復(fù)企業(yè)集團(tuán)管理培訓(xùn)課件

集團(tuán)管理與組織架構(gòu)

專(zhuān)題培訓(xùn)主講人：李志平九略管理顧問(wèn)公司

2014.06.02集團(tuán)管理與組織架構(gòu)

專(zhuān)題培訓(xùn)主講人：李志平講座結(jié)構(gòu)法定企業(yè)集團(tuán)架構(gòu)及其功能民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展趨勢(shì)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的組織管理模式民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)組建及運(yùn)作的預(yù)警講座結(jié)構(gòu)法定企業(yè)集團(tuán)架構(gòu)及其功能法定企業(yè)集團(tuán)架構(gòu)及其功能法定企業(yè)集團(tuán)架構(gòu)及其功能?chē)?guó)家行政法規(guī)是如何定義企業(yè)集團(tuán)的？

企業(yè)集團(tuán)是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。

企業(yè)集團(tuán)不具有企業(yè)法人資格。企業(yè)集團(tuán)登記管理暫行規(guī)定第三條：國(guó)家行政法規(guī)是如何定義企業(yè)集團(tuán)的？企企業(yè)集團(tuán)圖解子公司子公司子公司子公司子公司母公司集團(tuán)三個(gè)法定條件1)企業(yè)集團(tuán)的母公司注冊(cè)資本在5000萬(wàn)元人民幣以上，并至少擁有5家子公司

2)母公司和其子公司的注冊(cè)資本總和在1億元人民幣以上

3)集團(tuán)成員單位均具有法人資格企業(yè)集團(tuán)圖解子公司子公司子公司子公司子公司母公司集團(tuán)三個(gè)法定企業(yè)集團(tuán)圖解三個(gè)基本特征1)成員企業(yè)間為縱向持股關(guān)系，彼此間垂直聯(lián)合；

2)組織結(jié)構(gòu)呈支配與被支配關(guān)系，形成母公司－子公司－孫公司－關(guān)聯(lián)公司的組織網(wǎng)絡(luò)；

3)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)主要集中在特定行業(yè)，以某一產(chǎn)業(yè)公司為核心；成員企業(yè)圍繞主產(chǎn)業(yè)，呈專(zhuān)業(yè)化分工協(xié)作關(guān)系，內(nèi)部交易關(guān)系密切.4）集團(tuán)統(tǒng)一管理以集團(tuán)章程為基本依據(jù)；

5）集團(tuán)為非法人機(jī)構(gòu)；五個(gè)基本特征子公司母公司集團(tuán)子公司子公司子公司子公司孫公司孫公司孫公司關(guān)聯(lián)公司關(guān)聯(lián)公司企業(yè)集團(tuán)圖解三個(gè)基本特征1)成員企業(yè)間為縱向企業(yè)集團(tuán)是一支聯(lián)合艦隊(duì)企業(yè)集團(tuán)是一支聯(lián)合艦隊(duì)企業(yè)集團(tuán)（聯(lián)合艦隊(duì)）的治理關(guān)系集團(tuán)母公司艦隊(duì)的旗艦，負(fù)責(zé)指揮和協(xié)調(diào)整個(gè)艦隊(duì)各子公司具有獨(dú)立作戰(zhàn)能力的戰(zhàn)艦，可“各自為戰(zhàn)”但不能“各自為政”。集團(tuán)總部艦隊(duì)司令部，統(tǒng)一整個(gè)艦隊(duì)的“政令”。聯(lián)合艦隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)。企業(yè)集團(tuán)（聯(lián)合艦隊(duì)）的治理關(guān)系集團(tuán)母公司艦隊(duì)的旗艦，負(fù)責(zé)指揮“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？

投資協(xié)同：為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖，集團(tuán)可集中內(nèi)部資源和外部融資對(duì)涉及集團(tuán)全局性、戰(zhàn)略性的市場(chǎng)、產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)、新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)、技術(shù)改造及資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等進(jìn)行投資。

“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？投資協(xié)同：

融資協(xié)同：對(duì)內(nèi)：集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)劑成員企業(yè)的資金余缺、豐歉，集中資金優(yōu)勢(shì)，在集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一調(diào)度、運(yùn)作。對(duì)外：集團(tuán)可統(tǒng)貸統(tǒng)還，統(tǒng)一對(duì)外融資或貸款擔(dān)保并且負(fù)責(zé)在資本市場(chǎng)通過(guò)吸收投資，發(fā)行股票、債券等籌資。集團(tuán)主要通過(guò)設(shè)立集團(tuán)結(jié)算中心、內(nèi)部銀行實(shí)現(xiàn)融資功能，從而提高集團(tuán)的整體融資能力。

“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？融資協(xié)同：“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？財(cái)務(wù)協(xié)同集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)規(guī)章，統(tǒng)一進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算、核算和決算，統(tǒng)一制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，統(tǒng)一納稅以及財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督。公司財(cái)務(wù)協(xié)同可以通過(guò)財(cái)務(wù)部實(shí)現(xiàn)，并與融資功能共同籌劃。

“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？財(cái)務(wù)協(xié)同“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)同集團(tuán)可通過(guò)投資、兼并、收購(gòu)、出讓、租賃、拍賣(mài)、托管等手段，進(jìn)行價(jià)值形態(tài)的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，從而使集團(tuán)總資產(chǎn)規(guī)模急劇膨脹。

“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)同“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？

信息集散協(xié)同集團(tuán)作為信息集散中心，通過(guò)集團(tuán)信息化平臺(tái)與機(jī)制，廣泛、迅速地收集、匯總，分析、篩選、加工、存貯、傳遞、發(fā)送各類(lèi)相關(guān)信息，最大程度地減少成員企業(yè)機(jī)會(huì)損失，引導(dǎo)成員的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)、技術(shù)環(huán)境的變化。集團(tuán)的信息集散，一般通過(guò)設(shè)立信息中心、完善信息機(jī)制實(shí)現(xiàn)?！奥?lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？信息集散協(xié)同“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？科技開(kāi)發(fā)協(xié)同集團(tuán)可集中科技力量并吸納社會(huì)科技力量，進(jìn)行技術(shù)開(kāi)發(fā)、新產(chǎn)品研制、技術(shù)改造攻關(guān)、工藝設(shè)計(jì)、技術(shù)革新、科技合作、技術(shù)轉(zhuǎn)讓?zhuān)暾?qǐng)科技成果、專(zhuān)利等。集團(tuán)通過(guò)設(shè)立技術(shù)、研發(fā)中心，集中管理集團(tuán)各科研機(jī)構(gòu)，出面負(fù)責(zé)與外界科研院所合作和科技交流。

“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？科技開(kāi)發(fā)協(xié)同“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？

產(chǎn)業(yè)推進(jìn)協(xié)同

集團(tuán)可通過(guò)投資、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)形成、調(diào)整和優(yōu)化，形成經(jīng)營(yíng)規(guī)模和產(chǎn)業(yè)群，培育新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。

“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？產(chǎn)業(yè)推進(jìn)協(xié)同“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？購(gòu)銷(xiāo)協(xié)同集團(tuán)統(tǒng)一為成員企業(yè)采購(gòu)原材料、設(shè)備、技術(shù)，統(tǒng)一運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)，統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品銷(xiāo)售以降低生產(chǎn)制造成本、流通費(fèi)用、促銷(xiāo)費(fèi)用，保證質(zhì)量。集團(tuán)可以設(shè)立采購(gòu)部、營(yíng)銷(xiāo)部、專(zhuān)業(yè)商貿(mào)子公司方式實(shí)現(xiàn)購(gòu)銷(xiāo)協(xié)同。

“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？購(gòu)銷(xiāo)協(xié)同“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？

綜合服務(wù)協(xié)同集團(tuán)可統(tǒng)一審查對(duì)外信息披露、宣傳口徑、公共關(guān)系、廣告發(fā)布以及緊急事件的處置。

若集團(tuán)成員集中分布在一地、一城、一市集團(tuán)還可為成員企業(yè)提供辦公、行政、后勤、文秘、車(chē)輛、住房、文化娛樂(lè)生活、寫(xiě)字樓、廠房等方面的服務(wù)。

