戰(zhàn)略管理二課件

第4章內(nèi)部環(huán)境分析價(jià)值鏈分析法內(nèi)部因素評價(jià)矩陣(IFE)“雷達(dá)圖”分析法內(nèi)部環(huán)境分析方法第4章內(nèi)部環(huán)境分析價(jià)值鏈分析法內(nèi)部環(huán)境分析方法1、價(jià)值鏈分析法企業(yè)的每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都是其創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程，企業(yè)所有不同且相互關(guān)系的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程，這就是價(jià)值鏈(ValueChain)。企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)可以被分為基本活動(dòng)和支持活動(dòng)?；净顒?dòng)也叫主體活動(dòng)，指從企業(yè)購進(jìn)原材料進(jìn)行加工生產(chǎn)成為最終產(chǎn)品，將其運(yùn)出企業(yè)，上市銷售，直到售后服務(wù)的一系列活動(dòng)；支持活動(dòng)也叫輔助活動(dòng)，始終貫穿在這些活動(dòng)之中，包括企業(yè)投入的采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施等。第4章內(nèi)部環(huán)境分析1、價(jià)值鏈分析法企業(yè)的每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都是其創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過

利潤利潤基本活動(dòng)支持活動(dòng)價(jià)值鏈：基本活動(dòng)和支持活動(dòng)第4章內(nèi)部環(huán)境分析1、價(jià)值鏈分析法利利基本活動(dòng)支持活動(dòng)價(jià)值鏈：基本活動(dòng)和支持活動(dòng)第4章評價(jià)企業(yè)價(jià)值鏈的基本活動(dòng)第4章內(nèi)部環(huán)境分析評價(jià)企業(yè)價(jià)值鏈的基本活動(dòng)第4章內(nèi)部環(huán)境分析第4章內(nèi)部環(huán)境分析評價(jià)企業(yè)價(jià)值鏈的基本活動(dòng)第4章內(nèi)部環(huán)境分析評價(jià)企業(yè)價(jià)值鏈的基本活動(dòng)第4章內(nèi)部環(huán)境分析評價(jià)企業(yè)價(jià)值鏈的支持活動(dòng)第4章內(nèi)部環(huán)境分析評價(jià)企業(yè)價(jià)值鏈的支持活動(dòng)第4章內(nèi)部環(huán)境分析評價(jià)企業(yè)價(jià)值鏈的支持活動(dòng)第4章內(nèi)部環(huán)境分析評價(jià)企業(yè)價(jià)值鏈的支持活動(dòng)價(jià)值鏈分析法的一般步驟是：第1步：研究生產(chǎn)和產(chǎn)品或服務(wù)的所有活動(dòng)，辨別每種產(chǎn)品的價(jià)值鏈，

確定優(yōu)勢與劣勢；第2步：分析各產(chǎn)品價(jià)值的內(nèi)在聯(lián)系，即一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)(如采購)的執(zhí)

行方式與另一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)(如生產(chǎn)作業(yè))成本之間的關(guān)系；第3步：分析不同產(chǎn)品或事業(yè)部之間價(jià)值鏈的相互融合的可能性，大

多數(shù)情況下，一項(xiàng)活動(dòng)通常都存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)問題，如果某個(gè)產(chǎn)

品的產(chǎn)量達(dá)不到一定的規(guī)模，就可以和其他產(chǎn)品一起承擔(dān)能夠

達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)量，以此來達(dá)到生產(chǎn)成本最低的效果。第4章內(nèi)部環(huán)境分析1、價(jià)值鏈分析法價(jià)值鏈分析法的一般步驟是：第4章內(nèi)部環(huán)境分析1、價(jià)值鏈分InternalFactorEvaluationMatrix，簡稱IFE，是對企業(yè)組織內(nèi)部資源

與能力進(jìn)行評價(jià)的一種方法，其做法是從優(yōu)勢和劣勢兩個(gè)方面找出影

響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，根據(jù)各個(gè)因素影響程度的大小確定權(quán)數(shù)

，再按企業(yè)對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分，最

后算出企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。通過IFE，業(yè)就可以把自己所面臨的優(yōu)勢與劣勢匯總，來刻劃出企業(yè)

的全部內(nèi)部能力。構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部因素評價(jià)矩陣方法和步驟如下：第4章內(nèi)部環(huán)境分析2、內(nèi)部因素評價(jià)矩陣InternalFactorEvaluationMat(1)在第一欄列出在內(nèi)部分析過程中確定的關(guān)鍵因素。

采用10~20個(gè)內(nèi)部因素，包括優(yōu)勢和弱點(diǎn)兩方面的。首先列出優(yōu)勢，

然后列出弱點(diǎn)。要盡可能具體。(2)在第二欄給每個(gè)因素以權(quán)重。所有權(quán)重之和等于1.0。

其數(shù)值范圍由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。無論關(guān)鍵因素是

內(nèi)部優(yōu)勢還是弱點(diǎn)，對企業(yè)績效有較大影響的因素就應(yīng)當(dāng)?shù)玫捷^高

的權(quán)重，權(quán)重越大，說明該因素對企業(yè)當(dāng)前和未來的成功很重要。(3)在第三欄為各因素按5(重要優(yōu)勢)、4(優(yōu)勢)、3(無優(yōu)勢)、2(弱點(diǎn))、1(重要弱點(diǎn))進(jìn)行評分。評分依據(jù)是該因素當(dāng)前對企業(yè)來說是重要優(yōu)

勢還是一般優(yōu)勢，是重要弱點(diǎn)還是一般弱點(diǎn)。第4章內(nèi)部環(huán)境分析(1)在第一欄列出在內(nèi)部分析過程中確定的關(guān)鍵因素。第4章(4)在第四欄將第二欄的權(quán)重和第三欄的得分相乘，得到每個(gè)因素的加

權(quán)分。(5)在第五欄指出為什么選擇這一因素，權(quán)重如何確定，以及如何評分。(6)最后將第四欄所有內(nèi)部因素的加權(quán)分相加，得到該企業(yè)的總加權(quán)分，

總加權(quán)分在5(很好)和1(很差)之間，一般水平為3，一個(gè)在產(chǎn)業(yè)中處

于平均水平的公司，其加權(quán)分為3。第4章內(nèi)部環(huán)境分析(4)在第四欄將第二欄的權(quán)重和第三欄的得分相乘，得到每個(gè)因內(nèi)部因素評價(jià)矩陣：美泰第4章內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部因素評價(jià)矩陣：美泰第4章內(nèi)部環(huán)境分析雷達(dá)圖分析法（radarchart）是用來分析企業(yè)財(cái)務(wù)能力的重要工具，它一般從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩方面分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。靜態(tài)分析是將企業(yè)的各種財(cái)務(wù)比率與競爭對手或整個(gè)行業(yè)的財(cái)務(wù)比率做橫向比較；動(dòng)態(tài)分析是把企業(yè)現(xiàn)時(shí)的財(cái)務(wù)比率與先前的財(cái)務(wù)比率做縱向比較，就可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)及經(jīng)營情況的發(fā)展變化方向?！袄走_(dá)圖”把橫向和縱向的分析比較方法結(jié)合起來，綜合計(jì)算企業(yè)的

收益性、安全性、流動(dòng)性、成長性及生產(chǎn)性五類指標(biāo)。第4章內(nèi)部環(huán)境分析3、“雷達(dá)圖”分析法雷達(dá)圖分析法（radarchart）是用來分析企業(yè)財(cái)務(wù)能力收益性指標(biāo)對收益性指標(biāo)進(jìn)行分析的目的在于觀察企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)的收益及獲利能力。主要包括：資產(chǎn)報(bào)酬率、所有者權(quán)益報(bào)酬率、普通股權(quán)益報(bào)酬率、銷售利稅率、成本費(fèi)用率、普通股每股收益額、股利發(fā)放率、市盈率、毛利率、凈利潤率等。第4章內(nèi)部環(huán)境分析3、“雷達(dá)圖”分析法安全性指標(biāo)對安全性指標(biāo)進(jìn)行分析的目的在于觀察企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)的償債能力。主要包括：流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率、所有者權(quán)益比率、利息保障倍數(shù)等指標(biāo)。收益性指標(biāo)第4章內(nèi)部環(huán)境分析3、“雷達(dá)圖”分析法安全性指流動(dòng)性指標(biāo)對流動(dòng)性指標(biāo)進(jìn)行分析的目的在于觀察企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)的資金周轉(zhuǎn)情況。主要包括：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)。第4章內(nèi)部環(huán)境分析3、“雷達(dá)圖”分析法成長性指標(biāo)對成長性指標(biāo)進(jìn)行分析的目的在于觀察企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營能力的發(fā)展變化趨勢。主要包括：銷售收入增長率、產(chǎn)值增長率、稅前利潤增長率、固定資產(chǎn)增長率、人員增長率等指標(biāo)。流動(dòng)性指標(biāo)第4章內(nèi)部環(huán)境分析3、“雷達(dá)圖”分析法成長性指生產(chǎn)性指標(biāo)對生產(chǎn)性指標(biāo)進(jìn)行分析的目的在于觀察企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營能力、水平和成果的分配。主要包括：人均工資、人均銷售收入、人均資產(chǎn)總額、人均凈利潤等指標(biāo)。第4章內(nèi)部環(huán)境分析3、“雷達(dá)圖”分析法生產(chǎn)性指標(biāo)第4章內(nèi)部環(huán)境分析3、“雷達(dá)圖”分析法雷達(dá)圖的繪制方法：

1、畫出3個(gè)同心圓，同心圓的最小圓圈代表同行業(yè)平均水平的1/2值或最低水平，中間圓圈代表同行業(yè)平均水平，又稱標(biāo)準(zhǔn)線，最大圓圈代表同行先進(jìn)水平或平均水平的1.5倍；

2、把這三個(gè)圓圈的360度分成五個(gè)扇形區(qū)，分別代表收益性、安全性、流動(dòng)性、成長性和生產(chǎn)性指標(biāo)區(qū)域；

3、從5個(gè)扇形區(qū)的圓心開始以放射線的形式分別畫出相應(yīng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)線，并標(biāo)明指標(biāo)名稱及標(biāo)度，財(cái)務(wù)指標(biāo)線的比例尺及同心圓的大小由該經(jīng)營比率的量綱與同同行業(yè)的水平來決定；

