某集團診斷啟動會文件

診斷啟動會文件確定扭虧為盈，高速增長的戰(zhàn)略目標和成功途徑上海太平洋機電集團機密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。啟動會內(nèi)容項目背景與目的

項目關(guān)鍵議題和工作程序

項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法

麥肯錫解決問題的七步法

工作計劃與近期安排1太平洋機電目前是一個由多家企業(yè)組成的生產(chǎn)各類紡織機械的集團主要設(shè)備開清梳精梳并條粗紗細紗捻線絡(luò)筒針織/織造印染開清梳設(shè)備精梳機并條機粗紗機太平洋機電四紡機細紗機捻線機絡(luò)筒機有梭織機劍桿織機噴氣織機噴水織機印染設(shè)備紡機總廠二紡機二紡機中紡機七紡機上印機械廠太平洋機電圍繞紡織工業(yè)價值鏈，建立了縱向聯(lián)合的紡機生產(chǎn)基地2面對挑戰(zhàn)，集團制定了雄心勃勃的發(fā)展計劃目前之境況未來之遠景追求擁有九十年代世界先進水平的機械生產(chǎn)設(shè)備在技術(shù)研究開發(fā)方面實力雄厚但自1994年以來，包括龍頭企業(yè)二紡機在內(nèi)的集團效益急劇滑坡，97年虧損達一億元人民幣銷售收入(億元)1999非紡機紡機8111520002001CAGR=35%凈利潤(億元)1999非紡機紡機0.21.11.520002001CAGR=173%3然而，要實現(xiàn)銷售和利潤目標，太平洋面臨著巨大的挑戰(zhàn)和相應(yīng)的機遇市場挑戰(zhàn)可能的機遇外部擴張，開拓國外有潛力的市場內(nèi)部改善，提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效新技能培養(yǎng)，尋求新的產(chǎn)品機會，通過與外資合作加強技術(shù)開發(fā)，提高生產(chǎn)和營銷上的競爭能力亞洲金融危機削弱了紡機的主要出口市場國家進口關(guān)稅政策導(dǎo)致了部分進口紡機產(chǎn)品的價格偏低，如自動絡(luò)筒機國家對紡織工業(yè)的政策調(diào)整所帶來的市場需求的變化嚴重影響了太平洋機電主要產(chǎn)品，特別是細紗機的銷售4因此，麥肯錫和太平洋合作尋求獲利發(fā)展的機會第一階段目標

在五個星期*內(nèi)評估太平洋集團銷售與利潤增長目標的可行性

為太平洋紡機業(yè)務(wù)的發(fā)展及進入非紡機業(yè)務(wù)市場指出成功方向新客戶/業(yè)務(wù)技能培養(yǎng)合作伙伴新客戶/業(yè)務(wù)合作伙伴產(chǎn)品更新調(diào)整生產(chǎn)流程優(yōu)化技能培養(yǎng)企業(yè)結(jié)構(gòu)流程完善營銷銷售渠道合作伙伴國內(nèi)國外紡機業(yè)務(wù)非紡機業(yè)務(wù) * 指一月十一日至二月十二日5啟動會內(nèi)容項目背景與目的

項目關(guān)鍵議題和工作程序

項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法

麥肯錫解決問題的七步法

工作計劃與近期安排6實現(xiàn)企業(yè)增長是最好的管理良方分析確定各類改善機會，其領(lǐng)域涉及：市場營銷經(jīng)營運作組織架構(gòu)找出各類國際性拓展的機會和潛在合作伙伴調(diào)查和搜尋各類潛在的新顧客找到可能的新合作伙伴排列確定各類市場的優(yōu)先程度和進入的輕重緩急評估新業(yè)務(wù)內(nèi)容下的新投資需求，包括資金需求組織架構(gòu)需求找出改善服務(wù)的種種機會時間主要工作內(nèi)容找出能改善和發(fā)展太平洋核心紡機業(yè)務(wù)的各類機會第一階段的調(diào)查重點找出太平洋能進入的非紡機類的新業(yè)務(wù)機會對其他新業(yè)務(wù)進行新投資，以建立世界一流的公司7目前的經(jīng)營運作是否有改善優(yōu)化的潛力？太平洋紡機業(yè)務(wù)增長潛力關(guān)鍵議題如何強化和促進太平洋核心業(yè)務(wù)的增長？是否存在新的市場機會？目前的組織架構(gòu)是否能滿足太平洋實現(xiàn)增長的需要?是否存在新的細分市場機會？是否存在新的產(chǎn)品或服務(wù)機會？出口潛力如何？是否存在生產(chǎn)瓶頸？降低成本的潛力有多大？技能結(jié)構(gòu)/程序定單處理采購維修保養(yǎng)流動資金銷售/市場營銷制定計劃/生產(chǎn)制造服務(wù)質(zhì)量改善方面是否存在機會？8尋找并確定改善機會的方法運用分析模型制定改善對策確定癥狀廣泛的調(diào)查分析主要活動與管理層訪談分析歷史數(shù)據(jù)國內(nèi)外同行對比參照找到弱點所在對業(yè)績差距進行量化分析業(yè)績趨勢運用恰當(dāng)?shù)姆治瞿Ｐ椭贫ǜ黜椄纳品桨讣皟?yōu)先順序評估每一項變革活動所帶來的經(jīng)濟效果工作成果了解目前狀況了解改善的種種機會指出改善的途徑改善核心業(yè)務(wù)，并以投資資本回報的改善的幅度來加以考核9集團公司司或控股股公司總總部實現(xiàn)現(xiàn)增值的的手段建立效益益至上的的企業(yè)文文化幫助指導(dǎo)導(dǎo)業(yè)務(wù)單單元改善善經(jīng)營狀狀況，提提高業(yè)績績幫助建立立集團商商貿(mào)公司司，增加加集團內(nèi)內(nèi)業(yè)務(wù)單單元的銷銷售協(xié)同同效應(yīng)集團公司司總部增增值手段段投資資本本回報率率(ROIC)利息及稅稅前利潤潤(EBIT)投資資本本流動資金金固定資產(chǎn)產(chǎn)凈值銷售額成本經(jīng)濟利利潤潤率率銷售增長長資產(chǎn)重組組集團內(nèi)部部資源共共享集團集中中融資資源共享享增加資金金利用率率兼并及收收購開發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)業(yè)加權(quán)平均均資本成成本(WACC)+÷-+-10確定太平平洋非紡紡機業(yè)務(wù)務(wù)增長潛潛力議題題分析太平洋應(yīng)應(yīng)設(shè)定什什么樣的的非紡機機業(yè)務(wù)目目標？