“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？綜合服務(wù)協(xié)同“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)-產(chǎn)權(quán)制度現(xiàn)狀未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)

產(chǎn)權(quán)明晰產(chǎn)權(quán)不能交易產(chǎn)權(quán)一元化

實(shí)行產(chǎn)權(quán)有價(jià)證券化，以上市交易、非上市交易和協(xié)議收購(gòu)。由產(chǎn)權(quán)由一元化變?yōu)槎嘣?/p>

從不成熟的產(chǎn)權(quán)制度向成熟的產(chǎn)權(quán)制度過(guò)渡

民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)-產(chǎn)權(quán)制度現(xiàn)狀未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)-聯(lián)結(jié)紐帶現(xiàn)狀未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)集團(tuán)聯(lián)結(jié)紐帶：

——個(gè)人資本

股東法人化母公司多級(jí)控股化集團(tuán)決策中心轉(zhuǎn)為母公司

從不成熟的產(chǎn)權(quán)制度向成熟的產(chǎn)權(quán)制度過(guò)渡

集團(tuán)決策核心：

——自然人大股東民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)-聯(lián)結(jié)紐帶現(xiàn)狀未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)集民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)-融資方式

現(xiàn)狀未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)融資渠道不暢融資方式：大多采取間接融資——銀行融資方式。

融資方式：將采用直接融資

——即通過(guò)資本市場(chǎng)融資。通過(guò)資本市場(chǎng)融資有三條途徑：把集團(tuán)核心企業(yè)改造成上市公司；對(duì)即將上市的公司參股；協(xié)議收購(gòu)股份公司，以達(dá)到配股的融資目的。

另外，組建民營(yíng)企業(yè)發(fā)展基金和資產(chǎn)重組的辦法也可以開(kāi)拓直接融資渠道。

從不規(guī)范的融資走向規(guī)范的融資

民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)-融資方式現(xiàn)狀未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)-經(jīng)營(yíng)方式

現(xiàn)狀未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)

經(jīng)營(yíng)方式：

—生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)即經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品

經(jīng)營(yíng)方式：

—生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)相結(jié)合資本經(jīng)營(yíng)：即經(jīng)營(yíng)股權(quán)資本經(jīng)營(yíng)的四種方式：實(shí)價(jià)收購(gòu)或零資產(chǎn)收購(gòu)；現(xiàn)金收購(gòu)或股權(quán)收購(gòu)；整體收購(gòu)或部分收購(gòu)；上市公司收購(gòu)或非上市公司收購(gòu)。

從單純的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)走向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)相結(jié)合。

民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)-經(jīng)營(yíng)方式現(xiàn)狀未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)-產(chǎn)業(yè)選擇

現(xiàn)狀未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)

非理性多元化

理性多元化在產(chǎn)業(yè)選擇上將關(guān)注五個(gè)關(guān)系：企業(yè)與市場(chǎng)的關(guān)系企業(yè)與宏觀經(jīng)濟(jì)的關(guān)系主業(yè)與非主業(yè)的經(jīng)營(yíng)關(guān)系成本與規(guī)模的關(guān)系，進(jìn)入與退路的關(guān)系

從非理性多元化走向理性多元化民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)-產(chǎn)業(yè)選擇現(xiàn)狀未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)-資產(chǎn)狀態(tài)現(xiàn)狀未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)

資產(chǎn)狀態(tài)：

——靜態(tài)化資產(chǎn)狀態(tài)：

——?jiǎng)討B(tài)化資產(chǎn)動(dòng)態(tài)化，關(guān)鍵是將實(shí)行資產(chǎn)重組民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)面臨的機(jī)遇：

——國(guó)家和各級(jí)政府希望通過(guò)資產(chǎn)重組解決“放小”問(wèn)題；

——各產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)的重組與洗牌。

從資產(chǎn)由靜態(tài)化走向動(dòng)態(tài)化

民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)-資產(chǎn)狀態(tài)現(xiàn)狀未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)-管理狀態(tài)現(xiàn)狀未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)

管理狀態(tài)：

——不規(guī)范

管理組織有效運(yùn)行掌握集權(quán)、分權(quán)的“度”：確立與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)制定崗位職責(zé)，職能定位規(guī)范業(yè)務(wù)流程各業(yè)務(wù)領(lǐng)域分權(quán)管理，實(shí)現(xiàn)集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度

從不規(guī)范的管理走向管理的規(guī)范化。

民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)-管理狀態(tài)現(xiàn)狀未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)-企業(yè)文化現(xiàn)狀未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)

憑個(gè)人能力來(lái)管理靠規(guī)章制度等治廠硬件來(lái)管理

靠規(guī)章制度-治廠的硬件以及企業(yè)文化-治廠的軟件來(lái)共同管理。企業(yè)文化就是企業(yè)道德，規(guī)章制度與企業(yè)文化相輔相成。

從單純靠規(guī)章制度管理走向靠規(guī)章制度與企業(yè)文化共同管理。

民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)-企業(yè)文化現(xiàn)狀未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的組織管理模式民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的組織管理模式企業(yè)集團(tuán)組織管理模式的兩個(gè)核心依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整企業(yè)生命周期民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的組織管理模式-1企業(yè)集團(tuán)組織管理模式的兩個(gè)核心依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整企業(yè)生命周期民集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整對(duì)組織模式的影響

企業(yè)由單體公司發(fā)展為集團(tuán)，必然伴隨其業(yè)務(wù)由小到大的演化過(guò)程。此時(shí)，集團(tuán)大都面臨對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展途徑所作的“點(diǎn)”、“線(xiàn)”、“網(wǎng)”的戰(zhàn)略選擇。“點(diǎn)”—是否將集團(tuán)的資源與能力集中于單一業(yè)務(wù)，走集約化成長(zhǎng)的路？“線(xiàn)”—是否沿著現(xiàn)有業(yè)務(wù)所在產(chǎn)業(yè)鏈的方向，向前或向后進(jìn)行縱向整合，或者沿著與現(xiàn)有業(yè)務(wù)呈相互競(jìng)爭(zhēng)或相互補(bǔ)充關(guān)系的領(lǐng)域進(jìn)行橫向整合？“網(wǎng)”—是否增加新的業(yè)務(wù)，走多元化經(jīng)營(yíng)的路子？這一戰(zhàn)略決策的結(jié)果，將形成集團(tuán)新的業(yè)務(wù)格局，其在組織運(yùn)作上將導(dǎo)致新的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元組合的產(chǎn)生。集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整對(duì)組織模式的影響企業(yè)由單匯仁集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)組織架構(gòu)的影響業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：中藥材種養(yǎng)植、制藥、醫(yī)藥流通戰(zhàn)略目標(biāo)：2005年銷(xiāo)售收入達(dá)到50億，三個(gè)業(yè)務(wù)分支都達(dá)到相當(dāng)?shù)囊?guī)模資本目標(biāo)：1-2家子公司上市成為公眾公司1按業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)建相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部，并根據(jù)業(yè)務(wù)成熟度采取不同管理模式2實(shí)施集團(tuán)化管理，保證企業(yè)各種資源的有效配置與高效使用3構(gòu)建模塊化的組織架構(gòu)，以利于上市企業(yè)的剝離、新業(yè)務(wù)的加入與衰退業(yè)務(wù)的處理。使組織架構(gòu)具有可擴(kuò)展性和可延續(xù)性企業(yè)戰(zhàn)略組織架構(gòu)匯仁集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)組織架構(gòu)的影響業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：中藥材種養(yǎng)植、制藥、醫(yī)企業(yè)生命周期各階段的組織特征高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格獎(jiǎng)勵(lì)方式組織形式集權(quán)程度正規(guī)化程度重點(diǎn)目標(biāo)創(chuàng)業(yè)階段集合階段正規(guī)化階段精細(xì)階段

生存

成長(zhǎng)

聲望穩(wěn)定性擴(kuò)大市場(chǎng)

獨(dú)特性完善性

非正規(guī)化

正規(guī)化初步正規(guī)化

正規(guī)化

個(gè)人集權(quán)

上層集權(quán)

有控制的分權(quán)

