《常見的組織結(jié)構(gòu)》教學(xué)課件

《常見的組織結(jié)構(gòu)》幻燈片本課件PPT僅供大家學(xué)習(xí)使用學(xué)習(xí)完請自行刪除，謝謝！本課件PPT僅供大家學(xué)習(xí)使用學(xué)習(xí)完請自行刪除，謝謝！《常見的組織結(jié)構(gòu)》幻燈片本課件PPT僅供大家學(xué)習(xí)使用一、傳統(tǒng)科層組織〔一〕職能型組織〔U〕根據(jù)組織內(nèi)部管理職能部門來設(shè)計優(yōu)點：從專業(yè)化中取得優(yōu)勢權(quán)力高度集中，職責(zé)明確保持較高穩(wěn)定性缺點：看不到全局利益橫向協(xié)調(diào)差對產(chǎn)品反響不靈敏適宜：單一產(chǎn)品或效勞，規(guī)模不大，外部環(huán)境較穩(wěn)定一、傳統(tǒng)科層組織〔一〕職能型組織〔U〕職能型構(gòu)造財務(wù)部經(jīng)理總經(jīng)理市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理人事部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理銷售部廣告部運行部裝配部勞資部培訓(xùn)部職能型構(gòu)造財務(wù)部經(jīng)理總經(jīng)理市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理人事部經(jīng)理研發(fā)〔二〕分部型三個根本要素：獨立的市場、獨立的利益、獨立的自主權(quán)管理原那么：集中決策、分散經(jīng)營包括兩種構(gòu)造獨立事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位〔二〕分部型三個根本要素：分部型構(gòu)造公司總部總部職能：財務(wù)與會計總部職能：戰(zhàn)略規(guī)劃分支公司A分支公司B………生產(chǎn)銷售財務(wù)工程分部型構(gòu)造公司總部總部職能：財務(wù)與會計總部職能：定義：各分部是獨立的法人地位的事業(yè)部。母公司持有子公司局部或全部股份。產(chǎn)生：較多出現(xiàn)于橫向合并的企業(yè)典例：標(biāo)準(zhǔn)石油公司管理運作：主要依據(jù)資產(chǎn)紐帶，母公司的控制主要限于財務(wù)績效、調(diào)配資金等。但子公司的重大決策根本上由母公司決定，子公司表達母公司的利益。1、獨立事業(yè)單位定義：1、獨立事業(yè)單位定義：各事業(yè)部有獨立的產(chǎn)品和市場，獨立核算典例：通用汽車管理運作：縱向關(guān)系：集中決策，分散經(jīng)營橫向關(guān)系：各事業(yè)部獨立核算總部：提供職能支援事業(yè)部內(nèi)部：仍按職能模式設(shè)制設(shè)置：可按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客來設(shè)置2、戰(zhàn)略事業(yè)單位定義：2、戰(zhàn)略事業(yè)單位某食品公司的分部型構(gòu)造董事會主席兼首席執(zhí)行官國際分部總裁加拿大分部總裁軟糖分部總裁巧克力美國分部總裁冷藏食品分部總裁某食品公司的分部型構(gòu)造董事會主席兼首席執(zhí)行官國際分部總裁加拿3、分部型構(gòu)造的特點優(yōu)點：強調(diào)結(jié)果，事業(yè)部對一種產(chǎn)品或效勞負(fù)完全責(zé)任。此外，總部人員可以專心致志于長遠戰(zhàn)略規(guī)劃。各事業(yè)部積極性比較強。適合：大型組織，多種產(chǎn)品或多個市場的組織。缺點：活動和資源出現(xiàn)重復(fù)配置，各事業(yè)部都有自己職能部門各事業(yè)部獨立性強，隨著企業(yè)規(guī)模越來越超大型化，總公司難以有效進展管理。3、分部型構(gòu)造的特點優(yōu)點：〔三〕超事業(yè)部在組織最高管理層和各事業(yè)部之間增加一級管理機構(gòu)，負(fù)責(zé)統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)所屬各個事業(yè)部活動，這樣管理在分權(quán)根底上又適當(dāng)再度集中。