什么是太太平洋機機電能進進入的產(chǎn)產(chǎn)品/市市場？這些產(chǎn)品品/市場場對太平平洋是否否有吸引引力？太平洋在在這些市市場上等等競爭能能力如何何？太平洋機機電可以以利用現(xiàn)現(xiàn)有設(shè)備備加工什什么其他他產(chǎn)品？？是否能找找到合作作伙伴以以提供最最終產(chǎn)品品？潛在顧客客是否愿愿意將機機加工““外包””給太平平洋？這些市場場的需求求和將來來增長如如何？競爭狀況況如何？？有什么市市場進入入障礙？？(如技技術(shù)，資資本等)什么是市市場中的的關(guān)鍵因因素？太平洋擁擁有生產(chǎn)產(chǎn)能力如如何？(技術(shù)水水平，質(zhì)質(zhì)量等)太平洋是是否有足足夠的營營銷銷售售網(wǎng)絡(luò)？？太平洋是是否能提提供有競競爭力的的價格？？太平洋是是否能提提供有效效服務(wù)？？11第一步，，判斷太太平洋可可以進入入的新產(chǎn)產(chǎn)品市場場太平洋加加工能力力評估內(nèi)部“頭頭腦風(fēng)暴暴”討論論潛在新業(yè)業(yè)務(wù)客戶戶訪談競爭對手手訪談國外經(jīng)驗驗借鑒潛在合作作伙伴篩篩選舉例可能的鑄鑄造/機機加工新新產(chǎn)品汽車機械械能源機械械化工機械械日用機械械氣缸卡車轎車傳動軸閥門連接器管片12第二步，，評估各各市場潛潛力技術(shù)變革革政府政策策法規(guī)市場需求求替代品產(chǎn)品區(qū)分分可性成長速度度市場供應(yīng)應(yīng)供應(yīng)商集集中性進口影響響成本結(jié)構(gòu)構(gòu)技術(shù)水平平生產(chǎn)能力力利用率率進入/退退出障礙礙營銷定價行為為批發(fā)渠道道結(jié)構(gòu)推廣活動動生產(chǎn)能力力變化擴張計劃劃競爭對手手退出兼并/收購橫向/垂直整整合前向整合工藝技術(shù)組織效率工業(yè)結(jié)構(gòu)競爭行為業(yè)績潛力利潤率銷售增長技術(shù)更新外部環(huán)境市場吸引力高高低低市場盈利狀況市場規(guī)模/增長高吸引力的市場13最后，結(jié)合太太平洋競爭能能力評估篩選選出優(yōu)先發(fā)展展的市場太平洋競爭地地位市場定位是否有足夠的的生產(chǎn)技術(shù)水水平是否有合適的的合作伙伴批發(fā)經(jīng)銷渠道道市場吸引力太平洋競爭力力高低低高需要優(yōu)先考慮慮發(fā)展的市場場14我們將以此制制定目標和企企業(yè)計劃示意銷售非紡機紡機目前改變客戶關(guān)鍵客戶管理理銷售渠道重組組減少流動資金金新業(yè)務(wù)一新業(yè)務(wù)二利潤目標利潤初步實施計劃劃99.299.8活動一活動二活動三...199920002001核心業(yè)務(wù)發(fā)展展方向非核心業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展方向15啟動會內(nèi)容項目背景與目目的項目關(guān)鍵議題題和工作程序序項目聯(lián)合小組組的合作原則則與工作方法法麥肯錫解決問問題的七步法法工作計劃與近近期安排16麥肯錫的價值值觀使命價值外部幫助客戶實現(xiàn)現(xiàn)積極，持久久和實質(zhì)性的的業(yè)績改善內(nèi)部使公司吸引，，發(fā)展和激勵勵優(yōu)秀的人才才客戶第一團隊合作出色解決問題題平行組織結(jié)構(gòu)構(gòu)注重結(jié)果以事實為根據(jù)據(jù)保密性17我們同客戶開開展工作的方方式特征原因非正式，互動動式的工作方方式聯(lián)合的解決問問題小組公開地獲得所所有可以得到到的信息高層管理積極極地參與，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)項目的的工作廣泛的技能轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓重點更明確集思廣益，及及時提供反饋饋更有效率取雙方之長將管理技能轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)交給客戶項項目小組成員員避免收效甚微微的重復(fù)性的的工作強調(diào)項目的重重要性決策和實施進進程加快確保收到最大大的效果和持持久的改進通過對管理層層提供正式的的培訓(xùn)，協(xié)協(xié)助實施幫助項目小組組成員掌握重重要的新技能能，加快他們們在公司內(nèi)的的發(fā)展18一個緊密協(xié)作作的太平洋機機電、麥肯肯錫工作團體體“太平洋機電電”將“擁有有”所有答答案客觀、嚴謹強有力的太太平洋機電人人員和麥肯錫錫成員小組成員提供供各部門的職職能經(jīng)驗開放地、透透明地、聯(lián)聯(lián)合地解決問問題太平洋機電人人員將充分牢牢固地理解掌掌握項目建議議通過對一些初初步想法的討討論，充分地地利用“太平平洋機電”人人員的時間、、知識和經(jīng)驗驗嚴謹?shù)?