有控制的分權(quán)

直線(xiàn)制

職能制

職能制事業(yè)部制

職能制加矩陣制

家長(zhǎng)制

有權(quán)威的指令

分權(quán)

參與

憑個(gè)人印象和感情

個(gè)人和制度各半

有正規(guī)考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度不靠個(gè)人印象和感情

系統(tǒng)考核按小組獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)生命周期各階段的組織特征高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格獎(jiǎng)勵(lì)方組建中的三個(gè)核心問(wèn)題對(duì)事業(yè)部的整合成員企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的組織管理模式-2組建中的三個(gè)核心問(wèn)題對(duì)事業(yè)部的整合成員企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)民營(yíng)企業(yè)企業(yè)集團(tuán)組建中的三個(gè)核心問(wèn)題組建手段大量參股；交叉兼職；簽定協(xié)議；轉(zhuǎn)讓經(jīng)營(yíng)權(quán)協(xié)議；控制協(xié)議；利潤(rùn)共同體協(xié)議；利潤(rùn)上交協(xié)議；投資中心；利潤(rùn)中心；成本中心；決策中心；執(zhí)行中心；監(jiān)督中心；

戰(zhàn)略控制；資產(chǎn)控制；操作控制；組建控制組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)重點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)組建中的三個(gè)核心問(wèn)題組建手段大量參股；交叉兼職；簽定集團(tuán)事業(yè)部的整合集團(tuán)事業(yè)部制建設(shè)中需進(jìn)行兩次整合：一是業(yè)務(wù)整合：

—即將不同法人間相同的業(yè)務(wù)整合在同一事業(yè)部中；二是增值活動(dòng)整合

—即將不同事業(yè)部中部分相同的增值活動(dòng)整合在集團(tuán)統(tǒng)一的平臺(tái)中。集團(tuán)事業(yè)部的整合集團(tuán)事業(yè)部制建設(shè)中需進(jìn)行兩次整合：集團(tuán)成員企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)

業(yè)務(wù)公司從事一個(gè)具體業(yè)務(wù)，在母公司統(tǒng)一指揮下進(jìn)行生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售等具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是利潤(rùn)中心。不同業(yè)務(wù)公司之間可能是前向后向關(guān)系，也可能是有產(chǎn)品客戶(hù)市場(chǎng)戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，還可能是完全無(wú)關(guān)。業(yè)務(wù)公司

功能性公司如銷(xiāo)售公司、財(cái)務(wù)公司等，主要是集團(tuán)為了統(tǒng)一使用某種資源而設(shè)立，通常為集團(tuán)內(nèi)部其他企業(yè)服務(wù)同時(shí)也對(duì)外進(jìn)行服務(wù)。這類(lèi)公司可以作為成本中心，也可以作為利潤(rùn)中心，管理中一個(gè)比較棘手的問(wèn)題是轉(zhuǎn)移價(jià)格問(wèn)題。功能性公司專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司如機(jī)械維修公司主要是集團(tuán)各業(yè)務(wù)公司之間能共享的價(jià)值鏈整合在一起，充分利用固定資產(chǎn)和人員。通常來(lái)說(shuō)設(shè)立這種專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司的原因是這種服務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)很重要，但是由于某種原因不適合外購(gòu)。這類(lèi)公司應(yīng)作為成本中心進(jìn)行管理。專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司集團(tuán)成員企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)公司從事一個(gè)具體業(yè)務(wù)，在母公司統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)組織的基本架構(gòu)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的組織管理模式-3企業(yè)集團(tuán)組織的基本架構(gòu)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的組織管理模式-3企業(yè)集團(tuán)的一般組織層次結(jié)構(gòu)模式集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（如：事業(yè)部）子公司/分支機(jī)構(gòu)（如：事業(yè)部所屬機(jī)構(gòu)）1集團(tuán)戰(zhàn)略管理層（總部）23企業(yè)集團(tuán)的一般組織層次結(jié)構(gòu)模式集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（如：事業(yè)界定企業(yè)內(nèi)部的基本戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）

戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）是以面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為準(zhǔn)則，把企業(yè)集團(tuán)內(nèi)對(duì)應(yīng)同一類(lèi)客戶(hù)群，處于同一競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，有著同一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)業(yè)或服務(wù)單位組織在一起，按照集團(tuán)總體思路和目標(biāo)的指導(dǎo)，相對(duì)獨(dú)立展開(kāi)經(jīng)營(yíng)策略的一種基本單位。劃分SBU完全從市場(chǎng)出發(fā)而不是從便于生產(chǎn)組織出發(fā)。SBU的規(guī)?？纱罂尚?，也不一定和法人組織相一致。SBU是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的直接組織實(shí)施者，因而由它提出經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略最為恰當(dāng)。集團(tuán)總部的作用，在于對(duì)各SBU所提出的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略予以評(píng)價(jià)，并在各SBU之間依據(jù)集團(tuán)總體的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展思路分配經(jīng)營(yíng)資源。

界定企業(yè)內(nèi)部的基本戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）

集團(tuán)業(yè)務(wù)切割及戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的形成集團(tuán)董事局集團(tuán)總部職能層

信息中心財(cái)務(wù)公司資金融通和運(yùn)用戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）SBU-1（業(yè)務(wù)范圍描述）SBU-2（業(yè)務(wù)范圍描述）SBU-3（業(yè)務(wù)范圍描述）SBU-4（業(yè)務(wù)范圍描述）控股子公司參股子公司國(guó)內(nèi)/國(guó)外分支機(jī)構(gòu)行政管理部財(cái)務(wù)部總裁辦公室研發(fā)中心審計(jì)部人力資源部集團(tuán)業(yè)務(wù)切割及戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的形成集團(tuán)董事局集團(tuán)總部職能層匯仁集團(tuán)組織架構(gòu)（一級(jí)架構(gòu)）匯仁集團(tuán)采購(gòu)部OTC營(yíng)銷(xiāo)部處方藥營(yíng)銷(xiāo)部研究開(kāi)發(fā)部財(cái)務(wù)管理部運(yùn)營(yíng)保障部總裁辦公室人力資源部行政管理部匯仁藥業(yè)基地上海匯仁制藥殼資源公司信息化管理部制造事業(yè)部江西科研營(yíng)銷(xiāo)上海匯仁醫(yī)藥深圳健美醫(yī)藥醫(yī)藥流通事業(yè)部植物藥業(yè)公司XX醫(yī)藥公司質(zhì)量保證部基建項(xiàng)目部匯仁集團(tuán)組織架構(gòu)（一級(jí)架構(gòu)）匯仁集團(tuán)采購(gòu)部OTC營(yíng)銷(xiāo)部處方藥各戰(zhàn)略單元的業(yè)務(wù)使命及市場(chǎng)定位SBU-1（業(yè)務(wù)使命描述）SBU-2（業(yè)務(wù)使命描述）SBU-3（業(yè)務(wù)使命描述）SBU-4（業(yè)務(wù)使命描述）使命

