戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理課件

戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理王昶博士中南大學(xué)中國企業(yè)集團(tuán)研究中心主任、碩導(dǎo)湖南省國資委監(jiān)企業(yè)外部董事E-mail:changw1000@163.comHttp:///電話：158749994971戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理王昶博士1戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*目錄一、戰(zhàn)略形勢洞察二、戰(zhàn)略創(chuàng)新突破三、商業(yè)模式創(chuàng)新2戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*目錄一、戰(zhàn)略形勢洞察2戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*一、戰(zhàn)略形勢洞察天下之大勢，順勢者昌3戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*一、戰(zhàn)略形勢洞察天下之大勢，順勢者昌3戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*1、空間背景變了：全球化世界是平的中國與世界的依存關(guān)系國際競爭國內(nèi)化國內(nèi)競爭國際化4戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*1、空間背景變了：全球化世界是平的4戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*2、競爭形勢變了：微利時代關(guān)鍵詞:微利行業(yè)性虧損策略:價值創(chuàng)造贏利模式藍(lán)海戰(zhàn)略5戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*2、競爭形勢變了：微利時代關(guān)鍵詞:5戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*

[資料]行業(yè)性虧損

據(jù)有關(guān)媒體報道，2005年，在經(jīng)歷連續(xù)兩年的高速增長后，我國電子工業(yè)累計實現(xiàn)利潤總額同比下降5.5％，而利潤率只有3％左右，為1999年以來的最低水平。其中消費(fèi)類電子產(chǎn)品的利潤狀況更加困難，從信息產(chǎn)業(yè)部得到的數(shù)據(jù)顯示，“電子百強(qiáng)”實現(xiàn)利潤總額同比下降53％，其中前10家企業(yè)中有6家利潤大幅下降，京東方、TCL集團(tuán)和華為出現(xiàn)較大虧損。國家發(fā)改委發(fā)布的最新統(tǒng)計表明，我國汽車行業(yè)利潤已經(jīng)連續(xù)兩年利潤額大幅度下降。2006年上半年，無錫小天鵝集團(tuán)銷售收入達(dá)到60億元，利潤卻不到2000萬元……據(jù)報道，目前在中國大陸注冊的工商企業(yè)總共2300萬家左右，企業(yè)平均壽命不到7年，產(chǎn)品生命周期更短，“好產(chǎn)品不過三年”。6戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*

[資料]行業(yè)性虧損

據(jù)有關(guān)媒體報道，2005年，在3、經(jīng)營環(huán)境變了：新經(jīng)濟(jì)關(guān)鍵詞:3CIT高科技人力資本風(fēng)險投資競合雙贏體驗經(jīng)濟(jì)策略:價值網(wǎng)絡(luò)整合知識管理創(chuàng)新創(chuàng)意創(chuàng)業(yè)學(xué)習(xí)型組織7戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*3、經(jīng)營環(huán)境變了：新經(jīng)濟(jì)關(guān)鍵詞:7戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*4、消費(fèi)者變了：中間階層關(guān)鍵詞:中間階層消費(fèi)需求無聊經(jīng)濟(jì)休閑產(chǎn)業(yè)策略:商業(yè)模式消費(fèi)者行為研究目標(biāo)鎖定研討：中間階層有哪些特點？企業(yè)該如何滿足這個群體的消費(fèi)需求？8戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*4、消費(fèi)者變了：中間階層關(guān)鍵詞:研討：中間階層有哪些特點？企5、企業(yè)使命變了：和諧社會與企業(yè)社會責(zé)任關(guān)鍵詞:由中央電視臺、北京大學(xué)民營經(jīng)濟(jì)研究院與《環(huán)球企業(yè)家》雜志社聯(lián)合主辦中國企業(yè)社會責(zé)任調(diào)查活動，2006年開始,每年舉辦一次。股東權(quán)益責(zé)任社會經(jīng)濟(jì)責(zé)任員工權(quán)益責(zé)任法律責(zé)任誠信經(jīng)營責(zé)任公益責(zé)任環(huán)境保護(hù)責(zé)任策略:SA8000標(biāo)準(zhǔn):1997年，美國一家非政府組織"社會責(zé)任國際"（SocialAccountabilityInternational,簡稱SAI）咨詢委員會起草了一份社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)，即"SA8000"，并以此為評價依據(jù)開展認(rèn)證活動。SA8000是以國際勞工組織ILO和聯(lián)合國的13個公約為依據(jù)制定的.SA8000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，是指企業(yè)在賺錢的同時也要承擔(dān)對環(huán)境和利益相關(guān)者的責(zé)任，是全球第一個社會責(zé)任認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)。它的宗旨是“賦予市場經(jīng)濟(jì)以人道主義”。鏈接9戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*5、企業(yè)使命變了：和諧社會與企業(yè)社會責(zé)任關(guān)鍵詞:鏈接9戰(zhàn)略SA8000標(biāo)準(zhǔn)的主要內(nèi)容如下：（1）公司不應(yīng)使用或者支持使用童工。（2）公司不得使用或支持使用強(qiáng)迫性勞動，也不得要求員工在受雇起始時交納“押金”或寄存身份證件。（3）公司任何情況下都不能經(jīng)常要求員工一周工作超過48小時，每周加班時間不超過12小時，應(yīng)保證加班能獲得額外津貼。（4）公司支付給員工的工資不應(yīng)低于法律或行業(yè)的最低標(biāo)準(zhǔn)，必須足以滿足員工基本需求，對工資的扣除不能是懲罰性的。（5）為所有員工提供安全衛(wèi)生的生活環(huán)境，包括干凈的浴室、潔凈安全的宿舍、衛(wèi)生的食品存儲設(shè)備等。

GRI:全球報告,全球報告倡議組織是聯(lián)合國環(huán)境規(guī)劃署的合作單位GRI的宗旨是制定及推廣大眾所接受的報告框架,以便匯報傳統(tǒng)企業(yè)財務(wù)報告未有包括的資料.可持續(xù)發(fā)展報告已不再是一個宏遠(yuǎn)的理想,各行各業(yè)已采納這套做法,而這些報告覆蓋企業(yè)的「三重底線」,即經(jīng)濟(jì),環(huán)境及社會責(zé)任業(yè)績.迄今已有三千多個企業(yè)自愿發(fā)表環(huán)境,社會或可持續(xù)發(fā)展報告.

鏈接10戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*SA8000標(biāo)準(zhǔn)的主要內(nèi)容如下：鏈接10戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理

6、行業(yè)形勢變了：重組整合關(guān)鍵詞:聯(lián)合重組行業(yè)集中度數(shù)一數(shù)二策略:擴(kuò)張重組11戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*

6、行業(yè)形勢變了：重組整合關(guān)鍵詞:11戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理競爭時代，如果你進(jìn)入不了前三強(qiáng)，那么你只能做痛苦的追隨者杰克.韋爾奇：數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略每個行業(yè)在壟斷競爭后只會有#1---#3三個盈利者；#1和#3市場份額一般相差四倍；#3很容易被#4追上；只有成為#1和#2，才能穩(wěn)定領(lǐng)先并獲得規(guī)模利潤；51015202530354045市場份額#3#2#1企業(yè)實力三個生存者三個贏利者掙扎者，局部細(xì)分市場填補(bǔ)者M(jìn)S（#1）=4*MS（#3）三四規(guī)則12戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*競爭時代，如果你進(jìn)入不了前三強(qiáng)，那么你只能做痛苦的追隨者杰克

按照國家煙草專賣局提出，未來的2至3年內(nèi)，我國將培育10個左右以品牌為支撐的大型煙草企業(yè)集團(tuán)。同時，這些大型煙草企業(yè)集團(tuán)每一個品牌的年生產(chǎn)量都要達(dá)到300萬箱，而目前我國的煙草生產(chǎn)企業(yè)很難達(dá)到這樣的水平。此次整合的最大好處在于這三家企業(yè)可以達(dá)到資源共享。根據(jù)國務(wù)院下發(fā)給煙草行業(yè)的57號文件，今后各地的煙草行業(yè)資產(chǎn)將統(tǒng)歸中國煙草總公司，中煙將承擔(dān)起國內(nèi)煙草行業(yè)的決策和管理職能，而此前各地的煙草集團(tuán)直接匯報財政部。實際上，這確定了煙草行業(yè)產(chǎn)權(quán)明晰的改革思路，也是國內(nèi)煙草業(yè)提速發(fā)展的大前提。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、合并重組”是2006年的煙草企業(yè)重組的主題云煙系版圖：以紅塔、紅河、云煙三大品牌為核心，向四川、貴州兩翼擴(kuò)展，形成東北、西南、海南三位一體的格局。目前云煙系3家煙草企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模約750萬箱，擴(kuò)張后有可能達(dá)到上千萬箱，成為中國煙草第一集團(tuán)軍。滬煙系版圖：以“中華”為核心的上海向“大紅鷹”、“利群”所在的江蘇、浙江兩翼輻射，組成以上?！恪┙驗榧~帶的煙草工業(yè)集團(tuán)，以該系生產(chǎn)能力計，規(guī)模約在500萬箱。湘煙系版圖：湖南兩廠目前生產(chǎn)規(guī)模大約為290萬箱，但湘煙系擴(kuò)張后有望迅速提升。中國煙草版圖上第三大集團(tuán)“湘煙”系版圖已逐漸顯現(xiàn)。湖南和湖北兩地?zé)煵菘赡軐崿F(xiàn)“兩湖”聯(lián)姻，形成新的“湘煙”系。13戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*

