太子龍服飾有限公司薪酬管理體系報告課件

太子龍服飾有限公司薪酬管理體系報告

——華彩管理咨詢太子龍服飾有限公司薪酬管理體系報告前言本方案是在對太子龍深入調(diào)研、診斷、分析的基礎上、結合太子龍的診斷報告和績效管理體系方案設計而成。通過我們的診斷分析發(fā)現(xiàn)，目前太子龍公司的薪酬管理瓶頸是如何建立可發(fā)展型薪酬體系和激勵型薪酬結構，同時提高薪酬管理體系的完善性和規(guī)范性。因此，解決這個問題是本方案的基本出發(fā)點。同時，我們將結合太子龍未來的人才需求和服裝行業(yè)的薪酬特點與趨勢，以確保本方案的戰(zhàn)略性和激勵性。本方案設計思路如下：首先在深入領會太子龍使命和發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上，確定太子龍未來的人才需求和人力資源戰(zhàn)略目標；然后深入分析太子龍的薪酬管理現(xiàn)狀和問題，針對太子龍現(xiàn)存的問題和太子龍未來發(fā)展的戰(zhàn)略需求，提出薪酬體系的變革思路和對未來公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)的價值所在，最后形成可操作的方案。前言本方案是在對太子龍深入調(diào)研、診斷、分析的基礎上、結合太目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧太子龍公司薪酬管理體系的設計思路太子龍公司薪酬體系方案太子龍公司薪酬體系的管理和操作&目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧&太子龍人力資源薪酬管理的問題回顧通過當時的調(diào)查結果可以看到，太子龍薪酬狀況的整體滿意度較高，尤其內(nèi)部的公平性較好，但和行業(yè)相比也有部分崗位激勵沒有到位?？傮w而言，目前太子龍公司的薪酬體系存在以下三大主要問題。太子龍人力資源薪酬管理的問題回顧通過當時的調(diào)查結果可以看到，一、薪酬體系缺乏彈性，缺乏有效上升空間對于中層崗位和骨干崗位，薪酬變動和崗位變動基本還是通過談判形式獲得，薪酬體系中沒有形成規(guī)范合理的上升空間，也基本上沒有形成有效的上升機制薪酬定位人為化嚴重，這樣不能提供給員工一個有效的激勵預期，也不利于優(yōu)秀員工的保留薪酬整體缺乏可發(fā)展性，薪酬設計缺乏從戰(zhàn)略角度上的考慮，制定的薪酬政策和制度難以體現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求薪酬調(diào)整模式單一，且薪酬調(diào)整缺乏透明度一、薪酬體系缺乏彈性，缺乏有效上升空間對于中層崗位和骨干崗位二、薪酬結構不合理薪酬中的固定和浮動比例的設置不成系統(tǒng)，沒有根據(jù)業(yè)務特點的不同和部門職能特點的不同分別設置有效的固定和浮動比例，不能達到對員工的最大激勵效果。公司對核心管理人員的長期激勵機制尚不健全。偏重薪水，沒有充分發(fā)揮福利的激勵作用，同時薪酬福利管理的規(guī)范性有待改進和提高。二、薪酬結構不合理薪酬中的固定和浮動比例的設置不成系統(tǒng)，沒有三、薪酬與績效沒有有效掛鉤薪酬沒有和績效考核結果掛鉤；或掛鉤力度太小。由于內(nèi)部不平衡，績效作用不明顯，激勵不到位。沒有有效地拉開距離，杠桿手段沒有發(fā)揮。薪酬與績效的掛鉤方法不透明，導致大部分人員對薪酬和績效的因果關系不清楚，實際上導致浮動工資部分的激勵性喪失。三、薪酬與績效沒有有效掛鉤薪酬沒有和績效考核結果掛鉤；或掛鉤目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧太子龍公司薪酬管理體系的設計思路和原則太子龍公司薪酬體系方案太子龍公司薪酬體系的管理和操作目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧本次太子龍公司薪酬管理體系設計需要重點解決的問題主要問題表現(xiàn)薪酬的發(fā)展性問題缺乏有效晉升機制，薪酬調(diào)整制度和方式單一，不利于員工的發(fā)展和長期激勵薪酬結構問題由于公司的薪酬結構固定，績效較少，缺乏靈活性，薪酬不能體現(xiàn)出激勵約束作用，不能發(fā)揮競爭性效應；另外公司對福利措施重視不夠，沒有充分發(fā)揮福利激勵杠桿作用薪酬與績效掛鉤問題目前公司的薪酬管理沒有與績效考核結果有效掛鉤，沒有與市場競爭淘汰機制相結合，而造成沒有起到應有的激勵作用本次太子龍公司薪酬管理體系設計需要重點解決的問題主要問題表思路一，通過建立多通道的晉升體系，設計個人職業(yè)生涯規(guī)劃及與之相匹配的薪酬結構，著眼企業(yè)中的人員執(zhí)行力提高，著重于專才和通才兩種人才的同時培養(yǎng)，解決薪酬發(fā)展性和員工晉升渠道的問題。評價推動培訓與發(fā)展資格標準生涯牽引上一級資格標準專業(yè)通道建立太子龍的多通道晉升體系管理通道營銷通道舉例思路一，通過建立多通道的晉升體系，設計個人職業(yè)生涯規(guī)劃及與之思路二：調(diào)整公司的薪酬結構，增加靈活性，體現(xiàn)出激勵約束作用，發(fā)揮競爭性效應工資獎金福利股權激勵薪酬體系構成決定因素固定工資績效工資加班工資年終獎特別獎勵法定福利公司福利股票增值權股票期權股票分紅權知識技能崗位職責努力程度工作環(huán)境短期績效長期績效員工對企業(yè)的價值企業(yè)中期績效對企業(yè)的特殊貢獻(例如:重大技術創(chuàng)新)年齡工齡對企業(yè)的價值核心人才戰(zhàn)略性能力個人長期績效企業(yè)長期績效舉例思路二：調(diào)整公司的薪酬結構，增加靈活性，體現(xiàn)出激勵約束作用，思路三：將薪酬激勵與績效考核結果掛鉤，使貢獻和回報之間的關系透明化績效獎金表格占固定工資％態(tài)度12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格比前一年的提高幅度態(tài)度10%注重獎勵KPI和態(tài)度的分數(shù)達到4的優(yōu)異者績效不好得不到或得到很少獎勵注123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%舉例思路三：將薪酬激勵與績效考核結果掛鉤，使貢獻和回報之間的關系太子龍薪酬管理體系設計的基本原則公平原則競爭原則激勵原則經(jīng)濟原則合法原則外部公平內(nèi)部公平個人公平過程公平結果公平薪資結構多元薪資水平領先薪酬價值取向市場導向戰(zhàn)略導向個人能力激勵團隊責任激勵企業(yè)業(yè)績激勵薪酬總額控制利潤合理積累勞動力價值平衡法律法規(guī)企業(yè)制度太子龍薪酬管理體系設計的基本原則公平原則競爭原則激勵原則經(jīng)濟太子龍薪酬管理體系設計原則——基于戰(zhàn)略導向的薪酬體系架構企業(yè)使命和愿景企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)核心價值觀人力資源戰(zhàn)略與機制薪酬理念與政策薪酬架構和制度外部競爭性內(nèi)部公平性員工貢獻提升競爭能力實現(xiàn)戰(zhàn)略目標促進組織成長職位分析、職位評估、薪酬調(diào)查、工資等級設計、計算機管理系統(tǒng)社會與行業(yè)環(huán)境法律環(huán)境技術層面制度層面戰(zhàn)略層面現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略任務是要不斷促使企業(yè)的經(jīng)營層、管理層和員工適應變革和主動變革，并在企業(yè)內(nèi)形成統(tǒng)一的價值觀，使企業(yè)資源和人的行為形成一股巨大合力，驅(qū)動企業(yè)不斷提升競爭能力在企業(yè)內(nèi)部形成良好的人才生態(tài)環(huán)境；在內(nèi)部要創(chuàng)造一種人才成長的管理機制薪酬制度是戰(zhàn)略落地的有效工具之一，在戰(zhàn)略指引下，制度設計方向更加明確避免孤立地考慮單個制度薪酬設計技術是操作層面，應結合企業(yè)的戰(zhàn)略和具體情況設計，避免陷入技術誤區(qū)太子龍薪酬管理體系設計原則——基于戰(zhàn)略導向的薪酬體系架構企業(yè)太子龍薪酬管理體系設計原則——確定影響薪酬的因素內(nèi)部因素外部因素個人因素企業(yè)負擔能力企業(yè)經(jīng)營狀況企業(yè)遠景薪酬政策企業(yè)文化人才價值觀工作表現(xiàn)資歷水平工作技能工作年限工作量崗位及職務差別地區(qū)及行業(yè)差異地區(qū)生活消費水平勞動力市場的供求關系社會經(jīng)濟環(huán)境現(xiàn)行工資率與薪酬相關的法律法規(guī)勞動力價格水平太子龍薪酬管理體系設計原則——確定影響薪酬的因素內(nèi)部因素外部太子龍公司薪酬管理體系設計原則——四大關鍵要素獎勵的人適當獎勵的水平適當獎勵的事適當獎勵的方式適當對高層管理者、中層管理者、業(yè)務人員、操作人員、支持人員的分配權重應設定應確定對分配對象的哪些表現(xiàn)給予認可建立分類分層的績效評價系統(tǒng)，對不同分配對象的不同貢獻形式，確定不同的評價標準企業(yè)薪酬總額和個人薪酬水平應做準確把握，使企業(yè)即承擔得起，又激勵效果明顯分配形式有工資、獎金、股金、福利等多種方式對不同分配對象采用不同的分配形式組合太子龍公司薪酬管理體系設計原則——四大關鍵要素獎勵的人適當獎太子龍公司薪酬激勵系統(tǒng)設計原則——五大設計要點薪酬總額與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤！依據(jù)不同職種之間的差異性，設計不同的薪酬結構！薪酬與績效掛鉤！注重關鍵人才的長期激勵！加大績效工資比例，增強考核力度！太子龍公司薪酬激勵系統(tǒng)設計原則——五大設計要點薪酬總額與企業(yè)目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧太子龍公司薪酬管理體系的設計思路和原則太子龍公司薪酬體系方案太子龍公司薪酬體系的管理和操作目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧太子龍公司薪酬管理體系的設計思路和原則太子龍公司薪酬體系方案概述詳細方案太子龍公司薪酬體系的管理和操作目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧本報告涉及的部分概念固定工資：本部分工資為一名正式員工在正常工作的前提下可以確定獲得的現(xiàn)金性的工作補償，按月發(fā)放。浮動工資：根據(jù)員工考核期績效表現(xiàn)（和公司目標掛鉤）可以獲得的現(xiàn)金獎勵?；鶞使べY：是與崗位級別相對應的薪資。崗位基準薪資是在標準狀態(tài)下為各職位支付的薪酬總額，它由固定工資和浮動工資兩部分組成?；鶞使べY的水平應對應于公司保守目標的實現(xiàn)。年功工資：針對于員工在公司服務年限的長短給以的現(xiàn)金獎勵。補貼和福利：是當某些條件發(fā)生時企業(yè)為員工支付的現(xiàn)金補貼，以及員工享受的非現(xiàn)金待遇等。年終目標獎金：公司根據(jù)年度經(jīng)營業(yè)績和管理效果給予的特殊獎勵，是否發(fā)放及發(fā)放額度取決于公司在完成保守目標的基礎上實現(xiàn)更高目標的情況，屬于企業(yè)薪酬體系中的高彈性部分。面對公司全體員工。薪酬等級：根據(jù)員工所處的職位和崗位的不同，將公司整體薪酬水平分為12個等級，簡稱薪等。薪酬檔次：在每個等級中劃分出10個薪酬檔次，簡稱薪檔。本報告涉及的部分概念固定工資：本部分工資為一名正式員工在正常太子龍公司薪酬激勵系統(tǒng)設計流程職位等級、職能種類的劃分任職資格標準根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實情況與業(yè)務特點，首先確認職位等級，清晰員工職業(yè)發(fā)展的通道，然后將企業(yè)員工分為若干類：如管理、、市場、技術、作業(yè)類等每個職位都有自身特點，根據(jù)職位要求，為每個職位編寫任職資格標準（見《職位說明書》），作為制定薪酬標準的主要依據(jù)薪酬調(diào)整與決策薪酬等級表列出薪酬等級表，以及各個職位在薪酬等級表中的位置企業(yè)整體、局部和員工薪資水平調(diào)整薪資調(diào)整工具和決策點太子龍公司薪酬激勵系統(tǒng)設計流程職位等級、職能種類的劃分任職資職位等級體系的設計1、職位等級和職能種類的劃分職位體系說明定位董事長、總經(jīng)理把握公司總體大局的綜合管理者高層管理者總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理管理公司幾個部門的綜合管理者總監(jiān)管理公司幾個部門的專業(yè)管理者經(jīng)理管理公司某一個部門，并對該部門整體績效負有全部責任的管理者中層管理者副經(jīng)理協(xié)助部門經(jīng)理管理部門事務，并對部門部分業(yè)務績效負責的管理者經(jīng)理助理、科長、主管協(xié)助部門經(jīng)理管理部門某些專業(yè)事務的管理者，或者是部門內(nèi)主管某單項職能的管理者高級專員具有相當出眾的經(jīng)驗和技術水平的員工，或者對工作能力要求相當高的崗位上的員工?；鶎訂T工專員經(jīng)驗就技術水平合格的員工，可以獨立承擔某項工作。文員、助理對工作能力要求很低的崗位上的人員或者尚不能獨立承擔某項工作的初級員工職位等級體系的設計1、職位等級和職能種類的劃分職位體系說明定職位等級體系設計說明職位等級體系的建立，清晰職位層級相互關系和定位，同時也明確員工發(fā)展通道，為企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展提供了明晰路徑對于某些高級專員的定位，可以定位于未來的管理儲備人才在諸暨生產(chǎn)中心下設科長，原則上不設副科長。對于杭州總部的部門下，可以根據(jù)部門需要設置主管層級針對于目前太子龍的人員情況，很多中層管理人員并不能達到公司對經(jīng)理職位的要求，所以可以根據(jù)實際能力安排在副經(jīng)理層級并主持部門工作，待找到合乎要求的人選或者該管理人員的能力和經(jīng)驗達到經(jīng)理職位要求時，再予以提升到經(jīng)理職位。職位等級體系設計說明職位等級體系的建立，清晰職位層級相互關系不同的職位等級在薪酬等級中的位置（僅做建議，不做剛性要求）薪等對應職位等級十二等董事長、總經(jīng)理十一等副總經(jīng)理十等總經(jīng)理助理九等經(jīng)理八等副經(jīng)理七等六等經(jīng)理助理、科長、主管五等四等高級專員三等專員二等一等文員、助理不同的職位等級在薪酬等級中的位置（僅做建議，不做剛性要求）薪職能種類的劃分設計營銷營銷支持生產(chǎn)計劃和供應職能管理生產(chǎn)管理操作支持高層董事長、總經(jīng)理、董事長助理營銷副總產(chǎn)品副總行政副總生產(chǎn)副總設計總監(jiān)品牌形象總監(jiān)財務總監(jiān)中層設計部經(jīng)理開發(fā)部經(jīng)理公司直營部經(jīng)理、副經(jīng)理，市場銷售部經(jīng)理、副經(jīng)理；以及大區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理等以及外貿(mào)拓展部經(jīng)理廣告設計經(jīng)理、營銷策劃經(jīng)理、銷售支持經(jīng)理、形象設計經(jīng)理等生產(chǎn)計劃部經(jīng)理、采購部經(jīng)理、物流倉儲部經(jīng)理、OEM采購經(jīng)理、質(zhì)量管理部經(jīng)理、等財務部經(jīng)理、審計部經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、行政部經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃部經(jīng)理、信息部經(jīng)理、商標事務部經(jīng)理等生產(chǎn)部經(jīng)理、經(jīng)理助理、車間主任行政科長、質(zhì)檢科長、機修科長、財務科長、檢測科長、技術科長等基層設計師、產(chǎn)品開發(fā)專員等市場協(xié)理、客戶經(jīng)理、客戶代表等廣告設計、AD支持專員、培訓專員等跟單員、成品檢驗、采購員、生產(chǎn)計劃和統(tǒng)計等會計、出納、人事專員、勞資專員、司機、系統(tǒng)維護員等統(tǒng)計員組長、副組長、組檢等倉庫、樣衣、機修、質(zhì)檢等1、職位等級和職能種類的劃分職能種類的劃分設計營銷營銷支持生產(chǎn)計劃和供應職能管理生產(chǎn)管理職能種類劃分的說明根據(jù)不同部門和崗位人員的工作特點不同，將太子龍公司的崗位劃分為不同職能種類；未來太子龍公司的工作將圍繞著產(chǎn)品開發(fā)設計、品牌、市場銷售等幾個核心業(yè)務職能展開，所以依據(jù)各個部門在業(yè)務流程中的作用和地位，又依次劃分為市場銷售支持、職能管理以及生產(chǎn)等幾個職能層面；根據(jù)劃分的職能種類不同，將有針對性的設計薪酬方案，以增強薪酬的激勵作用和效果；隨著公司的發(fā)展和核心業(yè)務模式的轉(zhuǎn)變，相應的職能種類劃分也應該作相應的調(diào)整。職能種類劃分的說明根據(jù)不同部門和崗位人員的工作特點不同，將太3、基準薪酬等級表用EXCEL表先做，另外如果提出這個來，就要有依據(jù)或者怎么來說服對方？本EXCEL表格的數(shù)據(jù)是對應著員工的固定和獎勵，不包括工齡、補貼、福利年終獎勵等，對應企業(yè)的是企業(yè)保守銷售目標，當企業(yè)保守銷售目標沒有完成時，是不會得到應有的績效部分收入這個表應該稱之為基準薪酬表，對應企業(yè)保守目標，超過保守目標的應該是年終獎勵部分，形成獎金總數(shù)，對中層按照比例點數(shù)分配?；鶎訂T工則依照情況發(fā)1-3個月工資（可以列出標準），這里又要和考核掛鉤了這個表應該不包括市場營銷經(jīng)理以下人員，另外出個市場銷售人員固定薪酬表和提成方案。見EXCEL表3、基準薪酬等級表用EXCEL表先做，另外如果提出這個來，就基準薪酬等級表對應的公司目標考核中，個人成績是要公司績效和部門績效結合起來?