某音像公司人力資源診斷報(bào)告3

魯能積成電子股份有限公司

內(nèi)部管理診斷報(bào)告北大縱橫管理咨詢公司二零零一年四月魯能積成經(jīng)過(guò)17年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模銷售額企業(yè)規(guī)模市場(chǎng)占有率ES1001994199619981980198420001984年成立電子系統(tǒng)研發(fā)小組2000年8月成立魯能積成電子股份有限公司魯能積成發(fā)展2001兩網(wǎng)改造以ES300技術(shù)轉(zhuǎn)讓給東方電子為標(biāo)志，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者管理者期望ES200ES300ES400ES-60型RTUIES500、IES-R70、CAN2000、IES-E100等產(chǎn)品19991986二板上市？1988199319891989年成立威海分校電子系統(tǒng)實(shí)驗(yàn)所1994年成立濟(jì)南高新技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)積成電子系統(tǒng)實(shí)驗(yàn)所與魯能電氣重組在17年的發(fā)展歷程中，魯能積成形成了自己的核心能力內(nèi)部因素電力行業(yè)的快速發(fā)展細(xì)分市場(chǎng)的選擇準(zhǔn)確立足于電力行業(yè)，開(kāi)發(fā)針對(duì)電力客戶需求的產(chǎn)品長(zhǎng)期堅(jiān)持技術(shù)方向?qū)τ?jì)算機(jī)技術(shù)的超前掌握高素質(zhì)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)人員的敬業(yè)精神外部因素技術(shù)專家的形象高水平的員工隊(duì)伍平臺(tái)搭建合理，技術(shù)先進(jìn),擴(kuò)展性和兼容性強(qiáng)對(duì)電力行業(yè)的熟悉對(duì)前沿信息系統(tǒng)的技術(shù)動(dòng)態(tài)的了解長(zhǎng)期以來(lái)形成的良好客戶關(guān)系關(guān)鍵成功因素核心能力員工認(rèn)可的關(guān)鍵成功因素傳統(tǒng)的管理運(yùn)作模式在魯能積成的歷史進(jìn)程中起著十分重要的推動(dòng)作用學(xué)府文化的特點(diǎn)創(chuàng)業(yè)期的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)奉獻(xiàn)和責(zé)任

價(jià)值取向是希望自己的成果被社會(huì)的認(rèn)可強(qiáng)調(diào)人的自覺(jué)鼓勵(lì)充分溝通和交流更多的是基于熟悉基礎(chǔ)上的信任，而不是控制人員、資金少業(yè)務(wù)靈活、業(yè)務(wù)方向明確強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶的快速反應(yīng)能力強(qiáng)烈的技術(shù)導(dǎo)向每個(gè)人都是多面手員工之間的層級(jí)關(guān)系淡化組織結(jié)構(gòu)扁平化跨部門和層級(jí)的協(xié)調(diào)多沒(méi)有明顯的權(quán)責(zé)劃分職業(yè)化分工不明顯，一人多能規(guī)章制度少，管理柔性化創(chuàng)業(yè)期的積成電子靈活親善的管理方式促成了企業(yè)的快速發(fā)展然而，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，許多問(wèn)題凸現(xiàn)出來(lái)組織機(jī)構(gòu)問(wèn)題人力配置問(wèn)題業(yè)務(wù)流程問(wèn)題責(zé)任中心界定不清內(nèi)控體系問(wèn)題職能管理混亂職能薄弱考核隨意化薪酬不合理服務(wù)質(zhì)量下降員工士氣不高目前，問(wèn)題的焦點(diǎn)集中在員工對(duì)自己和公司的未來(lái)沒(méi)有一個(gè)很好的預(yù)期，并且對(duì)公司的管理提出了質(zhì)疑……員工認(rèn)為制約公司發(fā)展的主要因素公司存在的問(wèn)題原因在于魯能積成雖然完成了股份制改造，但是并沒(méi)有根據(jù)企業(yè)發(fā)展變化的特點(diǎn)去調(diào)整運(yùn)作思路，造成目前管理的混亂成長(zhǎng)期特點(diǎn)初創(chuàng)期組織人員領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)松散的組織結(jié)構(gòu),有利于溝通來(lái)源單一,凝聚力強(qiáng)靠領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威和個(gè)人魅力形成強(qiáng)大的向心力強(qiáng)烈的技術(shù)導(dǎo)向市場(chǎng)需求拉動(dòng)占主導(dǎo)地位規(guī)模擴(kuò)大、強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工來(lái)源廣泛個(gè)人的權(quán)威在弱化企業(yè)能力人員不能各就各位、各司其職企業(yè)文化弱化，導(dǎo)致團(tuán)體的凝聚力下降創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人退位，權(quán)利斷層，沒(méi)有形成新的核心目標(biāo)導(dǎo)向性不明確企業(yè)生命周期控制組織簡(jiǎn)單,容易控制規(guī)模擴(kuò)大，層級(jí)增加沒(méi)有合理授權(quán),管理混亂企業(yè)能力損失,公司整體效率降低理想狀況目前狀況后果同時(shí)，與魯能電氣合并給積成的發(fā)展帶來(lái)機(jī)遇的同時(shí)，更帶來(lái)了挑戰(zhàn)未來(lái)能否產(chǎn)生1+1+1>3的效應(yīng)合并是一把雙刃劍，積成電子的主要特點(diǎn)：魯能電氣的主要特點(diǎn)：需求導(dǎo)向型明顯魯能的品牌優(yōu)勢(shì)配網(wǎng)方面的經(jīng)驗(yàn)技術(shù)導(dǎo)向型明顯良好的客戶關(guān)系良好的技術(shù)平臺(tái)長(zhǎng)期的行業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)如何在技術(shù)上互補(bǔ)？如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的交融？如何增強(qiáng)雙方的的信任感？近三分之一的積成人認(rèn)為魯能積成就是積成電子，合并主要是為了獲得魯能的支持，電氣的人員和技術(shù)對(duì)積成電子的作用不大問(wèn)卷調(diào)查表明：？部分骨干人員已經(jīng)流失訪談紀(jì)要：積成的人行行好，把我們電氣的人放回去吧，我雖然不是一顆老鼠屎，但也會(huì)壞了一鍋湯并且，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況和內(nèi)含的機(jī)遇對(duì)魯能積成提出了更高的要求如何迅速提高企業(yè)形象、擴(kuò)大規(guī)模和搶占市場(chǎng)，，從而確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)加入WTO后面臨的全球競(jìng)爭(zhēng)兩網(wǎng)改造創(chuàng)造的市場(chǎng)需求競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力在不斷增強(qiáng)與魯能的合作帶來(lái)知名度的提升未來(lái)二板上市提供新的融資渠道魯能積成?