一項(xiàng)“使命”定義了業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)任務(wù)，它明確了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的強(qiáng)項(xiàng)應(yīng)集中在什么方面一項(xiàng)“使命”是涉及業(yè)務(wù)范圍的當(dāng)前及未來(lái)任務(wù)的基礎(chǔ)各戰(zhàn)略單元的業(yè)務(wù)使命及市場(chǎng)定位SBU-1（業(yè)務(wù)使命描述）SB各業(yè)務(wù)單元管理模式的選擇子單元1戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）子單元1子單元1戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）子單元1子單元1子單元1秘書(shū)集中服務(wù)部門(mén)12管理模式各子單元自有財(cái)務(wù)、人事管理功能各SBU總部只負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)與業(yè)務(wù)方向指導(dǎo)各SBU總部集中有關(guān)的服務(wù)部門(mén)特點(diǎn)戰(zhàn)略單元內(nèi)各子單元業(yè)務(wù)差別大各子單元業(yè)務(wù)量大，業(yè)務(wù)管理復(fù)雜戰(zhàn)略單元內(nèi)各單元業(yè)務(wù)管理模式相近集中管理可降低管理成本加強(qiáng)協(xié)調(diào)適用于各業(yè)務(wù)單元管理模式的選擇子單元1戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）子單元集團(tuán)各管理層次責(zé)權(quán)利的界定管理層次核心管理功能管理重點(diǎn)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績(jī)考核大型投資項(xiàng)目的決策戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)審核集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制戰(zhàn)略單元的發(fā)展規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)預(yù)算和控制人力資源發(fā)展、績(jī)效考評(píng)和激勵(lì)機(jī)制子公司/分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）子公司/分支機(jī)構(gòu)具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃的實(shí)施與控制業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略集團(tuán)各管理層次責(zé)權(quán)利的界定管理層次核心管理功能管理重點(diǎn)整個(gè)集集團(tuán)管理永衡的主題—集權(quán)與分權(quán)需要從全國(guó)乃至全球配置資源需要獲得全國(guó)乃至全球性信息并檢測(cè)全球變化需要從全國(guó)乃至全球角度合理安排生產(chǎn)布局需要集中決策以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)子公司之間及母公司與子公司之間的矛盾需要把專(zhuān)門(mén)知識(shí)集中在總部子公司缺乏經(jīng)驗(yàn)制定重要的戰(zhàn)略性決策股權(quán)多元化子公司本身的獨(dú)立本性需要快速做出決策需要經(jīng)營(yíng)地當(dāng)?shù)氐闹R(shí)集權(quán)決策成本過(guò)高需要當(dāng)?shù)毓芾砣藛T參與決策來(lái)自經(jīng)營(yíng)地政府的壓力現(xiàn)實(shí)中的壓力集權(quán)壓力分權(quán)壓力集團(tuán)管理永衡的主題—集權(quán)與分權(quán)需要從全國(guó)乃至全球配置資源股權(quán)匯仁集團(tuán)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)成熟度培育業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)成熟業(yè)務(wù)中藥材貿(mào)易飲片、標(biāo)準(zhǔn)提取物中藥材種養(yǎng)植醫(yī)藥流通處方藥衛(wèi)生用品保健品

OTCGAPGSPGMP按業(yè)務(wù)特征建立事業(yè)部按業(yè)務(wù)成熟度決定管理模式對(duì)成熟業(yè)務(wù)（現(xiàn)金牛）一般采取集權(quán)的管理模式；對(duì)新興業(yè)務(wù)一般采取較為分權(quán)的管理模式；對(duì)培育業(yè)務(wù)一般采取高度分權(quán)的管理模式。匯仁集團(tuán)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)成熟度培育業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)成熟業(yè)務(wù)中藥材貿(mào)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的授權(quán)（分權(quán)）集團(tuán)母公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元授權(quán)對(duì)子公司高層管理者的人事權(quán)對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元資源的分配權(quán)對(duì)所屬子公司的考核權(quán)對(duì)所轄業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)對(duì)所屬子公司組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整權(quán)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的授權(quán)（分權(quán)）集團(tuán)母公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)授權(quán)對(duì)子公司高對(duì)集團(tuán)統(tǒng)一，從具體職能中分離，完全獨(dú)立運(yùn)作集團(tuán)統(tǒng)一政策、集中管理相關(guān)資源、對(duì)重大對(duì)外事務(wù)的處理，外地企業(yè)根據(jù)情況設(shè)立相關(guān)部門(mén)1集團(tuán)統(tǒng)一政策2集團(tuán)行政管理部管藥業(yè)及其它小蘭的企業(yè)3外地企業(yè)設(shè)獨(dú)立的行政管理部集團(tuán)統(tǒng)一，實(shí)行高度集權(quán)管理模式，實(shí)行財(cái)務(wù)委派制度1集團(tuán)統(tǒng)一政策2集團(tuán)人力資源部管藥業(yè)及其它小蘭企業(yè)3外地企業(yè)設(shè)獨(dú)立的人力資源部，業(yè)務(wù)上受集團(tuán)指導(dǎo)按產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)劃分為OTC營(yíng)銷(xiāo)部和專(zhuān)業(yè)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)部集團(tuán)統(tǒng)一管理，外地企業(yè)生產(chǎn)權(quán)限下放（按地域劃分）集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)，外地企業(yè)設(shè)立倉(cāng)庫(kù)在上海建設(shè)統(tǒng)一的研發(fā)中心OTC各企業(yè)按OTC、處方藥等設(shè)立銷(xiāo)售部門(mén)，時(shí)機(jī)成熟后進(jìn)一步整合無(wú)各企業(yè)采購(gòu)，大宗產(chǎn)品由事業(yè)部采購(gòu)，時(shí)機(jī)成熟后進(jìn)一步整合無(wú)

醫(yī)藥流通外銷(xiāo)獨(dú)立，內(nèi)銷(xiāo)（尤其是飲片、標(biāo)提）既獨(dú)立又依托OTC自建必要的生產(chǎn)線(xiàn)，其它委托制藥業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行生產(chǎn)

植物藥業(yè)處方藥監(jiān)督體系對(duì)外事務(wù)行政管理財(cái)務(wù)管理人力資源營(yíng)銷(xiāo)制造采購(gòu)研發(fā)匯仁集團(tuán)化管理與資源優(yōu)化配置集團(tuán)統(tǒng)一，從具體職能中分離，完全獨(dú)立運(yùn)作集團(tuán)統(tǒng)一政策、集中管集團(tuán)的核心管理流程集團(tuán)（控股公司）戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)營(yíng)單元集團(tuán)各管理層次自上而下的規(guī)劃過(guò)程自下而上的決策過(guò)程自上而下的執(zhí)行過(guò)程溝通集團(tuán)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景為各戰(zhàn)略單元制定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)制定本單元的戰(zhàn)略規(guī)劃為各經(jīng)營(yíng)單元制定目標(biāo)制定本單元經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提交本單元經(jīng)營(yíng)計(jì)劃批準(zhǔn)/否決各經(jīng)營(yíng)單元的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃準(zhǔn)備和提交合并的業(yè)務(wù)計(jì)劃批準(zhǔn)和合并各戰(zhàn)略單元的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃在各戰(zhàn)略單元間分配資源監(jiān)督各戰(zhàn)略單元執(zhí)行業(yè)務(wù)計(jì)劃在各經(jīng)營(yíng)單元間分配資源監(jiān)督和支持各經(jīng)營(yíng)單元執(zhí)行業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃集團(tuán)的核心管理流程集團(tuán)（控股公司）戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)營(yíng)單元集團(tuán)各集團(tuán)各管理層決策權(quán)劃分制定/決策參與指導(dǎo)決策/執(zhí)行指導(dǎo)制定/決策參與集團(tuán)總部戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元子公司/分支機(jī)構(gòu)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)策略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施及具體決策集團(tuán)各管理層決策權(quán)劃分制定/決策參與指導(dǎo)決策/執(zhí)行指導(dǎo)制定/集團(tuán)總部最高決策機(jī)構(gòu)的組成及其職責(zé)組成職責(zé)名稱(chēng)集團(tuán)董事局集團(tuán)董事局成員制定和調(diào)整集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略審議批準(zhǔn)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元的發(fā)展規(guī)劃及目標(biāo)達(dá)成對(duì)各戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元總經(jīng)理及集團(tuán)總部各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人等重要人員的任免以及業(yè)績(jī)考核和薪酬獎(jiǎng)勵(lì)政策的制定制定戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元財(cái)務(wù)預(yù)決算方案，利潤(rùn)分配方案和虧損彌補(bǔ)方案擬訂戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元資本及股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動(dòng)方案（分立、合并、解散）審議通過(guò)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元職業(yè)經(jīng)理的引進(jìn)和核心團(tuán)隊(duì)的發(fā)展計(jì)劃審計(jì)監(jiān)督戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元的運(yùn)行狀況集團(tuán)總部最高決策機(jī)構(gòu)的組成及其職責(zé)組成職責(zé)名稱(chēng)集團(tuán)董事局制定民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)

在組建和運(yùn)作中的幾個(gè)預(yù)警民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)