二、戰(zhàn)略創(chuàng)新突破孫子曰：

兵者國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；夫戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也；多算勝，少算而不勝，而況乎無算乎！沒有戰(zhàn)略定位，企業(yè)如同盲人摸象14戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*二、戰(zhàn)略創(chuàng)新突破孫子曰：

兵者國之大事[案例]光明缺失定位，迷失叢林中在2001年之前，光明乳業(yè)是中國乳業(yè)的領(lǐng)先者，它連續(xù)保持著銷售額全國第一、液態(tài)奶市場第一、酸奶市場第一、收奶量第一、盈利能力第一的優(yōu)異記錄。它甚至接管了達(dá)能在中國的兩家企業(yè)，并使其銷售額實現(xiàn)50％以上的增長。2001年，為了在需求日趨興起的乳品行業(yè)最佳成長，光明開始實施“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”，只進(jìn)行少量硬資產(chǎn)投資，通過輸出管理、技術(shù)和品牌獲取利潤，自己則專注于產(chǎn)品研發(fā)、銷售、服務(wù)與品牌推廣。為嚴(yán)重的是，光明在外部遇到了障礙，產(chǎn)品滯銷，牛奶在保質(zhì)期內(nèi)賣不出去，致使某些地方產(chǎn)品竟然回爐再加工，或?qū)a(chǎn)期標(biāo)后以延長可售時間，這釀成了2005年的“回爐奶”和“早產(chǎn)奶”危機(jī)。光明在很多城市的銷量立時暴跌，廣州下跌30％，鄭州下跌90％，長春下跌60％，A股上市公司股價也在半月內(nèi)幾乎跌去20％。伴隨危機(jī)事件，人們同時發(fā)現(xiàn)了另一個事實：曾經(jīng)一度全國第一的光明乳業(yè)，早已跌落到了行業(yè)第三位置。15戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*[案例]光明缺失定位，迷失叢林中在2001年之前，光明乳就在光明忙著全國布局輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的同時，伊利和蒙牛做了一件很默契的事，先后登陸中央電視臺大做廣告，向消費(fèi)者訴求“大草原”概念。這標(biāo)志著它們在和國內(nèi)其他大品牌競爭時，都想在市場中強(qiáng)調(diào)自己的“草原奶”定位。伊利和蒙牛一唱一和，把呼和浩特往“中國奶都”的定位上塑造，很快就樹立起了內(nèi)蒙古的乳業(yè)聲譽(yù)。借助這種“大草原出好奶”的區(qū)域聲譽(yù)，伊利和蒙牛雖然還沒有進(jìn)一步互相區(qū)隔出不同的市場定位，但已經(jīng)將乳業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者光明區(qū)隔為非草原、非自然的都市化和工業(yè)化奶。光明的“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”對競爭顯得束手無策，放任外部顧客的選擇力量，推動草原雙雄超越于自己之前。光明是保鮮奶發(fā)家的，早在1992年，就從法國引進(jìn)了牛奶保鮮概念，并首先在國內(nèi)實行乳制品“冷鏈保鮮”，已建立了一整套完善的冷鏈系統(tǒng)。如果光明更早確立起自己是“保鮮奶”的戰(zhàn)略定位，并對酸奶、常溫奶、雪糕和奶粉進(jìn)行戰(zhàn)略取舍，那么它將可以在競爭中將蒙牛、伊利“來自大草原”的戰(zhàn)略強(qiáng)勢轉(zhuǎn)化為“不新鮮”弱勢，這就是戰(zhàn)略定位通過選擇決戰(zhàn)地點創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的方式。16戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*就在光明忙著全國布局輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的同時，伊利和蒙牛做了一件很默日美企業(yè)PK同為日本企業(yè)的日立、松下、索尼、東芝、富士通、三洋，它們提供幾乎完全相同的產(chǎn)品種類，運(yùn)營管理做法和技巧也大同小異，1993～2003十年間六者稅后凈利潤總計才32億美元，凈利率僅有0.1％。雖然電腦硬件行業(yè)競爭尤為激烈且平均利潤很低，但有“直銷電腦”定位的戴爾一家同期稅后凈利就高達(dá)132億美元，凈利率6.2％。在美國利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)高得多的同類企業(yè)包括微軟、英特爾、思科、IBM等等，它們分別選擇“PC軟件”、“電腦芯片”、“網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品”、“集成電腦服務(wù)”為決戰(zhàn)地點，無一不具有鮮明的戰(zhàn)略定位。

17戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*日美企業(yè)PK同為日本企業(yè)的日立、松下、索尼、東芝、富士通、三闡明企業(yè)存在理由，考慮動態(tài)、靈活、整體?？勺觯簷C(jī)會該做：約束能做：實力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰(zhàn)略該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略1、什么是戰(zhàn)略定位？

——面對市場的誘惑，我們到底打算做什么？18戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*闡明企業(yè)存在理由，考慮動態(tài)、靈活、整體。該做可做能做想做敢做2、企業(yè)戰(zhàn)略定位的核心要素是什么？

——目標(biāo)定位、路徑選擇和資源配置戰(zhàn)略業(yè)績目的地：愿景出發(fā)地財務(wù)業(yè)績各個部門各子公司各個層級各類資源各種能力各類人員配置資源目標(biāo)定位路徑選擇研討：領(lǐng)導(dǎo)者衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么？19戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*2、企業(yè)戰(zhàn)略定位的核心要素是什么？

——目標(biāo)定位、路徑選擇和3、戰(zhàn)略創(chuàng)新的根本任務(wù)是什么？

——知己知彼明方向知彼—環(huán)境與競爭對手：認(rèn)清現(xiàn)狀、符合實際、相互匹配。--世界杯的第一場1/4決賽中，東道主德國隊通過點球最終以5-3戰(zhàn)勝了阿根廷隊，秘密紙條幫助萊曼神勇?lián)涑鰞闪｜c球，成為獲勝的首要功臣。知己—實力：動態(tài)印證、不斷調(diào)整、靈活適應(yīng)。500強(qiáng)的口號震天響。明方向—核心能力：產(chǎn)業(yè)、環(huán)節(jié)、形式的確定。1995年有人建議“紅高梁”零利潤擴(kuò)張，導(dǎo)致關(guān)門。

欣賞：《隆中對》20戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*3、戰(zhàn)略創(chuàng)新的根本任務(wù)是什么？

——知己知彼明方向知彼—環(huán)境隆中對凡用兵之道，以計為首。未戰(zhàn)之時，先料將之賢愚，敵之強(qiáng)弱，兵之眾寡，地之險易，糧之虛實。計料已審，然后出兵，無有不勝。法曰：「料敵制勝，計險厄遠(yuǎn)近，上將之道也」。漢末，劉先主在新野，三往求計于諸葛亮。亮曰：「自董卓以來，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)。曹操比于袁紹，則名微眾寡，然操遂能克紹，以弱為強(qiáng)者，非惟天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國險民附，賢能為之輔，此可以為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、淝，利盡南海，東連吳、會，西通巴、蜀、此用武之國，而其主不能守。此殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業(yè)。劉璋暗弱，張魯在北，民阜國富，不知存恤，智能之士思得明君。將軍既帝室之冑，信義著于四海，總覽英雄，思賢如渴。若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結(jié)好孫權(quán)，內(nèi)修政治；天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身帥益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠如是，霸業(yè)可成，漢室可興矣。」先主曰：「善。」后果如其計。

21戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*隆中對凡用兵之道，以計為首。未戰(zhàn)之時，先料將之賢愚，敵之4、企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的目標(biāo)

——培育企業(yè)核心競爭力資源：指人、財、物、技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)、品牌、聲譽(yù)等物態(tài)資產(chǎn)能力:將眾多資源結(jié)合運(yùn)用來完成一項任務(wù)或活動的才能核心能力：指組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識，企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的來源核心能力的特點:－有價值的能力－稀有能力－難于模仿的能力－不可替代的能力－可轉(zhuǎn)移的能力22戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*4、企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的目標(biāo)

——培育企業(yè)核心競爭力資源：指人、財5、戰(zhàn)略創(chuàng)新的重心是什么？

——明確解決制約企業(yè)未來發(fā)展的，事關(guān)全局的，根本性、關(guān)鍵性的問題

1956年初，毛澤東用了一個半月的時間，聽取了中央34個部門的工作匯報，經(jīng)政治局幾次討論，他將匯報的問題概括為十大關(guān)系。4月25日，在中央政治局?jǐn)U大會議上，他對十大關(guān)系作了報告。5月2日，在最高國務(wù)會議上，他又發(fā)表講話，對十大關(guān)系作了進(jìn)一步闡述。講話精辟地論述了我國社會主義建設(shè)中必須正確處理的各種矛盾關(guān)系，這就是：1.重工業(yè)和輕工業(yè)、農(nóng)業(yè)的關(guān)系；2.沿海工業(yè)和內(nèi)地工業(yè)的關(guān)系；3.經(jīng)濟(jì)建設(shè)和國防建設(shè)的關(guān)系；4.國家生產(chǎn)單位和生產(chǎn)者個人的關(guān)系；5.中央和地方的關(guān)系；6.漢族和少數(shù)民族的關(guān)系；7.黨和非黨的關(guān)系；8.革命和反革命的關(guān)系；9.是非關(guān)系；10.中國和外國的關(guān)系。講話初步總結(jié)了中國社會主義建設(shè)的經(jīng)驗，并以蘇聯(lián)經(jīng)驗為借鑒，提出了探索適合中國國情的社會主義建設(shè)道路的任務(wù)，明確了黨對每一種關(guān)系應(yīng)當(dāng)采取的正確方針，這對社會主義建設(shè)事業(yè)的發(fā)展具有深遠(yuǎn)的指導(dǎo)意義。鏈接：毛澤東《論十大關(guān)系》的講話23戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*5、戰(zhàn)略創(chuàng)新的重心是什么？

