選定典型崗位評估小組對典型崗位進行評估比照確定非典型崗位對評估結(jié)果進行調(diào)整高層確認評估結(jié)果成立崗位評估委員會崗位評估崗位評估方法培訓選定典型崗位結(jié)果確認對參加崗位評估的人員，就崗位評估方法進行培訓成立崗位評估小組參加崗位評估的人員應由對業(yè)務非常了解，具有跨部門經(jīng)驗、正直公正的中層經(jīng)理及以上人員組成選擇時需考慮管理、業(yè)務、監(jiān)督檢查等類別人員間的平衡搭配37崗位價值測評方法可傳授給海陸景公司的內(nèi)部專家，持續(xù)使用選38科學的崗位價值測評確定各崗位在海陸景公司的相對職位價值評估前評估后GM總經(jīng)理Manager經(jīng)理Commissioner

專員總分數(shù)職位級別6106359062485584705744556410553805433052匯報關(guān)系職位價值引發(fā)價值觀的改變提供了專業(yè)人員的發(fā)展空間示意38科學的崗位價值測評確定各崗位在海陸景公司的相對職位價值評394.1.2薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化。在新的薪酬結(jié)構(gòu)中，根據(jù)不同業(yè)務類型，確定不同序列員工的固定工資和績效工資比例，績效幅度和獎金向業(yè)務類員工傾斜總薪酬基本工資績效薪酬(獎金)福利長期激勵關(guān)鍵因素計算方法可選擇方案職位在公司中的相對價值市場薪酬根據(jù)職位價值、市場薪酬水平、浮動比例確定領(lǐng)先策略適中策略滯后策略職位在公司中的相對價值集體業(yè)績個人業(yè)績浮動工資\目標獎金數(shù)量乘以業(yè)績得分傭金績效獎金利潤分享國家政策公司規(guī)定根據(jù)政府和公司具體規(guī)定現(xiàn)金福利非現(xiàn)金福利業(yè)績對公司的重要程度根據(jù)具體方案股票期權(quán)股票模擬股票+++=394.1.2薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化。在新的薪酬結(jié)構(gòu)中，根據(jù)不同業(yè)務404.1.2薪酬水平確定。中大咨詢擁有完整的薪酬數(shù)據(jù)庫，為海陸景公司建立具有市場競爭力的薪酬水平提供支撐通用的薪酬策略：（1）市場領(lǐng)先（2）市場適中（3）市場滯后依據(jù)經(jīng)驗來說達到75分位較具有市場競爭力單位：人民幣數(shù)據(jù)來源：湖北省薪酬調(diào)查報告404.1.2薪酬水平確定。中大咨詢擁有完整的薪酬數(shù)據(jù)庫，41中大咨詢案例：XX公司建立了6個不同的職位序列，按序列確定薪酬的范圍，并依據(jù)序列薪酬的中位值對比地區(qū)和行業(yè)水平，測算薪酬的市場競爭力單位：元最高值：18000極值幅度最低值：6000各序列薪酬范圍（最高值和最低值）注：市場薪酬水平對比基于地區(qū)還是行業(yè)水平，主要要看某職位的員工是在那里流動（以穩(wěn)定員工隊伍為目標）：（1）如果是在行業(yè)內(nèi)或競爭對手之間流動，參考的水平應該是行業(yè)水平；（2）如果是在地區(qū)內(nèi)不同行業(yè)的企業(yè)流動，我們應該參考地區(qū)該職位的的水平。示意41中大咨詢案例：XX公司建立了6個不同的職位序列，按序列確42中大咨詢案例：通過分析和測算，各序列在其薪酬范圍之內(nèi)設置若干薪級，建議每級之差保持在10%-15%之間，進而形成了XX公司的薪酬體系最大值：18000最低值：6000帶寬=（18000-12000∕6000=200%，帶寬一般保持在100%以上級差：10%-15%。在這個水平員工對薪差感受最為明顯中位值：12000，中位值一般要具有市場競爭力，是參考市場水平的主要標準值示意42中大咨詢案例：通過分析和測算，各序列在其薪酬范圍之內(nèi)設置43中大咨詢案例：最終中大咨詢幫助XX公司建立完善的薪酬體系，達到了穩(wěn)定員工、激勵員工、吸引員工的目的專業(yè)序列薪酬級別月薪級差浮動比例固定工資浮動工資高級專業(yè)人員ZY16420030030%31501350Z29401260Z27301170Z25201080中級專業(yè)人員ZY12300030030%2310990ZY11270025030%2100900ZY10250025030%1925825ZY9230025030%1750750ZY8215015030%1575675一般專業(yè)人員ZY6185015030%1365585ZY5170015030%1260510ZY4155015030%1155495ZY3140010030%1050450ZY2130010030%945405ZY1120010030%840360根據(jù)績效員工每年有機會從一個薪酬級別上升一個或兩個薪酬級別；這樣工齡越久的員工薪酬級別上調(diào)機會越多；鼓勵員工留下來；考慮行業(yè)競爭以及CPI影響，結(jié)合勞動力市場，可以普調(diào)工資；建立動態(tài)機制，做得不好的也可能薪酬級別下調(diào)。示意43中大咨詢案例：最終中大咨詢幫助XX公司建立完善的薪酬體系444.2績效體系。