〔三〕超事業(yè)部在組織最高管理層和各事業(yè)部之間增加一級管理機構(gòu)通用電器公司的組織構(gòu)造法律秘書副董事長丹斯執(zhí)行局董事長瓊斯副董事長帕克財務(wù)監(jiān)察人事技術(shù)計劃研究對外關(guān)系消費類產(chǎn)品服務(wù)部門----------7個戰(zhàn)略事業(yè)單位；2個總部10個事業(yè)部；3個子公司工業(yè)用產(chǎn)品元件部門----------12個戰(zhàn)略事業(yè)單位；2個總部9個事業(yè)部；5個部門電力設(shè)備部門----------8個戰(zhàn)略事業(yè)單位；2個總部；10個事業(yè)部國際部門----------11個戰(zhàn)略事業(yè)單位；6個事業(yè)部；11個子公司技術(shù)設(shè)備材料部門----------11個戰(zhàn)略事業(yè)單位；3個總部15個事業(yè)部；4個部門烏塔國際公司通用電器公司的組織構(gòu)造法律秘書副董事長丹斯執(zhí)行局董事長瓊斯副二、有機式組織〔一〕簡單構(gòu)造定義：低復(fù)雜性、低正規(guī)化、職權(quán)集中在一個人手中。通常只有兩三個縱向?qū)哟巍?yōu)點：反響快、靈活、本錢低、責(zé)任明缺點：只用于小企業(yè)，另所有事情取決于一人適宜：小型組織，開展初期，簡單動態(tài)環(huán)境二、有機式組織〔一〕簡單構(gòu)造簡單構(gòu)造張

業(yè)主兼經(jīng)理王營業(yè)員孫營業(yè)員錢營業(yè)員趙營業(yè)員李營業(yè)員簡單構(gòu)造張業(yè)主兼經(jīng)理王孫錢趙李〔二〕矩陣構(gòu)造1、定義：把按職能劃分部門和按產(chǎn)品劃分部門相結(jié)合，使同一小組人員既同原職能部門保持業(yè)務(wù)和組織上聯(lián)系，又與按產(chǎn)品或工程劃分的小組保持橫向聯(lián)系，形成一個矩陣。2、優(yōu)點：加強了橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系，對外界壓力作出靈活反響。專業(yè)人員和專用設(shè)備能夠得到充分利用。集中調(diào)動資源，效率高。3、缺點：雙重領(lǐng)導(dǎo)使執(zhí)行人員無所適從，決策延誤。要對工程經(jīng)理和職能經(jīng)理進展明確分工。工程經(jīng)理對于產(chǎn)品成果負(fù)責(zé)，職能經(jīng)理主要負(fù)責(zé)執(zhí)行與協(xié)調(diào)有關(guān)工程的各層職能任務(wù)，如評議，升遷等等。此外，工程經(jīng)理和職能經(jīng)理二者之間要加強溝通和合作。〔二〕矩陣構(gòu)造1、定義：把按職能劃分部門和按產(chǎn)品劃分部門相〔二〕矩陣構(gòu)造4、應(yīng)用條件：在同時滿足以下三個條件，構(gòu)建矩陣才是合理。來自外部環(huán)境的雙重壓力：既要重視職能式組織管理方式，又要重視按任務(wù)和顧客要求組織起來的管理方式，而且必須在二者之間最取得平衡。來自信息處理能力方面的高強度壓力：當(dāng)組織經(jīng)常碰到高度不確定性、復(fù)雜性，相互依賴的任務(wù)時，信息負(fù)荷日益加重，組織就必須建立更為復(fù)雜的交流和決策網(wǎng)絡(luò)。矩陣組織擴大了組織信息處理能力。分享資源壓力：組織為了取得規(guī)模經(jīng)濟，提高績效，必須采用更靈活體制來充分利用有限資源，使資源在各類工程，各類產(chǎn)品、各類效勞、各類顧客、各類市場上能迅速重新配置?！捕尘仃嚇?gòu)造4、應(yīng)用條件：在同時滿足以下三個條件，構(gòu)建矩〔二〕矩陣構(gòu)造5、設(shè)置：可以臨時性設(shè)置也可以永久性設(shè)置。6、評價：矩陣組織構(gòu)造設(shè)計突破了經(jīng)典的統(tǒng)一原那么，它是具有二元命令系統(tǒng)的組織。它把組織構(gòu)造由原先金字塔型轉(zhuǎn)變?yōu)榱庑?。矩陣制實質(zhì)上是一種分權(quán)模式?！捕尘仃嚇?gòu)造5、設(shè)置：美國通用動力公司