；蛘邆€人得分是部門績效乘以40%，個人得分乘以60%A+B個人收入公司目標保守目標二級目標三級目標基準工資年功工資、補貼福利等年終目標獎金取決于不同員工擔負的不同職位和個人情況基準薪酬等級表對應的公司目標考核中，個人成績是要公司績效和部太子龍公司的工資水平調(diào)整應包括整體工資水平調(diào)整、局部工資水平比例調(diào)整和員工崗位薪酬調(diào)整三個方面企業(yè)工資水平調(diào)整局部工資水平比例調(diào)整工資總額調(diào)整工資水平調(diào)整通過調(diào)整工資計提比例，根據(jù)物價指數(shù)、經(jīng)營情況、公司戰(zhàn)略改變和薪酬政策變化等因素提高或降低工資計提比例，以此提高或降低整體工資水平通過調(diào)整固定薪點值，在員工薪點數(shù)和固定、績效薪點數(shù)比例不變的情況下，調(diào)整固定薪點值，可以改變員工固定收入水平，以應對物價上漲、消費水平增加等情況整體工資水平調(diào)整員工崗位薪酬調(diào)整各職類的固定、績效薪點數(shù)比例一般保持穩(wěn)定，但是在有些情況下，可能需要對這個比例作一些調(diào)整由于企業(yè)戰(zhàn)略變化，導致某個職類或某個職能的工作與企業(yè)整體結營成果關系的變化時，可以對該職類對應的薪等等級與級差進行調(diào)整見下頁4、企業(yè)工資水平調(diào)整調(diào)薪的情況應該是和企業(yè)目標的達成情況掛鉤，未達到公司保守目標時不調(diào)整，僅作個別情況的處理，達到公司保守目標，參與調(diào)薪的崗位比例5%以下，達到公司二級目標，調(diào)薪比例10%以下，達到公司三級目標調(diào)薪比例20%以下。太子龍公司的工資水平調(diào)整應包括整體工資水平調(diào)整、局部工資水平太子龍公司單個員工工資水平的調(diào)整依據(jù)績效考核結果和任職資格等級升降，來調(diào)整員工崗位薪酬水平，從而實現(xiàn)工資水平的調(diào)整員工崗位薪酬調(diào)整任職資格等級變化績效考核結果考核晉升考試晉升破格晉升根據(jù)員工與其任職資格等級的匹配年限和年度考核結果累計調(diào)整任職資格等級通過企業(yè)內(nèi)部相應的晉升考試獲得的任職資格等級晉升不受規(guī)定年限與考核累計分數(shù)限制，經(jīng)過規(guī)定程序進行推行職資格等級晉升根據(jù)年度考核結果調(diào)整員工薪檔4、企業(yè)工資水平調(diào)整太子龍公司單個員工工資水平的調(diào)整依據(jù)績效考核結果和任職資格等目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧太子龍公司薪酬管理體系的設計思路太子龍公司薪酬體系方案概述詳細方案太子龍公司薪酬體系的管理和操作目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧太子龍薪酬體系設計思路總結根據(jù)工作性質(zhì)以及業(yè)務特點的不同，對不同職能類型的員工采取不同的薪酬結構。對不同類型的員工，固定工資和浮動工資的比例也不一樣?？偟脑瓌t是：管理級別越高，其固定工資的比例應該越低。針對不同職能類型設置相應的發(fā)放方法。對公司員工增設單項特殊獎勵，包括合理化建議獎、先進工作者獎、最佳銷售獎、優(yōu)秀設計獎、特殊貢獻獎（董事長特別獎）等，以表彰工作杰出的員工。對現(xiàn)有的津貼福利進行調(diào)整和完善，以滿足企業(yè)發(fā)展的需要，同時達到激發(fā)員工工作積極性的目的?？记凇⒐炯o律遵守等通用處罰對公司每個員工適用，建議按現(xiàn)有規(guī)定執(zhí)行。太子龍薪酬體系設計思路總結根據(jù)工作性質(zhì)以及業(yè)務特點的不同，對薪酬分類薪酬方案根據(jù)太子龍的戰(zhàn)略需要和管理現(xiàn)狀，太子龍公司的薪酬管理將根據(jù)不同的職類采取不同的薪酬方案代號ABCDEFGHI含義固定工資績效工資銷售提成年功工資福利年薪年終目標獎產(chǎn)品開發(fā)獎勵股權激勵薪酬方案適用范圍薪酬結構組合備注方案一高層管理者F+E適當?shù)那闆r可以考慮長期激勵方案二中層管理者A+B+E+G方案三設計人員A+B+D+E+G+H在設計人員成熟的情況下方案四市場銷售人員A+C+D+E副經(jīng)理及以下方案五營銷支持人員A+B+D+E+G薪酬構成雖然相同，但各部分比例有所不同，祥見薪酬結構部分方案六生產(chǎn)計劃和供應A+B+D+E+G方案七職能管理人員A+B+D+E+G方案八生產(chǎn)支持人員A+B+D+E+G方案九生產(chǎn)作業(yè)人員記件工資本次咨詢不涉及，但建議隨著公司發(fā)展，應逐步考慮中長期激勵措施薪酬薪酬根據(jù)太子龍的戰(zhàn)略需要和管理現(xiàn)狀，太子龍公司的薪酬管理薪酬結構劃分－高層管理人員年薪框架說明固定年薪基本年薪：屬于管理者的固定收入，保證本人和家庭的日常生活收入。比例為基準薪酬表的50%績效年薪績效年薪：這是對管理者的長期激勵，其發(fā)放與年度績效考核結果掛鉤?；鶞市匠瓯淼?0%對應于企業(yè)最低目標，在此之上，對應于實現(xiàn)更高的企業(yè)目標，則對應于不同的績效年薪。原則上按比例增長或按比例遞增。福利：高層管理人員根據(jù)公司相關制度和規(guī)定享有福利和津貼。福利年薪組成固定年薪績效年薪福利績效年薪的操作：固定年薪按月發(fā)放，年終發(fā)放績效年薪部分；企業(yè)實現(xiàn)保守目標，則按照保守目標對應的績效年薪足額發(fā)放；對于保守目標以上部分的績效年薪，發(fā)放三分之一，其他三分之二滾入獎金池，每年照此；但從第二年起抽出獎金池內(nèi)獎金三分之一發(fā)放，如此不斷流動。為企業(yè)服務滿5年以上，在高管退休或者離職時可提取全部獎金池獎金。如果沒有達到公司保守目標，則在獎金池內(nèi)扣除相應罰款。薪酬結構劃分－高層管理人員年薪框架說明固定年薪基本年薪：屬于薪酬結構劃分－中層管理人員薪酬組成崗位固定工資崗位績效工資年終目標獎金津貼和福利崗位固定工資和崗位績效工資之和對應于企業(yè)保守目標的實現(xiàn)中層管理人員固定和績效的比例根據(jù)部門特點設置不同的比例年終效益獎金為特殊獎勵，根據(jù)公司業(yè)績完成情況綜合考核確定，各個部門經(jīng)理根據(jù)各自點數(shù)的不同獲得相應獎金（見下頁）適用人員：中層的經(jīng)理和副經(jīng)理，但不包括市場銷售部門的副經(jīng)理薪酬框架說明薪酬結構劃分－中層管理人員薪酬組成崗位固定工資崗位績效工資年薪酬結構劃分－中層管理人員職能類別固定和浮動比例年終獎金分配系數(shù)適用人員產(chǎn)品設計70:301.23設計部經(jīng)理\開發(fā)部經(jīng)理市場銷售40:602.5公司直營部經(jīng)理\市場銷售部經(jīng)理\外貿(mào)拓展部經(jīng)理銷售支持50:502營銷策劃部經(jīng)理\銷售支持部經(jīng)理\廣告設計部經(jīng)理\形象設計部經(jīng)理生產(chǎn)計劃和供應60:401.67OEM采購部經(jīng)理\內(nèi)部采購部經(jīng)理\質(zhì)量管理部經(jīng)理\物流部經(jīng)理\面輔料采購部經(jīng)理\生產(chǎn)計劃部經(jīng)理\設備采購部經(jīng)理職能管理70:301.23人力資源部經(jīng)理\財務部經(jīng)理\審計部經(jīng)理\行政部經(jīng)理\信息部經(jīng)理\商標管理部經(jīng)理\戰(zhàn)略規(guī)劃部經(jīng)理生產(chǎn)60:401.67生產(chǎn)管理部經(jīng)理注：1、對于部門副經(jīng)理，其固定和浮動比例與該部門正職一樣，年終獎金分配系數(shù)則按照該部門正職的系數(shù)乘以0.75計算得出；2、對于生產(chǎn)中心除生產(chǎn)管理部經(jīng)理外的其他管理人員，建議按照年終雙薪或者三薪情況，具體見后面說明簡單說明：薪酬結構劃分－中層管理人員職能類別固定和浮動比例年終獎金分配薪酬結構劃分－產(chǎn)品設計人員薪酬框架說明崗位固定工資崗位績效工資產(chǎn)品開發(fā)獎金津貼和福利薪酬結構崗位固定工資和崗位績效工資之和對應于企業(yè)保守目標的實現(xiàn)對于基層員工，增加年功工資項目固定工資：崗位績效工資＝8：2建議在適當?shù)臅r機，設置產(chǎn)品開發(fā)獎金，對特定產(chǎn)品的開發(fā)或者市場銷售良好的產(chǎn)品的設計師給以必要的產(chǎn)品開發(fā)獎金適用人員：各設計人員注：根據(jù)太子龍目前產(chǎn)品設計人員的現(xiàn)狀，設計人員還只能按照營銷支持人員對待。薪酬結構劃分－產(chǎn)品設計人員薪酬框架說明崗位固定工資崗位績效工薪酬結構劃分－市場銷售人員薪酬框架說明銷售人員依照公司銷售人員固定工資表格確定崗位固定工資對于基層員工，增加年功工資項目銷售人員沒有年終目標獎崗位固定工資表格見下頁銷售提成辦法見下頁適用人員：市場銷售部副經(jīng)理，市場專員；公司直營部人員；外貿(mào)拓展部人員薪酬結構崗位固定工資銷售提成年功工資津貼和福利薪酬結構劃分－市場銷售人員薪酬框架說明銷售人員依照公司銷售人薪酬結構劃分－市場銷售人員市場銷售人員固定工資表根據(jù)銷售任務完成情況，分不同目標設置不同的提成標準，以提高銷售人員的積極性，并形成銷售人員提成制度；提成分開發(fā)放，按月發(fā)50%，剩余50%進入獎金池，如果某月不能完成目標則相應抵扣，最終年底結算，要求年度目標分解到月；由于提成比例是隨著銷售量提高而提高的，所以在實際工作中應注意檢查客戶的銷售情況和庫存情況，以得到銷售人員準確的銷售業(yè)績。