因此，魯能積成公司觀念和管理上需進(jìn)行徹底的轉(zhuǎn)變、調(diào)整繼續(xù)發(fā)揚(yáng)學(xué)府文化中的精華，并結(jié)合成長(zhǎng)期和合并后企業(yè)的特點(diǎn)來(lái)進(jìn)行多元化的企業(yè)文化人制（柔性管理）小企業(yè)的作坊式運(yùn)作一元化的企業(yè)文化法制（規(guī)范化管理）正規(guī)化的企業(yè)運(yùn)作魯能積積成目目前急急待解解決三三個(gè)問(wèn)問(wèn)題，，從而而為公公司發(fā)發(fā)展積積累必必備的的增長(zhǎng)長(zhǎng)條件件公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)景和和戰(zhàn)略略的明明晰，，以明明晰未未來(lái)資資源投投入方方向建立適適合快快速發(fā)發(fā)展的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)和管管理機(jī)機(jī)制，，為提提高公公司管管理的的整體體效率率打下下基礎(chǔ)礎(chǔ)業(yè)務(wù)管管理的的適當(dāng)當(dāng)調(diào)整整，順順暢運(yùn)運(yùn)作流流程發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略管理和和組織織業(yè)務(wù)流流程導(dǎo)讀建議宏偉的的遠(yuǎn)景景目標(biāo)標(biāo)是企企業(yè)實(shí)實(shí)現(xiàn)增增長(zhǎng)的的首要要條件件,但但是魯魯能積積成沒(méi)沒(méi)有建建立明明晰的的宏偉偉遠(yuǎn)景景目標(biāo)標(biāo)宏偉的的遠(yuǎn)景景目標(biāo)標(biāo)是為為了……對(duì)企業(yè)業(yè)形成成重大大挑戰(zhàn)戰(zhàn)，使使之不不滿足足于現(xiàn)現(xiàn)狀，，從而而確保保不斷斷的增增長(zhǎng)鼓舞凝凝聚人人心，，吸引引人才才，使使員工工覺(jué)得得前景景廣闊闊創(chuàng)造大大量的的創(chuàng)新新機(jī)會(huì)會(huì)，為為員工工提供供發(fā)展展的平平臺(tái)形成以以業(yè)績(jī)績(jī)?yōu)橹髦鲗?dǎo)的的企業(yè)業(yè)文化化—大大家為為了共共同的的理想想而奮奮斗提升在在外界界的地地位什么是是好的的遠(yuǎn)景景目標(biāo)標(biāo)？有崇高高的意意義——如微微軟公公司的的“讓讓每一一張辦辦公桌桌上都都有一一臺(tái)電電腦””有比較較明確確的，，又是是十分分具有有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的的目標(biāo)標(biāo)—如如市場(chǎng)場(chǎng)占有有率和和年銷銷售額額與利利潤(rùn)增增長(zhǎng)率率指標(biāo)標(biāo)簡(jiǎn)潔、、容易易對(duì)內(nèi)內(nèi)對(duì)外外溝通通，盡盡可能能做到到人盡盡皆知知基于對(duì)對(duì)今后后三、、五年年及十十年的的市場(chǎng)場(chǎng)、行行業(yè)與與公司司發(fā)展展趨向向和理理想的的認(rèn)真真考慮慮與分分析國(guó)內(nèi)一一流的的電氣氣設(shè)備備生產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)業(yè)和國(guó)國(guó)際一一流電電氣公公司的的提法法過(guò)于于模糊糊魯能積積成員員工尚尚不明明確公公司的的發(fā)展展戰(zhàn)略略一家沒(méi)沒(méi)有方方向意意識(shí)和和連貫貫一致致經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略略的公公司，，在激激烈競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的的市場(chǎng)場(chǎng)中，，將會(huì)會(huì)是什什么結(jié)結(jié)局？？94%的員員工認(rèn)認(rèn)為有有必要要了解解公司司戰(zhàn)略略制定發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略是是一個(gè)個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)工程程電力行行業(yè)的的發(fā)展展現(xiàn)狀狀、發(fā)發(fā)展?jié)摑摿?、、?guó)家家政策策、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)態(tài)勢(shì)、、市場(chǎng)場(chǎng)結(jié)構(gòu)構(gòu)分析析相關(guān)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)（（交通通、水水利、、計(jì)算算機(jī)、、通訊訊等））的市市場(chǎng)規(guī)規(guī)模、、發(fā)展展前景景、國(guó)國(guó)家政政策、、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)勢(shì)、技技術(shù)狀狀況分分析產(chǎn)業(yè)和和市場(chǎng)場(chǎng)環(huán)境境分析析機(jī)會(huì)和和威脅脅分析析優(yōu)勢(shì)和和劣勢(shì)勢(shì)分析析對(duì)比研研究戰(zhàn)略制制定、、評(píng)估估、選選擇制定戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃框框架可行計(jì)計(jì)劃制制定實(shí)施找出我我們目目前所所面臨臨的機(jī)機(jī)會(huì)和和威脅脅對(duì)相關(guān)關(guān)行業(yè)業(yè)的吸吸引力力作出出初步步分析析發(fā)掘未未來(lái)的的機(jī)會(huì)會(huì)從公司司的人人力資資源、、財(cái)務(wù)務(wù)資源源、技技術(shù)資資源、、信息息資源源、無(wú)無(wú)形資資源（（品牌牌、知知名度度）的的特點(diǎn)點(diǎn)來(lái)分分析自自身與與機(jī)會(huì)會(huì)的匹匹配能能力在目前前行業(yè)業(yè)和未未來(lái)要要的機(jī)機(jī)會(huì)領(lǐng)領(lǐng)域中中競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手手和公公司的的優(yōu)劣劣勢(shì)比比較對(duì)機(jī)會(huì)會(huì)領(lǐng)域域中的的成功功企業(yè)業(yè)進(jìn)行行剖析析，分分析其其成功功的背背景和和關(guān)鍵鍵因素素確立戰(zhàn)戰(zhàn)略重重點(diǎn)確立戰(zhàn)戰(zhàn)略方方式對(duì)所選選戰(zhàn)略略進(jìn)行行評(píng)價(jià)價(jià)和修修正組織結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整公司資資源的的重新新配置置研發(fā)部部門的的技術(shù)術(shù)研究究市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷策策略人力資資源策策略生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)營(yíng)策策略倡導(dǎo)戰(zhàn)戰(zhàn)略思思維執(zhí)行戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃組織實(shí)實(shí)施計(jì)計(jì)劃來(lái)源：：北大大縱橫橫多年年的管管理咨咨詢經(jīng)經(jīng)驗(yàn)未來(lái)魯魯能積積成的的戰(zhàn)略略制定定要結(jié)結(jié)合自自身的的資源源特點(diǎn)點(diǎn)來(lái)分分析魯能積積成的的資源源和能能力財(cái)務(wù)資資源目前的的財(cái)務(wù)務(wù)狀況況尚不不能滿滿足公公司大大規(guī)模模擴(kuò)張張的需需要隱性資資源形成了了行業(yè)業(yè)內(nèi)良良好的的品牌牌形象象和客客戶關(guān)關(guān)系，，但是是由于于服務(wù)務(wù)反應(yīng)應(yīng)的不不及時(shí)時(shí)和技技術(shù)人人員素素質(zhì)的的參差差不齊齊，服服務(wù)質(zhì)質(zhì)量正正在下下降技術(shù)資資源在平臺(tái)臺(tái)開(kāi)發(fā)發(fā)上積積累了了自己己的優(yōu)優(yōu)勢(shì)，，但目目前這這種優(yōu)優(yōu)勢(shì)正正在逐逐步弱弱化人力資資源積累了了具有有一定定行業(yè)業(yè)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和技技術(shù)的的高素素質(zhì)人人才，，但是是缺乏乏關(guān)鍵鍵的技技術(shù)帶帶頭人人，人人才現(xiàn)現(xiàn)狀不不能滿滿足公公司快快速發(fā)發(fā)展的的需求求導(dǎo)讀法人治治理結(jié)結(jié)構(gòu)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略管理和和組織織業(yè)務(wù)流流程建議董事會(huì)會(huì)未能能及時(shí)時(shí)行使使職權(quán)權(quán