航天分公司組織構(gòu)造常務(wù)副經(jīng)理經(jīng)理律師企業(yè)關(guān)系基地部署聯(lián)絡(luò)阿波羅規(guī)劃主任人馬座規(guī)劃主任宇宙神武器系統(tǒng)規(guī)劃主任宇宙神航天運載器規(guī)劃主任電子產(chǎn)品規(guī)劃主任合同管理系統(tǒng)研究及工程技術(shù)調(diào)度可靠性管理物資檢驗師輔助產(chǎn)品美國通用動力公司

航天分公司組織構(gòu)造常務(wù)副經(jīng)理經(jīng)理律師企業(yè)關(guān)矩陣組織的職位構(gòu)成矩陣管理者（職能管理者）矩陣管理者（項目管理者）內(nèi)部金字塔型組織擁有兩個上司的管理者矩陣最高管理者BACK矩陣組織的職位構(gòu)成矩陣管理者（職能管理者）矩陣管理者（項目管網(wǎng)絡(luò)組織構(gòu)造獨立的研發(fā)和咨詢機構(gòu)制造廠商廣告代理商代理銷售商項目管理小組網(wǎng)絡(luò)組織構(gòu)造獨立的研發(fā)和咨詢機構(gòu)制造廠商廣告代理商代理銷售商〔三〕網(wǎng)絡(luò)型構(gòu)造定義：這種構(gòu)造主體由兩局部構(gòu)成：中心層，和外圍層。外圍層由假設(shè)干獨立公司組成，這些獨立公司與中心層是一種合同關(guān)系。特征：經(jīng)理小組是網(wǎng)絡(luò)核心，直接監(jiān)管公司內(nèi)部開展的各種活動并協(xié)調(diào)同外部的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)組織不是通過系統(tǒng)方案進展控制，而是通過簽訂契約的市場機制來控制?！矁?nèi)部市場〕有一些公司開展了網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造變種，把某項職能活動外包出去?！踩尘W(wǎng)絡(luò)型構(gòu)造定義：〔三〕網(wǎng)絡(luò)型構(gòu)造優(yōu)點：在這種構(gòu)造中，大局部職能都是從外部購置，這樣管理當(dāng)局具有高度靈活性，而且可以集中精力做它們最擅長的事。對于大多數(shù)公司來說一般意味著集中于設(shè)計或營銷。缺點：管理當(dāng)局對制造活動缺乏嚴(yán)密控制力，供給質(zhì)量很難預(yù)料。網(wǎng)絡(luò)組織所取得的設(shè)計上創(chuàng)新很容易被竊取。適用：它比較適用于玩具、服裝這樣需要很大靈活性，對消費時尚變化作出迅速反響的組織。另外，也適合于那些制造活動需要廉價勞動力公司?！踩尘W(wǎng)絡(luò)型構(gòu)造優(yōu)點：多事業(yè)部構(gòu)造首席執(zhí)行官事業(yè)部總裁事業(yè)部總裁·事業(yè)部總裁營銷高級副總裁財務(wù)高級副總裁材料管理高級副總裁研究開發(fā)高級副總裁職能集團職能集團公司總部幕僚汽車產(chǎn)品事業(yè)部（職能結(jié)構(gòu)）個人電腦事業(yè)部（產(chǎn)品事業(yè)結(jié)構(gòu)）家用電器事業(yè)部（矩陣結(jié)構(gòu)）職能集團多事業(yè)部構(gòu)造首席執(zhí)行官事業(yè)部總裁事業(yè)部總裁·事業(yè)部總裁營三、有機的附加構(gòu)造〔一〕任務(wù)小組定義：臨時性構(gòu)造，用來到達某種特定的、明確規(guī)定的復(fù)雜任務(wù)。優(yōu)點：靈活缺點：缺乏歸屬感和平安感抽調(diào)影響適宜：重要任務(wù)有特定期限或不常見、需跨職能部門的專門技能。三、有機的附加構(gòu)造〔一〕任務(wù)小組〔二〕委員會構(gòu)造定義：由一些具有豐富經(jīng)歷和知識背景的專家跨部門組成設(shè)置：可臨時，可永久優(yōu)點：靈活性，群體決策缺點：群體決策適宜：需跨職能界限的專門技能〔二〕委員會構(gòu)造定義：新概念：學(xué)習(xí)型組織一、定義是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織學(xué)習(xí)氣氛而建立起來的一種符合人性的、有機的、扁平化組織。