管理層級職位名稱固定工資薪檔12345678910銷售管理人員銷售部副經(jīng)理300030005000大區(qū)經(jīng)理20002000區(qū)域經(jīng)理15001500銷售業(yè)務人員客戶經(jīng)理100010001050高級客戶代表800800820客戶代表600600620640660680700720740760780提成方案薪酬結構劃分－市場銷售人員市場銷售人員固定工資表根據(jù)銷售任務薪酬結構劃分－營銷支持類人員薪酬框架說明崗位固定工資和崗位績效工資之和對應于企業(yè)保守目標的實現(xiàn)對于基層員工，增加年功工資項目崗位固定工資：崗位績效工資＝6：4年終目標獎金根據(jù)公司目標完成情況和個人績效情況按照雙薪或者三薪發(fā)放適用人員：營銷策劃部人員、銷售支持部人員等津貼和福利薪酬結構崗位固定工資崗位績效工資年終目標獎金年功工資薪酬結構劃分－營銷支持類人員薪酬框架說明崗位固定工資和崗位績薪酬結構劃分－生產(chǎn)計劃和供應類人員薪酬框架說明崗位固定工資和崗位績效工資之和對應于企業(yè)保守目標的實現(xiàn)對于基層員工，增加年功工資項目崗位固定工資：崗位績效工資＝7：3年終目標獎金根據(jù)公司目標完成情況和個人績效情況按照雙薪或者三薪發(fā)放適用人員：津貼和福利薪酬結構崗位固定工資崗位績效工資年終目標獎金年功工資薪酬結構劃分－生產(chǎn)計劃和供應類人員薪酬框架說明崗位固定工資和薪酬結構劃分－職能管理人員薪酬框架說明津貼和福利薪酬結構崗位固定工資崗位績效工資年終目標獎金年功工資崗位固定工資和崗位績效工資之和對應于企業(yè)保守目標的實現(xiàn)對于基層員工，增加年功工資項目基層管理人員崗位固定工資：崗位績效工資＝8：2年終目標獎金根據(jù)公司目標完成情況和個人績效情況按照雙薪或者三薪發(fā)放適用人員：行政專員，網(wǎng)絡管理員，總務，人事專員，會計，出納，計劃統(tǒng)計員，圖書資料管理員，圖文檔案管理員，辦事員，投資管理員，戰(zhàn)略管理和研究，科技管理員，質(zhì)量管理員薪酬結構劃分－職能管理人員薪酬框架說明津貼和福利薪酬結構崗位薪酬結構劃分－生產(chǎn)管理類和支持類人員薪酬框架說明津貼和福利薪酬結構崗位固定工資崗位績效工資年終目標獎金年功工資崗位固定工資和崗位績效工資之和對應于企業(yè)保守目標的實現(xiàn)對于基層員工，增加年功工資項目科層管理人員崗位固定工資：崗位績效工資＝7：3基層管理人員崗位固定工資：崗位績效工資＝8：2年終效益獎金為特殊獎勵，根據(jù)公司業(yè)績完成情況綜合考核確定適用人員：包括科層管理人員和各個科室人員，即除生產(chǎn)部經(jīng)理外的所有的生產(chǎn)管理和生產(chǎn)支持人員注：科層人員和主管層人員，以及經(jīng)理助理人員等不參與年終獎金池的分配，和員工一樣，根據(jù)公司效益，領取雙薪和三薪。但同時，也應該有年功工資，或者說不把他們看作真正的中層管理人員，或者說是公司的人才儲備人員。薪酬結構劃分－生產(chǎn)管理類和支持類人員薪酬框架說明津貼和福利薪基層員工的固定（崗位固定工資）和浮動（崗位績效工資）工資的比例關系總覽固定比例70%60％80％60％70％浮動比例30％40％20％40％30％職能管理人員生產(chǎn)計劃和供應人員營銷支持人員市場銷售人員產(chǎn)品設計人員薪酬體系各崗位的“固定工資+績效工資”薪點數(shù)之和由《太子龍公司崗位工資薪點表》確定，然后再按不同職類的比例拆分基層員工的固定（崗位固定工資）和浮動（崗位績效工資）工資的比年功工資（C）年功工資是隨著員工在本企業(yè)工作年限增長而變動的薪酬部分，是對長期工作員工的一種報酬獎勵方式，激勵員工長期為企業(yè)工作設計方法：年功等值增長法工作年限年功計算方法20年以內(nèi)每年按照10元遞增年功工資1=工作年數(shù)*1020年以后年功工資=20*105年15年年功工資年功工資增長曲線10年20年50100150200年功工資（C）年功工資是隨著員工在本企業(yè)工作年限增長而變動的福利（E）福利框架法定福利養(yǎng)老保險太子龍福利框架說明醫(yī)療保險失業(yè)保險公司福利其他福利勞保培訓法定福利公司福利公共福利法定福利是指國家法律法規(guī)明確規(guī)定的各種福利，包括養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險等太子龍應遵守國家法律法規(guī)為員工繳納法定保險公司福利是公司為充分調(diào)動員工積極性而主動設者的一些福利項目，包括過節(jié)費等太子龍可根據(jù)公司情況設置其他福利是企業(yè)為回報員工而設置的全體員工都能享受的福利項目，例如培訓和勞保等太子龍可根據(jù)公司情況設置公共福利福利（E）福利框架法定福利養(yǎng)老保險太子龍福利框架說明醫(yī)療保險太子龍福利體系建議一：保險、公積金等社會保險和福利待遇內(nèi)容養(yǎng)老保險養(yǎng)老金是保障在職員工在退休后老有所養(yǎng)的社會保障制度醫(yī)療保險醫(yī)療保險是保障在職員工和退休職工生病醫(yī)療的社會保障制度人身意外保險人身意外保險是為保障在職員工因意外事故而部分或全部喪失勞動力或身故后給予的個人或家庭生活保障的社會保障制度，時時刻刻關心員工的安全失業(yè)保險失業(yè)保險是為了保障失業(yè)人員在失業(yè)期間的基本生活，促進失業(yè)人員再就業(yè)的社會保障制度住房公積金按國家規(guī)定為解決職工住房問題的社會保障制度太子龍福利體系建議一：保險、公積金等社會保險和福利待遇內(nèi)太子龍福利體系建議二：休假、活動和培訓社會保險和福利待遇內(nèi)容國定節(jié)假日國家規(guī)定的節(jié)假日帶薪休假服務滿一年以上第二年起每年享受3天休假，以后每增一年增加1天休假，最長為10天.（帶薪休假可調(diào)休）其他休假探親假、喪假、婚假等培訓和研修公司內(nèi)部定期舉辦專業(yè)技術和管理技能培訓；優(yōu)秀人員可外派參加專業(yè)和管理技能培訓員工俱樂部為員工組織各種集體活動，以加強團隊精神，提高士氣，營造大家庭氣氛，包括各種文娛，體育活動，大型晚會，集體旅游等新婚祝賀祝賀新婚員工的賀禮或賀金（金額根據(jù)公司經(jīng)營狀況和南京地區(qū)禮金標準確定）員工生日祝賀包括生日蛋糕和祝賀信（制訂相應政策）慰問金為失去親人的員工的慰問金（制訂相應政策）太子龍福利體系建議二：休假、活動和培訓社會保險和福利待遇內(nèi)年終目標獎（基層員工）目標解釋公司目標本部門目標個人目標公司整體目標的實現(xiàn)情況，決定年終目標獎的基數(shù)被考核人所在部門的整體目標實現(xiàn)情況被考核人個人的年度KPI考核結果本部門目標個人目標基層員工考核結果比例40%60%年終目標獎的基數(shù)為個人“固定工資+績效工資”的1-3倍，具體根據(jù)公司當年效益和企業(yè)工資總額控制水平確定。年終目標獎的發(fā)放采取“部門目標與個人目標”考核相結合的方式，各自的比例如下圖所示。個人目標的考核與部門目標完成結果掛鉤后，根據(jù)考核結果排序，并根據(jù)情況獎勵不同的月薪數(shù)目。后20%中間60%前20%年終獎勵數(shù)1個月2個月3個月年終目標獎（基層員工）目標解釋公司目標公司整體目標的實現(xiàn)情況對員工工作成績的褒獎，建議設置單項獎勵先進工作者獎每年年終評比，用以獎勵一年中工作業(yè)績表現(xiàn)突出的基層管理以下人員。評比依據(jù)為一年的績效考核成績和能力態(tài)度考核得分，具體方法由相關部門自行制定，報總經(jīng)理審批通過后執(zhí)行先進工作者的比例設置建議約為人員比例的5－10％。具體而言：每個部門1人，或者重要的關鍵部門2人。先進工作者的獎金額度為1000-2000元合理化建議獎用以鼓勵員工參與公司管理，適用于基層管理以下（含科層管理人員）的所有人員合理化建議由公司高層管理人員集體評審，建議設立總經(jīng)理信箱或者通過其他溝通渠道收集員工對公司管理的建議合理化建議獎分三等。一等獎1名，獎金為1000元；二等獎2名，獎金為600元；三等獎3名，獎金為300元最佳銷售獎針對銷售人員的獎勵。為了鼓勵銷售人員工作積極性，和保證銷售人員的工作持續(xù)有效性，對年度完成銷售任務最好的2-3名員工的特殊獎勵由于公司采用提成制，所以最佳銷售獎建議采用非現(xiàn)金方式，比如獎杯和獎狀、帶薪休假、雙人旅游套餐、或者參加董事長家庭聚餐會等等方式對于以上公司增設的單項特殊獎勵，以及其他的單項獎勵，還包括優(yōu)秀設計獎、特殊貢獻獎（董事長特別獎）等，建議太子龍公司根據(jù)實際情況選擇相應獎項，并制定相關制度。對員工工作成績的褒獎，建議設置單項獎勵先進工作者獎目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧太子龍公司薪酬管理體系的設計思路太子龍公司薪酬體系方案太子龍公司薪酬體系的管理和操作目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧實施新方案后在職員工薪酬的確定方式原則：為保證現(xiàn)有員工的目前收入水平不受本工資方案的影響，在職員工的工資調(diào)整后與原有水平相當。