某食品公司組織變革項目計劃書

三全組織變革項目

計劃書格林管理諮詢公司提報2010,4,3021.項目內(nèi)容2.格林的具體做法與交付件舉例3.項目時間預(yù)估與說明目錄項目目的與范圍本組織變革項目系依據(jù)陳總裁所提需求，在CEO既定的戰(zhàn)略方向而形成的一級組織框架下，來進行部門分工與職責細化／關(guān)鍵崗位權(quán)責定位、跨部門關(guān)鍵決策流程／權(quán)限的梳理，并以關(guān)鍵績效指標（KPI）貫穿、連結(jié)相關(guān)崗位…等的整體組織運作體系設(shè)計。部門職責崗位權(quán)責戰(zhàn)略方向組織結(jié)構(gòu)／

部門劃分決策

流程／權(quán)限KPI在一個正確合理的結(jié)構(gòu)下，同時考慮各部門的職責／專業(yè)領(lǐng)域、決策流程／權(quán)限、KPI之間的配套關(guān)系。

根據(jù)最新的一級部門結(jié)構(gòu)，進行細部的部門劃分、定位。

戰(zhàn)略方向描述主要任務(wù)簡述預(yù)期結(jié)果簡述通過訪談與梳理，具體總結(jié)與描述總裁的戰(zhàn)略思考與方向以作為組織詳細設(shè)計的指導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)與

責任體系設(shè)計關(guān)鍵決策流程設(shè)計將三全公司現(xiàn)有的戰(zhàn)略以具體的文件描述清楚根據(jù)既定的組織結(jié)構(gòu)框架，設(shè)計一階以下的組織結(jié)構(gòu)及部門劃分與職責定義；明確管理層級、管理幅度以及各關(guān)鍵崗位的權(quán)責定位與內(nèi)涵公司總體組織結(jié)構(gòu)圖（含多重匯報關(guān)系）部門職責定位表（含授權(quán)程度）；關(guān)鍵崗位權(quán)責定位及內(nèi)涵表各階主管對于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則的共識設(shè)計組織內(nèi)跨部門合作的決策事項、流程、授權(quán)程度及其角色定位對關(guān)鍵決策流程進行溝通，提升管理團隊對組織合作的理解；完整的「關(guān)鍵決策流程」描述文件各階主管對于關(guān)鍵決策流程運作的理解與共識組織變革項目的主要內(nèi)容關(guān)鍵績效指標設(shè)計根據(jù)完整的組織結(jié)構(gòu)與責任體系設(shè)計、及關(guān)鍵決策流程的關(guān)系，設(shè)計合理的績效指標關(guān)鍵崗位的「績效目標」描述文件關(guān)鍵崗位權(quán)責、關(guān)鍵決策流程與績效目標的關(guān)聯(lián)圖內(nèi)容一內(nèi)容二內(nèi)容三內(nèi)容四4項目特色透過格林專業(yè)的方法論，進行訪談、調(diào)研、與設(shè)計，過程中，并與三全高管團隊緊密合作與互動；設(shè)計適當?shù)难杏憰?，以「行動－學(xué)習」（ActionLearning）的方式，確保團隊對于此次組織變革理念的認同與承諾、產(chǎn)生「主人公」意識（Ownership）、并提高其組織管理的能力1.項目內(nèi)容2.格林的具體做法與交付件舉例3.項目時間預(yù)估與說明目錄67本次項目的主要結(jié)構(gòu)部門職責崗位權(quán)責戰(zhàn)略方向組織結(jié)構(gòu)／

部門劃分決策

流程／權(quán)限KPI（內(nèi)容一）（內(nèi)容二）（內(nèi)容三）（內(nèi)容四）格林將根據(jù)三全總裁的戰(zhàn)略思考方向，將三全公司的戰(zhàn)略目標、商業(yè)與運營模式予以總結(jié)、具體清晰的描述，作為組織設(shè)計的基礎(chǔ)。內(nèi)容一：戰(zhàn)略方向描述8內(nèi)容二：組織結(jié)構(gòu)與責任體系設(shè)計部門職責崗位權(quán)責組織結(jié)構(gòu)／

部門劃分10內(nèi)容二：組織結(jié)構(gòu)與責任體系設(shè)計具體做法與交付件：根據(jù)既定的一級組織結(jié)構(gòu)，以「面向市場程度的前／后端關(guān)系」、「企業(yè)價值活動的思考與合并（Group）」、「集權(quán)／分權(quán)的考慮」、「不同維度交叉的運作模式權(quán)衡」的格林四大主要手法，設(shè)計未來的組織結(jié)構(gòu)與責任體系（包含多重匯報關(guān)系）框架。在上述基礎(chǔ)下，再進行「組織層級設(shè)計」與「部門職責與關(guān)鍵崗位權(quán)責／內(nèi)涵的細化、定位」。戰(zhàn)略方向前／后端關(guān)系價值活動合并集權(quán)／分權(quán)考慮交叉運作模式的權(quán)衡組織結(jié)構(gòu)