——明確解決制約企業(yè)未來發(fā)展的，鏈接:從梁瀨溟到林毅夫的新農(nóng)村政策

1930年.梁瀨溟.鄉(xiāng)村建設(shè)

“我們可以明白，今日的問題正為數(shù)十年來都在鄉(xiāng)村破壞一大方向之下；此問題之解決惟有扭轉(zhuǎn)這方向而從事鄉(xiāng)村建設(shè)——挽回民族生命的危機(jī)，要在于此。只有農(nóng)村安定，乃可以安輯流亡；只有農(nóng)村產(chǎn)業(yè)興起，可以廣收過剩的勞力；只有農(nóng)業(yè)增產(chǎn)，可以增進(jìn)國富；只有鄉(xiāng)村自治當(dāng)真樹立，中國政治才算有基礎(chǔ)；只有農(nóng)村一般的文化能提高，才算中國社會有進(jìn)步。總之，只有鄉(xiāng)村有辦法，中國才有辦法，無論在政治上、經(jīng)濟(jì)上、教育上都是如此?！?998年.林毅夫.新農(nóng)村建設(shè)我國從1979年開始的以農(nóng)村為突破口;20年后的今天,走出生產(chǎn)能力普遍過剩、內(nèi)需不足、市場疲軟、通貨緊縮困境的突破口，仍然在廣大農(nóng)村。只有打通農(nóng)村勞動力向外流動的渠道，消化掉城市中過剩的生產(chǎn)能力，才有可能解決三農(nóng)問題。所以，要在全國范圍內(nèi)發(fā)起一場以實現(xiàn)農(nóng)村自來水、電氣化、道路網(wǎng)化為核心的新農(nóng)村運(yùn)動，加快農(nóng)村地區(qū)和生活消費(fèi)有關(guān)的基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，來啟動廣大的農(nóng)村市場，提高廣大農(nóng)民的收入，縮小城鄉(xiāng)差距，改變農(nóng)民觀念，移風(fēng)易俗。”“2005年.中央“十一五規(guī)劃”.社會主義新農(nóng)村建設(shè)社會主義新農(nóng)村建設(shè)包括:生產(chǎn)、生活、鄉(xiāng)風(fēng)、村容、管理。6、戰(zhàn)略創(chuàng)新中的“道”與“勢”

——沒有最優(yōu)，只有滿意24戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*鏈接:從梁瀨溟到林毅夫的新農(nóng)村政策

1930年.梁瀨溟.鄉(xiāng)村7、戰(zhàn)略定位與領(lǐng)導(dǎo)者心智模式領(lǐng)導(dǎo)者心智模式：指領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)或指揮企業(yè)經(jīng)營活動中所形成的某種特定的價值觀、思維方式、行為習(xí)慣、工作經(jīng)驗等，它具有明顯的心理和行為的傾向性。影響領(lǐng)導(dǎo)者心智模式成型的因素：－個體心理特征－家庭背景－社會經(jīng)歷－學(xué)習(xí)方式和知識結(jié)構(gòu)－工作性質(zhì)和任務(wù)要求－社會文化25戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*7、戰(zhàn)略定位與領(lǐng)導(dǎo)者心智模式領(lǐng)導(dǎo)者心智模式：指領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)者心智模式類型使命型:責(zé)任訴求做大事比掙大錢更重要“投資、并購，誓做業(yè)內(nèi)老大，要扛民族旗幟”

夢想型：－理想訴求－關(guān)照個人的心理體驗－“我要過我想的哪種生活”滿足型：現(xiàn)實訴求QWL值最重要“不求做得取大，但求穩(wěn)定回報”

投機(jī)型：

－機(jī)會訴求型－什么掙錢就做什么－資源型、特權(quán)依賴型產(chǎn)業(yè)26戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*領(lǐng)導(dǎo)者心智模式類型使命型:夢想型：滿足型：投機(jī)型：－機(jī)會訴求戰(zhàn)略定位受到個體的信念、態(tài)度和期望等心智模式的影響。－“不愿犯錯”的模仿戰(zhàn)略－“做大做強(qiáng)”的規(guī)模化戰(zhàn)略－“急功近利”的戰(zhàn)略短視－“認(rèn)知域”限制下的邏輯戰(zhàn)略－“一言堂”的過度集權(quán)戰(zhàn)略－靜態(tài)優(yōu)化與經(jīng)驗遞增的戰(zhàn)略突破領(lǐng)導(dǎo)者心智魔障－用非線性思維代替線性思維－用系統(tǒng)思維代替點線思維－用容異思維代替排斥思維－用群體思維代替?zhèn)€體思維27戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*戰(zhàn)略定位受到個體的信念、態(tài)度和期望等心智模式的影響。27戰(zhàn)8、戰(zhàn)略突破創(chuàng)新

戰(zhàn)略創(chuàng)新模式改變競爭規(guī)則填補(bǔ)定位空白拉長式戰(zhàn)略創(chuàng)新補(bǔ)短式戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略創(chuàng)新支點基于思維定式的創(chuàng)新模式基于市場空白的創(chuàng)新模式基于經(jīng)營方式的創(chuàng)新模式基于行業(yè)特色的創(chuàng)新模式基于企業(yè)資源和能力的戰(zhàn)略的創(chuàng)新模式戰(zhàn)略創(chuàng)新思維企業(yè)核心競爭能力28戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*8、戰(zhàn)略突破創(chuàng)新

戰(zhàn)略創(chuàng)新模式改變競爭規(guī)則填補(bǔ)定位空白拉長式三、商業(yè)模式創(chuàng)新沒有商業(yè)模式，再好的戰(zhàn)略也是空談29戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*三、商業(yè)模式創(chuàng)新沒有商業(yè)模式，再好的戰(zhàn)略也是空談29戰(zhàn)略管研討：大陸旅客被棄街頭風(fēng)波

是導(dǎo)游還是“零團(tuán)費(fèi)”的錯

香港導(dǎo)游將購物不足的中國大陸旅客遺棄街頭的風(fēng)波越鬧越大。會員以旅行社為主的香港旅游業(yè)議會，把事件歸咎于負(fù)責(zé)帶團(tuán)的前線導(dǎo)游身上，但導(dǎo)游工會反駁指旅游業(yè)議會沒有監(jiān)管旅行社，才是罪魁禍?zhǔn)?。?jù)導(dǎo)游公會提供的數(shù)字顯示，全香港共有6000名導(dǎo)游，當(dāng)中近千人帶大陸“零團(tuán)費(fèi)”旅行團(tuán)，他們除了沒有底薪，還要自行付每團(tuán)約500至1000港元（約101至202新元）的買團(tuán)費(fèi)，旅客購物的回傭便是唯一收入。香港導(dǎo)游總工會會長黃嘉凱說，天下沒有免費(fèi)的午餐：“一個四天三夜的訪港旅行團(tuán)，除了來回機(jī)票，還包括去海洋公園的門票，誰來付錢？這一點旅客也要自己好好想清楚。30戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*研討：大陸旅客被棄街頭風(fēng)波

是導(dǎo)游還是“1、什么是商業(yè)模式？前提：追逐利潤是作為贏利組織的企業(yè)根本存在方式和生存之道商業(yè)模式：指在戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)整合資源，創(chuàng)造價值和獲得利益回報的模式簡而言之，就是企業(yè)賺錢的方式業(yè)務(wù)范圍從事何種經(jīng)營活動？客戶的選擇希望對哪些客戶提供服務(wù)？價值獲取如何獲得盈利？戰(zhàn)略控制如何保護(hù)利潤率？31戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*1、什么是商業(yè)模式？前提：追逐利潤是作為贏利組織的企業(yè)根本存資料：亞德里安.J.斯萊沃斯基觀點《價值轉(zhuǎn)移》認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營策略和產(chǎn)品一樣也會經(jīng)歷同樣一個由盛而衰的經(jīng)濟(jì)變化過程。在企業(yè)的經(jīng)營策略中，消費(fèi)者對產(chǎn)品或的需求偏好是最重要的因素。這種需求偏好具有不斷求變的內(nèi)在屬性，而經(jīng)營策略則趨于相對固定。因此，當(dāng)公司的經(jīng)營策略與消費(fèi)者需求偏好的結(jié)構(gòu)之間的適應(yīng)機(jī)制被打破了，價值便將開始發(fā)生轉(zhuǎn)移?！栋l(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》認(rèn)為沒有清楚地認(rèn)識到利潤如何發(fā)生，以及如何進(jìn)行企業(yè)設(shè)計以捕抓住這些利潤，公司將不會獲利。明確地表述和設(shè)計企業(yè)地商業(yè)模式是一種關(guān)鍵的戰(zhàn)略技能。商業(yè)模式表明，有很多不同的方式可以獲取利潤。只有你自己清楚地認(rèn)識到公司究竟怎樣賺錢，以及需要采取什么樣地相應(yīng)策略來實現(xiàn)這個目的，才可以著手大型投資。

32戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*資料：亞德里安.J.斯萊沃斯基觀點《價值轉(zhuǎn)移》認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營亞德里安.J.斯萊沃斯基指出精明的管理者善于辨別各種戰(zhàn)略模式。每種行業(yè)都因為戰(zhàn)略模式的變化而產(chǎn)生新的形式，這種變化能夠引起商業(yè)領(lǐng)域利潤和實力的劇烈變動。有時候這些模式是緩慢形成的，有時候它們的形成非常迅速——但是變化一直都在發(fā)生。預(yù)測公司的戰(zhàn)略情況如何或者為什么變化，把癥狀與原因聯(lián)系起來，然后開發(fā)新的戰(zhàn)略把公司引向持續(xù)、顯著的贏利，這些能力是一門藝術(shù)和技能，商業(yè)和投資領(lǐng)域的每個人都能夠培養(yǎng)這種能力使自己獲益。預(yù)測戰(zhàn)略模式的能力有助于管理者透過事物表面的復(fù)雜現(xiàn)象看到支配顧客和經(jīng)濟(jì)行為的動機(jī)33戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*亞德里安.J.斯萊沃斯基指出精明的管理者善于辨別各種戰(zhàn)略模式2、企業(yè)商業(yè)模式的兩種形式差異化--特色（Unique）如：《深深太平洋》低成本--標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；纾焊裉m仕34戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*2、企業(yè)商業(yè)模式的兩種形式差異化--特色（Unique）34成本優(yōu)勢的主要來源1.與經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)驗積累有關(guān)的成本優(yōu)勢來源·規(guī)模經(jīng)濟(jì)/規(guī)模不經(jīng)濟(jì)·產(chǎn)能利用率·學(xué)習(xí)曲線經(jīng)濟(jì)2.與經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)驗積累無關(guān)的成本優(yōu)勢來源·投入價格·地理位置·密度經(jīng)濟(jì)·技術(shù)優(yōu)勢·時機(jī)因素·選擇結(jié)構(gòu)簡單、質(zhì)量可接受、特色不多、大眾化、少品種和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品生產(chǎn)·政府政策3.與交易組織有關(guān)的成本優(yōu)勢來源·縱向一體化/資源外包·合作·組織效率

35戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*成本優(yōu)勢的主要來源1.與經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)驗積累有關(guān)的成本優(yōu)勢來產(chǎn)品差異化的基礎(chǔ)和方式1.產(chǎn)品特性外觀性能質(zhì)量可靠性和耐用性安裝操作難度產(chǎn)品復(fù)雜性產(chǎn)品組合產(chǎn)品定制3.產(chǎn)品銷售分銷渠道交貨速度與及時性消費(fèi)信用5.組織管理企業(yè)內(nèi)部職能部門間的聯(lián)系與其他企業(yè)的聯(lián)系2.服務(wù)與支持咨詢培訓(xùn)二次開發(fā)備件供應(yīng)維修4.產(chǎn)品識別與認(rèn)知營銷與品牌塑造聲譽(yù)6.其他時機(jī)地理位置研討:自主技術(shù)創(chuàng)新的困境36戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*產(chǎn)品差異化的基礎(chǔ)和方式1.產(chǎn)品特性2.服務(wù)與支持4.產(chǎn)品識別3、影響企業(yè)商業(yè)模式設(shè)計的因素

——特色（Unique）：以獨特性贏得顧客如:王老吉的重新定位——標(biāo)準(zhǔn)化如：代工——取舍（Trade-offs）：權(quán)衡抉擇利弊得失如:IT企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系；萬科的加法與減法——配置（FitorCombine）：多個環(huán)節(jié)配合默契如:戴爾沒有核心技術(shù)，但組合能力是一流的。定制生產(chǎn)涉及供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、JIT生產(chǎn)、零庫存管理等37戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*3、影響企業(yè)商業(yè)模式設(shè)計的因素

——特色（Unique）：以[案例]“金六?！钡纳虡I(yè)模式創(chuàng)建

新華聯(lián)集團(tuán)在投資白酒業(yè)的時候，中國白酒市場已經(jīng)非常成熟，群雄紛爭，分食著中國全國性和地方的白酒市場。一些著名品牌長盛不衰，假冒偽劣也打不倒。新創(chuàng)品牌此起彼伏。如果用傳統(tǒng)商業(yè)模式，投資建窖地，做配方、發(fā)酵、釀酒、出售、占領(lǐng)市場、打出品牌，會有很大的風(fēng)險，投資量大、投資周期長、又不擅白酒的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理。新華聯(lián)采用“借雞生蛋”的商業(yè)模式，踩著巨人的肩膀，與中國白酒第一品牌五糧液合作。自創(chuàng)品牌又不生產(chǎn)一瓶酒，連一個酒蓋都不生產(chǎn)，并在營銷上下功夫，建立了龐大的銷售體系，獲得巨大成功。固定資產(chǎn)連一家小酒廠的規(guī)模都沒有，卻擁有年20億的銷售額金六福的商業(yè)模式的精妙處在于：將五糧液成功的一切“據(jù)為己有”；不做大量固定生產(chǎn)投資，可根據(jù)自己的資金實力由小而大的去從事經(jīng)營，量力而行，避免了投資風(fēng)險；金六福品牌的無形資產(chǎn)屬于金六福公司，即使與五糧液合作發(fā)生了分歧，金六福自己的品牌也已經(jīng)可以自立門戶了。同時，金六福與五糧液之間雖為不同的體制，不同的投資主體，相互之間還沒有股權(quán)關(guān)系，僅僅是OEM關(guān)系，但金六福并沒有沖擊五糧液的主打品牌市場，使五糧液反而在不用發(fā)生營銷成本的基礎(chǔ)上增大了銷售量；五糧液的品牌也被金六福每年僅數(shù)千萬的廣告投入在宣傳。38戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*[案例]“金六福”的商業(yè)模式創(chuàng)建

新華聯(lián)集團(tuán)在投資白酒業(yè)4、商業(yè)模式設(shè)計中考慮的基本問題你的優(yōu)勢在哪里？如：汽車IC卡、加油卡的秘密你了解新世紀(jì)的生活方式嗎？如：亞韓美容、汽車服務(wù)、房地產(chǎn)、留學(xué)、超女、上網(wǎng)你的客戶是誰？你能為滿足他什么樣的需求？如：樓宇廣告的目標(biāo)鎖定、QQ的時尚標(biāo)榜你的產(chǎn)品和服務(wù)可以大規(guī)模、低成本產(chǎn)出或復(fù)制嗎？39戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*4、商業(yè)模式設(shè)計中考慮的基本問題你的優(yōu)勢在哪里？39戰(zhàn)略管行業(yè)性過剩價格控制艱難客戶越來越挑剔新興企業(yè)的進(jìn)攻傳統(tǒng)利潤支柱抽走5、商業(yè)模式類型

（1）規(guī)模商業(yè)模式規(guī)模模式無利潤利潤復(fù)歸趨同中間的陷落行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)全盤技術(shù)轉(zhuǎn)移星巴達(dá)克：定義咖啡是體驗供應(yīng)商趨同產(chǎn)品趨同輔助產(chǎn)品趨同產(chǎn)品為中心問題解決方案低成本，廣泛的客戶蘋果與微軟的界面策略競爭對手、客戶、供應(yīng)商關(guān)系都被扭轉(zhuǎn)、重塑和重新定義40戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*行業(yè)性過剩5、商業(yè)模式類型

（1）規(guī)模商業(yè)模式規(guī)模模式無利潤集中戰(zhàn)勝一體化耐克的外包微軟與英特爾的專業(yè)化

（2）價值鏈模式價值鏈模式價值鏈分拆價值鏈壓縮強(qiáng)化價值鏈薄弱環(huán)節(jié)價值鏈重新組合跳出鉗子攻勢豐田訓(xùn)練供應(yīng)商麥當(dāng)勞的土豆供應(yīng)愛爾醫(yī)院41戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*集中戰(zhàn)勝一體化

（2）價值鏈模式價值鏈模式價值鏈分拆價所有客戶都有利可圖到大部分客戶都沒有盈利

（3）客戶模式客戶模式利潤轉(zhuǎn)移微型分割權(quán)力轉(zhuǎn)移重新定位從相同不同到獨一無二LEVI定做牛仔褲優(yōu)勢來回交替零售業(yè)INTELINSIDE42戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*所有客戶都有利可圖到大部分客戶都沒有盈利

（3）客戶模式客戶消費(fèi)者類型倍增重大技術(shù)變革

（4）渠道模式渠道模式渠道倍增渠道集中渠道壓縮中部商再生在分銷系統(tǒng)中創(chuàng)造新的增值服務(wù)環(huán)節(jié)創(chuàng)造交換站平臺家樂福集中模式對小商店系統(tǒng)的替代網(wǎng)上鉆石店43戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*消費(fèi)者類型倍增