它具有持續(xù)學(xué)習(xí)的精神，是可持續(xù)開展的組織二、產(chǎn)生背景學(xué)習(xí)成為組織的一項關(guān)鍵技能核心能力是靠組織集體學(xué)習(xí)培養(yǎng)出來的組織的學(xué)習(xí)速度要快于變革的速度新概念：學(xué)習(xí)型組織一、定義三、特征共同遠景團體是根本學(xué)習(xí)單位盡可能將決策權(quán)下放到離最高管理層最遠的地方組織邊界將被重新界定：組織要素與環(huán)境互動員工家庭與事業(yè)平衡：組織承諾支持員工充分自我開展，員工承諾對組織開展盡心盡力領(lǐng)導(dǎo)者新角色：設(shè)計組織根本理念新概念：學(xué)習(xí)型組織三、特征新概念：學(xué)習(xí)型組織四、五項修練自我超越：活出創(chuàng)造型生命力，不斷追求學(xué)習(xí)改進心智模式：打破思維定勢，解放思想建立共同遠景：樹立共同遠大理想和宏偉目標(biāo)團隊學(xué)習(xí)：開展成員整體搭配和實現(xiàn)共同目標(biāo)的能力系統(tǒng)思考：運用系統(tǒng)觀點對待組織生存和開展，進而將組織成員智慧和活動融為一體系統(tǒng)思考是五項修練的核心。五項修練是有機整體，缺一不可，并且要堅持不懈。新概念：學(xué)習(xí)型組織四、五項修練新概念：學(xué)習(xí)型組織《常見的組織結(jié)構(gòu)》幻燈片本課件PPT僅供大家學(xué)習(xí)使用學(xué)習(xí)完請自行刪除，謝謝！本課件PPT僅供大家學(xué)習(xí)使用學(xué)習(xí)完請自行刪除，謝謝！《常見的組織結(jié)構(gòu)》幻燈片本課件PPT僅供大家學(xué)習(xí)使用一、傳統(tǒng)科層組織〔一〕職能型組織〔U〕根據(jù)組織內(nèi)部管理職能部門來設(shè)計優(yōu)點：從專業(yè)化中取得優(yōu)勢權(quán)力高度集中，職責(zé)明確保持較高穩(wěn)定性缺點：看不到全局利益橫向協(xié)調(diào)差對產(chǎn)品反響不靈敏適宜：單一產(chǎn)品或效勞，規(guī)模不大，外部環(huán)境較穩(wěn)定一、傳統(tǒng)科層組織〔一〕職能型組織〔U〕職能型構(gòu)造財務(wù)部經(jīng)理總經(jīng)理市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理人事部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理銷售部廣告部運行部裝配部勞資部培訓(xùn)部職能型構(gòu)造財務(wù)部經(jīng)理總經(jīng)理市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理人事部經(jīng)理研發(fā)〔二〕分部型三個根本要素：獨立的市場、獨立的利益、獨立的自主權(quán)管理原那么：集中決策、分散經(jīng)營包括兩種構(gòu)造獨立事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位〔二〕分部型三個根本要素：分部型構(gòu)造公司總部總部職能：財務(wù)與會計總部職能：戰(zhàn)略規(guī)劃分支公司A分支公司B………生產(chǎn)銷售財務(wù)工程分部型構(gòu)造公司總部總部職能：財務(wù)與會計總部職能：定義：各分部是獨立的法人地位的事業(yè)部。母公司持有子公司局部或全部股份。產(chǎn)生：較多出現(xiàn)于橫向合并的企業(yè)典例：標(biāo)準(zhǔn)石油公司管理運作：主要依據(jù)資產(chǎn)紐帶，母公司的控制主要限于財務(wù)績效、調(diào)配資金等。但子公司的重大決策根本上由母公司決定，子公司表達母公司的利益。