在組建和運(yùn)作中的幾個(gè)預(yù)警

核心產(chǎn)業(yè)（企業(yè)）被蠶食

核心產(chǎn)業(yè)（企業(yè)）在集團(tuán)的組建和運(yùn)作中往往被當(dāng)作“金?！保瑸榧瘓F(tuán)提供源源不斷的資金。預(yù)警：營(yíng)養(yǎng)不足，導(dǎo)致產(chǎn)奶率下降。擠奶過(guò)度，導(dǎo)致奶水枯竭。

核心產(chǎn)業(yè)（企業(yè)）被蠶食核心產(chǎn)業(yè)（企業(yè)）在

規(guī)模效益降低

當(dāng)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模過(guò)大時(shí)，要警惕由于下列原因所導(dǎo)致的規(guī)模效益降低：

不斷地增大設(shè)備能力，導(dǎo)致資源和管理成本增大，

從而形成超額的富余的生產(chǎn)能力；

由于規(guī)模過(guò)大，單個(gè)職工的努力程度與整個(gè)集團(tuán)成

果關(guān)聯(lián)度愈加難以測(cè)度，個(gè)體的努力難以在總體中

體現(xiàn)，從而造成激勵(lì)機(jī)制弱化；

隨著管理復(fù)雜程度的增長(zhǎng)，組織的協(xié)調(diào)成本不斷加

大，嚴(yán)重制約了管理的效率；

由于管理體系越來(lái)越復(fù)雜，管理層次增多，上下之

間信息傳遞的失真和不完整有時(shí)會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性后果。

規(guī)模效益降低

集團(tuán)總部被架空

若集團(tuán)所屬企業(yè)均為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，且法定代表人不同，有的所屬企業(yè)還是由若干股東組建的有限責(zé)任公司及股份有限公司，此時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者只對(duì)法定代表人負(fù)責(zé)，或者說(shuō)只對(duì)自己的老板負(fù)責(zé)，或者只對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)而不對(duì)集團(tuán)負(fù)責(zé)，集團(tuán)各職能部門(mén)根本無(wú)法行使其管理權(quán)限，管理也停留在形式上和文字上。各種規(guī)章制度，包括“考核獎(jiǎng)懲條例”、“勞動(dòng)人事制度”、“投資管理制度”、“例會(huì)制度”、“財(cái)務(wù)管理制度”等都健全，但真正按制度辦事的很少。集團(tuán)總部被架空

對(duì)下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者失控

民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)對(duì)“下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者”失控”其原因主要為：所屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人利益沖動(dòng)。民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)老板精力有限，往往因“顧不過(guò)來(lái)”而失控。集團(tuán)總部與所屬企業(yè)管理上的脫鉤，造成“信息的不對(duì)稱(chēng)”。在國(guó)有企業(yè)，企業(yè)負(fù)責(zé)人因貪污、失職而使企業(yè)遭受損失，要受到法律制裁；而在民營(yíng)企業(yè)，經(jīng)營(yíng)者騙走了老板的錢(qián)屬于經(jīng)濟(jì)糾紛，這助長(zhǎng)了民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不良經(jīng)營(yíng)行為的滋長(zhǎng)。對(duì)下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者失控

管理架構(gòu)形式化

民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)新的管理架構(gòu)搭建好以后，所面臨的第一個(gè)考驗(yàn)就是，來(lái)自集團(tuán)傳統(tǒng)的“決策慣性”沖擊。集團(tuán)組建后，原有的許多不適合大公司管理的方法和手段因已成習(xí)慣而延續(xù)下來(lái)，繼續(xù)在集團(tuán)管理中發(fā)揮重要作用。這種延續(xù)的結(jié)果是導(dǎo)致管理上的很多缺陷盡管部門(mén)設(shè)置十分齊全，人員配備很完善，但集團(tuán)總部只能自己管理自己，對(duì)所屬企業(yè)的管理仍是鞭長(zhǎng)莫及。管理架構(gòu)形式化集團(tuán)管理與組織架構(gòu)

專(zhuān)題培訓(xùn)主講人：李志平九略管理顧問(wèn)公司

2014.06.02集團(tuán)管理與組織架構(gòu)

專(zhuān)題培訓(xùn)主講人：李志平講座結(jié)構(gòu)法定企業(yè)集團(tuán)架構(gòu)及其功能民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展趨勢(shì)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的組織管理模式民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)組建及運(yùn)作的預(yù)警講座結(jié)構(gòu)法定企業(yè)集團(tuán)架構(gòu)及其功能法定企業(yè)集團(tuán)架構(gòu)及其功能法定企業(yè)集團(tuán)架構(gòu)及其功能?chē)?guó)家行政法規(guī)是如何定義企業(yè)集團(tuán)的？

企業(yè)集團(tuán)是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。

企業(yè)集團(tuán)不具有企業(yè)法人資格。企業(yè)集團(tuán)登記管理暫行規(guī)定第三條：國(guó)家行政法規(guī)是如何定義企業(yè)集團(tuán)的？企企業(yè)集團(tuán)圖解子公司子公司子公司子公司子公司母公司集團(tuán)三個(gè)法定條件1)企業(yè)集團(tuán)的母公司注冊(cè)資本在5000萬(wàn)元人民幣以上，并至少擁有5家子公司

2)母公司和其子公司的注冊(cè)資本總和在1億元人民幣以上

3)集團(tuán)成員單位均具有法人資格企業(yè)集團(tuán)圖解子公司子公司子公司子公司子公司母公司集團(tuán)三個(gè)法定企業(yè)集團(tuán)圖解三個(gè)基本特征1)成員企業(yè)間為縱向持股關(guān)系，彼此間垂直聯(lián)合；

2)組織結(jié)構(gòu)呈支配與被支配關(guān)系，形成母公司－子公司－孫公司－關(guān)聯(lián)公司的組織網(wǎng)絡(luò)；

3)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)主要集中在特定行業(yè)，以某一產(chǎn)業(yè)公司為核心；成員企業(yè)圍繞主產(chǎn)業(yè)，呈專(zhuān)業(yè)化分工協(xié)作關(guān)系，內(nèi)部交易關(guān)系密切.4）集團(tuán)統(tǒng)一管理以集團(tuán)章程為基本依據(jù)；

5）集團(tuán)為非法人機(jī)構(gòu)；五個(gè)基本特征子公司母公司集團(tuán)子公司子公司子公司子公司孫公司孫公司孫公司關(guān)聯(lián)公司關(guān)聯(lián)公司企業(yè)集團(tuán)圖解三個(gè)基本特征1)成員企業(yè)間為縱向企業(yè)集團(tuán)是一支聯(lián)合艦隊(duì)企業(yè)集團(tuán)是一支聯(lián)合艦隊(duì)企業(yè)集團(tuán)（聯(lián)合艦隊(duì)）的治理關(guān)系集團(tuán)母公司艦隊(duì)的旗艦，負(fù)責(zé)指揮和協(xié)調(diào)整個(gè)艦隊(duì)各子公司具有獨(dú)立作戰(zhàn)能力的戰(zhàn)艦，可“各自為戰(zhàn)”但不能“各自為政”。集團(tuán)總部艦隊(duì)司令部，統(tǒng)一整個(gè)艦隊(duì)的“政令”。聯(lián)合艦隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)。企業(yè)集團(tuán)（聯(lián)合艦隊(duì)）的治理關(guān)系集團(tuán)母公司艦隊(duì)的旗艦，負(fù)責(zé)指揮“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？

投資協(xié)同：為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖，集團(tuán)可集中內(nèi)部資源和外部融資對(duì)涉及集團(tuán)全局性、戰(zhàn)略性的市場(chǎng)、產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)、新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)、技術(shù)改造及資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等進(jìn)行投資。

“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？投資協(xié)同：

融資協(xié)同：對(duì)內(nèi)：集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)劑成員企業(yè)的資金余缺、豐歉，集中資金優(yōu)勢(shì)，在集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一調(diào)度、運(yùn)作。對(duì)外：集團(tuán)可統(tǒng)貸統(tǒng)還，統(tǒng)一對(duì)外融資或貸款擔(dān)保并且負(fù)責(zé)在資本市場(chǎng)通過(guò)吸收投資，發(fā)行股票、債券等籌資。集團(tuán)主要通過(guò)設(shè)立集團(tuán)結(jié)算中心、內(nèi)部銀行實(shí)現(xiàn)融資功能，從而提高集團(tuán)的整體融資能力。