，以事事實為根?jù)的的解決問題方方式找到創(chuàng)造性的的、可行的的方案實事求是的、、注重結(jié)果的的方法，既充充分結(jié)合國外外先進模式，，又不與中國國特色和太平平洋機電實際際相脫節(jié)這樣一種聯(lián)合合工作方式的的意義19我們的項目小小組以團隊合合作形式來解解決各類問題題text卓有成效的團團隊協(xié)作嚴謹?shù)墓ぷ鞒坛绦蛉〉贸晒?0text卓有成效的團團隊協(xié)作嚴謹?shù)墓ぷ鞒坛绦蛉〉贸晒餐哪康那宄慕巧秃拓?zé)任高效的小組工工作程序互相尊重和信信任全力以赴的小小組人員以努力的工作作精神推動項項目小組取取得成功卓有成效的團團隊協(xié)作21是同太平洋機電電管理人員共共同找到答案案協(xié)助制定解決決問題的程序序，確保其嚴嚴格規(guī)范培訓(xùn)小組成員員，傳遞技能能，提供必要要的分析支持持提供外部觀點點和一般經(jīng)驗驗，同時與內(nèi)內(nèi)部特色相結(jié)結(jié)合模式、框架對比參照國際最佳模式式確保實際的，，以結(jié)果為導(dǎo)導(dǎo)向的方向否告訴太平洋機機電答案在工作程序上上替代太平洋洋機電的業(yè)務(wù)務(wù)管理人員要求管理人員員創(chuàng)造奇跡無視內(nèi)部的知知識和專家經(jīng)經(jīng)驗理論性的，以以研究學(xué)習(xí)為為導(dǎo)向的方法法麥肯錫的既定定角色22成為高績效小小組的關(guān)鍵有序但重點突突出的方式／／方法完善的工作分分配，滿足項項目／個人的的需求公開探討，實實事求是解決決問題。根據(jù)據(jù)結(jié)果，進行行評估明確的工作方方式共同承擔(dān)責(zé)任任明確的業(yè)績目目標人數(shù)不多互相補充的技技能富有意義的目目的尊敬和充分發(fā)發(fā)揮集體的聰聰明才智決心轉(zhuǎn)讓／增增養(yǎng)技能高效小組的基基礎(chǔ)小組的成功至至上決心集思廣益益決策的靈靈活性性有凝聚力力，相相互信任任具體的，可以以考核的，分分清輕重緩急急的最終成果果早期的＂成功功＂建立了動動力／信譽對小組的宏偉偉目標達成共共識23嚴謹?shù)某绦蚯宄卮_定關(guān)關(guān)鍵議題制定詳細的、、有效果的工工作計劃以事實為基礎(chǔ)礎(chǔ)的結(jié)論有效的相互溝溝通及實施嚴格的最后期期限和階段性性期限對成功的標志志達成一致理理解，并監(jiān)督督項目程序以假設(shè)分析為為原始驅(qū)動力力text卓有成效的團團隊協(xié)作嚴謹?shù)墓ぷ鞒坛绦蛉〉贸晒?4解決問題的一一般誤區(qū)#1誤區(qū)事實＂偉大的善于于解決問題的的人是天生的的，有的人擁擁有這種能力力，有的則沒沒有，這是一一種內(nèi)在的創(chuàng)創(chuàng)造能力?不不能通過后后天努力而得得到＂Anon＂善于解決問問題主要是系系統(tǒng)和有序思思維的結(jié)果，，聰慧的人都都能掌握它，，有序的方式式起到培養(yǎng)，，而不是抑制制靈感和創(chuàng)造造力的作用＂＂25影響確認成本改善善潛力，細化化各項指標形成可行的舉舉措并在重點點領(lǐng)域開始實實施，取得成成本降低的直直接成果明確長期成本本控制的要求求在太平洋機電電鞏固成本意意識，涌現(xiàn)出出一批長期““變革領(lǐng)導(dǎo)者者”來持續(xù)成成本改善確保成本改善善與戰(zhàn)略目標標的實現(xiàn)保持持一致text卓有成效的團團隊協(xié)作嚴謹?shù)墓ぷ鞒坛绦蛉〉贸晒?6啟動會內(nèi)容項目背景與目目的項目關(guān)鍵議題題和工作程序序項目聯(lián)合小組組的合作原則則與工作方法法麥肯錫解決問問題的七步法法工作計劃與近近期安排27解決問題的基基本方法–““七步成詩””第一步陳述問題第二步分解議題（樹圖）第三步消除非關(guān)鍵鍵議題（漏斗法））第四步步制定詳細的的工作計劃劃第五步進行關(guān)鍵分分析第六步綜合結(jié)果并并建立有結(jié)結(jié)構(gòu)的結(jié)論論第七步整理一套有有力度的文文件????????................??......?....一周結(jié)果，，然后再來來！28第一步-陳述問問題清晰地闡述述要解決的的問題一個好的問問題陳述的的特點一個主要問問題或可靠靠性很高的的假設(shè)具體陳述而而非籠統(tǒng)說說明富有內(nèi)涵（（而不是一一種事實的的羅列或一一種無可爭爭議的主張張）行動性強以決策者下下一步所需需的行動為為重點291.決策策者哪些是你的的聽眾誰有決策權(quán)權(quán)，誰會執(zhí)執(zhí)行？其它方面：：問題的背背景情況2.影響響決策者的的主要因素素哪些是決策策者較為關(guān)關(guān)心的問題題？你如何協(xié)調(diào)調(diào)各利益方方的目的？？3.范圍圍／限制哪些因素將將不被考慮慮4.努力力成功的標標準決策者將如如何判斷某某解決問題題的方案是是否成功5.解決決問題的時時間允許多少時時間解決該該問題6.所需需的準確度度需要多高的的準確度？？30為何使用邏邏輯樹1.將問題分成成幾個部分分使：問題可被細細分為可被被解決的小小問題不同部分可可有輕重緩緩急之分將解決問題題的責(zé)任分分配到每個個人2. 