（含多重匯報）組織層級部門職責崗位內(nèi)涵具體做法交付件11參考樣板板內(nèi)容二／／交付件件舉例：：總體組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)框架注：此組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)框架亦亦已包含含「多重重匯報關(guān)關(guān)系」的的運作內(nèi)內(nèi)涵，詳詳下頁說說明。12內(nèi)容二／／交付件件舉例：：多重匯匯報關(guān)系系說明：設(shè)計合理理的多重重匯報體體系，使使得因為為分工而而被切割割的功能能與部門門，能夠夠緊密合合作互動動，產(chǎn)生生必要的的連結(jié)關(guān)關(guān)系，讓讓組織運運作效能能最大化化，將組組織分工工的「必必要之惡惡」降至至最低（（示意圖圖如下））。A事業(yè)部營銷\銷售供應(yīng)鏈管理研發(fā)生產(chǎn)制造質(zhì)量保證信息管理財務(wù)\會計人力資源B事業(yè)部C事業(yè)部CEO戰(zhàn)略管控信息管理財務(wù)\會計人力資源營業(yè)單位位主管對對此功能能有營業(yè)督導(dǎo)導(dǎo)權(quán)、主要績績效考核核權(quán)、用用人決策策權(quán)專業(yè)功能能主管對對此功能能有專業(yè)督導(dǎo)導(dǎo)權(quán)、主要績績效考核核權(quán)、用用人決策策權(quán)營業(yè)單位位主管對對此功能能有營業(yè)督導(dǎo)導(dǎo)權(quán)、部分績績效考核核權(quán)、用用人建議議權(quán)參考樣板板13營業(yè)督導(dǎo)主管/建議績效考核權(quán)重專業(yè)督導(dǎo)主管/建議績效考核權(quán)重區(qū)域營運暨招商處主管區(qū)域負責人權(quán)重占70~80%總部營運暨招商中心主管權(quán)重占20~30%營銷企劃處主管區(qū)域負責人權(quán)重占70~80%營銷中心主管權(quán)重占20~30%戰(zhàn)略管控處區(qū)域負責人權(quán)重占30~40%戰(zhàn)略管控中心主管權(quán)重占60~70%發(fā)展處主管區(qū)域負責人權(quán)重占30~40%發(fā)展中心主管權(quán)重占60~70%物業(yè)安全處主管區(qū)域負責人權(quán)重占30~40%物業(yè)安全中心主管權(quán)重占60~70%會計處主管區(qū)域負責人權(quán)重占20~30%財務(wù)中心主管權(quán)重占70~80%人力資源處主管區(qū)域負責人權(quán)重占20~30%人力資源中心主管權(quán)重占70~80%信息組區(qū)域負責人權(quán)重占20~30%信息管理中心主管權(quán)重占70~80%商場營運暨招商課主管商場負責人權(quán)重占70~80%區(qū)域營運暨招商處主管權(quán)重占20~30%營銷企劃課主管商場負責人權(quán)重占70~80%營銷企劃處主管權(quán)重占20~30%客戶服務(wù)課主管商場負責人權(quán)重占70~80%物業(yè)安全課主管商場負責人權(quán)重占30~40%物業(yè)安全處主管權(quán)重占60~70%會計課主管商場負責人權(quán)重占20~30%會計處主管權(quán)重占70~80%人力資源課主管商場負責人權(quán)重占20~30%人力資源處主管權(quán)重占70~80%信息組商場負責人權(quán)重占20~30%信息組權(quán)重占70~80%內(nèi)容二／／交付件件舉例：：多重匯匯報關(guān)系系（續(xù)續(xù)）參考樣板板14內(nèi)容二／／交付件件舉例：：組織層層級設(shè)計計說明：根據(jù)上下下互動所所需的頻頻率與時時間、營營運地理理范圍、、作業(yè)標標準化的的完整度度、人員員成熟度度等因素素，界定定組織運運作所需需的層級級與定位位。組織層級級的設(shè)計計，同時時也將涉涉及管理理幅度的的大小、、部門職職責的劃劃分（合合并／切切割）。85124641,024管理幅度度為4人員工數(shù)數(shù)=4,096人管理者層層次16=1,365人管理幅度度為8人員工數(shù)數(shù)=4,096人管理者層層次14=585人764,09611321654256層級1644,096制度/程序/規(guī)范運營監(jiān)督督日常營運運重大決策策日常監(jiān)督督定位參考樣板板15內(nèi)容二／／交付件件舉例：：部門職職責具體描述述組織所所有關(guān)鍵鍵部門的的職責領(lǐng)領(lǐng)域與權(quán)權(quán)限，作作為企業(yè)業(yè)內(nèi)部使使用基本本文檔。。參考樣板板組織權(quán)責定位人力資源中心在公司的長、中、短期戰(zhàn)略下，制定功能戰(zhàn)略與相對應(yīng)的執(zhí)行計劃負責建立該專業(yè)功能的政策、制度、流程對區(qū)域的對應(yīng)專業(yè)單位，進行輔導(dǎo)與培訓(xùn)，并監(jiān)督、管控、跟蹤、考核，確保該功能的執(zhí)行，符合政策、制度、流程的規(guī)范構(gòu)建、維護組織運作的完整性與均衡發(fā)展發(fā)展與調(diào)整人才力素質(zhì)負責總部人力資源相關(guān)作業(yè)組織發(fā)展／員工培訓(xùn)部負責企業(yè)整體員工培訓(xùn)、員工發(fā)展體系的構(gòu)建及管理薪資福利部負責企業(yè)整體薪酬管理、員工福利體系的構(gòu)建及管理人力規(guī)劃／招聘部負責企業(yè)整體人力規(guī)劃、員工招募體系的構(gòu)建及管理員工關(guān)系部負責企業(yè)整體員工關(guān)系、員工溝通體系的構(gòu)建及管理總務(wù)部執(zhí)行總部辦公室的總務(wù)及行政等相關(guān)工作區(qū)域