4、把企業(yè)同期的相應(yīng)指標(biāo)值用點(diǎn)標(biāo)在圖上，以線段依次連接相鄰點(diǎn)，形成的多邊形折線閉環(huán)，就代表了企業(yè)的現(xiàn)實(shí)財(cái)務(wù)狀況。第4章內(nèi)部環(huán)境分析雷達(dá)圖的繪制方法：第4章內(nèi)部環(huán)境分析收益性：⑴資產(chǎn)報(bào)酬率⑵所有者權(quán)益報(bào)酬率⑶銷售利潤率⑷成本費(fèi)用率安全性：⑸流動(dòng)比率⑹速動(dòng)比率⑺資產(chǎn)負(fù)債率⑻所有者權(quán)益比率⑼利息保障倍數(shù)流動(dòng)性：⑽總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率⑾應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率⑿存貨周轉(zhuǎn)率成長性：⒀銷售收入增長率⒁產(chǎn)值增長率生產(chǎn)性：⒂人均工資⒃人均銷售收入第4章內(nèi)部環(huán)境分析3、“雷達(dá)圖”分析法收益性：第4章內(nèi)部環(huán)境分析3、“雷達(dá)圖”分析法依據(jù)上圖我們可以看出：當(dāng)指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線以內(nèi)時(shí)，說明該指標(biāo)低于同行業(yè)水平，需加以

改進(jìn)；若接近最小圓圈或處于其內(nèi)，說明該指標(biāo)處于極差狀態(tài)，是企業(yè)經(jīng)

營的危險(xiǎn)標(biāo)志；若處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)，說明該指標(biāo)處于較理想狀態(tài)，是企業(yè)的優(yōu)勢所

在。當(dāng)然，并不是所有指標(biāo)都處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)就是最好，還要具體指標(biāo)

具體分析。第4章內(nèi)部環(huán)境分析依據(jù)上圖我們可以看出：第4章內(nèi)部環(huán)境分析一、企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略按層次一般可分為總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。一般而言，在競爭領(lǐng)域的三個(gè)層面上，企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)和影響業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略則統(tǒng)領(lǐng)和融合職能戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略的性質(zhì)方面，總體戰(zhàn)略的主要表現(xiàn)形式是一種觀念，職能戰(zhàn)略則主要是一種執(zhí)行。從戰(zhàn)略實(shí)施的周期來看，總體戰(zhàn)略可以是定期的也可以是不定期的，而職能部門的戰(zhàn)略實(shí)施一定要定期進(jìn)行評價(jià)。從戰(zhàn)略作用角度看，總體戰(zhàn)略一般是開創(chuàng)性的，而職能部門則是一種改善或增補(bǔ)。從戰(zhàn)略目標(biāo)取向方面看，總體戰(zhàn)略一般定位于與現(xiàn)狀具有圈套差距的領(lǐng)域，而具體到職能部門則是選擇差距較小的領(lǐng)域，從而確保它的可行性和可操作性。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容一、企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略按層次一般可分為總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略也叫公司戰(zhàn)略、企業(yè)層面戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略開發(fā)的最高層面。它是以企業(yè)整體為研究對象，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，也是企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)和控制企業(yè)的行動(dòng)綱領(lǐng)；總體戰(zhàn)略的要?jiǎng)?wù)在于企業(yè)經(jīng)營范圍的選擇，即企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的數(shù)量、各類與相關(guān)性。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)戰(zhàn)略還要關(guān)注和管理企業(yè)資源在不同業(yè)務(wù)間的配置、核心競爭力的培養(yǎng)、企業(yè)總部與業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系，以及企業(yè)與其他企業(yè)之間的關(guān)系與交往。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略也叫公司戰(zhàn)略、企業(yè)層面戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略開發(fā)的最高層面。第業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也叫事業(yè)部戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，針對某一特定戰(zhàn)略單位的戰(zhàn)略計(jì)劃。事業(yè)部戰(zhàn)略的重點(diǎn)是保證戰(zhàn)略經(jīng)營單位在它所從事的行業(yè)中或某一細(xì)分市場中的競爭地位。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略主要應(yīng)對如下問題：給定企業(yè)的經(jīng)營范圍，在某一個(gè)具體的行業(yè)或市場中，一個(gè)業(yè)務(wù)單元如何去競爭并獲取競爭優(yōu)勢？第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也叫事業(yè)部戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，針對某一特定戰(zhàn)第職能戰(zhàn)略也叫部門戰(zhàn)略，作為戰(zhàn)略執(zhí)行部門，職能戰(zhàn)略不僅僅要秉承企業(yè)總體戰(zhàn)略的使命和要旨，更主要的是在事業(yè)部戰(zhàn)略指導(dǎo)下，針對某一特定職能單位的性質(zhì)制定戰(zhàn)略執(zhí)行計(jì)劃。職能戰(zhàn)略應(yīng)對如下問題：職能部門(如市場營銷)如何為業(yè)務(wù)單元的(差異化)戰(zhàn)略選擇和實(shí)施做出相應(yīng)的貢獻(xiàn)？第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略也叫部門戰(zhàn)略，作為戰(zhàn)略執(zhí)行部門，職能戰(zhàn)略不僅僅要秉第二、戰(zhàn)略的分類1、從企業(yè)戰(zhàn)略的功能分類發(fā)展型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略強(qiáng)化戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略橫向多元化戰(zhàn)略多向多元化戰(zhàn)略復(fù)合多元化戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容二、戰(zhàn)略的分類1、從企業(yè)戰(zhàn)略的功能分類發(fā)展型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略穩(wěn)發(fā)展型戰(zhàn)略，適應(yīng)于企業(yè)有發(fā)展和壯大自己的機(jī)會(huì)。其特點(diǎn)是：投入大量資源，擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，提高競爭地位，提高現(xiàn)有產(chǎn)品的市場占有率或用新產(chǎn)品開辟市場，是一種進(jìn)攻型戰(zhàn)略。發(fā)展型戰(zhàn)略又分為：

1、一體化戰(zhàn)略，包括縱向一體化和橫向一體化戰(zhàn)略；

2、強(qiáng)化戰(zhàn)略，包括市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略；

3、多元化戰(zhàn)略，包括橫向多元化、多向多元化和復(fù)合多元化戰(zhàn)略。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容發(fā)展型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略，適應(yīng)于企業(yè)有發(fā)展和壯大自己的機(jī)會(huì)。第5章戰(zhàn)略縱向一體化又分為前向一體化和后向一體化。前向一體化是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對它們的控制。一般是指生產(chǎn)原材料或半成品的企業(yè)，根據(jù)市場需要和生產(chǎn)技術(shù)可能的條件，充分利用自己在原材料、半成品的優(yōu)勢和潛力，決定由企業(yè)自己制造成品或與成品企業(yè)合并，組建經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，以促進(jìn)企業(yè)的不斷成長與發(fā)展。這通常就是制造企業(yè)的戰(zhàn)略。前向一體化的理由：突破銷售或技術(shù)“瓶頸”。企業(yè)之所以決定進(jìn)行前向一體化，通常是想借此解決日趨嚴(yán)重的銷售或技術(shù)方面的問題。由于包括中國在內(nèi)的亞洲地區(qū)的效能設(shè)施不夠發(fā)達(dá)，銷售就成了一大問題，因此有些生產(chǎn)消費(fèi)品的企業(yè)就建立起廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)，向銷售領(lǐng)域進(jìn)行前向一體化。發(fā)展型戰(zhàn)略

一體化戰(zhàn)略

縱向一體化戰(zhàn)略第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容縱向一體化又分為前向一體化和后向一體化。發(fā)展型戰(zhàn)略后向一體化是指獲得供貨商的所有權(quán)或加強(qiáng)對它們的控制。制造企業(yè)或銷售企業(yè)都可能采用這種戰(zhàn)略，因?yàn)樗鼈兌夹枰獜墓┴浄降玫皆牧匣蛏唐?。它是指企業(yè)產(chǎn)品在市場上擁有明顯的優(yōu)勢，可以繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)、打開銷售，但由于協(xié)作供應(yīng)企業(yè)的材料，外購供應(yīng)跟不上或成本太高，影響企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。在這種情況下，企業(yè)可以依靠自己的力量，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，由自己來生產(chǎn)材料或配套零部件，也可以向后兼并供應(yīng)商或與供應(yīng)商合資舉辦企業(yè)，組成聯(lián)合體統(tǒng)一規(guī)劃和管理。后向一體化的理由：保證原材料和零部件供應(yīng)。當(dāng)企業(yè)目前的供貨方不可靠、供貨成本太高或不能滿足企業(yè)需要時(shí)，尤其適合采用后向一體化戰(zhàn)略。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容發(fā)展型戰(zhàn)略

一體化戰(zhàn)略

縱向一體化戰(zhàn)略后向一體化是指獲得供貨商的所有權(quán)或加強(qiáng)對它們的控制。第5章橫向一體化也叫水平一體化。指獲得同行(競爭者)的所有權(quán)或加強(qiáng)

對它們的控制。它是指企業(yè)意在兼并處于同一生產(chǎn)經(jīng)營階段的企業(yè)

為其長期活動(dòng)方向，以促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)更高程度的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和迅速發(fā)

展的一種戰(zhàn)略。現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)把橫向一體化作為擴(kuò)張的重要戰(zhàn)略舉措。橫向一體化的理由有以下三個(gè)方面：1、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。通過收購?fù)惼髽I(yè)達(dá)到規(guī)模擴(kuò)張，可以使企業(yè)獲

取充分的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而降低成本，取得競爭優(yōu)勢，并可通過收

獲得被收購企業(yè)的技術(shù)專利、品牌等無形資產(chǎn)。2、減少競爭對手。降低產(chǎn)業(yè)內(nèi)相互競爭的程度，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)

展創(chuàng)造一個(gè)良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。3、較容易的生產(chǎn)能力擴(kuò)張。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容發(fā)展型戰(zhàn)略

一體化戰(zhàn)略

橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化也叫水平一體化。指獲得同行(競爭者)的所有權(quán)或加強(qiáng)橫向一體化的戰(zhàn)略成本包括以下兩項(xiàng)：管理問題。收購一家企業(yè)往往涉及收購后的管理協(xié)調(diào)問題，包括管理體制、人員分配、企業(yè)文化融合等，這是橫向一體化的一大成本。政府法規(guī)限制。水平一體化易造成產(chǎn)業(yè)內(nèi)的壟斷結(jié)構(gòu)，故各國法律都對此做了限制。在確定一項(xiàng)企業(yè)合并是否合法時(shí)需考慮以下因素：