)，導(dǎo)導(dǎo)致目目前的的總經(jīng)經(jīng)理職職責(zé)不不明晰晰董事董事董事董事董事董事董事董事長(zhǎng)副董事長(zhǎng)董事會(huì)魯能積積成電電子股股份有有限公公司章章程規(guī)規(guī)定第一百百二十十五條條：有有下列列情形形之一一的，，董事事長(zhǎng)應(yīng)應(yīng)在30個(gè)個(gè)工作作日內(nèi)內(nèi)召開(kāi)開(kāi)臨時(shí)時(shí)董事事會(huì)會(huì)會(huì)議（一）董董事長(zhǎng)長(zhǎng)認(rèn)為為必要要時(shí)（二））三分分之一一以上上的董董事聯(lián)聯(lián)名提提議時(shí)時(shí)（三））監(jiān)事事會(huì)提提議時(shí)時(shí)（四））經(jīng)理理提議議時(shí)第一百百二十十六條條：如如有第第一百百二十十五條條第（（二））、（（三））、（（四））規(guī)定定的情情形，，董事事長(zhǎng)不不能履履行職職責(zé)時(shí)時(shí)，應(yīng)應(yīng)當(dāng)指指定一一名副副董事事長(zhǎng)或或一名名董事事代其其召集集臨時(shí)時(shí)董事事會(huì)會(huì)會(huì)議；；董事事長(zhǎng)無(wú)無(wú)故不不履行行職責(zé)責(zé)，也也未指指定具具體人人員代代其行行使職職責(zé)的的，可可以由由副董董事長(zhǎng)長(zhǎng)或者者二分分之一一以上上的董董事共共同推推舉一一名董董事負(fù)負(fù)責(zé)召召集會(huì)會(huì)議。。第一百百二十十三條條：董董事長(zhǎng)長(zhǎng)不能能履行行職權(quán)權(quán)時(shí)，，董事事長(zhǎng)應(yīng)應(yīng)該指指定副副董事事長(zhǎng)代代行其其職權(quán)權(quán)第一百百二十十四條條：董董事會(huì)會(huì)每年年至少少召開(kāi)開(kāi)兩次次會(huì)議議，由由董事事長(zhǎng)召召集第一百百二十十八條條：董董事會(huì)會(huì)會(huì)議議應(yīng)當(dāng)當(dāng)由二二分之之一以以上的的董事事出席席方可可舉行行，董董事會(huì)會(huì)的決決議應(yīng)應(yīng)該經(jīng)經(jīng)全體體董事事的過(guò)過(guò)半數(shù)數(shù)通過(guò)過(guò)按照公公司章章程總總經(jīng)理理是經(jīng)經(jīng)營(yíng)上上的最最高決決策者者，但但是實(shí)實(shí)際中中的制制衡過(guò)過(guò)多授權(quán)負(fù)責(zé)董事會(huì)會(huì)總經(jīng)理理召集股股東大大會(huì)，，執(zhí)行行股東東大會(huì)會(huì)決議議重要管管理人人員的的聘任任與解解聘制定公公司預(yù)預(yù)算、、決算算方案案制定公公司章章程的的修改改方案案決定公公司組組織機(jī)機(jī)構(gòu)的的設(shè)置置董事長(zhǎng)長(zhǎng)主持股股東大大會(huì)，，召集集、主主持董董事會(huì)會(huì)會(huì)議議代表董董事會(huì)會(huì)督促促、檢檢查董董事會(huì)會(huì)決議議的實(shí)實(shí)施情情況簽署董董事會(huì)會(huì)重要要文件件和其其他由由公司司法定定代表表人簽簽署的的文件件實(shí)施董董事會(huì)會(huì)決議議、公公司年年度計(jì)計(jì)劃和和投資資方案案主持公公司正正常的的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)和管管理工工作，，并向向董事事會(huì)報(bào)報(bào)告向董事事會(huì)或或監(jiān)事事會(huì)報(bào)報(bào)告重重大合合同的的簽定定和執(zhí)執(zhí)行情情況、、資金金運(yùn)用用和盈盈虧情情況提請(qǐng)聘聘任或或者解解聘公公司副副總經(jīng)經(jīng)理、、財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)監(jiān)、營(yíng)營(yíng)銷總總監(jiān)副總經(jīng)經(jīng)理以以下的的管理理者由由總經(jīng)經(jīng)理全全權(quán)聘聘任或或者解解聘總經(jīng)理理的財(cái)財(cái)務(wù)權(quán)權(quán)限不不明晰晰，人人事權(quán)權(quán)利小小實(shí)際情況授權(quán)負(fù)責(zé)調(diào)查發(fā)發(fā)現(xiàn)：：大多多數(shù)員員工普普遍對(duì)對(duì)公司司治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)現(xiàn)狀狀感到到擔(dān)憂憂有77.91%的員員工認(rèn)認(rèn)為總總經(jīng)理理應(yīng)該該對(duì)董董事會(huì)會(huì)負(fù)責(zé)責(zé)，而而不是是對(duì)董董事長(zhǎng)長(zhǎng)或副副董事事長(zhǎng)個(gè)個(gè)人負(fù)負(fù)責(zé)，，而在在中層層以上上人員員中，，這一一比例例為83.3%；有60.64%的員員工認(rèn)認(rèn)為專專家委委員會(huì)會(huì)不應(yīng)應(yīng)該直直接制制定和和執(zhí)行行決策策；只有12.45%的的人認(rèn)認(rèn)為董董事長(zhǎng)長(zhǎng)可以以直接接向總總經(jīng)理理分派派任務(wù)務(wù)；只有5.62%的人人認(rèn)為為副董董事長(zhǎng)長(zhǎng)可以以直接接向總總經(jīng)理理分派派任務(wù)務(wù)；認(rèn)為監(jiān)監(jiān)事長(zhǎng)長(zhǎng)可以以直接接向總總經(jīng)理理分派派任務(wù)務(wù)的只只有2.01%；調(diào)查問(wèn)卷卷顯示：：導(dǎo)讀法人治理理結(jié)構(gòu)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略略管理和組組織業(yè)務(wù)流程程建議魯能積成成處于集集體化階階段，特特別需要要加強(qiáng)計(jì)計(jì)劃和控控制創(chuàng)造性指明方向向內(nèi)部資源源增加提高團(tuán)隊(duì)隊(duì)工作危機(jī)：需要領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)危機(jī)：需要加強(qiáng)強(qiáng)計(jì)劃和和控制危機(jī)：需要解決決官僚作作風(fēng)危機(jī)：需要恢復(fù)復(fù)活力組織規(guī)模模創(chuàng)業(yè)階段段集體化階階段規(guī)范化階階段精細(xì)化階階段目前，魯魯能積成成在計(jì)劃劃的三個(gè)個(gè)層面都都存在不不同程度度的欠缺缺經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃戰(zhàn)略計(jì)劃劃作業(yè)計(jì)劃劃關(guān)系企業(yè)業(yè)全局的的、為企企業(yè)設(shè)立立總體目目標(biāo)、確確立企業(yè)業(yè)地位的的籌劃定義從企業(yè)目目前面對(duì)對(duì)的環(huán)境境和擁有有的資源源出發(fā)，，規(guī)定對(duì)對(duì)戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃的落落實(shí)措施施企業(yè)內(nèi)部部各部門門為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃而規(guī)規(guī)定的實(shí)實(shí)施細(xì)節(jié)節(jié)全局性的的，涉及企業(yè)業(yè)的內(nèi)外部部計(jì)劃期間間長(zhǎng)，通常常為5年以以上通常為1年或5年以下下不超過(guò)1年側(cè)重關(guān)注注本企業(yè)內(nèi)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部部的各個(gè)作作業(yè)部門宏觀性、、方向性明確和分分解戰(zhàn)略略計(jì)劃，，使之能能貫徹執(zhí)執(zhí)行明晰各職職能、作作業(yè)部門門任務(wù)、、職責(zé)涉及范圍圍計(jì)劃時(shí)間間作用現(xiàn)狀缺失導(dǎo)向性存存在一定定偏差計(jì)劃混亂亂首先，魯魯能積成成的戰(zhàn)略略部門職職能薄弱弱，總經(jīng)經(jīng)理和董董事會(huì)也也無(wú)暇考考慮公司司的戰(zhàn)略略計