“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？融資協(xié)同：“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？財(cái)務(wù)協(xié)同集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)規(guī)章，統(tǒng)一進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算、核算和決算，統(tǒng)一制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，統(tǒng)一納稅以及財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督。公司財(cái)務(wù)協(xié)同可以通過(guò)財(cái)務(wù)部實(shí)現(xiàn)，并與融資功能共同籌劃。

“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？財(cái)務(wù)協(xié)同“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)同集團(tuán)可通過(guò)投資、兼并、收購(gòu)、出讓、租賃、拍賣(mài)、托管等手段，進(jìn)行價(jià)值形態(tài)的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，從而使集團(tuán)總資產(chǎn)規(guī)模急劇膨脹。

“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)同“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？

信息集散協(xié)同集團(tuán)作為信息集散中心，通過(guò)集團(tuán)信息化平臺(tái)與機(jī)制，廣泛、迅速地收集、匯總，分析、篩選、加工、存貯、傳遞、發(fā)送各類(lèi)相關(guān)信息，最大程度地減少成員企業(yè)機(jī)會(huì)損失，引導(dǎo)成員的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)、技術(shù)環(huán)境的變化。集團(tuán)的信息集散，一般通過(guò)設(shè)立信息中心、完善信息機(jī)制實(shí)現(xiàn)?！奥?lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？信息集散協(xié)同“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？科技開(kāi)發(fā)協(xié)同集團(tuán)可集中科技力量并吸納社會(huì)科技力量，進(jìn)行技術(shù)開(kāi)發(fā)、新產(chǎn)品研制、技術(shù)改造攻關(guān)、工藝設(shè)計(jì)、技術(shù)革新、科技合作、技術(shù)轉(zhuǎn)讓?zhuān)暾?qǐng)科技成果、專(zhuān)利等。集團(tuán)通過(guò)設(shè)立技術(shù)、研發(fā)中心，集中管理集團(tuán)各科研機(jī)構(gòu)，出面負(fù)責(zé)與外界科研院所合作和科技交流。

“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？科技開(kāi)發(fā)協(xié)同“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？

產(chǎn)業(yè)推進(jìn)協(xié)同

集團(tuán)可通過(guò)投資、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)形成、調(diào)整和優(yōu)化，形成經(jīng)營(yíng)規(guī)模和產(chǎn)業(yè)群，培育新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。

“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？產(chǎn)業(yè)推進(jìn)協(xié)同“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？購(gòu)銷(xiāo)協(xié)同集團(tuán)統(tǒng)一為成員企業(yè)采購(gòu)原材料、設(shè)備、技術(shù)，統(tǒng)一運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)，統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品銷(xiāo)售以降低生產(chǎn)制造成本、流通費(fèi)用、促銷(xiāo)費(fèi)用，保證質(zhì)量。集團(tuán)可以設(shè)立采購(gòu)部、營(yíng)銷(xiāo)部、專(zhuān)業(yè)商貿(mào)子公司方式實(shí)現(xiàn)購(gòu)銷(xiāo)協(xié)同。

“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？購(gòu)銷(xiāo)協(xié)同“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？

綜合服務(wù)協(xié)同集團(tuán)可統(tǒng)一審查對(duì)外信息披露、宣傳口徑、公共關(guān)系、廣告發(fā)布以及緊急事件的處置。

若集團(tuán)成員集中分布在一地、一城、一市集團(tuán)還可為成員企業(yè)提供辦公、行政、后勤、文秘、車(chē)輛、住房、文化娛樂(lè)生活、寫(xiě)字樓、廠房等方面的服務(wù)。

“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？綜合服務(wù)協(xié)同“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)-產(chǎn)權(quán)制度現(xiàn)狀未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)

產(chǎn)權(quán)明晰產(chǎn)權(quán)不能交易產(chǎn)權(quán)一元化

實(shí)行產(chǎn)權(quán)有價(jià)證券化，以上市交易、非上市交易和協(xié)議收購(gòu)。由產(chǎn)權(quán)由一元化變?yōu)槎嘣?/p>

從不成熟的產(chǎn)權(quán)制度向成熟的產(chǎn)權(quán)制度過(guò)渡

民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)-產(chǎn)權(quán)制度現(xiàn)狀未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)-聯(lián)結(jié)紐帶現(xiàn)狀未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)集團(tuán)聯(lián)結(jié)紐帶：

——個(gè)人資本

股東法人化母公司多級(jí)控股化集團(tuán)決策中心轉(zhuǎn)為母公司

從不成熟的產(chǎn)權(quán)制度向成熟的產(chǎn)權(quán)制度過(guò)渡

集團(tuán)決策核心：

——自然人大股東民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)-聯(lián)結(jié)紐帶現(xiàn)狀未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)集民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)-融資方式

現(xiàn)狀未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)融資渠道不暢融資方式：大多采取間接融資——銀行融資方式。

融資方式：將采用直接融資

——即通過(guò)資本市場(chǎng)融資。通過(guò)資本市場(chǎng)融資有三條途徑：把集團(tuán)核心企業(yè)改造成上市公司；對(duì)即將上市的公司參股；協(xié)議收購(gòu)股份公司，以達(dá)到配股的融資目的。

另外，組建民營(yíng)企業(yè)發(fā)展基金和資產(chǎn)重組的辦法也可以開(kāi)拓直接融資渠道。

從不規(guī)范的融資走向規(guī)范的融資

民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)-融資方式現(xiàn)狀未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)-經(jīng)營(yíng)方式

現(xiàn)狀未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)

經(jīng)營(yíng)方式：

—生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)即經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品

經(jīng)營(yíng)方式：

—生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)相結(jié)合資本經(jīng)營(yíng)：即經(jīng)營(yíng)股權(quán)資本經(jīng)營(yíng)的四種方式：實(shí)價(jià)收購(gòu)或零資產(chǎn)收購(gòu)；現(xiàn)金收購(gòu)或股權(quán)收購(gòu)；整體收購(gòu)或部分收購(gòu)；上市公司收購(gòu)或非上市公司收購(gòu)。

從單純的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)走向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)相結(jié)合。

民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)-經(jīng)營(yíng)方式現(xiàn)狀未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)-產(chǎn)業(yè)選擇

現(xiàn)狀未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)

非理性多元化

理性多元化在產(chǎn)業(yè)選擇上將關(guān)注五個(gè)關(guān)系：企業(yè)與市場(chǎng)的關(guān)系企業(yè)與宏觀經(jīng)濟(jì)的關(guān)系主業(yè)與非主業(yè)的經(jīng)營(yíng)關(guān)系成本與規(guī)模的關(guān)系，進(jìn)入與退路的關(guān)系

從非理性多元化走向理性多元化民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)-產(chǎn)業(yè)選擇現(xiàn)狀未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)-資產(chǎn)狀態(tài)現(xiàn)狀未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)

資產(chǎn)狀態(tài)：

——靜態(tài)化資產(chǎn)狀態(tài)：

——?jiǎng)討B(tài)化資產(chǎn)動(dòng)態(tài)化，關(guān)鍵是將實(shí)行資產(chǎn)重組民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)面臨的機(jī)遇：

——國(guó)家和各級(jí)政府希望通過(guò)資產(chǎn)重組解決“放小”問(wèn)題；

——各產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)的重組與洗牌。

從資產(chǎn)由靜態(tài)化走向動(dòng)態(tài)化

民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)-資產(chǎn)狀態(tài)現(xiàn)狀未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)-管理狀態(tài)現(xiàn)狀未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)

管理狀態(tài)：

——不規(guī)范

管理組織有效運(yùn)行掌握集權(quán)、分權(quán)的“度”：確立與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)制定崗位職責(zé)，職能定位規(guī)范業(yè)務(wù)流程各業(yè)務(wù)領(lǐng)域分權(quán)管理，實(shí)現(xiàn)集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度

從不規(guī)范的管理走向管理的規(guī)范化。

民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)-管理狀態(tài)現(xiàn)狀未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)-企業(yè)文化現(xiàn)狀未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)