1、防止產(chǎn)業(yè)內(nèi)的集中度。2、這一合并是否給予合并企業(yè)對其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢。3、進(jìn)入該行業(yè)是否困難。4、該行業(yè)內(nèi)是否已經(jīng)存在一種合并的傾向。5、被合并企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。6、對該行業(yè)產(chǎn)品的需求是否增長。7、這一合并是否存在有效的激發(fā)其他企業(yè)進(jìn)行合并的危險(xiǎn)。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容發(fā)展型戰(zhàn)略

一體化戰(zhàn)略

縱向一體化戰(zhàn)略橫向一體化的戰(zhàn)略成本包括以下兩項(xiàng)：第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容發(fā)強(qiáng)化戰(zhàn)略，包括市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)。市場滲透戰(zhàn)略是指實(shí)現(xiàn)市場逐步擴(kuò)張的拓展戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略可以通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)能力、增加產(chǎn)品功能、改進(jìn)產(chǎn)品用途、拓寬銷售渠道、開發(fā)新市場、降低產(chǎn)品成本、集中優(yōu)勢等單一策略或組合策略來開展。其戰(zhàn)略核心體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是利用現(xiàn)有產(chǎn)品開辟新市場實(shí)現(xiàn)滲透，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額；二是向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)滲透，提高企業(yè)此類產(chǎn)品的市場份額。一般來說，進(jìn)行市場滲透主要有如下三種方式：第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容發(fā)展型戰(zhàn)略

強(qiáng)化戰(zhàn)略

市場滲透戰(zhàn)略強(qiáng)化戰(zhàn)略，包括市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)。第5章戰(zhàn)略分市場滲透戰(zhàn)略進(jìn)行市場滲透的三種方式：一是吸引現(xiàn)有產(chǎn)品的潛在顧客，以增加產(chǎn)品使用人的數(shù)量。二是刺激現(xiàn)有顧客的潛在需求，以增加產(chǎn)品使用人的平均使用量。如牙膏廠家向目標(biāo)顧客宣傳早起、飯后、睡前都刷牙的良好口腔衛(wèi)生習(xí)慣，其目標(biāo)是在于增加消費(fèi)者的使用次數(shù)。三是按照顧客的需求改進(jìn)產(chǎn)品特性，不但可以刺激現(xiàn)有顧客增加產(chǎn)品使用量，而且有助于吸引潛在顧客。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容發(fā)展型戰(zhàn)略

強(qiáng)化戰(zhàn)略

市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略進(jìn)行市場滲透的三種方式：第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場。主要有以下幾種形式：一、關(guān)聯(lián)性開發(fā)。即向“上游”行業(yè)或“下游”行業(yè)滲透，比如飼料廠向養(yǎng)殖業(yè)滲透，裝飾工程業(yè)向裝飾材料銷售業(yè)和設(shè)計(jì)業(yè)滲透等。二、補(bǔ)償性開發(fā)。即不當(dāng)新市場的開路先鋒，而是尋找“市場空隙”乘虛而入。不少公司的營銷者的使命就是填補(bǔ)介于產(chǎn)品和需求之間的空隙。三、創(chuàng)新性開發(fā)。即采取一種逆向思維方式，從市場的潛在需求入手，尋找“市場空白”，檢索已有的科研成果，找出能填補(bǔ)市場空白的項(xiàng)目和項(xiàng)目系列，以能夠開創(chuàng)新一代潮流的產(chǎn)品形式推出，以時(shí)尚產(chǎn)品的形象打開市場(IPhone4)。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容發(fā)展型戰(zhàn)略

強(qiáng)化戰(zhàn)略

市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場。主要有以第特別適合市場開發(fā)戰(zhàn)略的幾種情況：可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道；企業(yè)在所經(jīng)營的領(lǐng)域非常成功；存在未開發(fā)或未飽和的市場；企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需要的資金和人力資源；企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；企業(yè)的主業(yè)羽毛球正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容發(fā)展型戰(zhàn)略

強(qiáng)化戰(zhàn)略

市場開發(fā)戰(zhàn)略特別適合市場開發(fā)戰(zhàn)略的幾種情況：第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容發(fā)展產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進(jìn)和改變產(chǎn)品或服務(wù)而增加產(chǎn)品銷售。進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)通常需要大量的研究開發(fā)費(fèi)用。產(chǎn)品開發(fā)主要有以下幾種形式：一、從消費(fèi)者需求出發(fā)。通過問題分析、缺口分析、細(xì)分市場、相關(guān)品牌歸類等方法，以顧客為焦點(diǎn)，來分析、滿足顧客的現(xiàn)實(shí)需求和未來需求。如NIKE開發(fā)出沖浪鞋、登山鞋等特殊運(yùn)動(dòng)鞋。

二、從挖掘產(chǎn)品功能出發(fā)。通過功能分析、用途分析、品質(zhì)擴(kuò)展、系

統(tǒng)分析、獨(dú)特性能分析、等級(jí)設(shè)計(jì)、弱點(diǎn)分析等方法，來分析企

業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品存在的問題，挖掘產(chǎn)品新的功能、用途。如在主要功

能為通話聊天的手機(jī)上面增加電子書、音樂等功能。

三、從提高新產(chǎn)品競爭力出發(fā)。新產(chǎn)品的競爭力除了產(chǎn)品的質(zhì)量、功

能外，還可以采購其他一些如搶先、緊跟、低成本等策略。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容發(fā)展型戰(zhàn)略

強(qiáng)化戰(zhàn)略

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進(jìn)和改變產(chǎn)品或服務(wù)而增加產(chǎn)品銷售。第5章特別適合于產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的五種情況如下：企業(yè)擁有成功的、產(chǎn)品生命周期中成熟階段的產(chǎn)品，此時(shí)可以吸引老客戶試用改進(jìn)了的新產(chǎn)品；企業(yè)所參與競爭的產(chǎn)業(yè)屬快速發(fā)展著的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)；主要競爭對手以可比價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品；企業(yè)在高速增長的產(chǎn)業(yè)中參與競爭；企業(yè)擁有非常強(qiáng)的研究開發(fā)能力。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容發(fā)展型戰(zhàn)略

強(qiáng)化戰(zhàn)略

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略特別適合于產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的五種情況如下：第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)多元化戰(zhàn)略指企業(yè)在原有行業(yè)的基礎(chǔ)上，進(jìn)入新的但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的行業(yè)，稱為相關(guān)多元化，也叫集中多元化。指市場、客戶、產(chǎn)品或技術(shù)等相關(guān)。進(jìn)入新的與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的行業(yè)，叫非相關(guān)多元化，也叫混合多元化。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容發(fā)展型戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容發(fā)展型戰(zhàn)略橫向多元化戰(zhàn)略，以現(xiàn)有產(chǎn)品市場為中心，向水平方向擴(kuò)展事業(yè)領(lǐng)域，也稱水平多元化或?qū)I(yè)多元化，它包括以下三種類型：

1、市場開發(fā)型，即以現(xiàn)有產(chǎn)品為基礎(chǔ)，開發(fā)新市場；2、產(chǎn)品開發(fā)型，以現(xiàn)有市場為主要對象，開發(fā)同類的新產(chǎn)品；3、產(chǎn)品、市場開發(fā)型，以新開拓的市場為主要對象開發(fā)新產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略是在原有市場、產(chǎn)品的基礎(chǔ)上進(jìn)行變革，因而產(chǎn)品內(nèi)凝聚力強(qiáng)，開發(fā)、生產(chǎn)、銷售技術(shù)關(guān)聯(lián)度大，管理變化不大，比較適合原有產(chǎn)品信譽(yù)高、市場廣且發(fā)展?jié)摿Υ蟮拇笮推髽I(yè)。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容發(fā)展型戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略

橫向多元化戰(zhàn)略橫向多元化戰(zhàn)略，以現(xiàn)有產(chǎn)品市場為中心，向水平方向擴(kuò)展事業(yè)領(lǐng)第多向多元化戰(zhàn)略指雖然與現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場領(lǐng)域有些關(guān)系，但通過開發(fā)完全異質(zhì)的產(chǎn)品、市場來使事業(yè)領(lǐng)域多元化，有如下三種：

1、技術(shù)關(guān)系多元化，指以現(xiàn)有事業(yè)領(lǐng)域中的研究或生產(chǎn)技術(shù)為

基礎(chǔ)，以異質(zhì)的市場為對象，開發(fā)異質(zhì)產(chǎn)品。它適合于技術(shù)

密集度較高的行業(yè)中的大型企業(yè)；2、市場營銷關(guān)系的多元化，以現(xiàn)有市場領(lǐng)域的營銷活動(dòng)為基礎(chǔ)，

打入不同的產(chǎn)品市場。適合于技術(shù)密度不高，市場營銷能力

較強(qiáng)的企業(yè)。3、資源多元化，以現(xiàn)有事業(yè)領(lǐng)域所擁有的物質(zhì)基礎(chǔ)為基礎(chǔ)，打

入異質(zhì)產(chǎn)品、市場領(lǐng)域，求得資源的充分利用。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容發(fā)展型戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略

多向多元化戰(zhàn)略多向多元化戰(zhàn)略指雖然與現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場領(lǐng)域有些關(guān)系，但通過第復(fù)合多元化戰(zhàn)略指從與現(xiàn)有的事業(yè)領(lǐng)域沒有明顯關(guān)系甚至毫無關(guān)系的產(chǎn)品、市場中尋求成長機(jī)會(huì)的策略，它所需的技術(shù)、經(jīng)營方法、銷售渠道等必需重新取得，分以下四種：

1、資金關(guān)系多元化，指一般關(guān)系的資金往來單位隨著融資或增

資的發(fā)展，上升為協(xié)作單位；2、人才關(guān)系多元化，當(dāng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部具有專利或特殊人才時(shí)，

就利用這種專利或技術(shù)向新的事業(yè)發(fā)展；3、信用關(guān)系多元化，指接受金融機(jī)關(guān)的委托，重建由于資本虧

損瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)或其他經(jīng)營不力的企業(yè)；4、聯(lián)合多元化，指為了從現(xiàn)在的事業(yè)領(lǐng)域中撤退或?yàn)榱税l(fā)展為

大型的事業(yè)，采用聯(lián)合的方法進(jìn)行多元化經(jīng)營。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容發(fā)展型戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略