(jì)劃問(wèn)問(wèn)題批準(zhǔn)公司司的中長(zhǎng)長(zhǎng)期發(fā)展展戰(zhàn)略的的職責(zé)但目前董董事會(huì)尚尚無(wú)細(xì)致致研討魯魯能積成成的戰(zhàn)略略規(guī)劃對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境和技技術(shù)環(huán)境境的分析析不夠行業(yè)信息息搜集（（包括競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手、政策策法規(guī)、、客戶需需求、技技術(shù)發(fā)展展趨勢(shì)等等）不全全面對(duì)新興行行業(yè)和相相關(guān)行業(yè)業(yè)的信息息搜集基基本沒(méi)有有缺乏從事事企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略研究究的關(guān)鍵鍵人員董事會(huì)總經(jīng)理財(cái)務(wù)部企劃部財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)其他部門門問(wèn)題財(cái)務(wù)部在在投資、、財(cái)務(wù)和和預(yù)算方方面的職職能匱乏乏，無(wú)法法對(duì)戰(zhàn)略略計(jì)劃的的制定提提供支持持分身乏術(shù)術(shù)，沒(méi)有有時(shí)間和和經(jīng)歷去去考慮戰(zhàn)戰(zhàn)略問(wèn)題題其次，公公司的經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃制定重重視財(cái)務(wù)務(wù)業(yè)績(jī)指指標(biāo)，在在核心能能力的建建設(shè)上考考慮不多多利潤(rùn)率合同達(dá)成率銷售收入入產(chǎn)品質(zhì)量量核心能力力指標(biāo)財(cái)務(wù)性指指標(biāo)技術(shù)地位位客戶服務(wù)人員素質(zhì)質(zhì)能力一些賴以以自豪的的核心能能力面臨臨著喪失失的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)導(dǎo)致在發(fā)發(fā)展中無(wú)無(wú)明確的的方向，，以眼前前業(yè)務(wù)為為導(dǎo)向，，短期行行為重財(cái)務(wù)我們應(yīng)向向股東和和員工們們展示什什么？學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)如何保持持和提高高能力?客戶向客戶展展示什么么?內(nèi)部經(jīng)營(yíng)營(yíng)過(guò)程哪些業(yè)務(wù)務(wù)過(guò)程我我們應(yīng)該建立優(yōu)優(yōu)勢(shì)?目標(biāo)近期財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)相相對(duì)比較較重視，，但計(jì)劃劃執(zhí)行約約束不強(qiáng)強(qiáng)業(yè)務(wù)流程程不規(guī)范范，操作作的隨意意性強(qiáng)沒(méi)有重視視員工的的提高，，人力資資源處于于過(guò)度使使用狀態(tài)態(tài)客戶的合合同成為為追求的的最終目目標(biāo)客戶戶的滿意意度下降降最終，作作業(yè)計(jì)劃劃中各環(huán)環(huán)節(jié)的銜銜接度低低，沒(méi)有有形成統(tǒng)統(tǒng)一的計(jì)計(jì)劃，忽忽視了質(zhì)質(zhì)量成本本和內(nèi)部部協(xié)調(diào)成成本銷售計(jì)劃劃與采購(gòu)購(gòu)計(jì)劃、、生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃、工工程計(jì)劃劃銜接不不好魯能積成成沒(méi)有在在柔性、、客戶定定制和成成本之間間尋找到到一個(gè)好好的平衡衡點(diǎn)，忽忽視了質(zhì)質(zhì)量成本本和內(nèi)部部協(xié)調(diào)成成本作業(yè)計(jì)劃劃銷售計(jì)劃劃供應(yīng)計(jì)劃劃生產(chǎn)計(jì)劃劃工程計(jì)劃劃質(zhì)量成本本預(yù)防成本本鑒定成本本內(nèi)部缺陷陷成本外部缺陷陷成本物料檢驗(yàn)驗(yàn)可靠性檢檢驗(yàn)維護(hù)件客戶投訴訴上門維修修調(diào)試成本本返工成本本延期成本本評(píng)審成本本培訓(xùn)成本本導(dǎo)讀法人治理理結(jié)構(gòu)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略略管理和組組織業(yè)務(wù)流程程建議目前，高高層管理理者中存存在著一一些問(wèn)題題……員工對(duì)高高層管理理者的判判斷很多成功功企業(yè)的的經(jīng)驗(yàn)表表明企業(yè)業(yè)中必然然有一個(gè)個(gè)核心，，而且只只有一個(gè)個(gè)核心公司內(nèi)部外部環(huán)境境通用電氣氣的韋爾爾奇、海海爾的張張瑞敏、、長(zhǎng)虹的的倪潤(rùn)峰峰等都說(shuō)說(shuō)明一個(gè)個(gè)成功的的企業(yè)必必然會(huì)有有一個(gè)核核心核心一般員工部長(zhǎng)副總副總一般員工部長(zhǎng)主任主任部長(zhǎng)總經(jīng)理的的重要職職責(zé)應(yīng)該該是………職能具體工作作公司的總總體戰(zhàn)略略規(guī)劃公司的經(jīng)經(jīng)營(yíng)策略略制訂，，完成年年度經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)外部溝通通交流建設(shè)高效效的組織織團(tuán)隊(duì)回顧、評(píng)評(píng)價(jià)、調(diào)調(diào)整公司司的戰(zhàn)略略規(guī)劃發(fā)掘未來(lái)來(lái)的公司司發(fā)展機(jī)機(jī)會(huì)制定公司司年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃，并進(jìn)進(jìn)行計(jì)劃劃分解對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃的實(shí)實(shí)施情況況進(jìn)行監(jiān)監(jiān)督、控控制與外部公公眾的聯(lián)聯(lián)絡(luò)和溝溝通與董事會(huì)會(huì)的匯報(bào)報(bào)和溝通通副總經(jīng)理理、直接接下屬職職能部門門負(fù)責(zé)人人的選擇擇和考評(píng)評(píng)主持、推推動(dòng)關(guān)鍵鍵管理流流程和規(guī)規(guī)章制度度教練、指指導(dǎo)選擇擇人才企業(yè)文化的塑塑造和強(qiáng)化35%25%10%30%建議的時(shí)間分分配總體戰(zhàn)略規(guī)劃劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定定、分解、控控制建設(shè)高效的組組織團(tuán)隊(duì)外部溝通交流流但是，目前總總經(jīng)理沒(méi)有充充分授權(quán)，呈呈現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)經(jīng)營(yíng)、作業(yè)三三層次全方位位的承擔(dān)現(xiàn)象象，職責(zé)界定定重點(diǎn)不突出出，在具體事事物上分散太太多的經(jīng)歷總經(jīng)理副總營(yíng)銷總監(jiān)副總財(cái)務(wù)總監(jiān)副總作業(yè)職能戰(zhàn)略職能經(jīng)營(yíng)職能質(zhì)管部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部客服中心市場(chǎng)部研發(fā)中心人力資源部供應(yīng)部企劃部經(jīng)理辦同時(shí)，高層管管理者在生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作職能上上的分工也不不合理，造成成協(xié)調(diào)成本增增加生產(chǎn)部和供應(yīng)應(yīng)部由不同的的高層管理，，經(jīng)常出現(xiàn)跨跨級(jí)協(xié)調(diào)的現(xiàn)現(xiàn)象，造成內(nèi)內(nèi)部協(xié)調(diào)成本本增加副總經(jīng)理生產(chǎn)部、質(zhì)管部總經(jīng)理供應(yīng)部副總經(jīng)理客服中心運(yùn)作管理有的副總分擔(dān)擔(dān)兩個(gè)工作內(nèi)內(nèi)容和工作方方式截然不同同的部門，精精力過(guò)多分散散工程服務(wù)行政？