與薪酬體系配合，應建立全面績效管理體系，這是一個管理者和員工之間持續(xù)進行的圍繞戰(zhàn)略實現(xiàn)的業(yè)績管理循環(huán)完整的績效管理運作流程考核激勵KPI目標設定輔導反饋分析調(diào)整績效管理明確公司年度經(jīng)營目標找出目標實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標體系確定指標結(jié)構(gòu)及權(quán)重進行相關(guān)績效輔導，提高績效水平定時召開經(jīng)營檢討會對績效目標完成情況進行監(jiān)控，并及時提出改進意見依據(jù)制定的考核指標和標準對個人工作進行考評實施既定的激勵舉措分析實際結(jié)果和目標值之間的差距，找出產(chǎn)生差距的原因針對分析結(jié)果，形成彌補差距的調(diào)整方案定期檢討、更新考核體系444.2績效體系。與薪酬體系配合，應建立全面績效管理體系45中大咨詢針對海陸景公司績效考核的整體思路和原則不同人員的考核1234對利潤創(chuàng)造部門相關(guān)人員的激勵是重中之重；利潤中心可以采用獎金、提成等方式；利潤中心的考核必要與目標管理掛鉤，并且是全員激勵政策將管理人員的考核與其部門或團體整體考核指標掛鉤，采用KPI和360評分相結(jié)合的考核方式，并且量化指標；考核結(jié)果與其績效工資掛鉤（獎勵為主，懲罰為輔），與獎金掛鉤，晉升和培訓也要參考考核結(jié)果一線人員徹底取消非績效因素考評依據(jù)員工所創(chuàng)造的業(yè)務量成為決定著績效工資高低的唯一標準一般員工，例如行政員工，中大咨詢依據(jù)經(jīng)驗建議不參考KPI考核形式，主要是細化指標較難，執(zhí)行困難，得不償失；可以將部門或管理人員考核指標分配下去，或者采用上級評價的方式業(yè)務機構(gòu)和利潤部門各級管理人員一般人員一線人員初步結(jié)論45中大咨詢針對海陸景公司績效考核的整體思路和原則不同人員的46績效計劃階段，中大咨詢建議用基于BSC的KPI制訂部門績效指標方法說明平衡計分卡（BSC）關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）360度考核從財務、顧客、內(nèi)部運營、學習與成長四個方面來衡量績效，考慮了績效現(xiàn)在和未來的貢獻適合對企業(yè)整體業(yè)績考核，追求持續(xù)穩(wěn)定增長的大型企業(yè)優(yōu)缺點對比強調(diào)考核的全面性，削弱了績效考核的導向作用考核過程比較復雜，考核成本較高主觀性比較強，考核主體對各部門的績效缺乏全面客觀的了解，以致測評結(jié)果聚中現(xiàn)象比較明顯。講求量化的管理，一切用數(shù)字說話，評價標準比較客觀，在一定程度上避免了主觀隨意性考核的制度成本較低，容易操作，評價的維度全面通過對工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關(guān)鍵指標體系，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核適合市場競爭激烈，追求快速成長的企業(yè)被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶等對其進行評價，多視角看清自己的長處和短處，提高自己適合有良好企業(yè)文化背景，業(yè)績?nèi)菀字饔^評價的企業(yè)綜合考核了企業(yè)的產(chǎn)出、潛力、運營狀況，充分把公司的長期戰(zhàn)略與短期行動相聯(lián)系，把遠景目標轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標46績效計劃階段，中大咨詢建議用基于BSC的KPI制訂部門績47運用KPI考核，能將海陸景公司戰(zhàn)略目標從時間和層級上分解出考核指標，實現(xiàn)戰(zhàn)略與績效的聯(lián)系，從而使戰(zhàn)略目標落到實處公司戰(zhàn)略和遠景適合戰(zhàn)略的組織部門職能崗位職責公司季度目標部門季度目標員工季度目標目標實施季度績效考核公司年度目標部門年度目標職位年度目標指標分解指標分解年度績效考核考核結(jié)果運用年度績效指標一方面反應員工全年工作業(yè)績，同時與公司整體經(jīng)營情況掛鉤季度績效指標是年度目標的細化分解，更注重考核員工個人工作業(yè)績情況指標分解指標分解47運用KPI考核，能將海陸景公司戰(zhàn)略目標從時間和層級上分解48更重要的是，中大咨詢將引導海陸景公司各層次管理者和員工一起來制訂績效計劃，形成績效計劃的行動基礎(chǔ)關(guān)鍵業(yè)績指標步驟確定目標制定措施制定個別計劃上司全過程參與指導部下完成描述舉例通過與部下討論，將目標分解給部下確定目標完成的階段性標準部門目標銷售收入1.5億元分解到A部門6月底前完成銷售收入1億元指導部下制定完成目標的措施增設2家網(wǎng)點招聘和培養(yǎng)15名客戶經(jīng)理指導部下制定實施過程中的詳細計劃調(diào)查各網(wǎng)點各項業(yè)務并進行重要性排序（2月底前）研究競爭對手的交易條件（3月底前）排名前10家網(wǎng)點和客戶經(jīng)理考查（3月底前）目標管理是：深入到措施、手段、個別計劃結(jié)果的管理目標管理不是：“辦到”、“沒辦到”二選其一的管理示意48更重要的是，中大咨詢將引導海陸景公司各層次管理者和員工一49KPI指標的提取可采用“價值樹”或“魚骨圖”等方法，“魚骨圖”是從所有有價值的工作中發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素，我們采用魚骨圖法明確價值實現(xiàn)體系方式一：價值樹方式二：魚骨圖魚骨圖分析的主要步驟：1、確定個人/部門業(yè)務重點。