（4）渠道模式渠道渠道倍增渠道集中渠道從有形到無形

（5）產(chǎn)品模式產(chǎn)品模式從產(chǎn)品到品牌從產(chǎn)品到拳頭產(chǎn)品從產(chǎn)品到利潤倍增器從產(chǎn)品到解決方案改進(jìn)系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)性GE的轉(zhuǎn)型從均衡的產(chǎn)品組合到幾個產(chǎn)品超女從單個產(chǎn)品獲得最大利潤到重復(fù)多次利用這個產(chǎn)品迪斯尼的產(chǎn)品衍生、姚明電視、廣播、報紙、網(wǎng)站的內(nèi)容應(yīng)用從產(chǎn)品到金字塔在底部建立防火墻在頂部獲取最大利潤44戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*從有形到無形

（5）產(chǎn)品模式產(chǎn)品從產(chǎn)品到品牌從產(chǎn)品到拳頭產(chǎn)品★突出表現(xiàn)：

隨著“超級女聲”品牌產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，短信、廣告、冠名、代言、演出、銷售、活動、影視、唱片、圖書、服裝、食品、玩具等產(chǎn)業(yè)形成了一個巨大的、長長的娛樂產(chǎn)業(yè)價值鏈，保守估計，近3年內(nèi)其帶動產(chǎn)值將超過10億元?！俺壟暋睂崿F(xiàn)了一個傳媒從吸引受眾注意力資源到開發(fā)消費(fèi)者購買力資源的過程。在這個意義上，“超級女聲”不僅僅是一場娛樂的盛宴，更是一次財富的狂歡。

★核心邏輯：

“超級女聲”作為一個新興起的娛樂節(jié)目，改變行業(yè)舊有模式和競爭規(guī)則，其根本原因都在于“超級女聲”能夠釋放整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的系統(tǒng)協(xié)同效應(yīng)?！俺壟暋本C合運(yùn)用并整合市場要素，打造了一條在目前中國傳媒界比較完整的傳媒產(chǎn)業(yè)價值鏈，突破了原有的電視節(jié)目在收視率和廣告之間贏利的商業(yè)模式，創(chuàng)造性地制造了更多贏利點，而且使各個贏利點環(huán)環(huán)相扣，互相增益。案例：超級女聲45戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*★突出表現(xiàn)：案例：超級女聲45戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*產(chǎn)品品種管理

（6）知識模式知識模式從產(chǎn)品到客戶知識從經(jīng)營到知識從知識到產(chǎn)品專業(yè)知識具體化信息供應(yīng)商從資產(chǎn)到管理46戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*產(chǎn)品品種管理

（6）知識模式知識從產(chǎn)品到客戶知識從經(jīng)營到知識

（7）組織模式組織模式技能轉(zhuǎn)移從金字塔到網(wǎng)絡(luò)基石建設(shè)從常規(guī)到數(shù)字化建設(shè)47戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*

（7）組織模式組織技能轉(zhuǎn)移從金字塔到網(wǎng)絡(luò)基石建設(shè)從常規(guī)到數(shù)謝謝！48戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*謝謝！48戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*簡介王昶博士系中南大學(xué)中國企業(yè)集團(tuán)研究中心主任，碩士生導(dǎo)師；北京大學(xué)民營經(jīng)濟(jì)研究院人力資本研究所研究員，亞洲（澳門）國際公開大學(xué)特聘教授；湖南省國資委監(jiān)管企業(yè)外部董事，湖南省新型工業(yè)化引導(dǎo)資金評審專家，湖南省技術(shù)改造項目評審專家；注冊證券投資分析師、注冊咨詢師。主要研究企業(yè)集團(tuán)管理、戰(zhàn)略與資本運(yùn)營、礦業(yè)經(jīng)濟(jì)。先后主持了湖南有色控股集團(tuán)（現(xiàn)在香港上市）、湖南煤業(yè)集團(tuán)組建方案、湖南城市軌道產(chǎn)業(yè)重組方案、安徽銅陵有色集團(tuán)管控模式優(yōu)化方案、廣東廣晟有色集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、內(nèi)蒙古吉安化工整合方案、深圳金粵戰(zhàn)略規(guī)劃、水口山集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、華潤煤業(yè)收購方案、湖南財信集團(tuán)人力資源方案等十多家公司的管理咨詢課題。目前，正在主持長株潭城市群產(chǎn)業(yè)發(fā)展體制改革及布局規(guī)劃研究、湖南有色控股集團(tuán)管理體制創(chuàng)新等多個重要課題研究。49戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*簡介王昶博士系中南大學(xué)中國企業(yè)集團(tuán)研究戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理王昶博士中南大學(xué)中國企業(yè)集團(tuán)研究中心主任、碩導(dǎo)湖南省國資委監(jiān)企業(yè)外部董事E-mail:changw1000@163.comHttp:///電話：1587499949750戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理王昶博士1戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*目錄一、戰(zhàn)略形勢洞察二、戰(zhàn)略創(chuàng)新突破三、商業(yè)模式創(chuàng)新51戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*目錄一、戰(zhàn)略形勢洞察2戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*一、戰(zhàn)略形勢洞察天下之大勢，順勢者昌52戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*一、戰(zhàn)略形勢洞察天下之大勢，順勢者昌3戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*1、空間背景變了：全球化世界是平的中國與世界的依存關(guān)系國際競爭國內(nèi)化國內(nèi)競爭國際化53戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*1、空間背景變了：全球化世界是平的4戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*2、競爭形勢變了：微利時代關(guān)鍵詞:微利行業(yè)性虧損策略:價值創(chuàng)造贏利模式藍(lán)海戰(zhàn)略54戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*2、競爭形勢變了：微利時代關(guān)鍵詞:5戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*

[資料]行業(yè)性虧損

據(jù)有關(guān)媒體報道，2005年，在經(jīng)歷連續(xù)兩年的高速增長后，我國電子工業(yè)累計實現(xiàn)利潤總額同比下降5.5％，而利潤率只有3％左右，為1999年以來的最低水平。其中消費(fèi)類電子產(chǎn)品的利潤狀況更加困難，從信息產(chǎn)業(yè)部得到的數(shù)據(jù)顯示，“電子百強(qiáng)”實現(xiàn)利潤總額同比下降53％，其中前10家企業(yè)中有6家利潤大幅下降，京東方、TCL集團(tuán)和華為出現(xiàn)較大虧損。國家發(fā)改委發(fā)布的最新統(tǒng)計表明，我國汽車行業(yè)利潤已經(jīng)連續(xù)兩年利潤額大幅度下降。2006年上半年，無錫小天鵝集團(tuán)銷售收入達(dá)到60億元，利潤卻不到2000萬元……據(jù)報道，目前在中國大陸注冊的工商企業(yè)總共2300萬家左右，企業(yè)平均壽命不到7年，產(chǎn)品生命周期更短，“好產(chǎn)品不過三年”。55戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*

[資料]行業(yè)性虧損

據(jù)有關(guān)媒體報道，2005年，在3、經(jīng)營環(huán)境變了：新經(jīng)濟(jì)關(guān)鍵詞:3CIT高科技人力資本風(fēng)險投資競合雙贏體驗經(jīng)濟(jì)策略:價值網(wǎng)絡(luò)整合知識管理創(chuàng)新創(chuàng)意創(chuàng)業(yè)學(xué)習(xí)型組織56戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*3、經(jīng)營環(huán)境變了：新經(jīng)濟(jì)關(guān)鍵詞:7戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*4、消費(fèi)者變了：中間階層關(guān)鍵詞:中間階層消費(fèi)需求無聊經(jīng)濟(jì)休閑產(chǎn)業(yè)策略:商業(yè)模式消費(fèi)者行為研究目標(biāo)鎖定研討：中間階層有哪些特點？企業(yè)該如何滿足這個群體的消費(fèi)需求？57戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*4、消費(fèi)者變了：中間階層關(guān)鍵詞:研討：中間階層有哪些特點？企5、企業(yè)使命變了：和諧社會與企業(yè)社會責(zé)任關(guān)鍵詞:由中央電視臺、北京大學(xué)民營經(jīng)濟(jì)研究院與《環(huán)球企業(yè)家》雜志社聯(lián)合主辦中國企業(yè)社會責(zé)任調(diào)查活動，2006年開始,每年舉辦一次。股東權(quán)益責(zé)任社會經(jīng)濟(jì)責(zé)任員工權(quán)益責(zé)任法律責(zé)任誠信經(jīng)營責(zé)任公益責(zé)任環(huán)境保護(hù)責(zé)任策略:SA8000標(biāo)準(zhǔn):1997年，美國一家非政府組織"社會責(zé)任國際"（SocialAccountabilityInternational,簡稱SAI）咨詢委員會起草了一份社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)，即"SA8000"，并以此為評價依據(jù)開展認(rèn)證活動。SA8000是以國際勞工組織ILO和聯(lián)合國的13個公約為依據(jù)制定的.SA8000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，是指企業(yè)在賺錢的同時也要承擔(dān)對環(huán)境和利益相關(guān)者的責(zé)任，是全球第一個社會責(zé)任認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)。它的宗旨是“賦予市場經(jīng)濟(jì)以人道主義”。鏈接58戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*5、企業(yè)使命變了：和諧社會與企業(yè)社會責(zé)任關(guān)鍵詞:鏈接9戰(zhàn)略SA8000標(biāo)準(zhǔn)的主要內(nèi)容如下：（1）公司不應(yīng)使用或者支持使用童工。（2）公司不得使用或支持使用強(qiáng)迫性勞動，也不得要求員工在受雇起始時交納“押金”或寄存身份證件。（3）公司任何情況下都不能經(jīng)常要求員工一周工作超過48小時，每周加班時間不超過12小時，應(yīng)保證加班能獲得額外津貼。（4）公司支付給員工的工資不應(yīng)低于法律或行業(yè)的最低標(biāo)準(zhǔn)，必須足以滿足員工基本需求，對工資的扣除不能是懲罰性的。（5）為所有員工提供安全衛(wèi)生的生活環(huán)境，包括干凈的浴室、潔凈安全的宿舍、衛(wèi)生的食品存儲設(shè)備等。