復(fù)合多元化戰(zhàn)略復(fù)合多元化戰(zhàn)略指從與現(xiàn)有的事業(yè)領(lǐng)域沒有明顯關(guān)系甚至毫無關(guān)系第防御型戰(zhàn)略又稱緊縮型戰(zhàn)略，適應(yīng)于外部環(huán)境與內(nèi)部條件都十分不利，企業(yè)只有采取撤退措施才能避免更大的損失。主要有縮小規(guī)模、轉(zhuǎn)讓歸并及清理等措施。包括收縮、剝離及清算戰(zhàn)略。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容防御型戰(zhàn)略

收縮戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略又稱緊縮型戰(zhàn)略，適應(yīng)于外部環(huán)境與內(nèi)部條件都十分第5收縮戰(zhàn)略指企業(yè)通過減少成本與資產(chǎn)而重組企業(yè)，以扭轉(zhuǎn)銷售和盈利的下降，也叫轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略或重組戰(zhàn)略。收縮戰(zhàn)略是采取保守經(jīng)營態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合于市場疲軟、通貨膨脹、產(chǎn)品進(jìn)入衰退期、管理失控、經(jīng)營虧損、資金不足、資源匱乏、發(fā)展方向模糊的危機(jī)企業(yè)選擇。收縮戰(zhàn)略的目的在于加強(qiáng)組織所具有的基本的和獨(dú)特的競爭能力。有效的收縮戰(zhàn)略應(yīng)遵循以下五項(xiàng)原則：

1、企業(yè)特色能力明顯，但在一段時(shí)間內(nèi)未能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和目的；2、企業(yè)在所在產(chǎn)業(yè)中的競爭力較弱；3、經(jīng)營不善、獲利低和員工士氣低，股東要求改進(jìn)業(yè)績等方面；4、企業(yè)戰(zhàn)略管理人員的管理失敗；5、企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張，需要進(jìn)行大規(guī)模改組。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容防御型戰(zhàn)略

收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略指企業(yè)通過減少成本與資產(chǎn)而重組企業(yè)，以扭轉(zhuǎn)銷售和盈第收縮戰(zhàn)略的具體內(nèi)容包括：出售土地或建筑物以換取現(xiàn)金，壓縮產(chǎn)

品，停止不賺錢業(yè)務(wù)，關(guān)閉廢棄工廠、搶先工藝自動(dòng)化、裁員及控

制支出等。收縮戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是整合資源、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、保存力量、減少企業(yè)

虧損、延續(xù)企業(yè)生命、加強(qiáng)內(nèi)部管理，以求新的發(fā)展。收縮戰(zhàn)略的缺點(diǎn)是容易荒廢企業(yè)部分有效資源，影響企業(yè)聲譽(yù)、導(dǎo)

致士氣低落，造成人才流失，威脅企業(yè)生存。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容防御型戰(zhàn)略

收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略的具體內(nèi)容包括：出售土地或建筑物以換取現(xiàn)金，壓縮產(chǎn)第剝離戰(zhàn)略指企業(yè)根據(jù)資本經(jīng)營的要求，將部分資產(chǎn)、子公司、生產(chǎn)線等，以出售或分立的方式，將其與企業(yè)分離的過程。剝離戰(zhàn)略經(jīng)常被用于為下一步的戰(zhàn)略性收購或投資籌款，剝離戰(zhàn)略可以是全面收縮戰(zhàn)略的一部分，其目的在于使組織擺脫那些不盈利、需要太多資金或與公司其他活動(dòng)不適宜的業(yè)務(wù)。剝離戰(zhàn)略已成為非常流行的戰(zhàn)略，其原因在于眾多企業(yè)致力于集中加強(qiáng)自己的核心優(yōu)勢，降低多元經(jīng)營的程度。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容防御型戰(zhàn)略

剝離戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略指企業(yè)根據(jù)資本經(jīng)營的要求，將部分資產(chǎn)、子公司、生產(chǎn)第有效的剝離戰(zhàn)略應(yīng)遵循以下六項(xiàng)準(zhǔn)則：

1、企業(yè)已采取了收縮戰(zhàn)略，但未能取得預(yù)期效果；2、單個(gè)事業(yè)部為了獲利競爭力而需要的資源超出了公司的供給能力；3、單個(gè)事業(yè)部是導(dǎo)致公司整體業(yè)績不佳的主要原因；4、單個(gè)事業(yè)部與公司其他業(yè)務(wù)部門在業(yè)務(wù)上存在不匹配；5、企業(yè)急需資金，但又無法從其他途徑合理得到；6、政府的反壟斷政策威脅。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容防御型戰(zhàn)略

剝離戰(zhàn)略有效的剝離戰(zhàn)略應(yīng)遵循以下六項(xiàng)準(zhǔn)則：第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容防清算戰(zhàn)略指企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產(chǎn)時(shí)，通過出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)部分或全部資產(chǎn)以償還債務(wù)或停止經(jīng)營活動(dòng)的戰(zhàn)略。企業(yè)在確實(shí)毫無希望的情況下，應(yīng)盡早地制定清算戰(zhàn)略，這樣可以避免企業(yè)股票的市場價(jià)值造成更大損失，盡可能多的收回企業(yè)資產(chǎn)、從而減少全體股東的損失。停止?fàn)I業(yè)可能是比繼續(xù)大筆虧損更為有利的選擇。因此清算戰(zhàn)略在特定情況下也是一種明智的選擇。有效的清算戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)遵循如下三項(xiàng)準(zhǔn)則：

1、企業(yè)已采取了收縮和剝離戰(zhàn)略，但未能取得成功；2、企業(yè)的其他唯一選擇只有破產(chǎn)；3、企業(yè)股東可以通過出售企業(yè)資產(chǎn)而將損失降低到最小程度。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容防御型戰(zhàn)略

清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略指企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產(chǎn)時(shí)，通過出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)第即在企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)子公司綜合使用上述各種戰(zhàn)略。它強(qiáng)調(diào)投入少量或中等程度的資源，保持現(xiàn)在的產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率，穩(wěn)定和鞏固現(xiàn)有的競爭地位。穩(wěn)定型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容1、從企業(yè)戰(zhàn)略的功能分類二、戰(zhàn)略的分類即在企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)子公司綜合使用上述各種戰(zhàn)略。它強(qiáng)調(diào)投入少量一般對于長期戰(zhàn)略來說，企業(yè)規(guī)劃越大，所需要制定戰(zhàn)略的時(shí)間跨

度就越長。以上三個(gè)方面的戰(zhàn)略，短期戰(zhàn)略是基礎(chǔ)，中長期戰(zhàn)略是目標(biāo)，中長

期戰(zhàn)略指導(dǎo)短期戰(zhàn)略的制定和實(shí)施。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容二、戰(zhàn)略的分類短期戰(zhàn)略---1年以內(nèi)的戰(zhàn)略，也叫戰(zhàn)略計(jì)劃。中期戰(zhàn)略---1年以上，5年以內(nèi)的戰(zhàn)略。長期戰(zhàn)略---5年以上，10年以內(nèi)的戰(zhàn)略。2、從企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施時(shí)間分類一般對于長期戰(zhàn)略來說，企業(yè)規(guī)劃越大，所需要制定戰(zhàn)略的時(shí)間跨第第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容二、戰(zhàn)略的分類成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略目標(biāo)聚集戰(zhàn)略3、從企業(yè)戰(zhàn)略的競爭基礎(chǔ)分類第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容二、戰(zhàn)略的分類成本領(lǐng)先戰(zhàn)略3、從企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，也稱低成本戰(zhàn)略，指企業(yè)努力發(fā)現(xiàn)和挖掘所有的資源優(yōu)勢，通過加強(qiáng)內(nèi)部成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降到最低程度。特別強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)規(guī)模和出售一種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，在行業(yè)內(nèi)保持整體成本領(lǐng)先地位，從而以行業(yè)最低價(jià)格為其產(chǎn)品定價(jià)的戰(zhàn)略。如果企業(yè)決定實(shí)施低成本戰(zhàn)略，那么它有三個(gè)途徑可以達(dá)到低成本的目標(biāo)：控制成本驅(qū)動(dòng)因素、改造企業(yè)的價(jià)值鏈和培養(yǎng)低成本的企

業(yè)文化。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，也稱低成本戰(zhàn)略，指企業(yè)努力發(fā)現(xiàn)和挖掘所有的資第第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容控制成本驅(qū)動(dòng)因素1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)。針對某項(xiàng)活動(dòng)的開展，規(guī)模大比規(guī)模小更顯成本低，如果

企業(yè)能將某些成本(如研發(fā)費(fèi)用)，分配到更大的銷售量之中，那么就

可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)；2、學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)。開展某項(xiàng)活動(dòng)的成本可能因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)的經(jīng)

濟(jì)性而隨時(shí)間下降。3、關(guān)鍵資源的投入成本。一家企業(yè)對外購?fù)度氲某杀镜墓芾硗ǔＪ且粋€(gè)

很重要的成本驅(qū)動(dòng)因素。4、協(xié)調(diào)與企業(yè)有聯(lián)系的活動(dòng)。如果一項(xiàng)活動(dòng)的成本受到另一項(xiàng)活動(dòng)的影

響，那么在確保相關(guān)的活動(dòng)以一種協(xié)調(diào)合作的方式開展的情況下，就

可以降低成本。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容控制成本驅(qū)動(dòng)因素1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)。針對某5、企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)單元活動(dòng)共享。6、一體化外包。7、與先動(dòng)者的優(yōu)劣相關(guān)的時(shí)機(jī)因素。有時(shí)市場上的先動(dòng)者比后來者以

更低的成本建立和維持其品牌聲譽(yù)；有時(shí)特別是在技術(shù)發(fā)展很快的

時(shí)候，設(shè)備或技術(shù)的隨后購買者往往會(huì)受益。因?yàn)橛锌赡苜I到第二

代或第三代的產(chǎn)品，性能好過第一代但價(jià)格低過第一代。8、生產(chǎn)能力利用率。提高生產(chǎn)能力利用率可以使承擔(dān)折舊和其他固定

費(fèi)用的生產(chǎn)量擴(kuò)大，從而降低單位固定成本。9、戰(zhàn)略選擇和經(jīng)營運(yùn)作決策。下列的各種管理決策可以使企業(yè)的成本