負責人CEO人力資源處人力資源中心人力資源課專員商場負責人專員專員專員專員專員專員人力規(guī)劃\招聘部員工關(guān)系部薪資福利部專員專員專員專員專員專員專員專員專員培訓(xùn)組招聘組總務(wù)組薪資組專員專員專員專員專員專員組織發(fā)展\員工培訓(xùn)部專員專員專員總務(wù)部專員專員專員總務(wù)組16審批：審批銷售售代表所所提出的的年度銷銷售計劃劃(客戶別/產(chǎn)品別)。根據(jù)銷售售機會立立項標準準，審批批銷售代代表所提提出的銷銷售機會會。根據(jù)大客客戶滾動動項目需需求調(diào)查查計劃，，審批大大項目經(jīng)經(jīng)理提出出的滾動動需求調(diào)調(diào)查報告告。審核：根據(jù)公司司戰(zhàn)略，，審核大大客戶經(jīng)經(jīng)理提出出的大客客戶年度度銷售計計劃。審核大客客戶經(jīng)理理提出的的客戶滾滾動項目目需求調(diào)調(diào)查計劃劃。提案（交交由CEO審核，董董事會審審批）：本功能的的政策、制制度、流流程。1-3年的整體體銷售戰(zhàn)戰(zhàn)略及新新大客戶戶開發(fā)計計劃。提出重大大預(yù)研解解決方案案或新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的需求求。管理職責責（功能最最高主主管任任務(wù)）：建立該該專業(yè)業(yè)功能能的政政策、、制度度、流流程。。構(gòu)建、、維護護組織織運作作的完完整性性與均均衡發(fā)發(fā)展。。發(fā)展與與調(diào)整整該專專業(yè)功功能的的人才才力素素質(zhì)。。任職資資格要要求：具15年以上上信息息服務(wù)務(wù)相關(guān)關(guān)產(chǎn)業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)推廣廣、營營銷規(guī)規(guī)劃經(jīng)經(jīng)驗其中10年以上上相關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)、營營銷主主管經(jīng)經(jīng)驗熟悉產(chǎn)產(chǎn)業(yè)環(huán)環(huán)境，，具有有良好好人脈脈關(guān)系系勝任能能力：：銷售戰(zhàn)戰(zhàn)略／／計劃劃制定定客戶關(guān)關(guān)系管管理產(chǎn)品／／服務(wù)務(wù)成本本分析析產(chǎn)業(yè)發(fā)發(fā)展分分析競爭者者動態(tài)態(tài)分析析CEO銷售管管理中中心銷銷售售總監(jiān)監(jiān)CSO大客戶戶經(jīng)理理大客戶戶經(jīng)理理客戶群群銷售售部經(jīng)經(jīng)理銷售代代表表客戶技技術(shù)術(shù)經(jīng)經(jīng)理專業(yè)職職責：根據(jù)公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略，，制定定整體體銷售售戰(zhàn)略略。審核、、督導(dǎo)導(dǎo)各大大客戶戶銷售售團隊隊的年年度銷銷售計計劃。。開發(fā)新新的大大客戶戶、形形成新新的銷銷售機機會，，為公公司創(chuàng)創(chuàng)造營營收與與利潤潤，完完成銷銷售計計劃關(guān)鍵KPI：財務(wù)指指標：產(chǎn)品品線銷銷售額額、毛毛利、、營業(yè)業(yè)利潤潤的業(yè)業(yè)務(wù)目目標完完成度度客戶/市場指指標：產(chǎn)品品線市市場份份額、、客戶戶/合作伙伙伴的的滿意意度和和保留留率行為指指標：對市市場跟跟蹤的的積極極性、、及時時性；；和銷銷售部部門及及研發(fā)發(fā)部門門合作作的主主動性性及團團隊精精神關(guān)鍵決決策責責任內(nèi)容二二／交交付件件舉例例：關(guān)關(guān)鍵崗崗位內(nèi)內(nèi)涵參考樣樣板內(nèi)容三三：關(guān)關(guān)鍵決決策流流程的的設(shè)計計決策