GRI:全球報告,全球報告倡議組織是聯(lián)合國環(huán)境規(guī)劃署的合作單位GRI的宗旨是制定及推廣大眾所接受的報告框架,以便匯報傳統(tǒng)企業(yè)財務(wù)報告未有包括的資料.可持續(xù)發(fā)展報告已不再是一個宏遠(yuǎn)的理想,各行各業(yè)已采納這套做法,而這些報告覆蓋企業(yè)的「三重底線」,即經(jīng)濟(jì),環(huán)境及社會責(zé)任業(yè)績.迄今已有三千多個企業(yè)自愿發(fā)表環(huán)境,社會或可持續(xù)發(fā)展報告.

鏈接59戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*SA8000標(biāo)準(zhǔn)的主要內(nèi)容如下：鏈接10戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理

6、行業(yè)形勢變了：重組整合關(guān)鍵詞:聯(lián)合重組行業(yè)集中度數(shù)一數(shù)二策略:擴(kuò)張重組60戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*

6、行業(yè)形勢變了：重組整合關(guān)鍵詞:11戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理競爭時代，如果你進(jìn)入不了前三強(qiáng)，那么你只能做痛苦的追隨者杰克.韋爾奇：數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略每個行業(yè)在壟斷競爭后只會有#1---#3三個盈利者；#1和#3市場份額一般相差四倍；#3很容易被#4追上；只有成為#1和#2，才能穩(wěn)定領(lǐng)先并獲得規(guī)模利潤；51015202530354045市場份額#3#2#1企業(yè)實力三個生存者三個贏利者掙扎者，局部細(xì)分市場填補(bǔ)者M(jìn)S（#1）=4*MS（#3）三四規(guī)則61戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*競爭時代，如果你進(jìn)入不了前三強(qiáng)，那么你只能做痛苦的追隨者杰克

按照國家煙草專賣局提出，未來的2至3年內(nèi)，我國將培育10個左右以品牌為支撐的大型煙草企業(yè)集團(tuán)。同時，這些大型煙草企業(yè)集團(tuán)每一個品牌的年生產(chǎn)量都要達(dá)到300萬箱，而目前我國的煙草生產(chǎn)企業(yè)很難達(dá)到這樣的水平。此次整合的最大好處在于這三家企業(yè)可以達(dá)到資源共享。根據(jù)國務(wù)院下發(fā)給煙草行業(yè)的57號文件，今后各地的煙草行業(yè)資產(chǎn)將統(tǒng)歸中國煙草總公司，中煙將承擔(dān)起國內(nèi)煙草行業(yè)的決策和管理職能，而此前各地的煙草集團(tuán)直接匯報財政部。實際上，這確定了煙草行業(yè)產(chǎn)權(quán)明晰的改革思路，也是國內(nèi)煙草業(yè)提速發(fā)展的大前提。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、合并重組”是2006年的煙草企業(yè)重組的主題云煙系版圖：以紅塔、紅河、云煙三大品牌為核心，向四川、貴州兩翼擴(kuò)展，形成東北、西南、海南三位一體的格局。目前云煙系3家煙草企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模約750萬箱，擴(kuò)張后有可能達(dá)到上千萬箱，成為中國煙草第一集團(tuán)軍。滬煙系版圖：以“中華”為核心的上海向“大紅鷹”、“利群”所在的江蘇、浙江兩翼輻射，組成以上?！恪┙驗榧~帶的煙草工業(yè)集團(tuán)，以該系生產(chǎn)能力計，規(guī)模約在500萬箱。湘煙系版圖：湖南兩廠目前生產(chǎn)規(guī)模大約為290萬箱，但湘煙系擴(kuò)張后有望迅速提升。中國煙草版圖上第三大集團(tuán)“湘煙”系版圖已逐漸顯現(xiàn)。湖南和湖北兩地?zé)煵菘赡軐崿F(xiàn)“兩湖”聯(lián)姻，形成新的“湘煙”系。62戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*

二、戰(zhàn)略創(chuàng)新突破孫子曰：

兵者國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；夫戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也；多算勝，少算而不勝，而況乎無算乎！沒有戰(zhàn)略定位，企業(yè)如同盲人摸象63戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*二、戰(zhàn)略創(chuàng)新突破孫子曰：

兵者國之大事[案例]光明缺失定位，迷失叢林中在2001年之前，光明乳業(yè)是中國乳業(yè)的領(lǐng)先者，它連續(xù)保持著銷售額全國第一、液態(tài)奶市場第一、酸奶市場第一、收奶量第一、盈利能力第一的優(yōu)異記錄。它甚至接管了達(dá)能在中國的兩家企業(yè)，并使其銷售額實現(xiàn)50％以上的增長。2001年，為了在需求日趨興起的乳品行業(yè)最佳成長，光明開始實施“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”，只進(jìn)行少量硬資產(chǎn)投資，通過輸出管理、技術(shù)和品牌獲取利潤，自己則專注于產(chǎn)品研發(fā)、銷售、服務(wù)與品牌推廣。為嚴(yán)重的是，光明在外部遇到了障礙，產(chǎn)品滯銷，牛奶在保質(zhì)期內(nèi)賣不出去，致使某些地方產(chǎn)品竟然回爐再加工，或?qū)a(chǎn)期標(biāo)后以延長可售時間，這釀成了2005年的“回爐奶”和“早產(chǎn)奶”危機(jī)。光明在很多城市的銷量立時暴跌，廣州下跌30％，鄭州下跌90％，長春下跌60％，A股上市公司股價也在半月內(nèi)幾乎跌去20％。伴隨危機(jī)事件，人們同時發(fā)現(xiàn)了另一個事實：曾經(jīng)一度全國第一的光明乳業(yè)，早已跌落到了行業(yè)第三位置。64戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*[案例]光明缺失定位，迷失叢林中在2001年之前，光明乳就在光明忙著全國布局輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的同時，伊利和蒙牛做了一件很默契的事，先后登陸中央電視臺大做廣告，向消費(fèi)者訴求“大草原”概念。這標(biāo)志著它們在和國內(nèi)其他大品牌競爭時，都想在市場中強(qiáng)調(diào)自己的“草原奶”定位。伊利和蒙牛一唱一和，把呼和浩特往“中國奶都”的定位上塑造，很快就樹立起了內(nèi)蒙古的乳業(yè)聲譽(yù)。借助這種“大草原出好奶”的區(qū)域聲譽(yù)，伊利和蒙牛雖然還沒有進(jìn)一步互相區(qū)隔出不同的市場定位，但已經(jīng)將乳業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者光明區(qū)隔為非草原、非自然的都市化和工業(yè)化奶。光明的“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”對競爭顯得束手無策，放任外部顧客的選擇力量，推動草原雙雄超越于自己之前。光明是保鮮奶發(fā)家的，早在1992年，就從法國引進(jìn)了牛奶保鮮概念，并首先在國內(nèi)實行乳制品“冷鏈保鮮”，已建立了一整套完善的冷鏈系統(tǒng)。如果光明更早確立起自己是“保鮮奶”的戰(zhàn)略定位，并對酸奶、常溫奶、雪糕和奶粉進(jìn)行戰(zhàn)略取舍，那么它將可以在競爭中將蒙牛、伊利“來自大草原”的戰(zhàn)略強(qiáng)勢轉(zhuǎn)化為“不新鮮”弱勢，這就是戰(zhàn)略定位通過選擇決戰(zhàn)地點創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的方式。65戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*就在光明忙著全國布局輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的同時，伊利和蒙牛做了一件很默日美企業(yè)PK同為日本企業(yè)的日立、松下、索尼、東芝、富士通、三洋，它們提供幾乎完全相同的產(chǎn)品種類，運(yùn)營管理做法和技巧也大同小異，1993～2003十年間六者稅后凈利潤總計才32億美元，凈利率僅有0.1％。雖然電腦硬件行業(yè)競爭尤為激烈且平均利潤很低，但有“直銷電腦”定位的戴爾一家同期稅后凈利就高達(dá)132億美元，凈利率6.2％。在美國利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)高得多的同類企業(yè)包括微軟、英特爾、思科、IBM等等，它們分別選擇“PC軟件”、“電腦芯片”、“網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品”、“集成電腦服務(wù)”為決戰(zhàn)地點，無一不具有鮮明的戰(zhàn)略定位。

66戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*日美企業(yè)PK同為日本企業(yè)的日立、松下、索尼、東芝、富士通、三闡明企業(yè)存在理由，考慮動態(tài)、靈活、整體。可做：機(jī)會該做：約束能做：實力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰(zhàn)略該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略1、什么是戰(zhàn)略定位？

——面對市場的誘惑，我們到底打算做什么？67戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*闡明企業(yè)存在理由，考慮動態(tài)、靈活、整體。該做可做能做想做敢做2、企業(yè)戰(zhàn)略定位的核心要素是什么？

——目標(biāo)定位、路徑選擇和資源配置戰(zhàn)略業(yè)績目的地：愿景出發(fā)地財務(wù)業(yè)績各個部門各子公司各個層級各類資源各種能力各類人員配置資源目標(biāo)定位路徑選擇研討：領(lǐng)導(dǎo)者衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么？68戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*2、企業(yè)戰(zhàn)略定位的核心要素是什么？

——目標(biāo)定位、路徑選擇和3、戰(zhàn)略創(chuàng)新的根本任務(wù)是什么？

——知己知彼明方向知彼—環(huán)境與競爭對手：認(rèn)清現(xiàn)狀、符合實際、相互匹配。--世界杯的第一場1/4決賽中，東道主德國隊通過點球最終以5-3戰(zhàn)勝了阿根廷隊，秘密紙條幫助萊曼神勇?lián)涑鰞闪｜c球，成為獲勝的首要功臣。知己—實力：動態(tài)印證、不斷調(diào)整、靈活適應(yīng)。500強(qiáng)的口號震天響。明方向—核心能力：產(chǎn)業(yè)、環(huán)節(jié)、形式的確定。1995年有人建議“紅高梁”零利潤擴(kuò)張，導(dǎo)致關(guān)門。

欣賞：《隆中對》69戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*3、戰(zhàn)略創(chuàng)新的根本任務(wù)是什么？

——知己知彼明方向知彼—環(huán)境隆中對凡用兵之道，以計為首。未戰(zhàn)之時，先料將之賢愚，敵之強(qiáng)弱，兵之眾寡，地之險易，糧之虛實。計料已審，然后出兵，無有不勝。法曰：「料敵制勝，計險厄遠(yuǎn)近，上將之道也」。漢末，劉先主在新野，三往求計于諸葛亮。亮曰：「自董卓以來，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)。曹操比于袁紹，則名微眾寡，然操遂能克紹，以弱為強(qiáng)者，非惟天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國險民附，賢能為之輔，此可以為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、淝，利盡南海，東連吳、會，西通巴、蜀、此用武之國，而其主不能守。此殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業(yè)。劉璋暗弱，張魯在北，民阜國富，不知存恤，智能之士思得明君。將軍既帝室之冑，信義著于四海，總覽英雄，思賢如渴。若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結(jié)好孫權(quán)，內(nèi)修政治；天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身帥益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠如是，霸業(yè)可成，漢室可興矣?！瓜戎髟唬骸干啤！购蠊缙溆嫛?/p>

70戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*隆中對凡用兵之道，以計為首。未戰(zhàn)之時，先料將之賢愚，敵之4、企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的目標(biāo)

——培育企業(yè)核心競爭力資源：指人、財、物、技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)、品牌、聲譽(yù)等物態(tài)資產(chǎn)能力:將眾多資源結(jié)合運(yùn)用來完成一項任務(wù)或活動的才能核心能力：指組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識，企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的來源核心能力的特點:－有價值的能力－稀有能力－難于模仿的能力－不可替代的能力－可轉(zhuǎn)移的能力71戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*4、企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的目標(biāo)

——培育企業(yè)核心競爭力資源：指人、財5、戰(zhàn)略創(chuàng)新的重心是什么？

——明確解決制約企業(yè)未來發(fā)展的，事關(guān)全局的，根本性、關(guān)鍵性的問題

1956年初，毛澤東用了一個半月的時間，聽取了中央34個部門的工作匯報，經(jīng)政治局幾次討論，他將匯報的問題概括為十大關(guān)系。4月25日，在中央政治局?jǐn)U大會議上，他對十大關(guān)系作了報告。5月2日，在最高國務(wù)會議上，他又發(fā)表講話，對十大關(guān)系作了進(jìn)一步闡述。講話精辟地論述了我國社會主義建設(shè)中必須正確處理的各種矛盾關(guān)系，這就是：1.重工業(yè)和輕工業(yè)、農(nóng)業(yè)的關(guān)系；2.沿海工業(yè)和內(nèi)地工業(yè)的關(guān)系；3.經(jīng)濟(jì)建設(shè)和國防建設(shè)的關(guān)系；4.國家生產(chǎn)單位和生產(chǎn)者個人的關(guān)系；5.中央和地方的關(guān)系；6.漢族和少數(shù)民族的關(guān)系；7.黨和非黨的關(guān)系；8.革命和反革命的關(guān)系；9.是非關(guān)系；10.中國和外國的關(guān)系。講話初步總結(jié)了中國社會主義建設(shè)的經(jīng)驗，并以蘇聯(lián)經(jīng)驗為借鑒，提出了探索適合中國國情的社會主義建設(shè)道路的任務(wù)，明確了黨對每一種關(guān)系應(yīng)當(dāng)采取的正確方針，這對社會主義建設(shè)事業(yè)的發(fā)展具有深遠(yuǎn)的指導(dǎo)意義。鏈接：毛澤東《論十大關(guān)系》的講話72戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*5、戰(zhàn)略創(chuàng)新的重心是什么？

——明確解決制約企業(yè)未來發(fā)展的，鏈接:從梁瀨溟到林毅夫的新農(nóng)村政策

1930年.梁瀨溟.鄉(xiāng)村建設(shè)

“我們可以明白，今日的問題正為數(shù)十年來都在鄉(xiāng)村破壞一大方向之下；此問題之解決惟有扭轉(zhuǎn)這方向而從事鄉(xiāng)村建設(shè)——挽回民族生命的危機(jī)，要在于此。只有農(nóng)村安定，乃可以安輯流亡；只有農(nóng)村產(chǎn)業(yè)興起，可以廣收過剩的勞力；只有農(nóng)業(yè)增產(chǎn)，可以增進(jìn)國富；只有鄉(xiāng)村自治當(dāng)真樹立，中國政治才算有基礎(chǔ)；只有農(nóng)村一般的文化能提高，才算中國社會有進(jìn)步?？傊?，只有鄉(xiāng)村有辦法，中國才有辦法，無論在政治上、經(jīng)濟(jì)上、教育上都是如此?！?998年.林毅夫.新農(nóng)村建設(shè)我國從1979年開始的以農(nóng)村為突破口;20年后的今天,走出生產(chǎn)能力普遍過剩、內(nèi)需不足、市場疲軟、通貨緊縮困境的突破口，仍然在廣大農(nóng)村。只有打通農(nóng)村勞動力向外流動的渠道，消化掉城市中過剩的生產(chǎn)能力，才有可能解決三農(nóng)問題。所以，要在全國范圍內(nèi)發(fā)起一場以實現(xiàn)農(nóng)村自來水、電氣化、道路網(wǎng)化為核心的新農(nóng)村運(yùn)動，加快農(nóng)村地區(qū)和生活消費(fèi)有關(guān)的基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，來啟動廣大的農(nóng)村市場，提高廣大農(nóng)民的收入，縮小城鄉(xiāng)差距，改變農(nóng)民觀念，移風(fēng)易俗?！薄?005年.中央“十一五規(guī)劃”.社會主義新農(nóng)村建設(shè)社會主義新農(nóng)村建設(shè)包括:生產(chǎn)、生活、鄉(xiāng)風(fēng)、村容、管理。6、戰(zhàn)略創(chuàng)新中的“道”與“勢”

——沒有最優(yōu)，只有滿意73戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*鏈接:從梁瀨溟到林毅夫的新農(nóng)村政策

1930年.梁瀨溟.鄉(xiāng)村7、戰(zhàn)略定位與領(lǐng)導(dǎo)者心智模式領(lǐng)導(dǎo)者心智模式：指領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)或指揮企業(yè)經(jīng)營活動中所形成的某種特定的價值觀、思維方式、行為習(xí)慣、工作經(jīng)驗等，它具有明顯的心理和行為的傾向性。影響領(lǐng)導(dǎo)者心智模式成型的因素：－個體心理特征－家庭背景－社會經(jīng)歷－學(xué)習(xí)方式和知識結(jié)構(gòu)－工作性質(zhì)和任務(wù)要求－社會文化74戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*7、戰(zhàn)略定位與領(lǐng)導(dǎo)者心智模式領(lǐng)導(dǎo)者心智模式：指領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)者心智模式類型使命型:責(zé)任訴求做大事比掙大錢更重要“投資、并購，誓做業(yè)內(nèi)老大，要扛民族旗幟”

夢想型：－理想訴求－關(guān)照個人的心理體驗－“我要過我想的哪種生活”滿足型：現(xiàn)實訴求QWL值最重要“不求做得取大，但求穩(wěn)定回報”