首先確定每個崗位的薪等、薪檔，從而確定每個崗位的崗位基準工資，并根據(jù)相關比例劃分為固定工資和績效工資。再根據(jù)年功工資規(guī)定確定年功工資。員工的總收入=基準工資+年功工資+年終目標獎勵+補貼福利如果按照新方案確定的工資（基準工資+年功工資+年終目標獎勵+補貼福利）低于原來工資，公司將根據(jù)實際情況給予或不給予調(diào)整；如果調(diào)整后的工資（崗位工資+年功工資+內(nèi)部職稱工資）高于原來工資，原則以調(diào)整后的工資為準。以上情況需由該員工的主管副總填寫意見，提交總經(jīng)理決策。在職員工薪酬確定后，根據(jù)績效考核結果決定薪等、薪檔的升降和內(nèi)部職稱工資升降。實施新方案后在職員工薪酬的確定方式原則：薪等、薪檔的進入薪等的進入“薪等”根據(jù)職類、職層劃分表確定，主要根據(jù)現(xiàn)有工資水平，盡量按照各職類、職層薪等區(qū)間中的最低薪等進入相應薪等。盡量保證其上升空間。薪檔的進入根據(jù)員工現(xiàn)有的崗位工資水平確定其薪檔。有些極其不合理的，可以考慮調(diào)整本人現(xiàn)有工資水平。薪等、薪檔的進入薪等的進入薪檔的進入實行新方案后新員工的薪酬確定方式原則：新進員工的試用期工資標準對高學歷員工傾斜，加大人才吸引力。應屆大學畢業(yè)生若暫時沒有確定崗位的，統(tǒng)一制定試用期工資標準。新進員工的固定工資和績效工資依據(jù)經(jīng)驗和能力情況確定相應薪等、薪檔。試用期工資按照崗位工資的70%確定。有碩士以上學歷或公司急需專業(yè)相關專業(yè)經(jīng)驗3年以上的員工，薪酬定位上應給予傾斜。以后的薪酬根據(jù)績效考核結果決定薪等、薪檔的升降。年功工資根據(jù)相關規(guī)定執(zhí)行。實行新方案后新員工的薪酬確定方式原則：新員工薪等、薪檔的進入薪等的進入“薪等”根據(jù)職類、職層劃分表確定，不能完全判斷的，盡量按照各職類、職層中最低取值進入相應薪等。若一人身兼數(shù)職，按最高職位標準進入薪等。有碩士以上學歷或公司急需特殊人才，在確定薪等時要比本職類、職種、職層最低取值的相應薪等上浮一等。但薪等值不能超過本職位薪等取值區(qū)間的最上線。薪檔的進入員工的固定和績效工資根據(jù)崗位確定其基本薪檔。對有工作經(jīng)驗的員工可根據(jù)談判工資水平確定薪檔。新員工薪等、薪檔的進入薪等的進入薪檔的進入新進員工試用期工資確定學歷工資標準博士研究生4000-8000碩士研究生2000-5000本科1500?？?200高中、中專、技校900應屆畢業(yè)生定崗前工資標準表（建議）試用期工資確定：應屆畢業(yè)生如果暫時未明確崗位，其薪酬根據(jù)其學歷確定工資標準(試用期內(nèi)工資按照定崗前工資標準的70%計算)。有工作經(jīng)驗的新員工試用期工資按其所在崗位的崗位和績效工資總額的70％確定。新進員工試用期工資確定學歷工資標準博士研究生4000-800薪檔薪等調(diào)整方案結果評級強制分等比例獎懲掛鉤辦法ABCDF5%15%70%5%2%工資晉升二級工資晉升一級級別不動工資降一級不適應者，退出，不參與年終獎評選E3%工資降二級年終360°評估結果和工資級別晉升直接掛鉤，本部分詳見績效管理報告薪檔調(diào)整薪檔薪等調(diào)整方案結果評級強制分等比例獎懲掛鉤辦法ABCDF5薪等調(diào)整員工薪等晉升不能超出其職位薪等取值區(qū)間。自然升等：在某一等中薪檔升滿10級，若有升級情況出現(xiàn)，則自然過度到比其高一等對應金額的薪檔。自然退等：在某一等中薪檔退至1級，若有退級情況出現(xiàn)，則自然退到比其低一等對應金額的薪檔。1級2級3級10級9級1級2級3級10級9級1級2級3級10級9級一等二等三等晉級晉等等級關系圖薪等調(diào)整員工薪等晉升不能超出其職位薪等取值區(qū)間。1級2級3級太子龍公司的薪酬發(fā)放對象、時間和標準界定發(fā)放對象高層管理干部發(fā)放時間發(fā)放標準每月發(fā)放基本年薪，績效年薪年終結算年度績效考核評分結果掛鉤預發(fā)放比例高層管理者設計人員銷售人員生產(chǎn)人員研發(fā)技術、生產(chǎn)技術、化驗人員固定工資按月發(fā)放，績效工資月度按比例發(fā)、季度結算營銷業(yè)務人員生產(chǎn)工人、機修工50%70%50%70%管理人員中層及普通管理人員60%季度績效考核評分結果掛鉤季度績效考核評分結果掛鉤季度績效考核評分結果掛鉤季度績效考核評分結果掛鉤固定工資按月發(fā)放，績效工資月度按比例發(fā)、季度結算固定工資按月發(fā)放，績效工資月度按比例發(fā)、季度結算固定工資按月發(fā)放，績效工資月度按比例發(fā)、季度結算支持人員行政后勤人員、保安、司機等60%季度績效考核評分結果掛鉤固定工資按月發(fā)放，績效工資月度按比例發(fā)、季度結算太子龍公司的薪酬發(fā)放對象、時間和標準界定發(fā)放對象高層管理干部強強聯(lián)手創(chuàng)造雙贏謝謝強強聯(lián)手創(chuàng)造雙贏謝謝太子龍服飾有限公司薪酬管理體系報告

——華彩管理咨詢太子龍服飾有限公司薪酬管理體系報告前言本方案是在對太子龍深入調(diào)研、診斷、分析的基礎上、結合太子龍的診斷報告和績效管理體系方案設計而成。通過我們的診斷分析發(fā)現(xiàn)，目前太子龍公司的薪酬管理瓶頸是如何建立可發(fā)展型薪酬體系和激勵型薪酬結構，同時提高薪酬管理體系的完善性和規(guī)范性。因此，解決這個問題是本方案的基本出發(fā)點。同時，我們將結合太子龍未來的人才需求和服裝行業(yè)的薪酬特點與趨勢，以確保本方案的戰(zhàn)略性和激勵性。本方案設計思路如下：首先在深入領會太子龍使命和發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上，確定太子龍未來的人才需求和人力資源戰(zhàn)略目標；然后深入分析太子龍的薪酬管理現(xiàn)狀和問題，針對太子龍現(xiàn)存的問題和太子龍未來發(fā)展的戰(zhàn)略需求，提出薪酬體系的變革思路和對未來公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)的價值所在，最后形成可操作的方案。前言本方案是在對太子龍深入調(diào)研、診斷、分析的基礎上、結合太目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧太子龍公司薪酬管理體系的設計思路太子龍公司薪酬體系方案太子龍公司薪酬體系的管理和操作&目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧&太子龍人力資源薪酬管理的問題回顧通過當時的調(diào)查結果可以看到，太子龍薪酬狀況的整體滿意度較高，尤其內(nèi)部的公平性較好，但和行業(yè)相比也有部分崗位激勵沒有到位?？傮w而言，目前太子龍公司的薪酬體系存在以下三大主要問題。太子龍人力資源薪酬管理的問題回顧通過當時的調(diào)查結果可以看到，一、薪酬體系缺乏彈性，缺乏有效上升空間對于中層崗位和骨干崗位，薪酬變動和崗位變動基本還是通過談判形式獲得，薪酬體系中沒有形成規(guī)范合理的上升空間，也基本上沒有形成有效的上升機制薪酬定位人為化嚴重，這樣不能提供給員工一個有效的激勵預期，也不利于優(yōu)秀員工的保留薪酬整體缺乏可發(fā)展性，薪酬設計缺乏從戰(zhàn)略角度上的考慮，制定的薪酬政策和制度難以體現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求薪酬調(diào)整模式單一，且薪酬調(diào)整缺乏透明度一、薪酬體系缺乏彈性，缺乏有效上升空間對于中層崗位和骨干崗位二、薪酬結構不合理薪酬中的固定和浮動比例的設置不成系統(tǒng)，沒有根據(jù)業(yè)務特點的不同和部門職能特點的不同分別設置有效的固定和浮動比例，不能達到對員工的最大激勵效果。公司對核心管理人員的長期激勵機制尚不健全。偏重薪水，沒有充分發(fā)揮福利的激勵作用，同時薪酬福利管理的規(guī)范性有待改進和提高。二、薪酬結構不合理薪酬中的固定和浮動比例的設置不成系統(tǒng)，沒有三、薪酬與績效沒有有效掛鉤薪酬沒有和績效考核結果掛鉤；或掛鉤力度太小。由于內(nèi)部不平衡，績效作用不明顯，激勵不到位。沒有有效地拉開距離，杠桿手段沒有發(fā)揮。薪酬與績效的掛鉤方法不透明，導致大部分人員對薪酬和績效的因果關系不清楚，實際上導致浮動工資部分的激勵性喪失。三、薪酬與績效沒有有效掛鉤薪酬沒有和績效考核結果掛鉤；或掛鉤目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧太子龍公司薪酬管理體系的設計思路和原則太子龍公司薪酬體系方案太子龍公司薪酬體系的管理和操作目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧本次太子龍公司薪酬管理體系設計需要重點解決的問題主要問題表現(xiàn)薪酬的發(fā)展性問題缺乏有效晉升機制，薪酬調(diào)整制度和方式單一，不利于員工的發(fā)展和長期激勵薪酬結構問題由于公司的薪酬結構固定，績效較少，缺乏靈活性，薪酬不能體現(xiàn)出激勵約束作用，不能發(fā)揮競爭性效應；另外公司對福利措施重視不夠，沒有充分發(fā)揮福利激勵杠桿作用薪酬與績效掛鉤問題目前公司的薪酬管理沒有與績效考核結果有效掛鉤，沒有與市場競爭淘汰機制相結合，而造成沒有起到應有的激勵作用本次太子龍公司薪酬管理體系設計需要重點解決的問題主要問題表思路一，通過建立多通道的晉升體系，設計個人職業(yè)生涯規(guī)劃及與之相匹配的薪酬結構，著眼企業(yè)中的人員執(zhí)行力提高，著重于專才和通才兩種人才的同時培養(yǎng)，解決薪酬發(fā)展性和員工晉升渠道的問題。