保證證解決決問題題的完完整性性解決小小問題題即可可解決決整個個大問問題所有小問題題相互不重重復(fù)并又包包括解決大大問題的方方方面面（（沒有重復(fù)復(fù)，沒有遺遺漏）3. 使項項目小組共共同了解解解決問題的的框架4. 協(xié)助助重點使用用有效的框框架及理論論第二步–分分解問題小議題題小議題題議題／假設(shè)設(shè)1議題/假假設(shè)2議題／假設(shè)設(shè)3陳述問題小議題題小議題題小議題題小議題題邏輯樹31什么/如何何描述首先確定問問題，然后后細分成不不同的部分分先給出問題題假設(shè)方案案，然后舉舉出必要且且充份的原原因來驗證證或推翻假假設(shè)用一般疑問問句的方式式列出議題題，并根據(jù)據(jù)其先后邏邏輯順序排排序邏輯樹的三三種類型推論以假設(shè)為驅(qū)驅(qū)動議題圖樹的類型主要組成部部分行動，主主張，問問題，原因／問題題問題何時使用項目初始，，當(dāng)問題題了解不多多時或當(dāng)數(shù)據(jù)的完完整性十分分重要時（（如：資產(chǎn)產(chǎn)回報樹））整個過程任任何時間都都可用議題圖來來形成方案案，通常在在項目結(jié)束束時使用原因?是否32首先經(jīng)過反反復(fù)推敲在最重要的的議題上多多花功夫在做一個高高難度項目目時，淘汰汰非關(guān)鍵問問題能使項項目小組有有合理的休休息時間第三步–消消除非關(guān)關(guān)鍵議題議題1陳述問題議題2議題3議題4淘汰的問題題33漏斗法的具具體實施方方法消除非關(guān)鍵鍵問題通常常比較困難難，因為每每個人（如如太平洋機機電高級管管理層，麥麥肯錫合伙伙人）都有有其特別鐘鐘愛的議題題讓每個人預(yù)預(yù)測一下他他們分析的的結(jié)果（若若你無法想想象最終結(jié)結(jié)果，或不不知道如何何使用結(jié)果果，這個分分析不需做做）給每個小議議題按輕重重緩急1至至3排序1為最高，，3為最低低,近期工工作中只做做1和2（（并不代表表有的小議議題將不被被考慮-如如果時間允允許仍會做做）整個小組共共同參與整整個項目過過程問題解決方法34問題根據(jù)最終成成果沿邏輯輯樹倒推形形成問題議題可以是是一個引引發(fā)某些些行動的重重要問題確保每個問問題盡可能能地得到詳詳細確定小問題題第四步-制制定詳細的的工作計劃劃假設(shè)一個假設(shè)是是對議題的的可能的解解決方法，，它必須由由一定理由由作為支撐撐列出所有假假設(shè)，利用用行業(yè)內(nèi)人員員想法自己的想法法同事的想法法和項目小組組成員討論論修改假設(shè)重新調(diào)整，，清輕重緩緩急分析工作對＂模型＂＂進行深入入分析，驗驗證假設(shè)，，解決問題題決策策確定定分分析析的的廣廣度度簡單單的的案案例例復(fù)雜雜的的證證明明????????................資料料來來源源資料料來來源源闡闡明明了了可可能能的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)來來源源，，用用于于分分析析搜集集數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)確定定方方法法負責(zé)責(zé)人人／／時時間間職責(zé)責(zé)分分明明，，誰誰獲獲取取數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，，誰誰進進行行分分析析確定定誰誰幫幫助助收收集集數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)和和誰誰進進行行分分析析確定定時時間間及及工工作作安安排排最終終成成果果最終終成成果果是是由由分分析析而而得得出出的的結(jié)結(jié)論論畫簡簡明明圖圖表表寫概概括括性性文文字字定義義如何何做做好好關(guān)鍵步驟35工作作計計劃劃的的最最佳佳做做法法不要要等等待待數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)搜搜集集完完畢畢才才開開始始工工作作通過過反反復(fù)復(fù)的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)分分析析和和信信息息處處理理來來加加以以修修改改、、補補充充和和改改善善具體體分分析析、、明明確確資資料料來來源源同項項目目小小組組成成員員一一起起檢檢測測，，嘗嘗試試其其它它假假設(shè)設(shè)有序序的的工工作作，，使使用用80/20方方法法按按時時交交付付只制制定定將將來來2至至4周周的的詳詳細細工工作作計計劃劃。。不不要要寫寫萬萬寶寶全全書書提早早經(jīng)常常具體體綜合合里程程碑碑有意意義義36次級級問問題題業(yè)績績滑滑坡坡前前，，情情況況如如何何？？業(yè)績績滑滑坡坡的的原原因因是是什什么么？？