降低或上升：提高或減少產(chǎn)品和產(chǎn)品種類的數(shù)量；增加或減少為顧

客提供的服務(wù)；使產(chǎn)品的性能或質(zhì)量的特色增加或減少；比競爭對

手支付更高或更低工資和附加福利；增加或減少渠道的數(shù)量；延長

或縮短給客戶的送貨時(shí)間；比競爭對手更加重視或不重視激勵(lì)性補(bǔ)

償；提高或降低購入材料的規(guī)格、價(jià)格。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容控制成本驅(qū)動(dòng)因素5、企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)單元活動(dòng)共享。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容控制成1、產(chǎn)品簡化設(shè)計(jì)，利用計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)技術(shù)、減少零部件，將各種

模型和款式的零配件標(biāo)準(zhǔn)化，轉(zhuǎn)向“易于制造”的設(shè)計(jì)方式；2、削減產(chǎn)品或服務(wù)的附加，只提供基本的、無附加的產(chǎn)品或服務(wù)，

從而削減多用途的特色或選擇；3、轉(zhuǎn)向更簡單的、資本密集度更低的，或更簡便、更靈活的技術(shù)過

程(計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)和制造、既能實(shí)現(xiàn)低成本效率，又能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品

定制性的柔性制造系統(tǒng))。4、尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料和零部件。5、使用“直接到達(dá)最終用戶”的銷售策略，從而削減由于中間商而產(chǎn)生的成本費(fèi)用。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容通過改造企業(yè)的價(jià)值鏈來獲得成本優(yōu)勢1、產(chǎn)品簡化設(shè)計(jì)，利用計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)技術(shù)、減少零部件，將各種6、將各種設(shè)施重新布置在更靠近供應(yīng)商或消費(fèi)者的地方，以減少入

廠和出廠的成本。7、拋棄那種“定制式營銷”的經(jīng)營方式，將核心集中在有限的產(chǎn)品或服務(wù)上，以消除產(chǎn)品或服務(wù)中的各種變形所帶來的活動(dòng)和成本。8、再造或更新業(yè)務(wù)流程，從而統(tǒng)一和聯(lián)合一些工作步驟，去掉附加

值很低的活動(dòng)。9、利用電子通信技術(shù)減少筆頭工作，減少打印和復(fù)印成本，通過電

子郵件加快通信，通過電視會(huì)議減少差旅成本，通過企業(yè)的內(nèi)部

網(wǎng)絡(luò)來傳播信息，通過網(wǎng)址和網(wǎng)頁和顧客建立聯(lián)系。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容通過改造企業(yè)的價(jià)值鏈來獲得成本優(yōu)勢6、將各種設(shè)施重新布置在更靠近供應(yīng)商或消費(fèi)者的地方，以減少入1、把減少浪費(fèi)，實(shí)行節(jié)約的理念貫徹到員工中去，形成員工的共享

價(jià)值觀，并謀求更多的降低成本的途徑。2、例如貫徹員工使用再生紙，像在自己家一樣節(jié)約用電。3、如果低成本理念成為每個(gè)員工的思想，就會(huì)有更多的豐富多彩的

低成本行為發(fā)生，從而給公司帶來相對于競爭對手更持久的成本

優(yōu)勢。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容培養(yǎng)低成本的企業(yè)文化1、把減少浪費(fèi)，實(shí)行節(jié)約的理念貫徹到員工中去，形成員工的共享差異化戰(zhàn)略，指向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在行業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價(jià)。如果企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價(jià)格超過因其獨(dú)特性所增加的成本，那么擁有這種差異化的企業(yè)將取得競爭優(yōu)勢。企業(yè)主要是依靠產(chǎn)品或服務(wù)的特色，而不是靠降低成本來實(shí)施這種戰(zhàn)略。企業(yè)可從許多角度尋求差異化：一種獨(dú)特的品味、一系列的特色、可靠的服務(wù)、備用零件、物超所值、工程設(shè)計(jì)和性能、產(chǎn)品可靠性、高質(zhì)量的制造、技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位、全系列的服務(wù)、完整系列的產(chǎn)品，以及居于同類產(chǎn)品線之高端的形象和聲譽(yù)等。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略，指向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在行業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，第在行業(yè)價(jià)值鏈中的每一項(xiàng)活動(dòng)都存在差異化的可能性，常見如下：1、那些最終會(huì)影響企業(yè)終端產(chǎn)品的質(zhì)量或性能的采購活動(dòng)；2、研究開發(fā)：改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)和性能特色，擴(kuò)大產(chǎn)品的最終用途和應(yīng)

用范圍，縮短新產(chǎn)品開發(fā)的提前期，提高“首先出現(xiàn)在市場上”的頻率，增加產(chǎn)品種類，增加用戶安全設(shè)施，提高回收能力，加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)。

3、生產(chǎn)技術(shù)：使企業(yè)能夠以有效的成本進(jìn)行用戶訂單式制造，使生

產(chǎn)方式在環(huán)境方面更有安全性，能提高產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性和外觀。4、生產(chǎn)制造：降低產(chǎn)品缺陷，防止成熟前產(chǎn)品失敗，延長產(chǎn)品壽命，

能改善產(chǎn)品的保險(xiǎn)總額，改善使用的經(jīng)濟(jì)性，增加最終用戶的方

便，改善產(chǎn)品外觀。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容差異化戰(zhàn)略在行業(yè)價(jià)值鏈中的每一項(xiàng)活動(dòng)都存在差異化的可能性，常見如下：第5、后勤和分銷：加快交貨，提高完成的準(zhǔn)確性，減少在倉庫中和貨

架上的產(chǎn)品脫銷現(xiàn)象。6、市場營銷、銷售和顧客服務(wù)：為顧客提供卓越的技術(shù)支持，加快

維護(hù)及修理服務(wù)，增加和改善產(chǎn)品的信息，增加和改善為終端用

戶所提供的培訓(xùn)說明材料。改善信用條件，加快訂單處理過程，

增加頻繁的銷售訪問次數(shù)，提高顧客的方便程度。企業(yè)管理者必需能充分的理解創(chuàng)造價(jià)值的各種差異化途徑及能夠推

動(dòng)獨(dú)特性的各項(xiàng)管理活動(dòng)，從而制定優(yōu)秀的差異化戰(zhàn)略和評價(jià)各種

不同的差異化方式。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容差異化戰(zhàn)略5、后勤和分銷：加快交貨，提高完成的準(zhǔn)確性，減少在倉庫中和貨目標(biāo)聚集戰(zhàn)略也叫集中化戰(zhàn)略，是主攻某個(gè)特定客戶群，某種產(chǎn)品

系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)細(xì)分市場，以取得在某個(gè)目標(biāo)市場上

的競爭優(yōu)勢。與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不同，目標(biāo)聚集戰(zhàn)略不在于達(dá)到全行

業(yè)范圍的目標(biāo)，而是圍繞一個(gè)特定的目標(biāo)展開經(jīng)營和服務(wù)。這種戰(zhàn)略的前提是企業(yè)能集中有限的資源以更高的效率、更好的效

果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在更廣闊范圍的競爭對手

，即企業(yè)或由于更好地滿足其特定目標(biāo)的需要而取得產(chǎn)品差異，或

能在為目標(biāo)顧客服務(wù)過程中降低成本，或兩者兼而有之。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容目標(biāo)聚集戰(zhàn)略目標(biāo)聚集戰(zhàn)略也叫集中化戰(zhàn)略，是主攻某個(gè)特定客戶群，某種產(chǎn)品第集中化戰(zhàn)略有兩種形式：一是成本領(lǐng)先目標(biāo)聚集戰(zhàn)略，它尋求在目

標(biāo)市場上的成本優(yōu)勢；二是差異依靠目標(biāo)聚集戰(zhàn)略，它追求目標(biāo)市

場上的差異優(yōu)勢。集中化戰(zhàn)略通常選擇對替代品最具抵抗力或競爭對手最弱之處作為

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)同樣具有取得超過產(chǎn)業(yè)平均

收益的能力，如果企業(yè)能夠在某個(gè)目標(biāo)市場上獲得成本領(lǐng)先或差異

依靠的地位，并且該目標(biāo)市場的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)很有吸引力，那么實(shí)施該

戰(zhàn)略的企業(yè)將會(huì)獲得超過其產(chǎn)業(yè)平均水平的收益。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容目標(biāo)聚集戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略有兩種形式：一是成本領(lǐng)先目標(biāo)聚集戰(zhàn)略，它尋求在目第企業(yè)實(shí)施目標(biāo)聚集戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)。一般來說要盡可能

選擇那些競爭對手最薄弱的目標(biāo)或最不易受替代品沖擊的目標(biāo)。在

選擇目標(biāo)之前企業(yè)必需確定如下問題：購買群眾在需求上存在差異；在企業(yè)的目標(biāo)市場上，沒有其他競爭對手試圖采用重點(diǎn)集中化戰(zhàn)略；企業(yè)的目標(biāo)市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)度方面

具有相對的吸引力；本企業(yè)資源實(shí)力有限，不能追求更大的目標(biāo)市場。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容目標(biāo)聚集戰(zhàn)略企業(yè)實(shí)施目標(biāo)聚集戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)。一般來說要盡可能第聚集戰(zhàn)略往往在以下情況能夠取得很好的效果：定位多細(xì)分市場的競爭企業(yè)很難滿足目標(biāo)小市場的專業(yè)或特殊需

求，或如果滿足這個(gè)市場的專業(yè)化需求的話代價(jià)往往極其昂貴；沒有其他競爭企業(yè)在相同的目標(biāo)細(xì)分市場上進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營；一家企業(yè)沒有足夠的資源和能力進(jìn)入整個(gè)市場中更多的細(xì)分市場，

整個(gè)行業(yè)中有很多的小市場和細(xì)分市場，從而一個(gè)集中型的企業(yè)

能夠選擇與自己強(qiáng)勢和能力相符的有吸引力的目標(biāo)小市場。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容目標(biāo)聚集戰(zhàn)略聚集戰(zhàn)略往往在以下情況能夠取得很好的效果：第5章戰(zhàn)略分類聚集戰(zhàn)略最好的實(shí)施時(shí)機(jī)：目標(biāo)市場足夠大，可以盈利；小市場具有很好的成長潛力；小市場不是主要競爭企業(yè)成功的關(guān)鍵；采取聚集戰(zhàn)略的企業(yè)擁有有效服務(wù)目標(biāo)--小市場的資源和能力；采購聚集戰(zhàn)略的企業(yè)憑借建立起來的顧客商譽(yù)和企業(yè)服務(wù)來防御