1、獨立事業(yè)單位定義：1、獨立事業(yè)單位定義：各事業(yè)部有獨立的產(chǎn)品和市場，獨立核算典例：通用汽車管理運作：縱向關(guān)系：集中決策，分散經(jīng)營橫向關(guān)系：各事業(yè)部獨立核算總部：提供職能支援事業(yè)部內(nèi)部：仍按職能模式設(shè)制設(shè)置：可按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客來設(shè)置2、戰(zhàn)略事業(yè)單位定義：2、戰(zhàn)略事業(yè)單位某食品公司的分部型構(gòu)造董事會主席兼首席執(zhí)行官國際分部總裁加拿大分部總裁軟糖分部總裁巧克力美國分部總裁冷藏食品分部總裁某食品公司的分部型構(gòu)造董事會主席兼首席執(zhí)行官國際分部總裁加拿3、分部型構(gòu)造的特點優(yōu)點：強調(diào)結(jié)果，事業(yè)部對一種產(chǎn)品或效勞負(fù)完全責(zé)任。此外，總部人員可以專心致志于長遠戰(zhàn)略規(guī)劃。各事業(yè)部積極性比較強。適合：大型組織，多種產(chǎn)品或多個市場的組織。缺點：活動和資源出現(xiàn)重復(fù)配置，各事業(yè)部都有自己職能部門各事業(yè)部獨立性強，隨著企業(yè)規(guī)模越來越超大型化，總公司難以有效進展管理。3、分部型構(gòu)造的特點優(yōu)點：〔三〕超事業(yè)部在組織最高管理層和各事業(yè)部之間增加一級管理機構(gòu)，負(fù)責(zé)統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)所屬各個事業(yè)部活動，這樣管理在分權(quán)根底上又適當(dāng)再度集中?！踩吵聵I(yè)部在組織最高管理層和各事業(yè)部之間增加一級管理機構(gòu)通用電器公司的組織構(gòu)造法律秘書副董事長丹斯執(zhí)行局董事長瓊斯副董事長帕克財務(wù)監(jiān)察人事技術(shù)計劃研究對外關(guān)系消費類產(chǎn)品服務(wù)部門----------7個戰(zhàn)略事業(yè)單位；2個總部10個事業(yè)部；3個子公司工業(yè)用產(chǎn)品元件部門----------12個戰(zhàn)略事業(yè)單位；2個總部9個事業(yè)部；5個部門電力設(shè)備部門----------8個戰(zhàn)略事業(yè)單位；2個總部；10個事業(yè)部國際部門----------11個戰(zhàn)略事業(yè)單位；6個事業(yè)部；11個子公司技術(shù)設(shè)備材料部門----------11個戰(zhàn)略事業(yè)單位；3個總部15個事業(yè)部；4個部門烏塔國際公司通用電器公司的組織構(gòu)造法律秘書副董事長丹斯執(zhí)行局董事長瓊斯副二、有機式組織〔一〕簡單構(gòu)造定義：低復(fù)雜性、低正規(guī)化、職權(quán)集中在一個人手中。通常只有兩三個縱向?qū)哟?。?yōu)點：反響快、靈活、本錢低、責(zé)任明缺點：只用于小企業(yè)，另所有事情取決于一人適宜：小型組織，開展初期，簡單動態(tài)環(huán)境二、有機式組織〔一〕簡單構(gòu)造簡單構(gòu)造張

業(yè)主兼經(jīng)理王營業(yè)員孫營業(yè)員錢營業(yè)員趙營業(yè)員李營業(yè)員簡單構(gòu)造張業(yè)主兼經(jīng)理王孫錢趙李〔二〕矩陣構(gòu)造1、定義：把按職能劃分部門和按產(chǎn)品劃分部門相結(jié)合，使同一小組人員既同原職能部門保持業(yè)務(wù)和組織上聯(lián)系，又與按產(chǎn)品或工程劃分的小組保持橫向聯(lián)系，形成一個矩陣。2、優(yōu)點：加強了橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系，對外界壓力作出靈活反響。專業(yè)人員和專用設(shè)備能夠得到充分利用。集中調(diào)動資源，效率高。3、缺點：雙重領(lǐng)導(dǎo)使執(zhí)行人員無所適從，決策延誤。要對工程經(jīng)理和職能經(jīng)理進展明確分工。工程經(jīng)理對于產(chǎn)品成果負(fù)責(zé)，職能經(jīng)理主要負(fù)責(zé)執(zhí)行與協(xié)調(diào)有關(guān)工程的各層職能任務(wù)，如評議，升遷等等。此外，工程經(jīng)理和職能經(jīng)理二者之間要加強溝通和合作?！捕尘仃嚇?gòu)造1、定義：把按職能劃分部門和按產(chǎn)品劃分部門相〔二〕矩陣構(gòu)造4、應(yīng)用條件：在同時滿足以下三個條件，構(gòu)建矩陣才是合理。