評價推動培訓與發(fā)展資格標準生涯牽引上一級資格標準專業(yè)通道建立太子龍的多通道晉升體系管理通道營銷通道舉例思路一，通過建立多通道的晉升體系，設計個人職業(yè)生涯規(guī)劃及與之思路二：調(diào)整公司的薪酬結構，增加靈活性，體現(xiàn)出激勵約束作用，發(fā)揮競爭性效應工資獎金福利股權激勵薪酬體系構成決定因素固定工資績效工資加班工資年終獎特別獎勵法定福利公司福利股票增值權股票期權股票分紅權知識技能崗位職責努力程度工作環(huán)境短期績效長期績效員工對企業(yè)的價值企業(yè)中期績效對企業(yè)的特殊貢獻(例如:重大技術創(chuàng)新)年齡工齡對企業(yè)的價值核心人才戰(zhàn)略性能力個人長期績效企業(yè)長期績效舉例思路二：調(diào)整公司的薪酬結構，增加靈活性，體現(xiàn)出激勵約束作用，思路三：將薪酬激勵與績效考核結果掛鉤，使貢獻和回報之間的關系透明化績效獎金表格占固定工資％態(tài)度12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格比前一年的提高幅度態(tài)度10%注重獎勵KPI和態(tài)度的分數(shù)達到4的優(yōu)異者績效不好得不到或得到很少獎勵注123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%舉例思路三：將薪酬激勵與績效考核結果掛鉤，使貢獻和回報之間的關系太子龍薪酬管理體系設計的基本原則公平原則競爭原則激勵原則經(jīng)濟原則合法原則外部公平內(nèi)部公平個人公平過程公平結果公平薪資結構多元薪資水平領先薪酬價值取向市場導向戰(zhàn)略導向個人能力激勵團隊責任激勵企業(yè)業(yè)績激勵薪酬總額控制利潤合理積累勞動力價值平衡法律法規(guī)企業(yè)制度太子龍薪酬管理體系設計的基本原則公平原則競爭原則激勵原則經(jīng)濟太子龍薪酬管理體系設計原則——基于戰(zhàn)略導向的薪酬體系架構企業(yè)使命和愿景企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)核心價值觀人力資源戰(zhàn)略與機制薪酬理念與政策薪酬架構和制度外部競爭性內(nèi)部公平性員工貢獻提升競爭能力實現(xiàn)戰(zhàn)略目標促進組織成長職位分析、職位評估、薪酬調(diào)查、工資等級設計、計算機管理系統(tǒng)社會與行業(yè)環(huán)境法律環(huán)境技術層面制度層面戰(zhàn)略層面現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略任務是要不斷促使企業(yè)的經(jīng)營層、管理層和員工適應變革和主動變革，并在企業(yè)內(nèi)形成統(tǒng)一的價值觀，使企業(yè)資源和人的行為形成一股巨大合力，驅(qū)動企業(yè)不斷提升競爭能力在企業(yè)內(nèi)部形成良好的人才生態(tài)環(huán)境；在內(nèi)部要創(chuàng)造一種人才成長的管理機制薪酬制度是戰(zhàn)略落地的有效工具之一，在戰(zhàn)略指引下，制度設計方向更加明確避免孤立地考慮單個制度薪酬設計技術是操作層面，應結合企業(yè)的戰(zhàn)略和具體情況設計，避免陷入技術誤區(qū)太子龍薪酬管理體系設計原則——基于戰(zhàn)略導向的薪酬體系架構企業(yè)太子龍薪酬管理體系設計原則——確定影響薪酬的因素內(nèi)部因素外部因素個人因素企業(yè)負擔能力企業(yè)經(jīng)營狀況企業(yè)遠景薪酬政策企業(yè)文化人才價值觀工作表現(xiàn)資歷水平工作技能工作年限工作量崗位及職務差別地區(qū)及行業(yè)差異地區(qū)生活消費水平勞動力市場的供求關系社會經(jīng)濟環(huán)境現(xiàn)行工資率與薪酬相關的法律法規(guī)勞動力價格水平太子龍薪酬管理體系設計原則——確定影響薪酬的因素內(nèi)部因素外部太子龍公司薪酬管理體系設計原則——四大關鍵要素獎勵的人適當獎勵的水平適當獎勵的事適當獎勵的方式適當對高層管理者、中層管理者、業(yè)務人員、操作人員、支持人員的分配權重應設定應確定對分配對象的哪些表現(xiàn)給予認可建立分類分層的績效評價系統(tǒng)，對不同分配對象的不同貢獻形式，確定不同的評價標準企業(yè)薪酬總額和個人薪酬水平應做準確把握，使企業(yè)即承擔得起，又激勵效果明顯分配形式有工資、獎金、股金、福利等多種方式對不同分配對象采用不同的分配形式組合太子龍公司薪酬管理體系設計原則——四大關鍵要素獎勵的人適當獎太子龍公司薪酬激勵系統(tǒng)設計原則——五大設計要點薪酬總額與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤！依據(jù)不同職種之間的差異性，設計不同的薪酬結構！薪酬與績效掛鉤！注重關鍵人才的長期激勵！加大績效工資比例，增強考核力度！太子龍公司薪酬激勵系統(tǒng)設計原則——五大設計要點薪酬總額與企業(yè)目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧太子龍公司薪酬管理體系的設計思路和原則太子龍公司薪酬體系方案太子龍公司薪酬體系的管理和操作目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧太子龍公司薪酬管理體系的設計思路和原則太子龍公司薪酬體系方案概述詳細方案太子龍公司薪酬體系的管理和操作目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧本報告涉及的部分概念固定工資：本部分工資為一名正式員工在正常工作的前提下可以確定獲得的現(xiàn)金性的工作補償，按月發(fā)放。浮動工資：根據(jù)員工考核期績效表現(xiàn)（和公司目標掛鉤）可以獲得的現(xiàn)金獎勵?；鶞使べY：是與崗位級別相對應的薪資。崗位基準薪資是在標準狀態(tài)下為各職位支付的薪酬總額，它由固定工資和浮動工資兩部分組成?；鶞使べY的水平應對應于公司保守目標的實現(xiàn)。年功工資：針對于員工在公司服務年限的長短給以的現(xiàn)金獎勵。補貼和福利：是當某些條件發(fā)生時企業(yè)為員工支付的現(xiàn)金補貼，以及員工享受的非現(xiàn)金待遇等。年終目標獎金：公司根據(jù)年度經(jīng)營業(yè)績和管理效果給予的特殊獎勵，是否發(fā)放及發(fā)放額度取決于公司在完成保守目標的基礎上實現(xiàn)更高目標的情況，屬于企業(yè)薪酬體系中的高彈性部分。面對公司全體員工。薪酬等級：根據(jù)員工所處的職位和崗位的不同，將公司整體薪酬水平分為12個等級，簡稱薪等。薪酬檔次：在每個等級中劃分出10個薪酬檔次，簡稱薪檔。本報告涉及的部分概念固定工資：本部分工資為一名正式員工在正常太子龍公司薪酬激勵系統(tǒng)設計流程職位等級、職能種類的劃分任職資格標準根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實情況與業(yè)務特點，首先確認職位等級，清晰員工職業(yè)發(fā)展的通道，然后將企業(yè)員工分為若干類：如管理、、市場、技術、作業(yè)類等每個職位都有自身特點，根據(jù)職位要求，為每個職位編寫任職資格標準（見《職位說明書》），作為制定薪酬標準的主要依據(jù)薪酬調(diào)整與決策薪酬等級表列出薪酬等級表，以及各個職位在薪酬等級表中的位置企業(yè)整體、局部和員工薪資水平調(diào)整薪資調(diào)整工具和決策點太子龍公司薪酬激勵系統(tǒng)設計流程職位等級、職能種類的劃分任職資職位等級體系的設計1、職位等級和職能種類的劃分職位體系說明定位董事長、總經(jīng)理把握公司總體大局的綜合管理者高層管理者總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理管理公司幾個部門的綜合管理者總監(jiān)管理公司幾個部門的專業(yè)管理者經(jīng)理管理公司某一個部門，并對該部門整體績效負有全部責任的管理者中層管理者副經(jīng)理協(xié)助部門經(jīng)理管理部門事務，并對部門部分業(yè)務績效負責的管理者經(jīng)理助理、科長、主管協(xié)助部門經(jīng)理管理部門某些專業(yè)事務的管理者，或者是部門內(nèi)主管某單項職能的管理者高級專員具有相當出眾的經(jīng)驗和技術水平的員工，或者對工作能力要求相當高的崗位上的員工?；鶎訂T工專員經(jīng)驗就技術水平合格的員工，可以獨立承擔某項工作。文員、助理對工作能力要求很低的崗位上的人員或者尚不能獨立承擔某項工作的初級員工職位等級體系的設計1、職位等級和職能種類的劃分職位體系說明定職位等級體系設計說明職位等級體系的建立，清晰職位層級相互關系和定位，同時也明確員工發(fā)展通道，為企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展提供了明晰路徑對于某些高級專員的定位，可以定位于未來的管理儲備人才在諸暨生產(chǎn)中心下設科長，原則上不設副科長。