行業(yè)中的競爭者。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容目標(biāo)聚集戰(zhàn)略聚集戰(zhàn)略最好的實(shí)施時(shí)機(jī)：第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容目標(biāo)聚集戰(zhàn)略中小型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，適合中小型企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略有小而專、小而精戰(zhàn)略，即通過細(xì)分市場，選擇能發(fā)揮企業(yè)自身專業(yè)化優(yōu)勢而進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的戰(zhàn)略；鉆空隙戰(zhàn)略，即通過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)市場供應(yīng)空缺之處，憑借中小企業(yè)快速靈活的優(yōu)勢，進(jìn)入空隙市場；經(jīng)營特色戰(zhàn)略，即由于中小企業(yè)容易接近顧客，能夠通過自己的產(chǎn)品或服務(wù)具有與眾不同的特色來吸引消費(fèi)者，從而取得成功；承包、聯(lián)營戰(zhàn)略，即中小企業(yè)緊密地依附于一個(gè)大企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)，按它們的長期訂貨，成為它們的一個(gè)加工承包單位或聯(lián)營企業(yè)。大型企業(yè)戰(zhàn)略，制定大型企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)考慮其規(guī)模大、管理層次多、信息傳遞慢、對市場環(huán)境變化反應(yīng)相對遲鈍等不足，發(fā)揮其規(guī)模效益等長處，避免其短處。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容二、戰(zhàn)略的分類4、從企業(yè)的規(guī)模分類中小型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，適合中小型企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略有小而專、小而第如果企業(yè)有跨行業(yè)、跨國家或地區(qū)的業(yè)務(wù)，就開始了國際化經(jīng)營，

就需要實(shí)施企業(yè)層國際化戰(zhàn)略。企業(yè)根據(jù)對國家競爭優(yōu)勢的判斷，以有所要采購的市場進(jìn)入模型，可以選擇的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略基本有以下三種類型：國際本土戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容二、戰(zhàn)略的分類5、國際化戰(zhàn)略如果企業(yè)有跨行業(yè)、跨國家或地區(qū)的業(yè)務(wù)，就開始了國際化經(jīng)營，第國際本土戰(zhàn)略是以國家界限劃分市場，注重每個(gè)國家內(nèi)的競爭，以每個(gè)國家作為一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略。國際本土戰(zhàn)略的特征。國際本土戰(zhàn)略的依據(jù)是多國競爭，不同國家的消費(fèi)者需求特點(diǎn)不同，國家間的競爭是相互獨(dú)立的，企業(yè)在一個(gè)國家的聲譽(yù)、顧客群和競爭地位對它在另一個(gè)國家的競爭能力、效果不會(huì)產(chǎn)生太大的影響甚至不會(huì)產(chǎn)生影響。因此企業(yè)在某一個(gè)國家的強(qiáng)大力量及這種力量所產(chǎn)生的某種競爭優(yōu)勢只限于這個(gè)國家，而不會(huì)轉(zhuǎn)移到企業(yè)的其他經(jīng)營地區(qū)。多國競爭特色非常明顯的行業(yè)有：啤酒、人壽保險(xiǎn)、服裝、一些食物等。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容國際本土戰(zhàn)略國際本土戰(zhàn)略是以國家界限劃分市場，注重每個(gè)國家內(nèi)的競爭，以第多國戰(zhàn)略是采取特定的戰(zhàn)略方式適應(yīng)不同國家的文化、經(jīng)濟(jì)、政治和競爭環(huán)境，注重本地顧客的需求，一般以擴(kuò)大本地市場份額為目標(biāo)，在另一些國家狹窄地聚集于特定的市場點(diǎn)，國家之間的變動(dòng)越大，企業(yè)的整體國際戰(zhàn)略就越有可能成為單個(gè)國家戰(zhàn)略的集合。多國戰(zhàn)略最適應(yīng)那些國際本土型競爭占統(tǒng)治地位的行業(yè)。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容國際本土戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略是采取特定的戰(zhàn)略方式適應(yīng)不同國家的文化、經(jīng)濟(jì)、政治第國際本土戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)如下：可以將企業(yè)的戰(zhàn)略策略與各國家的環(huán)境相匹配；此戰(zhàn)略不追求建立清晰的勝任能力和競爭卓越能力，從而易建立相

對其他國際競爭廠商和當(dāng)?shù)貒移髽I(yè)的競爭優(yōu)勢，取得國家性的領(lǐng)

導(dǎo)地位。國際本土戰(zhàn)略的缺點(diǎn)如下：因在不同的國家市場采取不同的戰(zhàn)略，所以增加了整個(gè)企業(yè)的不確

定性。此戰(zhàn)略很難跨越國家邊境，利用和轉(zhuǎn)移企業(yè)的資源，不利于實(shí)現(xiàn)規(guī)

模效應(yīng)及降低成本，同時(shí)不會(huì)促進(jìn)建立統(tǒng)一的競爭優(yōu)勢。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容國際本土戰(zhàn)略國際本土戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)如下：第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容國際本土戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略指企業(yè)在所有國家的戰(zhàn)略策略基本一致，在全球范圍內(nèi)對企業(yè)的戰(zhàn)略行動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，在不同國家市場銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。全球化戰(zhàn)略的特征。它的戰(zhàn)略依據(jù)是全球競爭環(huán)境。在全球競爭環(huán)境下，跨越國家市場的價(jià)格及競爭環(huán)境有著很強(qiáng)的聯(lián)系，形成了真正的國際市場；一個(gè)全球性的競爭企業(yè)在一個(gè)國家的競爭地位既影響它在其他國家的競爭地位，也受到其他國家競爭地位的影響。競爭對手的競爭會(huì)發(fā)生在不同的國家，在某些國家市場中的競爭尤為明顯，如市場銷量很大，在這些國家擁有競爭力的地位對于企業(yè)在行業(yè)之中建立強(qiáng)大的全球地位具有重要的戰(zhàn)略地位。全球競爭存在于汽車、電視、復(fù)印機(jī)、手表等行業(yè)，因此全球化戰(zhàn)略是由總企業(yè)制定和協(xié)調(diào)全球范圍內(nèi)的戰(zhàn)略，目標(biāo)是取得全球性的領(lǐng)導(dǎo)地位。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略指企業(yè)在所有國家的戰(zhàn)略策略基本一致，在全球范圍內(nèi)第全球化戰(zhàn)略的類型分為以下四種：全球低成本戰(zhàn)略。企業(yè)竭盡全力成為全球絕大多數(shù)或所有具有戰(zhàn)略

重要性的市場上的購買者的低成本供應(yīng)商，其戰(zhàn)略行動(dòng)必需在全球

范圍內(nèi)進(jìn)行協(xié)調(diào)，以獲得相對所有競爭對手的低成本地位。全球差異化戰(zhàn)略。企業(yè)以對自身的產(chǎn)品在一些相同的屬性上進(jìn)行差

異化，以創(chuàng)造一個(gè)全球一致形象和全球一致的主題，其戰(zhàn)略行動(dòng)必

須在全球范圍內(nèi)進(jìn)行，以獲得全球一致的差異化。全球重點(diǎn)目標(biāo)聚集戰(zhàn)略。企業(yè)在每一個(gè)有著重要戰(zhàn)略意義的國家市

場上為同一個(gè)相同的清晰小市場點(diǎn)提供服務(wù)，其戰(zhàn)略行動(dòng)必須在全

球范圍內(nèi)進(jìn)行黑市，以在全球范圍內(nèi)獲得一致的低成本或差異化競

爭策略。全球最優(yōu)成本戰(zhàn)略。因?yàn)槿嵝缘闹圃旆椒?、?lián)系企業(yè)內(nèi)外先進(jìn)的信

息網(wǎng)絡(luò)和全面質(zhì)量管理系統(tǒng)，綜合性戰(zhàn)略也越來越流行。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略的類型分為以下四種：第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容全球化全球化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)如下：加強(qiáng)了在各個(gè)國家之間的統(tǒng)一協(xié)調(diào)性，能夠集中于建立資源強(qiáng)勢以獲取相應(yīng)競爭對手的持久的低成本或差異化為基礎(chǔ)的優(yōu)勢；注重規(guī)模效應(yīng)，有利于利用在企業(yè)層次上發(fā)展的或其他國家在其他市場上發(fā)展的創(chuàng)新；實(shí)施該戰(zhàn)略可以從兩方面為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢：充分利用全球性企業(yè)在國家之間分配活動(dòng)的能力(研究、零部件、裝配、分銷中心、

市場營銷、顧客服務(wù)中心及其他活動(dòng))降低成本或提高產(chǎn)品的差別化

程度；能充分利用全球性企業(yè)的能力，以一種只在國內(nèi)經(jīng)營的企業(yè)

所辦不到的方式協(xié)調(diào)企業(yè)的分散的活動(dòng)。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)如下：對各個(gè)國家市場反應(yīng)遲鈍，由于在本地市場中缺乏辨別機(jī)遇的能力或產(chǎn)品需要本地化，企業(yè)可能忽略當(dāng)?shù)厥袌龅陌l(fā)展機(jī)遇；全球戰(zhàn)略需要跨越國界協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策，管理難度很大。全球化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)如下：第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容全球化戰(zhàn)略全球跨國戰(zhàn)略尋求全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷地統(tǒng)一。在現(xiàn)實(shí)中，由于全球化和本土化兩方面目標(biāo)的沖突，實(shí)現(xiàn)真正的跨國戰(zhàn)略很困難。但如果有效地實(shí)施了跨國戰(zhàn)略，其產(chǎn)出將比單純的其他兩種戰(zhàn)略要好得多。要實(shí)現(xiàn)跨國戰(zhàn)略，關(guān)鍵在于創(chuàng)建一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，將相關(guān)的資源和能力聯(lián)系起來。企業(yè)采取這種戰(zhàn)略，能夠運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)曲線的效應(yīng)，形成區(qū)位效益，能夠滿足當(dāng)?shù)厥袌龅男枨螅赃_(dá)到全球?qū)W習(xí)的效果，實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略?？鐕鴳?zhàn)略的顯著特點(diǎn)是業(yè)務(wù)經(jīng)營的多元化和國家市場的多樣性。多元化跨國公司的管理者們不僅要制定和執(zhí)行大量的戰(zhàn)略，還要根據(jù)各國市場的需求進(jìn)行調(diào)整變化。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容跨國戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略尋求全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷地統(tǒng)一。第5章此外，多元化公司的管理者們還面臨著另外的挑戰(zhàn)，即要尋找好的