憑個(gè)人能力來(lái)管理靠規(guī)章制度等治廠硬件來(lái)管理

靠規(guī)章制度-治廠的硬件以及企業(yè)文化-治廠的軟件來(lái)共同管理。企業(yè)文化就是企業(yè)道德，規(guī)章制度與企業(yè)文化相輔相成。

從單純靠規(guī)章制度管理走向靠規(guī)章制度與企業(yè)文化共同管理。

民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)-企業(yè)文化現(xiàn)狀未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的組織管理模式民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的組織管理模式企業(yè)集團(tuán)組織管理模式的兩個(gè)核心依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整企業(yè)生命周期民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的組織管理模式-1企業(yè)集團(tuán)組織管理模式的兩個(gè)核心依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整企業(yè)生命周期民集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整對(duì)組織模式的影響

企業(yè)由單體公司發(fā)展為集團(tuán)，必然伴隨其業(yè)務(wù)由小到大的演化過(guò)程。此時(shí)，集團(tuán)大都面臨對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展途徑所作的“點(diǎn)”、“線(xiàn)”、“網(wǎng)”的戰(zhàn)略選擇?！包c(diǎn)”—是否將集團(tuán)的資源與能力集中于單一業(yè)務(wù)，走集約化成長(zhǎng)的路？“線(xiàn)”—是否沿著現(xiàn)有業(yè)務(wù)所在產(chǎn)業(yè)鏈的方向，向前或向后進(jìn)行縱向整合，或者沿著與現(xiàn)有業(yè)務(wù)呈相互競(jìng)爭(zhēng)或相互補(bǔ)充關(guān)系的領(lǐng)域進(jìn)行橫向整合？“網(wǎng)”—是否增加新的業(yè)務(wù)，走多元化經(jīng)營(yíng)的路子？這一戰(zhàn)略決策的結(jié)果，將形成集團(tuán)新的業(yè)務(wù)格局，其在組織運(yùn)作上將導(dǎo)致新的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元組合的產(chǎn)生。集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整對(duì)組織模式的影響企業(yè)由單匯仁集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)組織架構(gòu)的影響業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：中藥材種養(yǎng)植、制藥、醫(yī)藥流通戰(zhàn)略目標(biāo)：2005年銷(xiāo)售收入達(dá)到50億，三個(gè)業(yè)務(wù)分支都達(dá)到相當(dāng)?shù)囊?guī)模資本目標(biāo)：1-2家子公司上市成為公眾公司1按業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)建相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部，并根據(jù)業(yè)務(wù)成熟度采取不同管理模式2實(shí)施集團(tuán)化管理，保證企業(yè)各種資源的有效配置與高效使用3構(gòu)建模塊化的組織架構(gòu)，以利于上市企業(yè)的剝離、新業(yè)務(wù)的加入與衰退業(yè)務(wù)的處理。使組織架構(gòu)具有可擴(kuò)展性和可延續(xù)性企業(yè)戰(zhàn)略組織架構(gòu)匯仁集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)組織架構(gòu)的影響業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：中藥材種養(yǎng)植、制藥、醫(yī)企業(yè)生命周期各階段的組織特征高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格獎(jiǎng)勵(lì)方式組織形式集權(quán)程度正規(guī)化程度重點(diǎn)目標(biāo)創(chuàng)業(yè)階段集合階段正規(guī)化階段精細(xì)階段

生存

成長(zhǎng)

聲望穩(wěn)定性擴(kuò)大市場(chǎng)

獨(dú)特性完善性

非正規(guī)化

正規(guī)化初步正規(guī)化

正規(guī)化

個(gè)人集權(quán)

上層集權(quán)

有控制的分權(quán)

有控制的分權(quán)

直線(xiàn)制

職能制

職能制事業(yè)部制

職能制加矩陣制

家長(zhǎng)制

有權(quán)威的指令

分權(quán)

參與

憑個(gè)人印象和感情

個(gè)人和制度各半

有正規(guī)考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度不靠個(gè)人印象和感情

系統(tǒng)考核按小組獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)生命周期各階段的組織特征高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格獎(jiǎng)勵(lì)方組建中的三個(gè)核心問(wèn)題對(duì)事業(yè)部的整合成員企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的組織管理模式-2組建中的三個(gè)核心問(wèn)題對(duì)事業(yè)部的整合成員企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)民營(yíng)企業(yè)企業(yè)集團(tuán)組建中的三個(gè)核心問(wèn)題組建手段大量參股；交叉兼職；簽定協(xié)議；轉(zhuǎn)讓經(jīng)營(yíng)權(quán)協(xié)議；控制協(xié)議；利潤(rùn)共同體協(xié)議；利潤(rùn)上交協(xié)議；投資中心；利潤(rùn)中心；成本中心；決策中心；執(zhí)行中心；監(jiān)督中心；

戰(zhàn)略控制；資產(chǎn)控制；操作控制；組建控制組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)重點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)組建中的三個(gè)核心問(wèn)題組建手段大量參股；交叉兼職；簽定集團(tuán)事業(yè)部的整合集團(tuán)事業(yè)部制建設(shè)中需進(jìn)行兩次整合：一是業(yè)務(wù)整合：

—即將不同法人間相同的業(yè)務(wù)整合在同一事業(yè)部中；二是增值活動(dòng)整合

—即將不同事業(yè)部中部分相同的增值活動(dòng)整合在集團(tuán)統(tǒng)一的平臺(tái)中。集團(tuán)事業(yè)部的整合集團(tuán)事業(yè)部制建設(shè)中需進(jìn)行兩次整合：集團(tuán)成員企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)

業(yè)務(wù)公司從事一個(gè)具體業(yè)務(wù)，在母公司統(tǒng)一指揮下進(jìn)行生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售等具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是利潤(rùn)中心。不同業(yè)務(wù)公司之間可能是前向后向關(guān)系，也可能是有產(chǎn)品客戶(hù)市場(chǎng)戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，還可能是完全無(wú)關(guān)。業(yè)務(wù)公司

功能性公司如銷(xiāo)售公司、財(cái)務(wù)公司等，主要是集團(tuán)為了統(tǒng)一使用某種資源而設(shè)立，通常為集團(tuán)內(nèi)部其他企業(yè)服務(wù)同時(shí)也對(duì)外進(jìn)行服務(wù)。這類(lèi)公司可以作為成本中心，也可以作為利潤(rùn)中心，管理中一個(gè)比較棘手的問(wèn)題是轉(zhuǎn)移價(jià)格問(wèn)題。功能性公司專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司如機(jī)械維修公司主要是集團(tuán)各業(yè)務(wù)公司之間能共享的價(jià)值鏈整合在一起，充分利用固定資產(chǎn)和人員。通常來(lái)說(shuō)設(shè)立這種專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司的原因是這種服務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)很重要，但是由于某種原因不適合外購(gòu)。這類(lèi)公司應(yīng)作為成本中心進(jìn)行管理。專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司集團(tuán)成員企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)公司從事一個(gè)具體業(yè)務(wù)，在母公司統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)組織的基本架構(gòu)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的組織管理模式-3企業(yè)集團(tuán)組織的基本架構(gòu)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的組織管理模式-3企業(yè)集團(tuán)的一般組織層次結(jié)構(gòu)模式集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（如：事業(yè)部）子公司/分支機(jī)構(gòu)（如：事業(yè)部所屬機(jī)構(gòu)）1集團(tuán)戰(zhàn)略管理層（總部）23企業(yè)集團(tuán)的一般組織層次結(jié)構(gòu)模式集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（如：事業(yè)界定企業(yè)內(nèi)部的基本戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）

戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）是以面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為準(zhǔn)則，把企業(yè)集團(tuán)內(nèi)對(duì)應(yīng)同一類(lèi)客戶(hù)群，處于同一競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，有著同一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)業(yè)或服務(wù)單位組織在一起，按照集團(tuán)總體思路和目標(biāo)的指導(dǎo)，相對(duì)獨(dú)立展開(kāi)經(jīng)營(yíng)策略的一種基本單位。劃分SBU完全從市場(chǎng)出發(fā)而不是從便于生產(chǎn)組織出發(fā)。SBU的規(guī)模可大可小，也不一定和法人組織相一致。SBU是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的直接組織實(shí)施者，因而由它提出經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略最為恰當(dāng)。集團(tuán)總部的作用，在于對(duì)各SBU所提出的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略予以評(píng)價(jià)，并在各SBU之間依據(jù)集團(tuán)總體的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展思路分配經(jīng)營(yíng)資源。