對于杭州總部的部門下，可以根據(jù)部門需要設置主管層級針對于目前太子龍的人員情況，很多中層管理人員并不能達到公司對經(jīng)理職位的要求，所以可以根據(jù)實際能力安排在副經(jīng)理層級并主持部門工作，待找到合乎要求的人選或者該管理人員的能力和經(jīng)驗達到經(jīng)理職位要求時，再予以提升到經(jīng)理職位。職位等級體系設計說明職位等級體系的建立，清晰職位層級相互關系不同的職位等級在薪酬等級中的位置（僅做建議，不做剛性要求）薪等對應職位等級十二等董事長、總經(jīng)理十一等副總經(jīng)理十等總經(jīng)理助理九等經(jīng)理八等副經(jīng)理七等六等經(jīng)理助理、科長、主管五等四等高級專員三等專員二等一等文員、助理不同的職位等級在薪酬等級中的位置（僅做建議，不做剛性要求）薪職能種類的劃分設計營銷營銷支持生產(chǎn)計劃和供應職能管理生產(chǎn)管理操作支持高層董事長、總經(jīng)理、董事長助理營銷副總產(chǎn)品副總行政副總生產(chǎn)副總設計總監(jiān)品牌形象總監(jiān)財務總監(jiān)中層設計部經(jīng)理開發(fā)部經(jīng)理公司直營部經(jīng)理、副經(jīng)理，市場銷售部經(jīng)理、副經(jīng)理；以及大區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理等以及外貿(mào)拓展部經(jīng)理廣告設計經(jīng)理、營銷策劃經(jīng)理、銷售支持經(jīng)理、形象設計經(jīng)理等生產(chǎn)計劃部經(jīng)理、采購部經(jīng)理、物流倉儲部經(jīng)理、OEM采購經(jīng)理、質(zhì)量管理部經(jīng)理、等財務部經(jīng)理、審計部經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、行政部經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃部經(jīng)理、信息部經(jīng)理、商標事務部經(jīng)理等生產(chǎn)部經(jīng)理、經(jīng)理助理、車間主任行政科長、質(zhì)檢科長、機修科長、財務科長、檢測科長、技術科長等基層設計師、產(chǎn)品開發(fā)專員等市場協(xié)理、客戶經(jīng)理、客戶代表等廣告設計、AD支持專員、培訓專員等跟單員、成品檢驗、采購員、生產(chǎn)計劃和統(tǒng)計等會計、出納、人事專員、勞資專員、司機、系統(tǒng)維護員等統(tǒng)計員組長、副組長、組檢等倉庫、樣衣、機修、質(zhì)檢等1、職位等級和職能種類的劃分職能種類的劃分設計營銷營銷支持生產(chǎn)計劃和供應職能管理生產(chǎn)管理職能種類劃分的說明根據(jù)不同部門和崗位人員的工作特點不同，將太子龍公司的崗位劃分為不同職能種類；未來太子龍公司的工作將圍繞著產(chǎn)品開發(fā)設計、品牌、市場銷售等幾個核心業(yè)務職能展開，所以依據(jù)各個部門在業(yè)務流程中的作用和地位，又依次劃分為市場銷售支持、職能管理以及生產(chǎn)等幾個職能層面；根據(jù)劃分的職能種類不同，將有針對性的設計薪酬方案，以增強薪酬的激勵作用和效果；隨著公司的發(fā)展和核心業(yè)務模式的轉(zhuǎn)變，相應的職能種類劃分也應該作相應的調(diào)整。職能種類劃分的說明根據(jù)不同部門和崗位人員的工作特點不同，將太3、基準薪酬等級表用EXCEL表先做，另外如果提出這個來，就要有依據(jù)或者怎么來說服對方？本EXCEL表格的數(shù)據(jù)是對應著員工的固定和獎勵，不包括工齡、補貼、福利年終獎勵等，對應企業(yè)的是企業(yè)保守銷售目標，當企業(yè)保守銷售目標沒有完成時，是不會得到應有的績效部分收入這個表應該稱之為基準薪酬表，對應企業(yè)保守目標，超過保守目標的應該是年終獎勵部分，形成獎金總數(shù)，對中層按照比例點數(shù)分配。基層員工則依照情況發(fā)1-3個月工資（可以列出標準），這里又要和考核掛鉤了這個表應該不包括市場營銷經(jīng)理以下人員，另外出個市場銷售人員固定薪酬表和提成方案。見EXCEL表3、基準薪酬等級表用EXCEL表先做，另外如果提出這個來，就基準薪酬等級表對應的公司目標考核中，個人成績是要公司績效和部門績效結合起來?；蛘邆€人得分是部門績效乘以40%，個人得分乘以60%A+B個人收入公司目標保守目標二級目標三級目標基準工資年功工資、補貼福利等年終目標獎金取決于不同員工擔負的不同職位和個人情況基準薪酬等級表對應的公司目標考核中，個人成績是要公司績效和部太子龍公司的工資水平調(diào)整應包括整體工資水平調(diào)整、局部工資水平比例調(diào)整和員工崗位薪酬調(diào)整三個方面企業(yè)工資水平調(diào)整局部工資水平比例調(diào)整工資總額調(diào)整工資水平調(diào)整通過調(diào)整工資計提比例，根據(jù)物價指數(shù)、經(jīng)營情況、公司戰(zhàn)略改變和薪酬政策變化等因素提高或降低工資計提比例，以此提高或降低整體工資水平通過調(diào)整固定薪點值，在員工薪點數(shù)和固定、績效薪點數(shù)比例不變的情況下，調(diào)整固定薪點值，可以改變員工固定收入水平，以應對物價上漲、消費水平增加等情況整體工資水平調(diào)整員工崗位薪酬調(diào)整各職類的固定、績效薪點數(shù)比例一般保持穩(wěn)定，但是在有些情況下，可能需要對這個比例作一些調(diào)整由于企業(yè)戰(zhàn)略變化，導致某個職類或某個職能的工作與企業(yè)整體結營成果關系的變化時，可以對該職類對應的薪等等級與級差進行調(diào)整見下頁4、企業(yè)工資水平調(diào)整調(diào)薪的情況應該是和企業(yè)目標的達成情況掛鉤，未達到公司保守目標時不調(diào)整，僅作個別情況的處理，達到公司保守目標，參與調(diào)薪的崗位比例5%以下，達到公司二級目標，調(diào)薪比例10%以下，達到公司三級目標調(diào)薪比例20%以下。太子龍公司的工資水平調(diào)整應包括整體工資水平調(diào)整、局部工資水平太子龍公司單個員工工資水平的調(diào)整依據(jù)績效考核結果和任職資格等級升降，來調(diào)整員工崗位薪酬水平，從而實現(xiàn)工資水平的調(diào)整員工崗位薪酬調(diào)整任職資格等級變化績效考核結果考核晉升考試晉升破格晉升根據(jù)員工與其任職資格等級的匹配年限和年度考核結果累計調(diào)整任職資格等級通過企業(yè)內(nèi)部相應的晉升考試獲得的任職資格等級晉升不受規(guī)定年限與考核累計分數(shù)限制，經(jīng)過規(guī)定程序進行推行職資格等級晉升根據(jù)年度考核結果調(diào)整員工薪檔4、企業(yè)工資水平調(diào)整太子龍公司單個員工工資水平的調(diào)整依據(jù)績效考核結果和任職資格等目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧太子龍公司薪酬管理體系的設計思路太子龍公司薪酬體系方案概述詳細方案太子龍公司薪酬體系的管理和操作目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧太子龍薪酬體系設計思路總結根據(jù)工作性質(zhì)以及業(yè)務特點的不同，對不同職能類型的員工采取不同的薪酬結構。對不同類型的員工，固定工資和浮動工資的比例也不一樣?？偟脑瓌t是：管理級別越高，其固定工資的比例應該越低。針對不同職能類型設置相應的發(fā)放方法。對公司員工增設單項特殊獎勵，包括合理化建議獎、先進工作者獎、最佳銷售獎、優(yōu)秀設計獎、特殊貢獻獎（董事長特別獎）等，以表彰工作杰出的員工。對現(xiàn)有的津貼福利進行調(diào)整和完善，以滿足企業(yè)發(fā)展的需要，同時達到激發(fā)員工工作積極性的目的?？记?、公司紀律遵守等通用處罰對公司每個員工適用，建議按現(xiàn)有規(guī)定執(zhí)行。太子龍薪酬體系設計思路總結根據(jù)工作性質(zhì)以及業(yè)務特點的不同，對薪酬分類薪酬方案根據(jù)太子龍的戰(zhàn)略需要和管理現(xiàn)狀，太子龍公司的薪酬管理將根據(jù)不同的職類采取不同的薪酬方案代號ABCDEFGHI含義固定工資績效工資銷售提成年功工資福利年薪年終目標獎產(chǎn)品開發(fā)獎勵股權激勵薪酬方案適用范圍薪酬結構組合備注方案一高層管理者F+E適當?shù)那闆r可以考慮長期激勵方案二中層管理者A+B+E+G方案三設計人員A+B+D+E+G+H在設計人員成熟的情況下方案四市場銷售人員A+C+D+E副經(jīng)理及以下方案五營銷支持人員A+B+D+E+G薪酬構成雖然相同，但各部分比例有所不同，祥見薪酬結構部分方案六生產(chǎn)計劃和供應A+B+D+E+G方案七職能管理人員A+B+D+E+G方案八生產(chǎn)支持人員A+B+D+E+G方案九生產(chǎn)作業(yè)人員記件工資本次咨詢不涉及，但建議隨著公司發(fā)展，應逐步考慮中長期激勵措施薪酬薪酬根據(jù)太子龍的戰(zhàn)略需要和管理現(xiàn)狀，太子龍公司的薪酬管理薪酬結構劃分－高層管理人員年薪框架說明固定年薪基本年薪：屬于管理者的固定收入，保證本人和家庭的日常生活收入。