方法來協(xié)調(diào)公司跨行業(yè)和跨國家的戰(zhàn)略行動(dòng)，從而獲得更大的持續(xù)

的競爭優(yōu)勢。這種優(yōu)勢要比僅僅將公司的資源和生產(chǎn)能力用到每一個(gè)國家市場和

每一項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)中建立強(qiáng)的競爭地位要大得多。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容跨國戰(zhàn)略此外，多元化公司的管理者們還面臨著另外的挑戰(zhàn)，即要尋找好的第跨國公司以多元化戰(zhàn)略進(jìn)入以全球性競爭為主的行業(yè)是為了：可以將其在某項(xiàng)核心技術(shù)中的專長轉(zhuǎn)移到其他可因技術(shù)秘訣和能力

獲利的業(yè)務(wù)中，以實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢；可協(xié)調(diào)使用技術(shù)專長的一組經(jīng)營業(yè)務(wù)，使之通過戰(zhàn)略合作式的研究

開發(fā)，獲取競爭優(yōu)勢；如果擁有可在全球使用相同的分銷商和零售商的業(yè)務(wù)，那么它就能

以相對較少的費(fèi)用進(jìn)入使用相同的分銷能力的新業(yè)務(wù)中，并利用銷

售方面的范圍經(jīng)濟(jì)，獲取成本優(yōu)勢。同時(shí)它還能增強(qiáng)與零售商討價(jià)

還價(jià)的能力，保證某些新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)處理貨架上有吸引力的位置?？梢岳迷谄渌麌业臉I(yè)務(wù)所擁有的財(cái)力和組織資源，來對抗某一

國家的競爭對手，獲得所需要的市場地位。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容跨國戰(zhàn)略跨國公司以多元化戰(zhàn)略進(jìn)入以全球性競爭為主的行業(yè)是為了：第5章國家之間的成本變動(dòng)。

工資率、勞動(dòng)生產(chǎn)率、通貨膨脹率、能源成本、稅率及政府管理?xiàng)l

例等因素會(huì)造成國家之間在制造成本方面的巨大差異。外匯匯率的變動(dòng)。

例如美元堅(jiān)挺會(huì)使美國企業(yè)積極向國外發(fā)展，美元貶值會(huì)使外力企

業(yè)到美國設(shè)立生產(chǎn)工廠。各國貿(mào)易政策。

例如政府設(shè)置的進(jìn)口關(guān)稅和額度、對進(jìn)口商品進(jìn)行管制、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)

、產(chǎn)品證書、投資項(xiàng)目的批準(zhǔn)等事宜。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容影響國際化戰(zhàn)略的因素國家之間的成本變動(dòng)。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容影響國際化戰(zhàn)略的國際化經(jīng)營的目的，是為了應(yīng)對國際市場存在的新的潛在機(jī)會(huì)，以

爭取全球競爭地位，取得競爭優(yōu)勢，具體包括如下：擴(kuò)大市場規(guī)模。充分發(fā)揮生產(chǎn)能力和盡快收回投資；規(guī)模效應(yīng)和學(xué)習(xí)效應(yīng)；提高成本競爭力；充分利用資源優(yōu)勢；分散商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容國際化經(jīng)營的目的，是為了應(yīng)對國際市場存在的新的潛在機(jī)會(huì)，以第貿(mào)易出品進(jìn)入方式。包括：間接出口、直接出口、反向貿(mào)易(也叫補(bǔ)

償貿(mào)易，是一種與信貸相結(jié)合的貿(mào)易形式，買方以信貸的方式，從

賣方進(jìn)口設(shè)備和技術(shù)，然后用產(chǎn)品或勞務(wù)予以償還)三類。合同進(jìn)入方式。包括：

許可證貿(mào)易，指授權(quán)人與受權(quán)人簽訂合同，提供專有技術(shù)或工業(yè)產(chǎn)權(quán)，并收取相應(yīng)的費(fèi)用和報(bào)酬，如可口可樂公司提供給它下面瓶裝商所需的糖漿。

特許經(jīng)營，是由特許授予人準(zhǔn)許被授予人使用他人企業(yè)商號(hào)、注冊商標(biāo)、經(jīng)營管理制度與推銷方法等從事企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的經(jīng)營方式。如加盟商。

合作生產(chǎn)，指與國外企業(yè)簽訂合同，由對方生產(chǎn)本企業(yè)銷售的方式。

管理合同，指向國外企業(yè)提供管理經(jīng)驗(yàn)、情報(bào)信息和專門技術(shù)知識(shí)的合同。第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容企業(yè)進(jìn)入國際市場的方式貿(mào)易出品進(jìn)入方式。包括：間接出口、直接出口、反向貿(mào)易(也叫補(bǔ)直接投資進(jìn)入方式。包括：

全資子公司，即擁有子公司全部股份，(獨(dú)資經(jīng)營)；

控股子公司，即擁有子公司控制性的股權(quán)，(合資經(jīng)營)；

對等擁有，即與另一企業(yè)各擁有子公司的50%股權(quán)，(合資經(jīng)營)；

參股子公司，持股較少，不能對經(jīng)營活動(dòng)有控制性影響，(合資經(jīng)營)第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容企業(yè)進(jìn)入國際市場的方式直接投資進(jìn)入方式。包括：第5章戰(zhàn)略分類與內(nèi)容企業(yè)進(jìn)入國際一、戰(zhàn)略制定過程第6章戰(zhàn)略分析與選擇外部因素評價(jià)矩陣(EFE)競爭態(tài)勢矩陣(CPM)內(nèi)部因素評價(jià)矩陣(IFE)第一階段：輸入階段SWOT矩陣SPACE矩陣波士頓集團(tuán)矩陣(BCG)內(nèi)部--外部矩陣(IE)大戰(zhàn)略矩陣(GSM)第二階段：匹配階段定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣(QSPM)第三階段：決策階段一、戰(zhàn)略制定過程第6章戰(zhàn)略分析與選擇外部因素評價(jià)矩陣(E第6章戰(zhàn)略分析與選擇外部因素評價(jià)矩陣(EFE)--見第3章競爭態(tài)勢矩陣(CPM)--見第3章內(nèi)部因素評價(jià)矩陣(IFE)--見第3章第一階段：輸入階段第6章戰(zhàn)略分析與選擇外部因素評價(jià)矩陣(EFE)--見第6章戰(zhàn)略分析與選擇第二階段：匹配階段優(yōu)勢-劣勢-機(jī)會(huì)-威脅矩陣(SWOT)戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評價(jià)矩陣(SPACE)波士頓咨詢集團(tuán)矩陣(BCG)內(nèi)部-外部矩陣(IE)大戰(zhàn)略矩陣(GSM)第6章戰(zhàn)略分析與選擇第二階段：匹配階段優(yōu)勢-劣勢-SWOT是一種由波特教授提出被人們廣泛應(yīng)用的戰(zhàn)略選擇方法。它的做法是依據(jù)輸入階段的信息，列出對企業(yè)發(fā)展有重大影響的內(nèi)

部和外部環(huán)境因素，繼而確定標(biāo)準(zhǔn)，對這些因素進(jìn)行評價(jià)，判定優(yōu)

優(yōu)劣勢的大小和內(nèi)外部環(huán)境的好壞，最終形成一個(gè)分析表。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的狀況來判斷自己屬于何種類型，幫助管理

者制定如下四類戰(zhàn)略：SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略第6章戰(zhàn)略分析與選擇SWOT矩陣SWOT是一種由波特教授提出被人們廣泛應(yīng)用的戰(zhàn)略選擇方法。第第一，了解與您企業(yè)有關(guān)的外在環(huán)境因素

--S(strength)：優(yōu)勢1.擅長什么？2.組織有什么新技術(shù)？3.能做什么別人做不到的？4.和別人有什么不同的？5.顧客為什么來？6.最近因何成功？第二，了解您企業(yè)本身的內(nèi)在環(huán)境因素