成本中心外向型，面向向客戶的技術(shù)術(shù)性和協(xié)調(diào)性性工作費(fèi)用中心后勤部門，內(nèi)內(nèi)向性工作，，大量的煩瑣瑣性事務(wù)副總客服經(jīng)理辦公室副總的考核也也模糊，沒(méi)有有根據(jù)業(yè)績(jī)、、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和和個(gè)人品格的的綜合考核業(yè)績(jī)表現(xiàn)客觀數(shù)據(jù)指標(biāo)標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)主觀軟指標(biāo)個(gè)人品德主觀軟指標(biāo)潛能/素質(zhì)績(jī)效表現(xiàn)任免/提拔收入分配方案案固定工資利潤(rùn)分紅獎(jiǎng)金收入副總的考核股票、期權(quán)部分副總和總總監(jiān)的收入還還沒(méi)有納入魯魯能積成的薪薪酬體系，激激勵(lì)作用不能能有效發(fā)揮薪酬構(gòu)成收入名稱頻率決定因素變動(dòng)方式獎(jiǎng)金利潤(rùn)分紅基本工資、福福利年終年終每月是否達(dá)到年初初制定的指標(biāo)標(biāo)公司是否完成成利潤(rùn)指標(biāo)崗位級(jí)別職稱、專業(yè)生生涯長(zhǎng)短等達(dá)到底線要求求之后由業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)確定根據(jù)公司業(yè)績(jī)績(jī)決定相對(duì)固定，在在年度內(nèi)無(wú)變變化股票、股票期期權(quán)非定時(shí)承擔(dān)的責(zé)任和和關(guān)鍵業(yè)績(jī)根據(jù)公司業(yè)績(jī)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)績(jī)決定導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議部分部門的管管理幅度過(guò)大大或過(guò)小，不不能對(duì)下屬進(jìn)進(jìn)行有效監(jiān)督督或出現(xiàn)職位位虛設(shè)魯能積成的管管理幅度通用管理原則則一般認(rèn)為管管理者的管理理幅度不宜超超過(guò)6人，管管理幅度過(guò)大大等于沒(méi)有管管理!同時(shí)，，也不能少于于兩人，否則則等于職位虛虛設(shè)！管理幅度：一一個(gè)管理者能能夠有效地指指揮下屬的個(gè)個(gè)數(shù)財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)計(jì)主管總經(jīng)理副總副總副總市場(chǎng)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)企劃部人力資源部供應(yīng)部8個(gè)人匯報(bào)1個(gè)人匯報(bào)研發(fā)中心副總總副主任副主任部長(zhǎng)項(xiàng)目經(jīng)理部長(zhǎng)項(xiàng)目經(jīng)理10個(gè)人匯報(bào)報(bào)多頭指揮和越越級(jí)匯報(bào)造成成指揮系統(tǒng)的的失靈董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)中層管理者一般員工指揮指揮指揮指揮匯報(bào)匯報(bào)匯報(bào)匯報(bào)正常的指揮系系統(tǒng)魯能積成的指指揮系統(tǒng)董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理中層管理者一般員工監(jiān)事會(huì)越級(jí)指揮越級(jí)匯報(bào)重要原則上級(jí)對(duì)下級(jí)只只能越級(jí)檢查查不能越級(jí)指指揮。下級(jí)對(duì)上級(jí)不不能越級(jí)報(bào)告告，只能越級(jí)級(jí)申訴造成企業(yè)管理理指揮系統(tǒng)失失靈降低了上級(jí)的的威信損害了管理者者在員工中的的整體形象日常管理中，，一半以上的的人認(rèn)為上下下級(jí)的指令和和匯報(bào)存在越越級(jí)現(xiàn)象接近一半的人人在日常工作作中接受多頭頭指揮一人在兩個(gè)部部門兼職的情情況比較多見(jiàn)見(jiàn)，雙重職責(zé)責(zé)造成多頭指指揮和考核困困難每個(gè)人只能有有一個(gè)直接上上級(jí)，否則會(huì)會(huì)出現(xiàn)多頭指指揮的問(wèn)題，，造成難以考考核，或者下下級(jí)的無(wú)所適適從市場(chǎng)部客服中心研發(fā)中心經(jīng)理辦公室中心生產(chǎn)部職責(zé)、權(quán)限不不明確導(dǎo)致部部門和員工處處于一種茫然然狀態(tài)四分之一的員員工對(duì)自己的的職責(zé)和權(quán)利利不明確部分部門的職職責(zé)劃分只是是依據(jù)部門管管理者個(gè)人能能力調(diào)配，沒(méi)沒(méi)有考慮到工工作和崗位需需要工作崗位人要求設(shè)崗要求人的素質(zhì)質(zhì)勝任工作不稱職，工作作無(wú)法完成成為冗員因人設(shè)崗正常的崗位設(shè)設(shè)置和人員安安排不正常的崗位位設(shè)置和人員員安排職能專業(yè)化服服務(wù)支持弱，，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)部門指導(dǎo)能能力弱七個(gè)技術(shù)部門門匯報(bào)關(guān)系模模糊，定位不不明，無(wú)法進(jìn)進(jìn)行有效考核核研發(fā)中心系統(tǒng)軟件技術(shù)術(shù)部應(yīng)用軟件技術(shù)術(shù)部廠站技術(shù)部硬件技術(shù)部客戶服務(wù)中心心結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)室配網(wǎng)技術(shù)部網(wǎng)絡(luò)技術(shù)部在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略的總體框框架下，決定定如何通過(guò)研發(fā)活動(dòng)來(lái)支持企業(yè)完完成整體發(fā)展展目標(biāo)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略的總體框框架下，決定定如何通過(guò)運(yùn)作活動(dòng)來(lái)達(dá)到企業(yè)的的整體經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)專家委員會(huì)作作為一種正式式的參謀部門門，匯報(bào)關(guān)系系不明確股東大會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理專家委員會(huì)監(jiān)事會(huì)討論和確定公公司技術(shù)發(fā)展展方向重大項(xiàng)目的評(píng)評(píng)審既不依附董事事會(huì)，也不接接受總經(jīng)理的的領(lǐng)導(dǎo)，處處于一種責(zé)任任真空地帶主要職責(zé)任何部門都要要有一種依附附關(guān)系，不在在組織結(jié)構(gòu)圖圖內(nèi)卻對(duì)企業(yè)業(yè)的運(yùn)作施加加影響是不健健康的表現(xiàn)組織中非正式式群體的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)沒(méi)有體現(xiàn)出出來(lái)，反而對(duì)對(duì)組織績(jī)效存存在著負(fù)面影影響董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理部門副總經(jīng)理部門部門監(jiān)事會(huì)非正式團(tuán)體不同階段進(jìn)公司的員工積成電子、魯能、電氣人員非股東和股東不同學(xué)校背景老領(lǐng)導(dǎo)和新領(lǐng)導(dǎo)非正式組織的的缺點(diǎn)：影響組織的和和諧氣氛對(duì)組織的強(qiáng)行行割裂式的劃劃分，嚴(yán)重影影響到組織績(jī)績(jī)效擾亂正常的溝溝通渠道非正式組織的的優(yōu)點(diǎn)：提高工作滿意意度彌補(bǔ)正式溝通通的不足與組織目標(biāo)一一致時(shí)提高效效率24.5%的的人認(rèn)為在評(píng)評(píng)定一個(gè)人的的地位時(shí)，他他現(xiàn)在擔(dān)任什什么職務(wù)并不不