確定那些因素與公司業(yè)務相互影響；2、確定業(yè)務標準。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務重點所需的策略手段；3、確定關(guān)鍵業(yè)績指標，判斷一項業(yè)績標準是否達到的實際因素。示意49KPI指標的提取可采用“價值樹”或“魚骨圖”等方法，“50KPI的篩選應遵循重要性、可控性和可衡量性原則，其中重要性是指標篩選考慮的主要因素重要性從公司角度看，該目標對于實現(xiàn)其對應的公司目標的重要程度可衡量性從考核角度看，該目標實現(xiàn)與否，超過或低于目標的程度是否可以清晰、準確、定量的進行描述可控性從執(zhí)行角度來講，考核對象（相對其他部門）對實現(xiàn)這個目標負有主要的責任并且基本上可以通過自己的努力達到目標評分標準根據(jù)各指標的特點，具體設置各指標目標值及算式關(guān)鍵業(yè)績指標應當是重要性值大于可衡量性和可控性如果符合此標準的指標過多，將進一步討論確定重要性可衡量性可控性指標篩選考慮的主要因素關(guān)鍵業(yè)績指標50KPI的篩選應遵循重要性、可控性和可衡量性原則，其中重要51并建立完整的績效考核流程被考核人信息源部門責任人考核人人力資源部經(jīng)理組織召開績效管理動員會績效合同溝通確定KPIKPI指標評估考核信息工作總結(jié)與被評估人溝通參與溝通匯總考核結(jié)果審核向被考核人公布結(jié)果考核意見反饋考核工作總結(jié)考核結(jié)果應用參與溝通考核成績考核結(jié)果應用落實績效指標落實績效指標51并建立完整的績效考核流程被考核人信息源部考核人人力資源組52確定績效指標后，進行績效目標設定和績效合同簽訂，使績效計劃文件化，作為績效行動和考核的依據(jù)績效總分與薪酬、股票期權(quán)等激勵政策密切掛鉤，并作為職位晉升參考作為經(jīng)營業(yè)績總體評價，定期回顧并轉(zhuǎn)化為改進的行動關(guān)鍵績效指標以價值創(chuàng)造為導向基于對關(guān)鍵價值因素的分散與戰(zhàn)略重點相一致與職責設置統(tǒng)一可衡量目標值符合實際，可達到具有一定的挑戰(zhàn)性基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫得分計算根據(jù)完成目標值的情況在期末計算業(yè)績分值以反映個人業(yè)績

部門績效合同示意52確定績效指標后，進行績效目標設定和績效合同簽訂，使績效計53中大咨詢建議，績效考核按部門和崗位分層次進行，將個人表現(xiàn)和團隊表現(xiàn)二者的考核結(jié)果結(jié)合使用，并結(jié)合團隊之間的比較以確定績效結(jié)果價值樹分解BSC戰(zhàn)略分解部門職能分解部門KPI部門考核部門絕對績效工作計劃工作過程崗位職責部門KPI崗位KPI崗位考核崗位絕對績效個人加權(quán)績效30－70%70－30%工作計劃包括公司和部門的任務計劃，員工自我進步目標個人績效系數(shù)考慮了部門（團隊）之間的績效比較，通過開方處理可控制系數(shù)之間的差距不過大（按半年考核）（按季度考核）（5-10個指標）（3-5個指標）個人績效系數(shù)乘以部門絕對績效/所有部門絕對績效平均值的平方根53中大咨詢建議，績效考核按部門和崗位分層次進行，將個人表現(xiàn)54績效應用階段，不僅要讓考核有關(guān)的人員了解考核結(jié)果，更重要的是要讓考核結(jié)果對公司和個人的績效改進都有幫助根據(jù)績效考核結(jié)果發(fā)放業(yè)績工資和給予榮譽考核結(jié)果應用崗位調(diào)整培訓發(fā)展工作指導工資調(diào)整業(yè)績評價戰(zhàn)略實施根據(jù)考核結(jié)果調(diào)整員工到他更擅長的崗位加強考核提示的薄弱方面的培訓對考核結(jié)果提示的戰(zhàn)略偏差及時調(diào)整對考核發(fā)現(xiàn)的問題及時解決、糾正根據(jù)考核結(jié)果調(diào)整崗位工資檔次54績效應用階段，不僅要讓考核有關(guān)的人員了解考核結(jié)果，更重要55考核結(jié)果運用方案——績效合同的完成情況決定員工的績效工資、獎金發(fā)放、職業(yè)發(fā)展、薪酬調(diào)整等季度