比例為基準薪酬表的50%績效年薪績效年薪：這是對管理者的長期激勵，其發(fā)放與年度績效考核結果掛鉤?；鶞市匠瓯淼?0%對應于企業(yè)最低目標，在此之上，對應于實現(xiàn)更高的企業(yè)目標，則對應于不同的績效年薪。原則上按比例增長或按比例遞增。福利：高層管理人員根據(jù)公司相關制度和規(guī)定享有福利和津貼。福利年薪組成固定年薪績效年薪福利績效年薪的操作：固定年薪按月發(fā)放，年終發(fā)放績效年薪部分；企業(yè)實現(xiàn)保守目標，則按照保守目標對應的績效年薪足額發(fā)放；對于保守目標以上部分的績效年薪，發(fā)放三分之一，其他三分之二滾入獎金池，每年照此；但從第二年起抽出獎金池內(nèi)獎金三分之一發(fā)放，如此不斷流動。為企業(yè)服務滿5年以上，在高管退休或者離職時可提取全部獎金池獎金。如果沒有達到公司保守目標，則在獎金池內(nèi)扣除相應罰款。薪酬結構劃分－高層管理人員年薪框架說明固定年薪基本年薪：屬于薪酬結構劃分－中層管理人員薪酬組成崗位固定工資崗位績效工資年終目標獎金津貼和福利崗位固定工資和崗位績效工資之和對應于企業(yè)保守目標的實現(xiàn)中層管理人員固定和績效的比例根據(jù)部門特點設置不同的比例年終效益獎金為特殊獎勵，根據(jù)公司業(yè)績完成情況綜合考核確定，各個部門經(jīng)理根據(jù)各自點數(shù)的不同獲得相應獎金（見下頁）適用人員：中層的經(jīng)理和副經(jīng)理，但不包括市場銷售部門的副經(jīng)理薪酬框架說明薪酬結構劃分－中層管理人員薪酬組成崗位固定工資崗位績效工資年薪酬結構劃分－中層管理人員職能類別固定和浮動比例年終獎金分配系數(shù)適用人員產(chǎn)品設計70:301.23設計部經(jīng)理\開發(fā)部經(jīng)理市場銷售40:602.5公司直營部經(jīng)理\市場銷售部經(jīng)理\外貿(mào)拓展部經(jīng)理銷售支持50:502營銷策劃部經(jīng)理\銷售支持部經(jīng)理\廣告設計部經(jīng)理\形象設計部經(jīng)理生產(chǎn)計劃和供應60:401.67OEM采購部經(jīng)理\內(nèi)部采購部經(jīng)理\質(zhì)量管理部經(jīng)理\物流部經(jīng)理\面輔料采購部經(jīng)理\生產(chǎn)計劃部經(jīng)理\設備采購部經(jīng)理職能管理70:301.23人力資源部經(jīng)理\財務部經(jīng)理\審計部經(jīng)理\行政部經(jīng)理\信息部經(jīng)理\商標管理部經(jīng)理\戰(zhàn)略規(guī)劃部經(jīng)理生產(chǎn)60:401.67生產(chǎn)管理部經(jīng)理注：1、對于部門副經(jīng)理，其固定和浮動比例與該部門正職一樣，年終獎金分配系數(shù)則按照該部門正職的系數(shù)乘以0.75計算得出；2、對于生產(chǎn)中心除生產(chǎn)管理部經(jīng)理外的其他管理人員，建議按照年終雙薪或者三薪情況，具體見后面說明簡單說明：薪酬結構劃分－中層管理人員職能類別固定和浮動比例年終獎金分配薪酬結構劃分－產(chǎn)品設計人員薪酬框架說明崗位固定工資崗位績效工資產(chǎn)品開發(fā)獎金津貼和福利薪酬結構崗位固定工資和崗位績效工資之和對應于企業(yè)保守目標的實現(xiàn)對于基層員工，增加年功工資項目固定工資：崗位績效工資＝8：2建議在適當?shù)臅r機，設置產(chǎn)品開發(fā)獎金，對特定產(chǎn)品的開發(fā)或者市場銷售良好的產(chǎn)品的設計師給以必要的產(chǎn)品開發(fā)獎金適用人員：各設計人員注：根據(jù)太子龍目前產(chǎn)品設計人員的現(xiàn)狀，設計人員還只能按照營銷支持人員對待。薪酬結構劃分－產(chǎn)品設計人員薪酬框架說明崗位固定工資崗位績效工薪酬結構劃分－市場銷售人員薪酬框架說明銷售人員依照公司銷售人員固定工資表格確定崗位固定工資對于基層員工，增加年功工資項目銷售人員沒有年終目標獎崗位固定工資表格見下頁銷售提成辦法見下頁適用人員：市場銷售部副經(jīng)理，市場專員；公司直營部人員；外貿(mào)拓展部人員薪酬結構崗位固定工資銷售提成年功工資津貼和福利薪酬結構劃分－市場銷售人員薪酬框架說明銷售人員依照公司銷售人薪酬結構劃分－市場銷售人員市場銷售人員固定工資表根據(jù)銷售任務完成情況，分不同目標設置不同的提成標準，以提高銷售人員的積極性，并形成銷售人員提成制度；提成分開發(fā)放，按月發(fā)50%，剩余50%進入獎金池，如果某月不能完成目標則相應抵扣，最終年底結算，要求年度目標分解到月；由于提成比例是隨著銷售量提高而提高的，所以在實際工作中應注意檢查客戶的銷售情況和庫存情況，以得到銷售人員準確的銷售業(yè)績。管理層級職位名稱固定工資薪檔12345678910銷售管理人員銷售部副經(jīng)理300030005000大區(qū)經(jīng)理20002000區(qū)域經(jīng)理15001500銷售業(yè)務人員客戶經(jīng)理100010001050高級客戶代表800800820客戶代表600600620640660680700720740760780提成方案薪酬結構劃分－市場銷售人員市場銷售人員固定工資表根據(jù)銷售任務薪酬結構劃分－營銷支持類人員薪酬框架說明崗位固定工資和崗位績效工資之和對應于企業(yè)保守目標的實現(xiàn)對于基層員工，增加年功工資項目崗位固定工資：崗位績效工資＝6：4年終目標獎金根據(jù)公司目標完成情況和個人績效情況按照雙薪或者三薪發(fā)放適用人員：營銷策劃部人員、銷售支持部人員等津貼和福利薪酬結構崗位固定工資崗位績效工資年終目標獎金年功工資薪酬結構劃分－營銷支持類人員薪酬框架說明崗位固定工資和崗位績薪酬結構劃分－生產(chǎn)計劃和供應類人員薪酬框架說明崗位固定工資和崗位績效工資之和對應于企業(yè)保守目標的實現(xiàn)對于基層員工，增加年功工資項目崗位固定工資：崗位績效工資＝7：3年終目標獎金根據(jù)公司目標完成情況和個人績效情況按照雙薪或者三薪發(fā)放適用人員：津貼和福利薪酬結構崗位固定工資崗位績效工資年終目標獎金年功工資薪酬結構劃分－生產(chǎn)計劃和供應類人員薪酬框架說明崗位固定工資和薪酬結構劃分－職能管理人員薪酬框架說明津貼和福利薪酬結構崗位固定工資崗位績效工資年終目標獎金年功工資崗位固定工資和崗位績效工資之和對應于企業(yè)保守目標的實現(xiàn)對于基層員工，增加年功工資項目基層管理人員崗位固定工資：崗位績效工資＝8：2年終目標獎金根據(jù)公司目標完成情況和個人績效情況按照雙薪或者三薪發(fā)放適用人員：行政專員，網(wǎng)絡管理員，總務，人事專員，會計，出納，計劃統(tǒng)計員，圖書資料管理員，圖文檔案管理員，辦事員，投資管理員，戰(zhàn)略管理和研究，科技管理員，質(zhì)量管理員薪酬結構劃分－職能管理人員薪酬框架說明津貼和福利薪酬結構崗位薪酬結構劃分－生產(chǎn)管理類和支持類人員薪酬框架說明津貼和福利薪酬結構崗位固定工資崗位績效工資年終目標獎金年功工資崗位固定工資和崗位績效工資之和對應于企業(yè)保守目標的實現(xiàn)對于基層員工，增加年功工資項目科層管理人員崗位固定工資：崗位績效工資＝7：3基層管理人員崗位固定工資：崗位績效工資＝8：2年終效益獎金為特殊獎勵，根據(jù)公司業(yè)績完成情況綜合考核確定適用人員：包括科層管理人員和各個科室人員，即除生產(chǎn)部經(jīng)理外的所有的生產(chǎn)管理和生產(chǎn)支持人員注：科層人員和主管層人員，以及經(jīng)理助理人員等不參與年終獎金池的分配，和員工一樣，根據(jù)公司效益，領取雙薪和三薪。但同時，也應該有年功工資，或者說不把他們看作真正的中層管理人員，或者說是公司的人才儲備人員。薪酬結構劃分－生產(chǎn)管理類和支持類人員薪酬框架說明津貼和福利薪基層員工的固定（崗位固定工資）和浮動（崗位績效工資）工資的比例關系總覽固定比例70%60％80％60％70％浮動比例30％40％20％40％30％職能管理人員生產(chǎn)計劃和供應人員營銷支持人員市場銷售人員產(chǎn)品設計人員薪酬體系各崗位的“固定工資+績效工資”薪點數(shù)之和由《太子龍公司崗位工資薪點表》確定，然后再按不同職類的比例拆分基層員工的固定（崗位固定工資）和浮動（崗位績效工資）工資的比年功工資（C）年功工資是隨著員工在本企業(yè)工作年限增長而變動的薪酬部分，是對長期工作員工的一種報酬獎勵方式，激勵員工長期為企業(yè)工作設計方法：年功等值增長法工作年限年功計算方法20年以內(nèi)每年按照10元遞增年功工資1=工作年數(shù)*1020年以后年功工資=20*105年15年年功工資年功工資增長曲線10年20年50100150200年功工資（C）年功工資是隨著員工在本企業(yè)工作年限增長而變動的福利（E）福利框架法定福利養(yǎng)老保險太子龍福利框架說明醫(yī)療保險失業(yè)保險公司福利其他福利勞保培訓法定福利公司福利公共福利法定福利是指國家法律法規(guī)明確規(guī)定的各種福利，包括養(yǎng)老