重要，重要要的是他在積積成電子創(chuàng)業(yè)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的排排位19.28%的員工認(rèn)為為哪個(gè)學(xué)校畢畢業(yè)對(duì)能否得得到重視有很很大關(guān)系問(wèn)卷顯示：沒(méi)有形成“不不管來(lái)源、背背景如何，我我們都是魯能能積成人員””“都是一一家人”的的共識(shí)導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議上下級(jí)部門之之間溝通效果果差，沒(méi)有養(yǎng)養(yǎng)成鼓勵(lì)員工工提合理化建建議的氛圍層級(jí)溝通副總經(jīng)理、主主管一般員工總經(jīng)理只有不到四分分之一的人可可以經(jīng)常地充分地使用用自己的建議議權(quán)部門間的橫向向溝通效果不不盡人意部門溝通生產(chǎn)部技術(shù)部供應(yīng)部市場(chǎng)部客服中心職能部門研發(fā)中心不了了解市場(chǎng)部所所掌握的市場(chǎng)場(chǎng)最新動(dòng)態(tài)；；市場(chǎng)不知研發(fā)發(fā)部的研究方方向和進(jìn)程客服中心沒(méi)有有及時(shí)向市場(chǎng)場(chǎng)部提供工程程進(jìn)程和客戶戶意見(jiàn)的處理理情況，造成成市場(chǎng)人員的的被動(dòng)，對(duì)公公司聲譽(yù)產(chǎn)生生不利影響市場(chǎng)部沒(méi)有給給客服中心提提供客戶的詳詳細(xì)資料外部部協(xié)調(diào)成本加加大市場(chǎng)部研發(fā)中心客服中心供應(yīng)部門生產(chǎn)部門供應(yīng)部門沒(méi)有有及時(shí)把供貨貨情況反應(yīng)給給客服和生產(chǎn)產(chǎn)部門，造成成工期拖延客服和生產(chǎn)部部門的計(jì)劃變變化不能及時(shí)時(shí)傳遞到供應(yīng)應(yīng)部，造成采采購(gòu)不及時(shí)反應(yīng)最強(qiáng)烈的的是供應(yīng)部門門流程中部門任任務(wù)界定不清清，導(dǎo)致責(zé)任任推委？一半的員工認(rèn)認(rèn)為相關(guān)部門門間的責(zé)任界界定不是非常常明確客戶抱怨、投投訴產(chǎn)品沒(méi)市場(chǎng)供貨不及時(shí)不能及時(shí)完成成合同市場(chǎng)部門客服部門生產(chǎn)部門推委地帶推委地帶職責(zé)明確職責(zé)明確職責(zé)明確供應(yīng)部門推委地帶職責(zé)明確推委地帶職責(zé)明確研發(fā)部門橫向協(xié)調(diào)———部門對(duì)對(duì)口人員協(xié)協(xié)調(diào)不力，，信息傳遞遞慢一般員工三級(jí)主管二級(jí)主管一級(jí)主管一般員工三級(jí)主管二級(jí)主管一級(jí)主管部門部門部門間對(duì)口口人員協(xié)調(diào)調(diào)不力導(dǎo)致致橫向聯(lián)系系常處于倒倒U字形溝溝通模式被調(diào)查員工工中的50%會(huì)在協(xié)協(xié)調(diào)相關(guān)部部門事務(wù)時(shí)時(shí)向自己的的上級(jí)反映映導(dǎo)讀法人治理結(jié)結(jié)構(gòu)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織織業(yè)務(wù)流程建議公司對(duì)各個(gè)個(gè)中心無(wú)系系統(tǒng)的監(jiān)督督、控制體體系，控制制乏力成本中心費(fèi)用中心收入中心缺乏成本預(yù)預(yù)算、實(shí)際際執(zhí)行指標(biāo)標(biāo)的對(duì)照考考核缺少季度、、半年考核核疏忽費(fèi)用的的控制考核核缺少季度、、半年考核核匱乏收入實(shí)實(shí)現(xiàn)的保障障性考核指指標(biāo)缺少季度、、半年考核核上下級(jí)之間間缺乏管理理控制，經(jīng)經(jīng)常導(dǎo)致計(jì)計(jì)劃的延誤誤原有水平上升到新水平計(jì)劃行動(dòng)檢查反饋計(jì)劃行動(dòng)檢查反饋上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)為下屬推薦的的目標(biāo)下級(jí)人員目標(biāo)的初步說(shuō)明下級(jí)人員的目標(biāo)、計(jì)劃下級(jí)人員正進(jìn)行的業(yè)績(jī)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人定期檢查進(jìn)度正確的衡量標(biāo)準(zhǔn)和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的幫助下級(jí)人員取得的最終業(yè)績(jī)最終檢查和業(yè)績(jī)的考評(píng)可利用的資源相互一致反復(fù)循環(huán)新的計(jì)劃上級(jí)下級(jí)管理過(guò)程一一定要形成成一個(gè)閉環(huán)環(huán)日常管理中中上級(jí)的任任務(wù)下達(dá)后后沒(méi)有及時(shí)時(shí)檢查和反反饋，時(shí)間間觀念不強(qiáng)強(qiáng)四分之一的的員工認(rèn)為為公司的時(shí)時(shí)間觀念差差，六分之之一的員工工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)經(jīng)常交代代一些事情情后，卻不不問(wèn)結(jié)果導(dǎo)讀發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織織業(yè)務(wù)流程建議主業(yè)務(wù)流程程客戶市場(chǎng)部研發(fā)中心客服中心供應(yīng)部質(zhì)管部生產(chǎn)部應(yīng)標(biāo)合同評(píng)審合同評(píng)審合同評(píng)審合同評(píng)審合同評(píng)審競(jìng)標(biāo)中標(biāo)簽合同合同分解工程設(shè)計(jì)材料清單核對(duì)倉(cāng)庫(kù)存存量供應(yīng)計(jì)劃簽訂合同采購(gòu)入庫(kù)配料/領(lǐng)料料生產(chǎn)計(jì)劃材料清單生產(chǎn)/組裝裝調(diào)試檢驗(yàn)用戶培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)安裝現(xiàn)場(chǎng)調(diào)試發(fā)貨包裝入庫(kù)流程結(jié)束YNYNYYYNNNYNYN修改提出需求驗(yàn)收N現(xiàn)場(chǎng)維護(hù)維護(hù)件發(fā)放放遠(yuǎn)程電話解解決客戶滿意N運(yùn)行Y協(xié)助調(diào)試客戶投訴Y棄標(biāo)財(cái)務(wù)部備案?jìng)浒父犊詈贤u(píng)審N入廠檢驗(yàn)有時(shí)發(fā)現(xiàn)庫(kù)庫(kù)存沒(méi)貨？？不知道貨發(fā)發(fā)往哪里？？合同的質(zhì)量量直接影響響到交貨期期和成本各部門之間間的計(jì)劃和和協(xié)調(diào)影響響到交貨期期和成本，，三級(jí)部門門能協(xié)調(diào)好好二級(jí)部門門的工作嗎嗎？市場(chǎng)部和客客服中心的的接口不暢暢造成客戶戶反應(yīng)不及及時(shí)，服務(wù)務(wù)質(zhì)量下降降服務(wù)質(zhì)量下下降的原因因除了人手手問(wèn)題，哪哪些是由于于我們自身身的效率和和流程中出出現(xiàn)了問(wèn)題題？？？工程人員效效率？滿足生產(chǎn)和和工程計(jì)劃劃第一，還還是降低成成本第一？？