KPI、態(tài)度考核結(jié)果年度考核結(jié)果年度能力考核結(jié)果年度考核總評結(jié)果1、季度績效獎金2、職業(yè)發(fā)展3、工資等級調(diào)整4、年度獎金發(fā)放職位調(diào)整培訓計劃55考核結(jié)果運用方案——績效合同的完成情況決定員工的績效工資56中大咨詢案例——績效考核結(jié)果應用于工資分配：按相對績效結(jié)果分配績效工資3、核算績效工資2、排序1、分組公司本部部門經(jīng)理及以上、分公司總經(jīng)理為一組；公司本部部門經(jīng)理及以下員工為一組；分公司總經(jīng)理以下，以分公司為單位，各為一組；在組內(nèi)，根據(jù)績效得分，按優(yōu)秀20%、良好20%、合格20%、基本合格20%、不合格20%強制排序；根據(jù)排序結(jié)果，確定績效薪酬分配系數(shù)。優(yōu)秀=1.2S、良好=1.1S、合格=1S、基本合格=0.8S、不合格=0公司年前制定并向員工公示S系數(shù)的確定方法。例如：完成目標利潤，S=1；超過10%，S=1.1。暫時將S定位1。56中大咨詢案例——績效考核結(jié)果應用于工資分配：按相對績效結(jié)57中大咨詢案例——績效考核結(jié)果應用于工資分配：按絕對績效結(jié)果分配績效工資考評得分薪酬分配曲線6100%60%0薪酬分配比例10120%12ABC績效得分分配比例得分≥12分120%12＞得分≥6得分÷10分×100%6分＞得分0%績效工資=績效工資標準額×薪酬分配比例利潤分享額=超額利潤×崗職分享比例×薪酬分配比例57中大咨詢案例——績效考核結(jié)果應用于工資分配：按絕對績效結(jié)58中大咨詢案例——績效考核結(jié)果應用于工資分配：建議根據(jù)業(yè)績調(diào)整薪酬的辦法績效得分績效系數(shù)等級條件調(diào)薪（以一年為周期）完成率＞120%1.2A1年內(nèi)累計3A，四次均在100%以上1年內(nèi)未達到，則從零開始重新累計提升一個薪酬分位提升后若超出職位薪酬范圍，則給予目前薪酬10%-15%的獎勵120%≥完成率≥110%1.1B1年內(nèi)累計4B1年內(nèi)未達到，則從零開始重新累計110%＞完成率≥100%1.05C不升、不降以1年為周期，重新累計不變100%＞完成率≥80%完成率D四次D以1年為周期，重新累計降一個薪酬分位處于職位薪酬最低分位時，薪酬不變80%＞得分0.8E一次E或以上以1年為周期，重新累計58中大咨詢案例——績效考核結(jié)果應用于工資分配：建議根據(jù)業(yè)績59中大咨詢案例——績效考核結(jié)果應用于工資分配：根據(jù)績效結(jié)果發(fā)放年終獎確定年終獎總額確定年終獎方法規(guī)則確定員工年終獎方法一：基于績效管理采用累進分享比例的方法舉例：當個公司全年績效考核系數(shù)平均在1.0-1.1（不含1.1）之間，且每次均不低于0.6，年終獎總額=R*X,(R=實際利潤，X=分配比例)；當全年績效考核系數(shù)平均在1.1-1.2（不含1.2）之間者，且每次均不低于0.6，年終獎總額=R*（X+10%），以此類推方法二：基于績效管理和利潤(收入)目標分享年終獎舉例：當全年績效考核系數(shù)平均在1.0-1.1（不含1.1）之間者，且每次均不低于0.6，年終獎總額=(R–M)*X,(R=實際利潤,M為承諾達到的利潤目標，X=分配比例)；當全年績效考核系數(shù)平均在1.1-1.2（不含1.2）之間者，且每次均不低于0.6，可分配利潤=(R–M)*（X+10%），(R=實際利潤,M為承諾達到的利潤目標，X=分配比例)，以此類推方法三：方法四：員工年終獎金總額＝公司年終獎總額×該員工年度績效工資總和年度公司支付的績效工資總和個人年終獎金總額＝部門年終獎金總額×該員工的崗位薪酬部門員工的總薪酬）59中大咨詢案例——績效考核結(jié)果應用于工資分配：根據(jù)績效結(jié)果60績效管理的目的是成為海陸景公司實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的有效工具個人目標公司目標戰(zhàn)略部門目標績效管理是傳遞公司戰(zhàn)略、目標、任務的載體，是管理過程和管理工具好的績效管理可以使企業(yè)在如下方面受益：在績效管理過程中，使公司的戰(zhàn)略目標層層傳遞、貫徹和落實下去約束、引導和激勵員工行為，保證個人目標與企業(yè)目標一致，從而實現(xiàn)公司目標與使命使公司目標得以具體化，落到實處通過員工個體的績效持續(xù)改進，實現(xiàn)企業(yè)整體績效的改善和提高60績效管理的目的是成為海陸景公司實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的有效工具個人614.3薪酬制度與績效管理制度。最終中大咨詢將對薪酬體系和績效體系設計的結(jié)果形成相應的制度示意企業(yè)員工的利益約束和激勵流程形成制度文件614.3薪酬制度與績效管理制度。最終中大咨詢將對薪酬體系62目錄行業(yè)與項目需求理解解決思路與項目成果項目組織與質(zhì)量保證62目錄行業(yè)與項目需求理解63雙方將組成聯(lián)合項目小組，并通過以下四個方面實現(xiàn)嚴密的項目質(zhì)量管理與風險控制，確保責任到位、溝通充分、決策及時、工具與方法有效轉(zhuǎn)移1、時間進度控制

標志性事件點控制2、成果質(zhì)量控制項目組評價3、技術(shù)轉(zhuǎn)移實現(xiàn)

溝通合作技術(shù)指導4、長期持續(xù)效果

規(guī)定期內(nèi)實施輔導跟進聯(lián)合項目組項目董事對口項目組（由兼職人員組成）項目董事1人項目總監(jiān)1人項目經(jīng)理1人咨詢顧問3人支持人員專家團隊中大咨詢工作組海陸景置業(yè)工作組分析項目運作整個過程中可能出現(xiàn)的人員、進度、質(zhì)量等風險，通過各種管理舉措，做好風險的管控。在項目組前期，確定項目人選的時候，充分考慮項目團隊的專長、背景等，并制定科學嚴謹?shù)膱F隊考核管理辦法，在制度上確保項目的順利開展。在項目運作中后期，則充分對項目進度、質(zhì)量、技術(shù)轉(zhuǎn)移、持續(xù)改進進行管理63雙方將組成聯(lián)合項目小組，并通過以下四個方面實現(xiàn)嚴密的項目64項目內(nèi)容模塊123456789101112一、項目啟動前準備二、調(diào)研診斷階段三、組織體系優(yōu)化設計四、薪酬管理體系設計五、績效管理體系設計六、輔導實施階段項目總體時間計劃為12周64項目內(nèi)容模塊123456789101112一、項目啟動前65文件化項目成果：中大咨詢在本次項目預期的主要成果如下項目模塊成果內(nèi)容項目調(diào)研《全面管理診斷報告》對海陸景公司存在的管理問題進行全面診斷戰(zhàn)略確認《公司戰(zhàn)略梳理報告》對公司使命愿景、戰(zhàn)略目標、業(yè)務組合、增長路徑以及核心能力的理解與執(zhí)行落實的思考和認同崗位體系《組織結(jié)構(gòu)和崗位體系管理報告》《崗位說明書》《崗位管理制度》明確海陸景公司的崗位以及職責規(guī)范管理和控制薪酬體系《薪酬管理體系設計報告》《薪酬管理制度》《薪酬測算表》掌握方法/工具，形成員工認同的激勵性薪酬績效體系《績效管理體系設計報告》《考核指標體系》《績效管理制度》掌握方法/工具，與員工達成共識；深入思考員工激勵的辦法，使得最后的激勵方案得到全體員工的認同項目后續(xù)輔導實施方案實施及時輔導65文件化項目成果：中大咨詢在本次項目預期的主要成果如下項目66在崗位基礎(chǔ)體系建設階段，中大咨詢不僅通過傳統(tǒng)的培訓方式傳授相關(guān)模塊的知識工具，還通過行動學習的方法讓海陸景置業(yè)相關(guān)人員直接參與項目關(guān)鍵環(huán)節(jié)的設計，運用傳授的知識進行實操主題講授學員研討教練輔導實踐分享系統(tǒng)思考創(chuàng)新思維教練輔導目標澄清問題解決付諸實踐工作分析崗位基礎(chǔ)體系崗位設置崗位價值評估崗位序列崗位設置培訓崗位設置研討咨詢思路：教練思路：崗位說明書撰寫培訓崗位說明書撰寫輔導崗位價值評估培訓參與崗位價值評估參與崗位序列設計知識性項目成果：項目進行中知識和技能轉(zhuǎn)移計劃（1/3）66在崗位基礎(chǔ)體系建設階段，中大咨詢不僅通過傳統(tǒng)的培訓方式傳67在薪酬管理體系設計階段，中大咨詢通過輔導海陸景置業(yè)對薪酬體系的落地實施，幫助海陸景置業(yè)的專業(yè)團隊掌握薪酬管理的相關(guān)知識技能，并在項目試行過程中充分運用，以便及時發(fā)現(xiàn)改善環(huán)節(jié)方法工具工作模板現(xiàn)有系統(tǒng)…….模塊目標現(xiàn)狀與差距問題XXX模塊集團1.2.1.2.1.2.子公司1.2.1.2.1.2.制度流程表單……………….知識轉(zhuǎn)移，人員掌握動態(tài)更新，持續(xù)改善工作坊、薪酬策略世界咖啡、薪酬結(jié)構(gòu)研討會、薪酬水平溝通會……薪點表測算工具、薪酬試行模板等知識性項目成果：項目進行中知識和技能轉(zhuǎn)移計劃（2/3）67在薪酬管理體系設計階段，中大咨詢通過輔導海陸景置業(yè)對薪酬68知識性項目成果：項目進行中知識和技能轉(zhuǎn)移計劃（3/3）在績效管理體系設計階段，中大咨詢將為海陸景置業(yè)提供績效管理體系理念及管理方法的培訓，進一步讓績效管理成為深入企業(yè)文化，形成績效管理意識基于平衡計分卡的績效管理系統(tǒng)績效管理培訓內(nèi)容從部門到個人的目標開發(fā)與分解績效管理工具績效管理循環(huán)績效管理68知識性項目成果：項目進行中知識和技能轉(zhuǎn)移計劃（3/3）在69中大咨詢在20年的咨詢實踐中都嚴格地控制項目進度，我們有嚴密的項目進度監(jiān)控和反饋機制中大咨詢項目委員會項目總監(jiān)項目經(jīng)理項目調(diào)研分析診斷方案設計方案評估總報告進度示意項目小組注：僅為示例督導與監(jiān)控流督導與監(jiān)控流正常進度進度緩慢需要增加工作時間進度十分緩慢需要增加工作時間或人員原任務難以完成全鵬能公司所有顧問協(xié)助完成69中大咨詢在20年的咨詢實踐中都嚴格地控制項目進度，我們有70項目質(zhì)量駐場式咨詢方法論案例庫行業(yè)研究顧問的全部精力顧問的全部時間1.資料分析2.標桿企業(yè)研究3.方法論4.專題研討會5.外圍專家/機構(gòu)訪談6.案例的比較與分析具體咨詢方式本項目采取駐場式或項目組封閉式工作的咨詢模式。這種咨詢模式，能夠保證咨詢顧問集中“全部精力、全部時間”用于項目研究工作，從而確保研究分析工作的質(zhì)量，進而保證咨詢方案的質(zhì)量。中大咨詢的咨詢實踐證明，“駐場式咨詢”是一種切實可行與行之有效的管理咨詢方法。