--W(weakness)：劣勢1.什么做不來？2.缺乏什么技術(shù)？3.別人有什么比我們好？4.不能夠滿足何種顧客？5.最近因何失?。康?章戰(zhàn)略分析與選擇SWOT矩陣第一，了解與您企業(yè)有關(guān)的外在環(huán)境因素--S(stren第三，指出您的企業(yè)應(yīng)該走向何處--O(opportunity)：機(jī)會(huì)1.市場中有什么適合我們的機(jī)會(huì)？2.可以學(xué)什么技術(shù)？3.可以提供什么新的技術(shù)/服務(wù)？4.可以吸引什么新的顧客？5.怎樣可以與眾不同？6.組織在5-10年內(nèi)的發(fā)展？第四，指出您的企業(yè)能向何處發(fā)展--T(threat)：威脅1.市場最近有什么改變？2.競爭者最近在做什么？3.是否趕不上顧客需求的改變？4.政經(jīng)環(huán)境改變是否會(huì)傷害企業(yè)？5.是否有什么事可能會(huì)威脅到企業(yè)的生存？第6章戰(zhàn)略分析與選擇SWOT矩陣第三，指出您的企業(yè)應(yīng)該走向何處--O(opportuni第1步：列出企業(yè)的關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)；第2步：列出企業(yè)的關(guān)鍵外部威脅；第3步：列出企業(yè)的關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢；第4步：列出企業(yè)的關(guān)鍵內(nèi)部劣勢；第5步：匹配內(nèi)部優(yōu)勢與外部機(jī)會(huì)，得出并記錄SO戰(zhàn)略；第6步：匹配內(nèi)部劣勢與外部機(jī)會(huì)，得出并記錄WO戰(zhàn)略；第7步：匹配內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅，得出并記錄ST戰(zhàn)略；第8步：匹配內(nèi)部劣勢與外部威脅，得出并記錄WT戰(zhàn)略；建立SWOT的八大步驟第6章戰(zhàn)略分析與選擇第1步：列出企業(yè)的關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)；建立SWOT的八大步驟第6章第6章戰(zhàn)略分析與選擇SWOT矩陣第6章戰(zhàn)略分析與選擇SWOT矩陣是一種發(fā)展企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與利用外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略，是一種理想的戰(zhàn)略模式。當(dāng)企業(yè)具有特定方面的優(yōu)勢，而外部環(huán)境又為發(fā)揮這種優(yōu)勢提供有利機(jī)會(huì)時(shí)，可以采取該戰(zhàn)略。例如良好的產(chǎn)品市場前景、供應(yīng)商規(guī)模擴(kuò)大和競爭對手有財(cái)務(wù)危機(jī)等外部條件，配以企業(yè)市場份額提高等內(nèi)在優(yōu)勢可成為企業(yè)收購競爭對手、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的有利條件。第6章戰(zhàn)略分析與選擇SO戰(zhàn)略是一種發(fā)展企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與利用外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略，是一種理想的戰(zhàn)略是利用外部機(jī)會(huì)來彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢，使企業(yè)改劣勢而獲取優(yōu)勢的戰(zhàn)略。企業(yè)有外部機(jī)會(huì)，但由于存在一些內(nèi)部弱點(diǎn)而妨礙其利用機(jī)會(huì)，可采取措施先克服這些弱點(diǎn)。例如，若企業(yè)弱點(diǎn)是原材料供應(yīng)不足和生產(chǎn)能力不夠，從成本角度看，前者會(huì)導(dǎo)致開工不足、生產(chǎn)能力閑置、單位成本上升，而加班加點(diǎn)會(huì)導(dǎo)致一些附加費(fèi)用。在產(chǎn)品市場前景看好的前提下，企業(yè)可利用供應(yīng)商擴(kuò)大規(guī)模、新技術(shù)設(shè)備降價(jià)、競爭對手財(cái)務(wù)危機(jī)等機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)縱向整合戰(zhàn)略，重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈，以保證原材料供應(yīng)，同時(shí)可考慮購置生產(chǎn)線來克服生產(chǎn)能力不足及設(shè)備老化等缺點(diǎn)。通過克服這些弱點(diǎn)，企業(yè)可能進(jìn)一步利用各種外部機(jī)會(huì)，降低成本，取得成本優(yōu)勢，最終贏得競爭優(yōu)勢。第6章戰(zhàn)略分析與選擇WO戰(zhàn)略是利用外部機(jī)會(huì)來彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢，使企業(yè)改劣勢而獲取優(yōu)勢的戰(zhàn)略。是指企業(yè)利用自身優(yōu)勢，回避或減輕外部威脅所造成的影響。如競爭對手利用新技術(shù)大幅度降低成本，給企業(yè)很大成本壓力；同時(shí)材料供應(yīng)緊張，其價(jià)格可能上漲；消費(fèi)者要求大幅度提高產(chǎn)品質(zhì)量；企業(yè)還要支付高額環(huán)保成本；等等，這都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)成本狀況進(jìn)一步惡化，使之在競爭中處于非常不利的地位，但若企業(yè)擁有充足的現(xiàn)金、熟練的技術(shù)工人和較強(qiáng)的產(chǎn)品開發(fā)能力，便可利用這些優(yōu)勢開發(fā)新工藝，簡化生產(chǎn)工藝過程，提高原材料利用率，從而降低材料消耗和生產(chǎn)成本。另外，開發(fā)新技術(shù)產(chǎn)品也是企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略。新技術(shù)、新材料和新工藝的開發(fā)與應(yīng)用是最具潛力的成本降低措施，同時(shí)它可提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而回避外部威脅影響。第6章戰(zhàn)略分析與選擇ST戰(zhàn)略是指企業(yè)利用自身優(yōu)勢，回避或減輕外部威脅所造成的影響。第6章是一種旨在減少內(nèi)部劣勢，回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。當(dāng)企業(yè)存在內(nèi)憂外患時(shí)，往往面臨生存危機(jī)，降低成本也許成為改變劣勢的主要措施。當(dāng)企業(yè)成本狀況惡化，原材料供應(yīng)不足，生產(chǎn)能力不夠，無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，且設(shè)備老化，使企業(yè)在成本方面難以有大作為，這時(shí)將迫使企業(yè)采取目標(biāo)聚集戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略，以回避成本方面的劣勢，并回避成本原因帶來的威脅。WT分析運(yùn)用于企業(yè)成本戰(zhàn)略分析可發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，利用機(jī)會(huì)克服弱點(diǎn)，回避風(fēng)險(xiǎn)，獲取或維護(hù)成本優(yōu)勢，將企業(yè)成本控制戰(zhàn)略建立在對內(nèi)外部因素分析及對競爭勢態(tài)的判斷等基礎(chǔ)上。而若要充分認(rèn)識(shí)企業(yè)的優(yōu)勢、機(jī)會(huì)、弱點(diǎn)及正在面臨或即將面臨的風(fēng)險(xiǎn)；價(jià)值鏈分析和標(biāo)桿分析等均等為其提供方法與途徑。第6章戰(zhàn)略分析與選擇WT戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部劣勢，回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。第6章StrategicPositionandActionEvaluationMatrix，簡稱SPACE矩陣。主要是分析企業(yè)外部環(huán)境因素(環(huán)境穩(wěn)定性、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢)及企業(yè)內(nèi)部因素(財(cái)務(wù)優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢)應(yīng)該采用的戰(zhàn)略組合。它是第二階段可以運(yùn)用的另一種重要匹配方法。SPACE矩陣有四個(gè)象限分別表示企業(yè)采取的進(jìn)取、保守、防御和競爭

四種戰(zhàn)略模式。這個(gè)矩陣的兩個(gè)數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個(gè)內(nèi)部因素：

財(cái)務(wù)優(yōu)勢（FS）和競爭優(yōu)勢（CA）；

兩個(gè)外部因素:環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）。這四個(gè)因素對于企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位最為重要。第6章戰(zhàn)略分析與選擇戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評價(jià)矩陣(SPACE)StrategicPositionandActionSPACE要按照被研究企業(yè)的情況而制定，并要依據(jù)盡可能多的事實(shí)

信息。根據(jù)企業(yè)類型的不同，SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量。如：投資收益、財(cái)務(wù)杠桿比率、償債能力、流動(dòng)現(xiàn)金、流動(dòng)資金等。第6章戰(zhàn)略分析與選擇SPACE矩陣SPACE要按照被研究企業(yè)的情況而制定，并要依據(jù)盡可能多的事SPACE矩陣要素變量第6章戰(zhàn)略分析與選擇SPACE矩陣SPACE矩陣要素變量第6章戰(zhàn)略分析與選擇SPACE矩陣選擇構(gòu)成FS、CA、ES和IS的一組變量；對構(gòu)成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值；

對構(gòu)成ES和CA的軸的各變量從-1（最好）到-6（最差）的評分值。將各數(shù)軸所有變量的評分值相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而

得出FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)；將FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)標(biāo)再各自的數(shù)軸上；將X軸的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在X軸上；將Y軸的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，

將結(jié)果標(biāo)在Y軸上；標(biāo)出X、Y數(shù)軸的交叉點(diǎn)；自SPACE矩陣原點(diǎn)到X、Y數(shù)值的交叉點(diǎn)畫一條向量，這一條向量就

表示企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略類型。建立SPACE的六個(gè)步驟第6章戰(zhàn)略分析與選擇選擇構(gòu)成FS、CA、ES和IS的一組變量；建立SPACE的六第6章戰(zhàn)略分析與選擇戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評價(jià)矩陣(SPACE)第6章戰(zhàn)略分析與選擇戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評價(jià)矩陣(SPACE)向量出現(xiàn)在保守象限時(shí)，意味著企業(yè)應(yīng)該固守基本競爭優(yōu)勢而不要過分冒險(xiǎn)，保守型戰(zhàn)略包括市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和集中多元化經(jīng)營等。向量出現(xiàn)在進(jìn)攻象限時(shí)，說明該企業(yè)正處于一種絕佳的地位，即可以利用自己的內(nèi)部優(yōu)勢和外部機(jī)會(huì)選擇自己的戰(zhàn)略模式，如市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經(jīng)營等。第6章戰(zhàn)略分析與選擇向量出現(xiàn)在防御象限時(shí)，意味著企業(yè)應(yīng)該集中精力克服內(nèi)部弱點(diǎn)并回避外部威脅，防御型戰(zhàn)略包括緊縮、剝離、結(jié)業(yè)清算和集中多元化經(jīng)營等。向量出現(xiàn)在競爭象限時(shí)，表明企業(yè)應(yīng)該采取競爭性戰(zhàn)略，包括后向一體化戰(zhàn)略、前向一體化戰(zhàn)略、市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略及組建合資企業(yè)等。向量出現(xiàn)在保守象限時(shí)，意味著企業(yè)應(yīng)該固守基本競爭優(yōu)勢而不要過(+4,+4)(+1,+5)相關(guān)SPACE矩陣評價(jià)有較強(qiáng)財(cái)務(wù)優(yōu)勢，在穩(wěn)定和增長著的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競爭優(yōu)勢的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中其財(cái)務(wù)優(yōu)勢占主導(dǎo)的企業(yè)第6章戰(zhàn)略分析與選擇(+4,+4)(+1,+5)相關(guān)SPACE矩陣評價(jià)有較強(qiáng)財(cái)務(wù)(-2,+4)(-5,+2)在穩(wěn)定但不增長的產(chǎn)業(yè)中擁有財(cái)務(wù)優(yōu)勢，沒有重要競爭優(yōu)勢的企業(yè)在技術(shù)穩(wěn)定但銷售下降的產(chǎn)業(yè)中處于嚴(yán)重不利競爭地位的企業(yè)第6章戰(zhàn)略分析與選擇相關(guān)SPACE矩陣評價(jià)(-2,+4)(-5,+2)在穩(wěn)定但不增長的產(chǎn)業(yè)中在技術(shù)穩(wěn)定(+5,-1)(+1,-2)在高速增長的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競爭優(yōu)勢的企業(yè)在不穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)中有相當(dāng)好的競爭優(yōu)勢的企業(yè)第6章戰(zhàn)略分析與選擇相關(guān)SPACE矩陣評價(jià)(+5,-1)(+1,-2)在高速增長的產(chǎn)業(yè)中在不穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)中(-5,-1)(-1,-5)在穩(wěn)定但負(fù)增長的產(chǎn)業(yè)中處于十分不利競爭地位的企業(yè)在非常不穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)中有財(cái)務(wù)困難的企業(yè)第6章戰(zhàn)略分析與選擇相關(guān)SPACE矩陣評價(jià)(-5,-1)(-1,-5)在穩(wěn)定但負(fù)增長的產(chǎn)業(yè)中處于在非常第4