生產(chǎn)流程客戶市場(chǎng)部研發(fā)中心客服中心供應(yīng)部質(zhì)管部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部工程研發(fā)需求合同分解核對(duì)倉(cāng)庫(kù)存存量生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)材料清清單工程設(shè)計(jì)工程材料清清單確立研發(fā)課課題落實(shí)開(kāi)發(fā)任任務(wù)開(kāi)發(fā)測(cè)試發(fā)布新版產(chǎn)品定型現(xiàn)場(chǎng)維護(hù)維護(hù)件發(fā)放放遠(yuǎn)程電話解解決包裝入庫(kù)用戶培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)安裝終檢采購(gòu)計(jì)劃外協(xié)采購(gòu)簽訂合同入庫(kù)配料/領(lǐng)料料整機(jī)生產(chǎn)備案整件生產(chǎn)裝配調(diào)試檢驗(yàn)生產(chǎn)調(diào)試機(jī)考檢驗(yàn)校準(zhǔn)客戶投訴客戶滿意流程結(jié)束入廠檢驗(yàn)備案付款發(fā)貨YNNYNYNYN質(zhì)檢Y驗(yàn)收運(yùn)行YNY合同現(xiàn)場(chǎng)調(diào)試質(zhì)檢人員大大多兼職，，影響了客客觀性，質(zhì)質(zhì)檢變成了了“自檢””供應(yīng)不及時(shí)時(shí)，影響生生產(chǎn)基礎(chǔ)性研究究流程市場(chǎng)研發(fā)中心技術(shù)專家委委員會(huì)經(jīng)理辦公會(huì)會(huì)總經(jīng)理董事事會(huì)信息整理分分析新技術(shù)預(yù)研研建議立項(xiàng)批準(zhǔn)批準(zhǔn)立項(xiàng)可行性分析析轉(zhuǎn)入新產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)YNYN研究開(kāi)發(fā)資料來(lái)源：：北大縱橫橫訪談分析析成立新技術(shù)術(shù)研究小組組評(píng)定評(píng)定評(píng)審評(píng)定市場(chǎng)需求信息收集技術(shù)發(fā)展規(guī)規(guī)劃NNNYYYNY重新開(kāi)題立立項(xiàng)評(píng)定市場(chǎng)部和研研發(fā)部門沒(méi)沒(méi)有形成良良好的接口口，市場(chǎng)部部對(duì)信息的的搜集整理理職能薄弱弱缺乏規(guī)劃研發(fā)中心自自身信息收收集薄弱無(wú)權(quán)威專家家把關(guān)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)流程研發(fā)中心經(jīng)理辦公會(huì)會(huì)供應(yīng)、生產(chǎn)產(chǎn)部基礎(chǔ)性研究究新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)立項(xiàng)方案設(shè)計(jì)技術(shù)設(shè)計(jì)樣品設(shè)計(jì)批量生產(chǎn)產(chǎn)品成型NYYN是否技術(shù)問(wèn)問(wèn)題資料來(lái)源：：北大縱橫橫訪談分析析研發(fā)中心專家委員會(huì)會(huì)質(zhì)管部客戶檢驗(yàn)試用評(píng)審評(píng)審小批試制YNNYNY檢驗(yàn)NY客服中心N用戶培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)維護(hù)維護(hù)件發(fā)放放遠(yuǎn)程電話解解決現(xiàn)場(chǎng)安裝發(fā)貨客戶滿意N運(yùn)行驗(yàn)收YY是否技術(shù)問(wèn)問(wèn)題NY現(xiàn)場(chǎng)調(diào)試新來(lái)的技術(shù)術(shù)人員對(duì)工工程和生產(chǎn)產(chǎn)知識(shí)不熟熟悉，設(shè)計(jì)計(jì)結(jié)果有效效性欠缺研發(fā)項(xiàng)目過(guò)過(guò)程中成本本、質(zhì)量、、時(shí)間管理理控制不足足過(guò)程文件無(wú)無(wú)人監(jiān)督編編寫、收集集合同開(kāi)發(fā)流流程客戶市場(chǎng)部客服中心研發(fā)中心臨時(shí)評(píng)審委委員會(huì)生產(chǎn)部立項(xiàng)方案設(shè)計(jì)技術(shù)設(shè)計(jì)樣品設(shè)計(jì)評(píng)審發(fā)貨簽訂合同NYNNY資料來(lái)源：：北大縱橫橫訪談分析析特別需求質(zhì)管部流程結(jié)束供應(yīng)部合同分解工程設(shè)計(jì)工程開(kāi)發(fā)Y生產(chǎn)質(zhì)檢現(xiàn)場(chǎng)安裝N現(xiàn)場(chǎng)維護(hù)維護(hù)件發(fā)放放遠(yuǎn)程電話解解決客戶滿意客戶投訴N運(yùn)行驗(yàn)收Y采購(gòu)生產(chǎn)計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃材料清單核對(duì)庫(kù)存現(xiàn)場(chǎng)調(diào)試質(zhì)量計(jì)劃階段報(bào)告培訓(xùn)合同的質(zhì)量量直接影響響到交貨期期和成本，，在定制化化生產(chǎn)和綜綜合成本的的平衡上欠欠缺綜合考考慮客戶業(yè)務(wù)員市場(chǎng)本部客服中心經(jīng)理辦公會(huì)會(huì)營(yíng)銷流程研發(fā)中心供應(yīng)、生產(chǎn)產(chǎn)、質(zhì)管需求市場(chǎng)信息搜搜集公司銷售計(jì)計(jì)劃廣告宣傳審批業(yè)務(wù)員計(jì)劃劃收標(biāo)發(fā)標(biāo)售前支持制作標(biāo)書(shū)標(biāo)書(shū)評(píng)審競(jìng)標(biāo)標(biāo)書(shū)定稿中標(biāo)商務(wù)談判協(xié)調(diào)合同運(yùn)運(yùn)作組織采購(gòu)安排生產(chǎn)質(zhì)檢發(fā)貨退標(biāo)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)試遠(yuǎn)程電話解解決維護(hù)件發(fā)放放現(xiàn)場(chǎng)維護(hù)驗(yàn)收客戶滿意接受投訴付款YNNYYYNNNNYYNYNY標(biāo)書(shū)評(píng)審標(biāo)書(shū)評(píng)審計(jì)劃投訴運(yùn)行現(xiàn)場(chǎng)安裝用戶培訓(xùn)合同評(píng)審NNNYY合同評(píng)審合同評(píng)審合同草案Y簽訂合同營(yíng)銷流程業(yè)務(wù)員對(duì)客客戶的需求求把握不足足，售前支支持弱回款控制不不夠營(yíng)銷職能薄薄弱導(dǎo)讀發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織織業(yè)務(wù)流程建議建議之一：：加強(qiáng)基礎(chǔ)礎(chǔ)管理和組組織工作自上而下的的戰(zhàn)略明晰晰明晰法人治治理結(jié)構(gòu)，，總經(jīng)理對(duì)對(duì)公司擁有有經(jīng)營(yíng)決策策權(quán)，并對(duì)對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果果負(fù)責(zé)重塑企業(yè)文文化，并通通過(guò)企業(yè)文文化信任感感和凝聚力力合理授權(quán)，，總經(jīng)理從從日常的作作業(yè)層面抽抽身出來(lái)，，把主要經(jīng)經(jīng)歷放在公公司的整體體發(fā)展的決決策上明晰高層管管理者之間間的職責(zé)和和各部門的的職責(zé)建立職責(zé)明明確的正式式層級(jí)加強(qiáng)計(jì)劃和和控制建議之二：：組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)的原原則資源的共享享促進(jìn)核心能能力的形成成盡可能地實(shí)實(shí)現(xiàn)資源共共享，規(guī)模模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)應(yīng)最大化，，降低成本本技術(shù)能力運(yùn)作能力管理能力結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)化職責(zé)分明管理層級(jí)少少，適當(dāng)?shù)牡墓芾砜缍榷?