來自外部環(huán)境的雙重壓力：既要重視職能式組織管理方式，又要重視按任務(wù)和顧客要求組織起來的管理方式，而且必須在二者之間最取得平衡。來自信息處理能力方面的高強度壓力：當(dāng)組織經(jīng)常碰到高度不確定性、復(fù)雜性，相互依賴的任務(wù)時，信息負(fù)荷日益加重，組織就必須建立更為復(fù)雜的交流和決策網(wǎng)絡(luò)。矩陣組織擴大了組織信息處理能力。分享資源壓力：組織為了取得規(guī)模經(jīng)濟，提高績效，必須采用更靈活體制來充分利用有限資源，使資源在各類工程，各類產(chǎn)品、各類效勞、各類顧客、各類市場上能迅速重新配置?！捕尘仃嚇?gòu)造4、應(yīng)用條件：在同時滿足以下三個條件，構(gòu)建矩〔二〕矩陣構(gòu)造5、設(shè)置：可以臨時性設(shè)置也可以永久性設(shè)置。6、評價：矩陣組織構(gòu)造設(shè)計突破了經(jīng)典的統(tǒng)一原那么，它是具有二元命令系統(tǒng)的組織。它把組織構(gòu)造由原先金字塔型轉(zhuǎn)變?yōu)榱庑?。矩陣制實質(zhì)上是一種分權(quán)模式?！捕尘仃嚇?gòu)造5、設(shè)置：美國通用動力公司

航天分公司組織構(gòu)造常務(wù)副經(jīng)理經(jīng)理律師企業(yè)關(guān)系基地部署聯(lián)絡(luò)阿波羅規(guī)劃主任人馬座規(guī)劃主任宇宙神武器系統(tǒng)規(guī)劃主任宇宙神航天運載器規(guī)劃主任電子產(chǎn)品規(guī)劃主任合同管理系統(tǒng)研究及工程技術(shù)調(diào)度可靠性管理物資檢驗師輔助產(chǎn)品美國通用動力公司

航天分公司組織構(gòu)造常務(wù)副經(jīng)理經(jīng)理律師企業(yè)關(guān)矩陣組織的職位構(gòu)成矩陣管理者（職能管理者）矩陣管理者（項目管理者）內(nèi)部金字塔型組織擁有兩個上司的管理者矩陣最高管理者BACK矩陣組織的職位構(gòu)成矩陣管理者（職能管理者）矩陣管理者（項目管網(wǎng)絡(luò)組織構(gòu)造獨立的研發(fā)和咨詢機構(gòu)制造廠商廣告代理商代理銷售商項目管理小組網(wǎng)絡(luò)組織構(gòu)造獨立的研發(fā)和咨詢機構(gòu)制造廠商廣告代理商代理銷售商〔三〕網(wǎng)絡(luò)型構(gòu)造定義：這種構(gòu)造主體由兩局部構(gòu)成：中心層，和外圍層。外圍層由假設(shè)干獨立公司組成，這些獨立公司與中心層是一種合同關(guān)系。特征：經(jīng)理小組是網(wǎng)絡(luò)核心，直接監(jiān)管公司內(nèi)部開展的各種活動并協(xié)調(diào)同外部的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)組織不是通過系統(tǒng)方案進展控制，而是通過簽訂契約的市場機制來控制。〔內(nèi)部市場〕有一些公司開展了網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造變種，把某項職能活動外包出去?！踩尘W(wǎng)絡(luò)型構(gòu)造定義：〔三〕網(wǎng)絡(luò)型構(gòu)造優(yōu)點：在這種構(gòu)造中，大局部職能都是從外部購置，這樣管理當(dāng)局具有高度靈活性，而且可以集中精力做它們最擅長的事。對于大多數(shù)公司來說一般意味著集中于設(shè)計或營銷。缺點：管理當(dāng)局對制造活動缺乏嚴(yán)密控制力，供給質(zhì)量很難預(yù)料。網(wǎng)絡(luò)組織所取得的設(shè)計上創(chuàng)新很容易被竊取。適用：它比較適用于玩具、服裝這樣需要很大靈活性，對消費時尚變化作出迅速反響的組織。另外，也適合于那些制造活動需要廉價勞動力公司?！踩尘W(wǎng)絡(luò)型構(gòu)造優(yōu)點：多事業(yè)部構(gòu)造首席執(zhí)行官事業(yè)部總裁事業(yè)部總裁·事業(yè)部總裁營銷高級副總裁財務(wù)高級副總裁材料管理高級副總裁研究開發(fā)