中大咨詢?nèi)〉媒裉爝@樣的成就，在一定程度上是得益于駐場式咨詢方法良好的效果。公司質(zhì)量控制包括全程“駐場式咨詢”與后臺方法論、案例、行業(yè)研究支撐70項目質(zhì)量駐場式方法論顧問的全部精力顧問的全部時間1.資料71中大咨詢項目方案的每一稿均需經(jīng)過中大咨詢嚴格的三重審查中大項目組提交成果資深顧問和中山大學教授的質(zhì)詢資深顧問的匿名挑剔中大咨詢專門的質(zhì)量控制員審查客戶項目組項目報告71中大咨詢項目方案的每一稿均需經(jīng)過中大咨詢嚴格的三重審查中72中大咨詢擁有強大數(shù)據(jù)庫資源，為項目提供科學數(shù)據(jù)支撐Emerald管理學數(shù)據(jù)庫一個創(chuàng)新的管理學信息系統(tǒng)。它提供Emerald出品的150種高質(zhì)量的管理學全文期刊，EmeraldManagementReview管理學評論，以及案例分析、預選文集、采訪錄、商業(yè)期刊等。

EBSCOhost是美國EBSCO公司為數(shù)據(jù)庫檢索設計的系統(tǒng)，有近60個數(shù)據(jù)庫，其中全文數(shù)據(jù)庫10余個。其中，商業(yè)資源數(shù)據(jù)庫BusinessSourcePremier(BSP)（商業(yè)資源集成全文數(shù)據(jù)庫）是主要數(shù)據(jù)庫，其收錄幾乎包括所有與商業(yè)相關(guān)的主題范疇，是行業(yè)中使用最多的商業(yè)研究數(shù)據(jù)庫，

INFOBANK于1995年在香港成立，是一家專門收集、處理及傳播中國商業(yè)、經(jīng)濟信息的香港高科技企業(yè)。經(jīng)過十余年的數(shù)據(jù)積累，INFOBANK數(shù)據(jù)庫已經(jīng)擁有逾200億漢字的信息儲備，信息范圍涵蓋19個領(lǐng)域、197個行業(yè)。更多數(shù)據(jù)庫資源72中大咨詢擁有強大數(shù)據(jù)庫資源，為項目提供科學數(shù)據(jù)支撐Eme73此外，中大咨詢還有著更多獨特的項目實施優(yōu)勢保障項目質(zhì)量文化理解對于公司內(nèi)部管理環(huán)境有較為深刻的理解，能在此基礎(chǔ)上更好地設計項目方案顧問經(jīng)驗根據(jù)項目實施內(nèi)容安排專家顧問，確保對內(nèi)容模塊的專業(yè)性結(jié)果導向自始至終致力于解決問題和達成效果，不強調(diào)和夸大工具的神秘感與作用，用通俗和貼近客戶的方式來開展咨詢貼身服務能為海陸景置業(yè)提供貼身實施輔導，并解決過程中出現(xiàn)的細節(jié)問題長期跟進強調(diào)長期服務客戶的理念，根據(jù)自己專長，長期解決相關(guān)問題，與企業(yè)共同成長73此外，中大咨詢還有著更多獨特的項目實施優(yōu)勢保障項目質(zhì)量文74項目報價：按照上述流程與成果，中大咨詢初步測算后提出專業(yè)服務費及項目費用估算序號項目成員單價（元）時間（周）人報價（元）1項目經(jīng)理25000121360,0002項目顧000報價合計840,000備注：1、項目某些階段可能會并行運作，項目總周期約為12周2、本報價僅包括項目成員咨詢服務費用、相關(guān)的資料和信息費用和稅費74項目報價：按照上述流程與成果，中大咨詢初步測算后提出專業(yè)某公司崗位、薪酬績效項目建議書課件9、有時候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。12:08:1312:08:1312:0812/24/202212:08:13PM11、越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。12月-2212:08:1312:08Dec-2224-Dec-2212、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。12:08:1312:08:1312:08Saturday,December24,202213、知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強。12月-2212月-2212:08:1312:08:13December24,202214、意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。24十二月202212:08:13下午12:08:1312月-2215、最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。。十二月2212:08下午12月-2212:08December24,202216、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2022/12/2412:08:1312:08:1324December202217、一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。12:08:13下午12:08下午12:08:1312月-22ThankYou...