，便于指指揮和控制制靈捷響應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化化反應(yīng)快，，調(diào)整及時(shí)時(shí)組織結(jié)構(gòu)的的調(diào)整副總營(yíng)銷總監(jiān)副總財(cái)務(wù)總監(jiān)副總?cè)肆Y源部部質(zhì)管部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部客服中心市場(chǎng)部供應(yīng)部研發(fā)中心綜合計(jì)劃辦辦公室總經(jīng)理辦公公室股東大會(huì)董事會(huì)專家委員會(huì)會(huì)監(jiān)事會(huì)行政后勤辦辦公室總經(jīng)理建議之三：：專家委員會(huì)會(huì)對(duì)總經(jīng)理理負(fù)責(zé)股東大會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理專家委員會(huì)會(huì)監(jiān)事會(huì)集中了技術(shù)術(shù)方面的專專家，職責(zé)責(zé)主要是討討論和確定定公司的技技術(shù)發(fā)展方方向和重大大合共項(xiàng)目目的評(píng)審，，屬于企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)層面面的問(wèn)題，，對(duì)總經(jīng)理理負(fù)責(zé)會(huì)更更恰當(dāng)些建議之四：：設(shè)立總經(jīng)經(jīng)理辦公室室主要負(fù)責(zé)：：協(xié)助公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的的制定、實(shí)實(shí)施、控制制與修改負(fù)責(zé)公司年年度經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃的制定定及監(jiān)督執(zhí)執(zhí)行，總結(jié)結(jié)問(wèn)題，為為總經(jīng)理決決策提供參參考負(fù)責(zé)公司管管理制度、、規(guī)章、規(guī)規(guī)范的建立立，以及監(jiān)監(jiān)督實(shí)施負(fù)責(zé)外部公公司形象推推廣與宣傳傳負(fù)責(zé)公司內(nèi)內(nèi)部企業(yè)文文化建設(shè)企劃部企業(yè)管理部部總經(jīng)理辦公公室建議之五：：實(shí)行總經(jīng)經(jīng)理辦公會(huì)會(huì)制度，制制定公司的的重大決策策總經(jīng)理、副副總經(jīng)理、、營(yíng)銷總監(jiān)監(jiān)、財(cái)務(wù)總總監(jiān)總經(jīng)理辦公公室負(fù)責(zé)資資料準(zhǔn)備人員組成根據(jù)需要召召開(kāi)會(huì)議，，總經(jīng)理主主持制定公司重重大經(jīng)營(yíng)決決策對(duì)各部門人人力、資金金資源分配配確定高級(jí)人人員人事調(diào)調(diào)整確定人員獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲工作方式工作內(nèi)容資料準(zhǔn)備建議之六：：設(shè)立綜合合計(jì)劃辦公公室組織合同評(píng)評(píng)審分解合同，，協(xié)助推動(dòng)動(dòng)項(xiàng)目實(shí)施施進(jìn)度，協(xié)協(xié)調(diào)生產(chǎn)部部、供應(yīng)部部、客服中中心，作好好響應(yīng)的接接口工作，，推動(dòng)項(xiàng)目目實(shí)施。項(xiàng)目進(jìn)程監(jiān)監(jiān)督市場(chǎng)部綜合計(jì)劃辦辦公室生產(chǎn)、供應(yīng)應(yīng)客服資源調(diào)度、、協(xié)調(diào)中樞樞職能部門客戶、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者建議之七：：建立自上上而下的考考核工作體體系總經(jīng)理人力資源部部總經(jīng)理辦公公室審批考核流流程、內(nèi)容容、指標(biāo)及及審查考核核結(jié)果審批薪金、、獎(jiǎng)金、職職位改動(dòng)初步建議關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)及分解解對(duì)結(jié)果提出出分析報(bào)告告追蹤關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)，，確?？己撕速|(zhì)量收集各種考考核資料設(shè)立管理考考核方案與與指標(biāo)建議考核流流程及內(nèi)容容統(tǒng)籌考核工工作各部門被考核人分解考核指指標(biāo)建議工資、、獎(jiǎng)金、職職位變動(dòng)提出考核核意見(jiàn)并并反饋匯報(bào)表現(xiàn)現(xiàn)情況副總副總建議之八八：強(qiáng)化化研發(fā)職職能，提提高公司司技術(shù)儲(chǔ)儲(chǔ)備和開(kāi)開(kāi)發(fā)能力力改革目標(biāo)標(biāo)剝離生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職職能，提提高經(jīng)營(yíng)營(yíng)效率、、提高產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量強(qiáng)化前瞻瞻性研究究和技術(shù)術(shù)力量?jī)?chǔ)儲(chǔ)備，為為生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)提供供持續(xù)的的新技術(shù)術(shù)新或產(chǎn)產(chǎn)品支持持現(xiàn)在狀況況研發(fā)薄弱技術(shù)儲(chǔ)備備少?gòu)氖虑罢罢靶匝邪l(fā)發(fā)的人員員少無(wú)部門/人負(fù)責(zé)責(zé)外部先先進(jìn)技術(shù)術(shù)信息的的收集、、整理研發(fā)資金金投入低低開(kāi)發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)不足技術(shù)共享享程度低低疲于應(yīng)付付合同開(kāi)開(kāi)發(fā)，較較少以行行業(yè)客戶戶為中心心進(jìn)行開(kāi)開(kāi)發(fā)對(duì)交付客客戶最終終產(chǎn)品的的質(zhì)量不不能承擔(dān)擔(dān)明確的的責(zé)任，，形成““踢皮球球”態(tài)勢(shì)勢(shì)新系統(tǒng)強(qiáng)化研發(fā)發(fā)技術(shù)開(kāi)發(fā)發(fā)中心成成立預(yù)研研部，專專門負(fù)責(zé)責(zé)前瞻性性研發(fā)負(fù)責(zé)收集集相關(guān)技技術(shù)信息息產(chǎn)品信信息和行行業(yè)從業(yè)業(yè)關(guān)鍵技技術(shù)人員員的相關(guān)關(guān)信息按照產(chǎn)品品線重新新設(shè)置技技術(shù)部門門加強(qiáng)開(kāi)發(fā)發(fā)生產(chǎn)研發(fā)部門門和工程程部門形形成良好好的接口口客服中心心對(duì)最終終產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量負(fù)責(zé)責(zé)研發(fā)中心心的調(diào)整整研發(fā)中心心系統(tǒng)軟件件技術(shù)部部應(yīng)用軟件件技術(shù)部部廠站技術(shù)術(shù)部硬件技術(shù)術(shù)部結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)室配網(wǎng)技術(shù)術(shù)部網(wǎng)絡(luò)技術(shù)術(shù)部目前結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整結(jié)果果研發(fā)中心心開(kāi)發(fā)部開(kāi)發(fā)部開(kāi)發(fā)部預(yù)研部管理部開(kāi)發(fā)部開(kāi)發(fā)部開(kāi)發(fā)部培訓(xùn)與技術(shù)支持部測(cè)試部按產(chǎn)品類類型劃分分客戶服務(wù)務(wù)中心謝謝大大家家!9、靜夜四無(wú)鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。12月-2212月-22Sunday,December25,202210、雨中黃葉樹(shù)樹(shù)，燈下白頭頭人。。00:16:0600:16:0600:1612/25/202212:16:06AM11、以我獨(dú)沈久久，愧君相見(jiàn)見(jiàn)頻。。12月-2200:16:0600:16Dec-2225-Dec-2212、故人江海海別，幾度度隔山川。。。00:16:0600:16:0600:16Sunday,December25,202213、乍見(jiàn)翻疑疑夢(mèng)，相悲悲各問(wèn)年。。。12月-2212月-2200:16:0600:16:06December25,202214、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國(guó)見(jiàn)青青山。。25十二月月202212:16:06上午午00:16:0612月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不