投機(jī)型：

－機(jī)會訴求型－什么掙錢就做什么－資源型、特權(quán)依賴型產(chǎn)業(yè)75戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*領(lǐng)導(dǎo)者心智模式類型使命型:夢想型：滿足型：投機(jī)型：－機(jī)會訴求戰(zhàn)略定位受到個體的信念、態(tài)度和期望等心智模式的影響。－“不愿犯錯”的模仿戰(zhàn)略－“做大做強(qiáng)”的規(guī)模化戰(zhàn)略－“急功近利”的戰(zhàn)略短視－“認(rèn)知域”限制下的邏輯戰(zhàn)略－“一言堂”的過度集權(quán)戰(zhàn)略－靜態(tài)優(yōu)化與經(jīng)驗遞增的戰(zhàn)略突破領(lǐng)導(dǎo)者心智魔障－用非線性思維代替線性思維－用系統(tǒng)思維代替點線思維－用容異思維代替排斥思維－用群體思維代替?zhèn)€體思維76戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*戰(zhàn)略定位受到個體的信念、態(tài)度和期望等心智模式的影響。27戰(zhàn)8、戰(zhàn)略突破創(chuàng)新

戰(zhàn)略創(chuàng)新模式改變競爭規(guī)則填補(bǔ)定位空白拉長式戰(zhàn)略創(chuàng)新補(bǔ)短式戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略創(chuàng)新支點基于思維定式的創(chuàng)新模式基于市場空白的創(chuàng)新模式基于經(jīng)營方式的創(chuàng)新模式基于行業(yè)特色的創(chuàng)新模式基于企業(yè)資源和能力的戰(zhàn)略的創(chuàng)新模式戰(zhàn)略創(chuàng)新思維企業(yè)核心競爭能力77戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*8、戰(zhàn)略突破創(chuàng)新

戰(zhàn)略創(chuàng)新模式改變競爭規(guī)則填補(bǔ)定位空白拉長式三、商業(yè)模式創(chuàng)新沒有商業(yè)模式，再好的戰(zhàn)略也是空談78戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*三、商業(yè)模式創(chuàng)新沒有商業(yè)模式，再好的戰(zhàn)略也是空談29戰(zhàn)略管研討：大陸旅客被棄街頭風(fēng)波

是導(dǎo)游還是“零團(tuán)費(fèi)”的錯

香港導(dǎo)游將購物不足的中國大陸旅客遺棄街頭的風(fēng)波越鬧越大。會員以旅行社為主的香港旅游業(yè)議會，把事件歸咎于負(fù)責(zé)帶團(tuán)的前線導(dǎo)游身上，但導(dǎo)游工會反駁指旅游業(yè)議會沒有監(jiān)管旅行社，才是罪魁禍?zhǔn)?。?jù)導(dǎo)游公會提供的數(shù)字顯示，全香港共有6000名導(dǎo)游，當(dāng)中近千人帶大陸“零團(tuán)費(fèi)”旅行團(tuán)，他們除了沒有底薪，還要自行付每團(tuán)約500至1000港元（約101至202新元）的買團(tuán)費(fèi)，旅客購物的回傭便是唯一收入。香港導(dǎo)游總工會會長黃嘉凱說，天下沒有免費(fèi)的午餐：“一個四天三夜的訪港旅行團(tuán)，除了來回機(jī)票，還包括去海洋公園的門票，誰來付錢？這一點旅客也要自己好好想清楚。79戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*研討：大陸旅客被棄街頭風(fēng)波

是導(dǎo)游還是“1、什么是商業(yè)模式？前提：追逐利潤是作為贏利組織的企業(yè)根本存在方式和生存之道商業(yè)模式：指在戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)整合資源，創(chuàng)造價值和獲得利益回報的模式簡而言之，就是企業(yè)賺錢的方式業(yè)務(wù)范圍從事何種經(jīng)營活動？客戶的選擇希望對哪些客戶提供服務(wù)？價值獲取如何獲得盈利？戰(zhàn)略控制如何保護(hù)利潤率？80戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*1、什么是商業(yè)模式？前提：追逐利潤是作為贏利組織的企業(yè)根本存資料：亞德里安.J.斯萊沃斯基觀點《價值轉(zhuǎn)移》認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營策略和產(chǎn)品一樣也會經(jīng)歷同樣一個由盛而衰的經(jīng)濟(jì)變化過程。在企業(yè)的經(jīng)營策略中，消費(fèi)者對產(chǎn)品或的需求偏好是最重要的因素。這種需求偏好具有不斷求變的內(nèi)在屬性，而經(jīng)營策略則趨于相對固定。因此，當(dāng)公司的經(jīng)營策略與消費(fèi)者需求偏好的結(jié)構(gòu)之間的適應(yīng)機(jī)制被打破了，價值便將開始發(fā)生轉(zhuǎn)移?！栋l(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》認(rèn)為沒有清楚地認(rèn)識到利潤如何發(fā)生，以及如何進(jìn)行企業(yè)設(shè)計以捕抓住這些利潤，公司將不會獲利。明確地表述和設(shè)計企業(yè)地商業(yè)模式是一種關(guān)鍵的戰(zhàn)略技能。商業(yè)模式表明，有很多不同的方式可以獲取利潤。只有你自己清楚地認(rèn)識到公司究竟怎樣賺錢，以及需要采取什么樣地相應(yīng)策略來實現(xiàn)這個目的，才可以著手大型投資。

81戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*資料：亞德里安.J.斯萊沃斯基觀點《價值轉(zhuǎn)移》認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營亞德里安.J.斯萊沃斯基指出精明的管理者善于辨別各種戰(zhàn)略模式。每種行業(yè)都因為戰(zhàn)略模式的變化而產(chǎn)生新的形式，這種變化能夠引起商業(yè)領(lǐng)域利潤和實力的劇烈變動。有時候這些模式是緩慢形成的，有時候它們的形成非常迅速——但是變化一直都在發(fā)生。預(yù)測公司的戰(zhàn)略情況如何或者為什么變化，把癥狀與原因聯(lián)系起來，然后開發(fā)新的戰(zhàn)略把公司引向持續(xù)、顯著的贏利，這些能力是一門藝術(shù)和技能，商業(yè)和投資領(lǐng)域的每個人都能夠培養(yǎng)這種能力使自己獲益。預(yù)測戰(zhàn)略模式的能力有助于管理者透過事物表面的復(fù)雜現(xiàn)象看到支配顧客和經(jīng)濟(jì)行為的動機(jī)82戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*亞德里安.J.斯萊沃斯基指出精明的管理者善于辨別各種戰(zhàn)略模式2、企業(yè)商業(yè)模式的兩種形式差異化--特色（Unique）如：《深深太平洋》低成本--標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；纾焊裉m仕83戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*2、企業(yè)商業(yè)模式的兩種形式差異化--特色（Unique）34成本優(yōu)勢的主要來源1.與經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)驗積累有關(guān)的成本優(yōu)勢來源·規(guī)模經(jīng)濟(jì)/規(guī)模不經(jīng)濟(jì)·產(chǎn)能利用率·學(xué)習(xí)曲線經(jīng)濟(jì)2.與經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)驗積累無關(guān)的成本優(yōu)勢來源·投入價格·地理位置·密度經(jīng)濟(jì)·技術(shù)優(yōu)勢·時機(jī)因素·選擇結(jié)構(gòu)簡單、質(zhì)量可接受、特色不多、大眾化、少品種和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品生產(chǎn)·政府政策3.與交易組織有關(guān)的成本優(yōu)勢來源·縱向一體化/資源外包·合作·組織效率

84戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*成本優(yōu)勢的主要來源1.與經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)驗積累有關(guān)的成本優(yōu)勢來產(chǎn)品差異化的基礎(chǔ)和方式1.產(chǎn)品特性外觀性能質(zhì)量可靠性和耐用性安裝操作難度產(chǎn)品復(fù)雜性產(chǎn)品組合產(chǎn)品定制3.產(chǎn)品銷售分銷渠道交貨速度與及時性消費(fèi)信用5.組織管理企業(yè)內(nèi)部職能部門間的聯(lián)系與其他企業(yè)的聯(lián)系2.服務(wù)與支持咨詢培訓(xùn)二次開發(fā)備件供應(yīng)維修4.產(chǎn)品識別與認(rèn)知營銷與品牌塑造聲譽(yù)6.其他時機(jī)地理位置研討:自主技術(shù)創(chuàng)新的困境85戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*產(chǎn)品差異化的基礎(chǔ)和方式1.產(chǎn)品特性2.服務(wù)與支持4.產(chǎn)品識別3、影響企業(yè)商業(yè)模式設(shè)計的因素

——特色（Unique）：以獨特性贏得顧客如:王老吉的重新定位——標(biāo)準(zhǔn)化如：代工——取舍（Trade-offs）：權(quán)衡抉擇利弊得失如:IT企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系；萬科的加法與減法——配置（FitorCombine）：多個環(huán)節(jié)配合默契如:戴爾沒有核心技術(shù)，但組合能力是一流的。定制生產(chǎn)涉及供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、JIT生產(chǎn)、零庫存管理等86戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理*3、影響企業(yè)商業(yè)模式設(shè)計的因素

——特色（Unique）：以[案例]“金六?！钡纳虡I(yè)模式創(chuàng)建

新華聯(lián)集團(tuán)在投資白酒業(yè)的時候，中國白酒市場已經(jīng)非常成熟，群雄紛爭，分食著中國全國