Youmademyday!---敢為天下先，勇爭第一9、有時候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。12月-2212月湖北交投海陸景置業(yè)發(fā)展有限公司崗位體系梳理及薪酬績效體系優(yōu)化項目建議書廣州，2013年9月中大管理咨詢有限公司/中山大學企業(yè)管理研究所機密，僅供內(nèi)部使用，請勿復制，未經(jīng)允許，請勿散發(fā)湖北交投海陸景置業(yè)發(fā)展有限公司廣州，2013年9月中大管理咨78在閱讀本文件前，請確認已理解并認可此知識產(chǎn)權(quán)條款本項目建議書須嚴格保密同意不向湖北交投海陸景置業(yè)發(fā)展有限公司現(xiàn)任職員之外的任何人展示、閱讀或傳遞由中大咨詢提供的與此項目相關(guān)的資料在湖北交投海陸景置業(yè)發(fā)展有限公司與中大咨詢簽署正式協(xié)議以前，本項目建議書的知識產(chǎn)權(quán)歸中大咨詢所有，項目建議書中的內(nèi)容不能向任何第三方透露如果決定不進行本項目或者選擇另外的咨詢公司，湖北交投海陸景置業(yè)發(fā)展有限公司應將本項目建議書歸還中大咨詢，并保證沒有留存本項目建議書的復印件知識產(chǎn)權(quán)條款1在閱讀本文件前，請確認已理解并認可此知識產(chǎn)權(quán)條款本項目建議79重要說明2013年9月4日，中大咨詢咨詢總監(jiān)黎映良、客戶經(jīng)理張晶晶等非常榮幸湖北交投海陸景置業(yè)發(fā)展有限公司人力資源部凌經(jīng)理就項目需求進行了初步的電話溝通和交流中大咨詢對房地產(chǎn)行業(yè)有著深入的理解和認識，本建議書呈現(xiàn)的是對行業(yè)總的概括，囿于客戶資料與相關(guān)信息的獲取，中大咨詢對湖北交投海陸景置業(yè)發(fā)展有限公司的人力資源狀況只做了一些很初步的判斷，由于僅基于一些簡單溝通，因此不可避免的會引入一些推測和假定，并基于設計了可能采用的方法與步驟在達成合作協(xié)議以后，中大咨詢將對湖北交投海陸景置業(yè)發(fā)展有限公司進行更加深入的調(diào)研分析，用更專業(yè)的服務與對湖北交投海陸景置業(yè)發(fā)展有限公司更精準的認識提交切實可行的報告本建議書中的稱謂及縮寫：湖北交投海陸景置業(yè)發(fā)展有限公司：海陸景公司、委托方廣州市中大管理咨詢有限公司：中大咨詢、受托方2重要說明2013年9月4日，中大咨詢咨詢總監(jiān)黎映良、客戶經(jīng)80目錄行業(yè)與項目需求理解解決思路與項目成果項目組織與質(zhì)量保證3目錄行業(yè)與項目需求理解81海陸景公司是湖北省交通投資有限公司的全資子公司，是“國字號”的企業(yè)，負責房地產(chǎn)開發(fā)與土地收儲，目標是成為本土一流房地產(chǎn)企業(yè)4海陸景公司是湖北省交通投資有限公司的全資子公司，是“國字號82從整個房地產(chǎn)行業(yè)環(huán)境來看，中大咨詢通過深入的分析，發(fā)現(xiàn)我國房地產(chǎn)未來仍有廣闊的業(yè)務與市場空間房地產(chǎn)在國民經(jīng)濟中作為支柱產(chǎn)業(yè)的地位將長期保持不變；房地產(chǎn)未來市場需求巨大，而政府的產(chǎn)業(yè)政策是使需求轉(zhuǎn)化為實際增長的關(guān)鍵；政府將加大住房保障體系的建設，房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力環(huán)節(jié)將從資源競爭轉(zhuǎn)變產(chǎn)品競爭；未來房地產(chǎn)企業(yè)需要制定清晰的產(chǎn)品戰(zhàn)略，產(chǎn)品標準化體系的建設是房地產(chǎn)企業(yè)未來的發(fā)展方向未來十年內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)是投資熱點，政府對REITs的開放將為商業(yè)地產(chǎn)投資打開通道，推動商業(yè)地產(chǎn)市場的發(fā)展說明：