界定企業(yè)內(nèi)部的基本戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）

集團(tuán)業(yè)務(wù)切割及戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的形成集團(tuán)董事局集團(tuán)總部職能層

信息中心財(cái)務(wù)公司資金融通和運(yùn)用戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）SBU-1（業(yè)務(wù)范圍描述）SBU-2（業(yè)務(wù)范圍描述）SBU-3（業(yè)務(wù)范圍描述）SBU-4（業(yè)務(wù)范圍描述）控股子公司參股子公司國(guó)內(nèi)/國(guó)外分支機(jī)構(gòu)行政管理部財(cái)務(wù)部總裁辦公室研發(fā)中心審計(jì)部人力資源部集團(tuán)業(yè)務(wù)切割及戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的形成集團(tuán)董事局集團(tuán)總部職能層匯仁集團(tuán)組織架構(gòu)（一級(jí)架構(gòu)）匯仁集團(tuán)采購(gòu)部OTC營(yíng)銷(xiāo)部處方藥營(yíng)銷(xiāo)部研究開(kāi)發(fā)部財(cái)務(wù)管理部運(yùn)營(yíng)保障部總裁辦公室人力資源部行政管理部匯仁藥業(yè)基地上海匯仁制藥殼資源公司信息化管理部制造事業(yè)部江西科研營(yíng)銷(xiāo)上海匯仁醫(yī)藥深圳健美醫(yī)藥醫(yī)藥流通事業(yè)部植物藥業(yè)公司XX醫(yī)藥公司質(zhì)量保證部基建項(xiàng)目部匯仁集團(tuán)組織架構(gòu)（一級(jí)架構(gòu)）匯仁集團(tuán)采購(gòu)部OTC營(yíng)銷(xiāo)部處方藥各戰(zhàn)略單元的業(yè)務(wù)使命及市場(chǎng)定位SBU-1（業(yè)務(wù)使命描述）SBU-2（業(yè)務(wù)使命描述）SBU-3（業(yè)務(wù)使命描述）SBU-4（業(yè)務(wù)使命描述）使命

一項(xiàng)“使命”定義了業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)任務(wù)，它明確了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的強(qiáng)項(xiàng)應(yīng)集中在什么方面一項(xiàng)“使命”是涉及業(yè)務(wù)范圍的當(dāng)前及未來(lái)任務(wù)的基礎(chǔ)各戰(zhàn)略單元的業(yè)務(wù)使命及市場(chǎng)定位SBU-1（業(yè)務(wù)使命描述）SB各業(yè)務(wù)單元管理模式的選擇子單元1戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）子單元1子單元1戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）子單元1子單元1子單元1秘書(shū)集中服務(wù)部門(mén)12管理模式各子單元自有財(cái)務(wù)、人事管理功能各SBU總部只負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)與業(yè)務(wù)方向指導(dǎo)各SBU總部集中有關(guān)的服務(wù)部門(mén)特點(diǎn)戰(zhàn)略單元內(nèi)各子單元業(yè)務(wù)差別大各子單元業(yè)務(wù)量大，業(yè)務(wù)管理復(fù)雜戰(zhàn)略單元內(nèi)各單元業(yè)務(wù)管理模式相近集中管理可降低管理成本加強(qiáng)協(xié)調(diào)適用于各業(yè)務(wù)單元管理模式的選擇子單元1戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）子單元集團(tuán)各管理層次責(zé)權(quán)利的界定管理層次核心管理功能管理重點(diǎn)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績(jī)考核大型投資項(xiàng)目的決策戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)審核集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制戰(zhàn)略單元的發(fā)展規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)預(yù)算和控制人力資源發(fā)展、績(jī)效考評(píng)和激勵(lì)機(jī)制子公司/分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）子公司/分支機(jī)構(gòu)具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃的實(shí)施與控制業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略集團(tuán)各管理層次責(zé)權(quán)利的界定管理層次核心管理功能管理重點(diǎn)整個(gè)集集團(tuán)管理永衡的主題—集權(quán)與分權(quán)需要從全國(guó)乃至全球配置資源需要獲得全國(guó)乃至全球性信息并檢測(cè)全球變化需要從全國(guó)乃至全球角度合理安排生產(chǎn)布局需要集中決策以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)子公司之間及母公司與子公司之間的矛盾需要把專(zhuān)門(mén)知識(shí)集中在總部子公司缺乏經(jīng)驗(yàn)制定重要的戰(zhàn)略性決策股權(quán)多元化子公司本身的獨(dú)立本性需要快速做出決策需要經(jīng)營(yíng)地當(dāng)?shù)氐闹R(shí)集權(quán)決策成本過(guò)高需要當(dāng)?shù)毓芾砣藛T參與決策來(lái)自經(jīng)營(yíng)地政府的壓力現(xiàn)實(shí)中的壓力集權(quán)壓力分權(quán)壓力集團(tuán)管理永衡的主題—集權(quán)與分權(quán)需要從全國(guó)乃至全球配置資源股權(quán)匯仁集團(tuán)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)成熟度培育業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)成熟業(yè)務(wù)中藥材貿(mào)易飲片、標(biāo)準(zhǔn)提取物中藥材種養(yǎng)植醫(yī)藥流通處方藥衛(wèi)生用品保健品

OTCGAPGSPGMP按業(yè)務(wù)特征建立事業(yè)部按業(yè)務(wù)成熟度決定管理模式對(duì)成熟業(yè)務(wù)（現(xiàn)金牛）一般采取集權(quán)的管理模式；對(duì)新興業(yè)務(wù)一般采取較為分權(quán)的管理模式；對(duì)培育業(yè)務(wù)一般采取高度分權(quán)的管理模式。匯仁集團(tuán)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)成熟度培育業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)成熟業(yè)務(wù)中藥材貿(mào)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的授權(quán)（分權(quán)）集團(tuán)母公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元授權(quán)對(duì)子公司高層管理者的人事權(quán)對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元資源的分配權(quán)對(duì)所屬子公司的考核權(quán)對(duì)所轄業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)對(duì)所屬子公司組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整權(quán)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的授權(quán)（分權(quán)）集團(tuán)母公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)授權(quán)對(duì)子公司高對(duì)集團(tuán)統(tǒng)一，從具體職能中分離，完全獨(dú)立運(yùn)作集團(tuán)統(tǒng)一政策、集中管理相關(guān)資源、對(duì)重大對(duì)外事務(wù)的處理，外地企業(yè)根據(jù)情況設(shè)立相關(guān)部門(mén)1集團(tuán)統(tǒng)一政策2集團(tuán)行政管理部管藥業(yè)及其它小蘭的企業(yè)3外地企業(yè)設(shè)獨(dú)立的行政管理部集團(tuán)統(tǒng)一，實(shí)行高度集權(quán)管理模式，實(shí)行財(cái)務(wù)委派制度1集團(tuán)統(tǒng)一政策2集團(tuán)人力資源部管藥業(yè)及其它小蘭企業(yè)3外地企業(yè)設(shè)獨(dú)立的人力資源部，業(yè)務(wù)上受集團(tuán)指導(dǎo)按產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)劃分為OTC營(yíng)銷(xiāo)部和專(zhuān)業(yè)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)部集團(tuán)統(tǒng)一管理，外地企業(yè)生產(chǎn)權(quán)限下放（按地域劃分）集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)，外地企業(yè)設(shè)立倉(cāng)庫(kù)在上海建設(shè)統(tǒng)一的研發(fā)中心OTC各企業(yè)按OTC、處方藥等設(shè)立銷(xiāo)售部門(mén)，時(shí)機(jī)成熟后進(jìn)一步整合無(wú)各企業(yè)采購(gòu)，大宗產(chǎn)品由事業(yè)部采購(gòu)，時(shí)