假設(shè)設(shè)煉油油廠廠擁擁有有小小而而獲獲利利的的市市場場，，但但沒沒有有增增長長小而而獲獲利利的的市市場場位位置置并并未未喪喪失失，，但但同同利利潤潤增增長長速速度度相相比比，，營營運運成成本本、、營營銷銷和和行行政政費費用用、、資資本本支支出出增增長長太太快快分析析針對對進進口口產(chǎn)產(chǎn)品品，，評評估估其其運運輸輸成成本本差差額額同其其它它產(chǎn)產(chǎn)品品比比較較，，產(chǎn)產(chǎn)品品1的的成成本本優(yōu)優(yōu)勢勢是是什什么么按業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)各各組組成成部部分分，，全全面面評評估估1988-1992年年的的成成本本情情況況審議議資資本本支支出出計計劃劃按照照行行業(yè)業(yè)最最佳佳作作法法，，進進行行檢檢驗驗資料料來來源源石化化供供應(yīng)應(yīng)年年報報Oilco世界界原原油油價價格格數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)(石石油油研研究究中中心心)年報報拜訪訪專專家家投資資銀銀行行分分析析報報告告職責(zé)責(zé)/時時間間安安排排小王王(星星期期一一)小王王(周周末末)小張張(元元月月底底)小許許(星星期期三三)小王王(下下星星期期四四)優(yōu)秀秀的的項項目目研研究究規(guī)規(guī)劃劃用2-3頁頁的的工工作作計計劃劃來來指指導(dǎo)導(dǎo)2-4周周的的工工作作用時間表來監(jiān)監(jiān)控長時間的的活動避免制定過于于詳細的百科科全書式的項項目工作計劃劃：沒有人會會仔細閱讀它它們，3周之之后，它們就就過時了。沒沒有人想修正正它們?！岸绦【贰薄钡墓ぷ饔媱潉澔顒覺活動Y活動Z主要審議活動X活動Y活動Z主要審議項目計劃四五六七八三月份舉例

37第五步–進行行關(guān)鍵分析評注不要拘泥于““數(shù)據(jù)”–追追究““我試圖回答答什么問題””不要在一個問問題繞圈子開闊視野避免鉆“牛角角尖”尋找比“圖書書館數(shù)據(jù)”更更清晰的指導(dǎo)導(dǎo)方向記住假設(shè)也可可能被推翻檢驗?zāi)愕挠^點點細心觀察尋找突破性觀觀點原則以假設(shè)為驅(qū)動動，以結(jié)果為為導(dǎo)向經(jīng)常進行假設(shè)設(shè)和數(shù)據(jù)分析析的比較盡可能簡化分分析在仔細分析前前先估算數(shù)量量級用80/20及簡便的思思維判斷以專家作為信信息來源對新數(shù)據(jù)采取取靈活態(tài)度同項目小組分分享良計預(yù)見困難勇于創(chuàng)新38第六步–綜綜合結(jié)果并并形成結(jié)論結(jié)論綜合分析數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)分析綜合結(jié)論解決問題交流結(jié)果我們的任務(wù)是是提供令人信信服的有依據(jù)據(jù)的建議，而而非僅是分析析用兩種方法工工作39兩種交流方法法工具#2:針針對有分議議題的案例金字塔式結(jié)構(gòu)構(gòu)列舉原因，推推動行動解決問題的思思維過程時間工具#1:針針對“要求求一個星期找找到答案”的的情況情況復(fù)雜性解決方法40工具#1:在在工作的初期期，促使“一一個星期找到到答案”說明決策者處于困困境所面臨的的問題和機機遇逐漸發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵鍵因素充分運運用邏輯思維維解決問題的方方案有多少？？哪種方案更適適合該種情況況？情況復(fù)雜性解決方法一個星期(二二、三個星期期)找到答案案41同核心問題不不相關(guān)的公司司歷史資料或或大量的事實實資料對復(fù)雜性的淺淺顯說明或把把假象當(dāng)作真真理是答案且是唯唯一的答案，，缺乏證據(jù)的的臆想或同步步驟1和2脫脫節(jié)運用“情況––復(fù)雜性-解解決方法”在在一周內(nèi)找找到答案的適適用不是決策者處于困困境所面臨的的問題和機遇遇逐漸發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵鍵因素充分運運用邏輯思維維解決問題的方方案有多少？？哪種方案更適適合該種情況況？情況復(fù)雜性解決方法法說明42工具#2:利利用金字塔式式的結(jié)構(gòu)建立立基本案例只要有足夠的的分析和事實實依據(jù)就可以以建立一個有有據(jù)可依的案案例中心思想--用一句話回回答觀眾提出出的問題主線---案案例的核心邏邏輯部分依據(jù)---邏邏輯思維的依依據(jù)43建立金字塔式式結(jié)構(gòu)有不只只一種情況運用論證結(jié)構(gòu)構(gòu)分類結(jié)構(gòu)問題原因ABC解決方法如何？應(yīng)該改進為什？(結(jié)論)行動A行動B行動C應(yīng)該改進(事實/研究究結(jié)果)(建議)(建議)或(事實/研究究結(jié)果)如何？44步驟7–溝通通陳述：Oilco煉油廠擁有適適當(dāng)?shù)?、且極極富有吸引力力的小而獲利利的市場成本占毛利的的百分比陳述：但營運成本、、營銷、管理理費用比利潤潤增長還快營運成本營銷和費用折舊和攤銷制造成本利稅前收益年均實際增長長率百分比毛利36291122225268.980.881.191.2Oilco利潤情情況1992年年，百百萬美美元24.06.913.310.7-28.51.4–同數(shù)數(shù)據(jù)和和論據(jù)據(jù)聯(lián)系系起來來Erehwon小而獲獲利的的市場場1.運運輸2.