流程／權(quán)限內(nèi)容三三：關(guān)關(guān)鍵決決策流流程的的設(shè)計計具體做做法與與交付付件：：通過企業(yè)業(yè)價值值鏈的的價值值活動動分析析、發(fā)發(fā)掘出出企業(yè)業(yè)最關(guān)鍵的決策事事項；分析此此關(guān)鍵決決策事事項所所涉及及的各各項主主要活活動、、流程程；將上述述事項項與組組織分分工（（部門門職責責／崗崗位權(quán)權(quán)責））相結(jié)結(jié)合，設(shè)計計出合合理有效的的關(guān)鍵決決策流流程與與權(quán)限限，以明明確跨跨部門門間的的合作作關(guān)系系，增增加組組織運運作效效能、、降低低組織織運作作時的的模糊糊地帶帶。新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)銷售定定價渠道戰(zhàn)戰(zhàn)略制制定CEO營銷中中心研發(fā)中中心供應(yīng)鏈鏈中心心各功能具體做做法交付件件1.企業(yè)的的價價值活活動分分析2.關(guān)鍵決策事事項的活動、流程分析3.結(jié)合組織分分工關(guān)鍵決策流流程與權(quán)限限18內(nèi)容三：關(guān)關(guān)鍵決策流流程的設(shè)計計補充說明：：前頁的第三項具體體做法「將關(guān)鍵決策策事項與組織分工結(jié)結(jié)合」，即是在確確?？绮块T運作時，更能共同同合作、互互動協(xié)調(diào)，，來完成任任務(wù)。關(guān)鍵決策事事項與組織織分工的結(jié)結(jié)合部門職責崗位權(quán)責KPI決策

流程程／權(quán)限市場計劃渠道結(jié)構(gòu)分析品牌、廣告促銷訂單倉儲／配送管理結(jié)算例：價值鏈鏈框架說明：通過價值值鏈分析，，找出企業(yè)業(yè)的關(guān)鍵決決策事項內(nèi)容三／方法論1：企業(yè)價值值活動分析析（圖示））需求