REITs指房地產(chǎn)信托投資基金。資料來源：中大咨詢房地產(chǎn)行業(yè)深度研究資料5從整個房地產(chǎn)行業(yè)環(huán)境來看，中大咨詢通過深入的分析，發(fā)現(xiàn)我國83從房地產(chǎn)的商業(yè)模式演變進程看，我國目前已處于從房地產(chǎn)開發(fā)/產(chǎn)品型到房地產(chǎn)投資/資本運作的轉(zhuǎn)型期行業(yè)成熟度與房地產(chǎn)商商業(yè)模式演變示意圖房地產(chǎn)開發(fā)/產(chǎn)品型房地產(chǎn)投資/資本運作型房地產(chǎn)金融/服務型時間行業(yè)規(guī)模中國大陸房地產(chǎn)商香港房地產(chǎn)商新加坡房地產(chǎn)發(fā)達國家房地產(chǎn)商經(jīng)濟特征：需求特征：高利潤階段高風險∕高回報產(chǎn)品創(chuàng)新中等利潤階段中等風險∕中等回報資本優(yōu)勢∕規(guī)模優(yōu)勢低利潤階段低風險∕低回報規(guī)模優(yōu)勢賣方市場對新增住房的需求快速膨脹均衡市場對新增住房的需求穩(wěn)定增長買方市場以提升住房質(zhì)量為主6從房地產(chǎn)的商業(yè)模式演變進程看，我國目前已處于從房地產(chǎn)開發(fā)/84而轉(zhuǎn)型階段的重要特征是來自于經(jīng)營模式的豐富性、資本方式的覺醒以及內(nèi)部精細運作的加強經(jīng)營模式的豐富性資本方式的覺醒精細化運作的加強業(yè)務模式的多樣化多種房地產(chǎn)的業(yè)務模式不斷涌現(xiàn)，房地產(chǎn)開發(fā)向房地產(chǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)變經(jīng)營地域的多樣化跨地域開發(fā)和經(jīng)營呈現(xiàn)明顯的地域轉(zhuǎn)移融資方式的豐富與變相融資方式的出現(xiàn)（除IPO外、國內(nèi)REITS以及CMBS等呼之欲出）大量的合作開發(fā)，合作經(jīng)營的模式出現(xiàn)，特別是跨領(lǐng)域的合作（房地產(chǎn)商與零售商，房地產(chǎn)商與酒店管理集團）專業(yè)的房地產(chǎn)投資基金和房地產(chǎn)投資商給行業(yè)帶來了新的動力風險管理成為最重要的內(nèi)部管理焦點（項目風險控制、公司組織管控和異地項目管控）由于人才流動頻繁，核心人員的激勵成為公司戰(zhàn)略層面的議題，也使得人力資源管理成為提升內(nèi)部管理的核心之一經(jīng)營性資產(chǎn)的投資和管理能力成為下一個階段的核心能力7而轉(zhuǎn)型階段的重要特征是來自于經(jīng)營模式的豐富性、資本方式的覺85中大咨詢認為，未來房地產(chǎn)將是全價值鏈競爭，這樣非常有利于打造自己的核心品牌和資本運作，甚至可以輸出品牌和管理開發(fā)持有/經(jīng)營金融物業(yè)管理大力開拓海外市場，中國和澳洲作為最大的市場目前以開發(fā)為主類型：住宅、寫字樓、綜合體、公寓、商業(yè)物業(yè)，大部分是自有開發(fā)，商業(yè)物業(yè)和寫字樓有一部分是收購在建項目開發(fā)檔次以高檔為主類型和資產(chǎn)規(guī)模：寫字樓、商場與金融（26%）、公寓（14%）、綜合體（13%）以各個專業(yè)公司作為持有主體分散化產(chǎn)權(quán)持有經(jīng)營以自營為主，均有專業(yè)團隊運作專項業(yè)務渠道：上市\(zhòng)私募\成立專項基金\REITs典型做法：利用自己管理的私募基金和自有資金聯(lián)合投資很強的投資分析和咨詢能力，對投資有獨特的理解扮演房地產(chǎn)投資銀行的角色自有專業(yè)物業(yè)管理公司－－宏騰國際以酒店式管理標準管理物業(yè)開發(fā)為主①：住宅（79%）、公寓（11%）、綜合體（4%）、寫字樓（3%）注重建立和培育專業(yè)品牌，酒店式公寓有三個品牌：雅詩閣、盛捷、詩樂庭增長模式以有機增長和無機增長相結(jié)合的方式進行發(fā)展。近兩年較多的采用收購現(xiàn)有項目和在建項目的用于持有，在區(qū)域發(fā)展方面多采用與當?shù)仄髽I(yè)合資設立公司或聯(lián)盟的方式（指商業(yè)物業(yè)）進入案例：凱德置地8中大咨詢認為，未來房地產(chǎn)將是全價值鏈競爭，這樣非常有利于打86國內(nèi)領(lǐng)先房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)在價值鏈環(huán)