原原油成成本3.3個本本地?zé)挓捰蛷S廠(幾乎乎是自自給自自足的的市場場)優(yōu)勢Oilco原油產(chǎn)產(chǎn)品份份額100%=80MB產(chǎn)品3產(chǎn)品2產(chǎn)品1目前煉煉油廠廠的優(yōu)優(yōu)勢1992$/bblTim-buctooAllentown產(chǎn)品運運輸優(yōu)優(yōu)勢原油運運輸劣劣勢凈優(yōu)勢勢45解決問問題的的基本本方法法–““七步步成詩詩”第一步步陳述問問題第二步步分解議議題(樹圖圖)第三步步消除非非關(guān)鍵鍵議題題(漏斗斗法)第四步步制定詳詳細的的工作作計劃劃第五步步進行關(guān)關(guān)鍵分分析第六步步綜合結(jié)結(jié)果并并建立立有結(jié)結(jié)構(gòu)的的結(jié)論論第七步步整理一一套有有力度度的文文件????????................??......?....一周結(jié)結(jié)果，，然后后再來來！46啟動會會內(nèi)容容項目背背景與與目的的項目關(guān)關(guān)鍵議議題和和工作作程序序項目聯(lián)聯(lián)合小小組的的合作作原則則與工工作方方法麥肯錫錫解決決問題題的七七步法法工作計計劃與與近期期安排排47工作計計劃和和今后后步驟驟1月12日1月19日1月26日2月2日日2月9日日Ⅰ啟動動選擇成成員培訓(xùn)客客戶小小組成成員/啟動動會Ⅱ工作作成果果審議議Ⅲ訪談?wù)勁c客戶戶組織織內(nèi)部部的人人員訪訪談競爭者者訪談?wù)勛罱K用用戶訪訪談Ⅳ數(shù)據(jù)據(jù)分析析和對對比Ⅴ找出出內(nèi)部部改善善機會會，確確定新新業(yè)務(wù)務(wù)機機會及及可能能的合合作伙伙伴Ⅵ綜合合工作作成果果并制制定實實施計計劃2月12日48雙方都都抽調(diào)調(diào)最強強實力力來形形成強強大的的第一一階段段診斷斷聯(lián)合合小組組聽取項項目進進展匯匯報指導(dǎo)具具體工工作解決實實際障障礙參與分分析出出主意意，并并決策策設(shè)計并并批準準項目目工作作計劃劃確保分分析與與建議議的質(zhì)質(zhì)量保證項項目順順利進進展收集數(shù)數(shù)據(jù)、、資料料開展必必要的的外部部訪談?wù)剰氖聰?shù)數(shù)據(jù)分分析準備具具體建建議準備匯匯報材材料項目指指導(dǎo)委委員會會太平洋洋董事事會項目負負責(zé)人人太平洋洋：馬馬總麥肯錫錫：華華強森森項目顧顧問麥肯錫錫機械械行業(yè)業(yè)專家家FelixBrueck核心工工作小小組麥肯錫錫張曦軻軻葛曉初初(全全職職)沈影冰冰(全全職職)太平洋洋麥肯錫錫全球球研究究信息息網(wǎng)絡(luò)絡(luò)49初步需需要收收集的的數(shù)據(jù)據(jù)(包包括太太平洋洋集團團和其其下屬屬的六六家企企業(yè)*)1、財財務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)(1995-1998年年)資產(chǎn)負負債表表、損損益表表、現(xiàn)現(xiàn)金流流量表表*二二紡機機、中中紡機機、紡紡機總總廠、、上印印機、、七紡紡機、、四紡紡機**指指以以上主主要紡紡織機機械產(chǎn)產(chǎn)品2、紡紡織機機械產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)數(shù)據(jù)主要紡紡織機機械產(chǎn)產(chǎn)品清清單及及其應(yīng)應(yīng)用各產(chǎn)品品**性能能和質(zhì)質(zhì)量，，以及及與競競爭對對手產(chǎn)產(chǎn)品的的比較較各產(chǎn)品品**的銷銷售量量和銷銷售額額(1995~1998)各產(chǎn)品品**和競競爭對對手產(chǎn)產(chǎn)品的的價格格比較較各產(chǎn)品品**的成成本結(jié)結(jié)構(gòu)各產(chǎn)品品**產(chǎn)銷銷率，，廢品品率3、加加工工工藝主要生生產(chǎn)線線的操操作流流程主要生生產(chǎn)設(shè)設(shè)備清清單及及其應(yīng)應(yīng)用主要生生產(chǎn)設(shè)設(shè)備的的技術(shù)術(shù)工藝藝水平平生產(chǎn)線線質(zhì)量量控制制系統(tǒng)統(tǒng)/過過程50初步需需要收收集的的數(shù)據(jù)據(jù)4、銷銷售/營銷銷國內(nèi)和和國外外的經(jīng)經(jīng)銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)結(jié)構(gòu)顧客數(shù)數(shù)目分分布(按地地區(qū)和和銷售售額)主要客客戶名名單*指指以上上非紡紡織機機械產(chǎn)產(chǎn)品5、競競爭對對手主要競競爭對對手名名單(國內(nèi)內(nèi)和國國外)國內(nèi)市市場分分產(chǎn)品品主要要競爭爭對手手市場場份額額競爭對對手的的技術(shù)術(shù)工藝藝水平平6、現(xiàn)現(xiàn)有的的非紡紡織機機械產(chǎn)產(chǎn)品(1995-1998)現(xiàn)有非非紡織織機械械產(chǎn)品品清單單及其其客戶戶和最最終用用途各產(chǎn)品品*銷銷售收收入、、毛利利和銷銷售量量各產(chǎn)品品*加加工工工藝和和技術(shù)術(shù)水平平各產(chǎn)品品主要要競爭爭對手手經(jīng)銷渠渠道結(jié)結(jié)構(gòu)相關(guān)的的政府府法規(guī)規(guī)、政政策51訪談活活動要要求最初階階段的的訪談?wù)剬ο笙筇窖笱蠹瘓F團最高高主管管(分分管財財務(wù)的的副總總裁，，分管管銷售售/市市場營營銷的的副總總裁，，分管管戰(zhàn)略略計劃劃和生生產(chǎn)制制造的的副總總裁)6家公公司的的總經(jīng)經(jīng)理6家公公司的的分管管銷售售/市市場營營銷的的副總總經(jīng)理理6家公公司的的分管管經(jīng)營營/市市場營營銷的的副總總經(jīng)理理二紡機機和中中紡機機負責(zé)責(zé)技術(shù)術(shù)的副副總經(jīng)經(jīng)理或或總工工程師師太平洋洋以及及6家家公司司的出出口部部門52應(yīng)該承承認，，目前前太平平洋機機電在在主業(yè)業(yè)與新新的增增長點點各方方面都都處于于“危危機””，類類似企企業(yè)國國際上上也曾曾有不不少主要工工作內(nèi)內(nèi)容主業(yè)缺缺乏增增長遠遠景虧損越越來越越嚴重重東南亞亞金融融危機機導(dǎo)致致出口口困難難短期新新的增增長點點不明明現(xiàn)有資資產(chǎn)盤盤活有有一定定困難難長遠發(fā)發(fā)展缺缺乏資資金具體舉舉措尚尚不清清晰時間找出能能改善善和發(fā)發(fā)展太太平洋洋核心心紡機機業(yè)務(wù)務(wù)的各各類機機會找出太太平洋洋能進進入的的非紡紡機類類的新新業(yè)務(wù)務(wù)機會會對其他他新業(yè)業(yè)務(wù)進進行新新投資資，以以建立立世界界一流流的公公司太平洋洋機電電1998類似似于NOKIA1988-1992多種以以原蘇蘇聯(lián)為為主要要客戶戶的業(yè)業(yè)務(wù)瓦瓦解導(dǎo)導(dǎo)致銷銷量大大副下下降主要產(chǎn)產(chǎn)品(彩電電、有有線電電視、、高電電儀器器)面面臨國國內(nèi)需需求飽飽和，，整個個所處處工業(yè)業(yè)下滑滑COMPAQ1991主營計計算機機業(yè)務(wù)務(wù)競爭爭加劇劇，利利潤微微薄無新產(chǎn)產(chǎn)品，，更新新速度度慢難以開開拓新新的經(jīng)經(jīng)濟增增長點點DISNEY1984主營游游樂園園業(yè)務(wù)務(wù)呈現(xiàn)現(xiàn)飽和和美國經(jīng)經(jīng)濟一一度增增長遲遲緩，，國內(nèi)內(nèi)兼并并困難難大量資資產(chǎn)難難以盤盤活53這些企業(yè)業(yè)通過形形成新的的經(jīng)濟增增長點，，實現(xiàn)了了高速增增長當(dāng)初今天NOKIA利用電子子制造行行業(yè)經(jīng)驗驗，進入入移動通通信業(yè)務(wù)務(wù)成為國際際通信大大王14個國國家有生生產(chǎn)基礎(chǔ)礎(chǔ)120個個國家全全能每年20%以上上銷售及及利潤遞遞增DISNEY能用新的的CEO開始依據(jù)據(jù)Disney的品牌、、顧客群群體發(fā)展展電影電電視及消消費產(chǎn)品品市場價格格最高的的企業(yè)之之一新業(yè)務(wù)增增長迅速速：電影影電視銷銷售由86年的的5億多多美元增增長道50億美美元，消消費品銷銷售由不不到2億億美元增增長到18億美美元雄心勃勃勃地開發(fā)發(fā)國際市市場及更更新的經(jīng)經(jīng)濟增長長點(如如多媒體體)COMPAQ大幅進入入國際市市場，壓壓低成本本，提高高生產(chǎn)效效率，并并加快研研發(fā)，新新產(chǎn)品更更新利潤最高高的計算算機制造造企業(yè)之之一92-96銷售售額年增增長45%進入了除除美國以以外的日日本、拉拉美、東東歐及亞亞洲市場場有足夠?qū)崒嵙κ召徺徚薉EC關(guān)鍵在于于有最高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的雄心心及周密密的戰(zhàn)略略與實施施計劃54*Footnote資料來源源：SourcesUnitofmeasureStickerLegendLegendLegend55然而要實實現(xiàn)銷售售和利潤潤目標，，太平洋洋面臨著著巨大的的挑戰(zhàn)國家對紡紡織工業(yè)業(yè)的政策策調(diào)整所所帶來市市場需求求的變化化嚴重影影響了太太平洋主主要產(chǎn)品品，特別別是細紗紗機的銷銷售亞洲金融融危機削削弱了主主要得紡紡機出口口市場國家進口口稅收政政策導(dǎo)致致進口紡紡機產(chǎn)品品的競爭爭壓力，，如自動動絡(luò)筒機機56但是危機機中仍然然存在可可能改善善業(yè)務(wù)的的契機提高業(yè)績績、實現(xiàn)現(xiàn)遠景在短期內(nèi)內(nèi)通過內(nèi)內(nèi)部重組組提高企企業(yè)效益益在中、長長期內(nèi)引引進外資資，在技技術(shù)、資資金、產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量上建立立長期競競爭優(yōu)勢勢外面環(huán)境境擴張在國內(nèi)行行業(yè)滑坡坡的困境境中尋找找新的契契機開拓國外外有潛力力的市場場與產(chǎn)品品技能尋求轉(zhuǎn)產(chǎn)產(chǎn)的機會會通過與外外資合作作來加強強技術(shù)開開發(fā)和資資金上的的競爭能能力加強企業(yè)業(yè)重組，，流程改改善所需需之技能能內(nèi)部環(huán)境境改善改善目前前不盡合合理的組組織架構(gòu)構(gòu)加強運作作流程方方面的效效率通過企業(yè)業(yè)資產(chǎn)重重組來改改善資產(chǎn)產(chǎn)結(jié)構(gòu)困境中之之太太平平洋機電電57圖23麥肯錫的的“三層層面”增增長戰(zhàn)略略模型利潤利潤投資資本本回報收入凈現(xiàn)值“期權(quán)””業(yè)務(wù)價價值業(yè)務(wù)維持持者業(yè)務(wù)建立立者業(yè)務(wù)“佼佼佼”者者和“前前瞻”者者完整到位位的能力力基礎(chǔ)收購或發(fā)發(fā)展各項項業(yè)務(wù)對能力的的要求可可能不甚甚明了時間軸框架人員能力第一層面面發(fā)展鞏固固核心業(yè)業(yè)務(wù)第二層面面發(fā)展新興興業(yè)務(wù)第三層面面開創(chuàng)有生生命力的的“期權(quán)權(quán)”業(yè)務(wù)務(wù)第一階段段項目范范圍58MANUFACTURINGYIELDANALYSESManufacturingoutputtrendsbyplant1991-1993units*Theoreticalutilizationshouldbecalculatedatmaximumutilizationifnecessary(e.g.,3shirts,7daysperweek)butshouldalsobecalculatedtorepresentrealisticmanufacturingprocedureAnalyticscansEXAMPLEPlantAPlantBPlantC19919293ActualVs.theoreticalutilizationbyplant*1991-1993percent19919293100%utilizationValueofanalysesWillindicatepotentialopportunitiestocloseaplantsRelationshipbetweenoutputandutilizationmayhelpdirectlearntootheropportunityareas(e.g.,unnecessaryinvestmentinincrementalcapacity)IdentifypocketsofstrengthandweaknessinmanufacturingoperationsValueofanalysesImportanttounderstandlogicbehindtheoreticalutilizationassumptionstogaugewhetherrealisticgivencurrentclientoperations59MANUFACTURINGYIELDANALYSES(CONTINUED)SIGNPOSTS&TOOLKITSignpoststhatindicateprobableopportunityEXAMPLEToolkitanalysesSameproductsproducedindifferentplantsinanovercapacitysituationPlantsdispersedgeographicallyandhavefundamentallydifferentcostsofoperationAgeofplantUnionworkforceInputcosts(wagerates,energy,etc.)Actualcapacityutilizationperplantissignificantlylowerthantheoretical(e.g.,lessthan70%)MajorityofsalesareconcentratedinsmallpercentageofproductsHighscraporreworkratesBottleneckadcriticalpathanalysisbyplantasneededtoidentifyproblemprocessesDeveloplistofplantrationalizationoptions:Outsource(frommakeorbuyanalysis)Maintainproductionbutimproveexistingexcesses(e.g.,improveyield)ReallocateexistingproductiontodifferentfacilitiesClosefacilitiesRationalizeproductlinesinexistingfacilitiesAnalyzeannualEFOimpactofalloptionsincluding:Capitalcosts/benefitsfromshiftingorexitingproductionIncrementalnon-manufacturingcosts(e.g.,sourcingandshipping)causedbycapacityrationalization609、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。12月-2212月-22Sunday,December25,202210、雨雨中中黃黃葉葉樹樹，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。00:11:1200:11:1200:1112/25/202212:11:12AM11、以我我獨沈沈久，，愧君君相見見頻。。。12月月-2200:11:1200:11Dec-2225-Dec-2212、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。00:11:1200:11:1200:11Sunday,December25,202213、乍見翻疑疑夢，相悲悲各問年。。。12月-2212月-2200:11:1200:11:12December25,20