規(guī)劃劃預(yù)測消費者／行業(yè)客戶調(diào)調(diào)研分析品牌競爭力力

調(diào)研分分析市場調(diào)研分分析廣告／媒體體

計劃廣告效果分分析品牌塑造／／

發(fā)展計計劃品牌管理流程選擇品牌價值號號召力宣傳品牌價值號號召力評估與加強強品牌價值制定品牌發(fā)展策策略關(guān)鍵決策事事項理解目前消消費者/行行業(yè)客戶的的品牌價值值認識分析消費者者/行業(yè)客客戶的品牌牌價值需求求制定本品牌牌的獨特價價值號召力力確保內(nèi)部的的價值傳遞遞選擇品牌價價值號召力力宣傳品牌價價值號召力力制定廣告宣宣傳信息調(diào)整計劃以以適應(yīng)地區(qū)區(qū)差別性選擇合適媒媒體測試和調(diào)整整評估與加強強品牌價值值制定品牌發(fā)發(fā)展策略評估對品牌牌價值號召召力的接受受度和認識識度制定加強品品牌價值的的策略再選擇品牌牌價值號召召力宣傳品牌價價值號召力力評估新產(chǎn)品品/市場等等與現(xiàn)有品品牌間的聯(lián)聯(lián)系確定品牌的的發(fā)展策略略主要活動主要輸入消費者/行行業(yè)客戶調(diào)調(diào)研本品牌及競競爭品牌的的市場表現(xiàn)現(xiàn)公司實力品牌價值號號召力消費者/行行業(yè)客戶調(diào)調(diào)研廣告效果調(diào)調(diào)研市場調(diào)研品牌市場表表現(xiàn)數(shù)據(jù)(如銷售額額、市場份份額等)新產(chǎn)品/市市場特點現(xiàn)有品牌的的價值號召召力消費者/行行業(yè)客戶認認知的品牌牌形象最終終成成果果品牌牌價價值值號號召召力力廣告告/媒媒體體計計劃劃品牌牌價價值值號號召召力力的的改改進進方方案案品牌牌價價值值號號召召力力宣宣傳傳改改進進方方案案品牌牌發(fā)發(fā)展展策策略略例：：品品牌牌管管理理流程程說明明：對對關(guān)關(guān)鍵鍵決決策策事事項項涉涉及及的的主主要要活活動動、、輸輸入入及及輸輸出出成成果果進進行行分分析析內(nèi)容容三三／／方法法論論2：關(guān)關(guān)鍵鍵決決策策事事項項的的活活動動分分析析（（圖圖示示））22戰(zhàn)略略方方案案中中心心產(chǎn)品品管管理理中中心心技術(shù)術(shù)/開發(fā)發(fā)部部（（產(chǎn)產(chǎn)品品經(jīng)經(jīng)理理））重要要說說明明開發(fā)發(fā)可可行行性性報報告告CEO立項項、、組組織織開開發(fā)發(fā)團團隊隊開開發(fā)發(fā)審批批銷售售管管理理中中心心專家家委委員員會會審審核核項目目管管理理中中心心開發(fā)發(fā)項項目目管管理理流流程程產(chǎn)品品經(jīng)經(jīng)理理匯匯集集各各部部門門建建議議與與需需求求，，負負責責提提出出開開發(fā)發(fā)需需求求。。產(chǎn)品品經(jīng)經(jīng)理理提提出出市市場場評評估估報報告告、、開開發(fā)發(fā)單單位位主主管管提提出出開開發(fā)發(fā)可可行行性性報報告告。。產(chǎn)品品管管理理中中心心總總監(jiān)監(jiān)牽牽頭頭召召開開專專家家委委員員會會對對可可行行性性報報告告進進行行審審核核。。開發(fā)發(fā)團團隊隊可可以以根根據(jù)據(jù)需需要要跨跨部部門門組組建建，，開開發(fā)發(fā)項項目目經(jīng)經(jīng)理理由由專專家家委委員員會會推推薦薦。。建議議建議議市場場評評估估報報告告提出出需需求求建議議內(nèi)容容三三／／方法法論論3與交交付付件件舉舉例例：：關(guān)關(guān)鍵鍵決決策策流流程程與與權(quán)權(quán)限限例：：開開發(fā)發(fā)項項目目立立項項流流程程說明明：對對關(guān)關(guān)鍵鍵決決策策流流程程進進行行描描述述和和分分析析參考考樣樣板板22步驟決策內(nèi)容或主要活動的簡要描述重要輸入重要輸出責任描述相關(guān)KPI1產(chǎn)品經(jīng)理匯集需求，提出開發(fā)需求各部門提交的需求市場需求可行性報告產(chǎn)品經(jīng)理對各部門提出的需求是否應(yīng)提請開發(fā)做出初步判斷決策，并撰寫可行性報告，產(chǎn)品經(jīng)理對需求報告的數(shù)據(jù)準確性、分析的嚴密性負責任新產(chǎn)品數(shù)量（收益大于100萬的新產(chǎn)品）2專家委員會對可行性報告作專業(yè)上的審核可行性報告審核意見專家委員會從各自的專業(yè)角度經(jīng)討論、出具審核意見，專家委員會成員對各自專業(yè)范圍內(nèi)的專業(yè)意見負有效性責任新產(chǎn)品研發(fā)成功率（成功新產(chǎn)品數(shù)量/提案通過數(shù)量）3CEO根據(jù)各方面的信息審批、決策是否批準開發(fā)需求立項專家委員會出具意見后的可行性報告最終決策CEO負決策責任新產(chǎn)品銷售占總銷售比例4產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)授權(quán)申請資源、組建研發(fā)團隊產(chǎn)品經(jīng)理負開發(fā)項目實施過程的管理成敗責任新產(chǎn)品數(shù)量、新產(chǎn)品研發(fā)成功率5……內(nèi)容容三三／／交交付付件件舉舉例例：：關(guān)關(guān)鍵鍵決決策策流流程程與與權(quán)權(quán)限限（（詳詳細細說說明明））例：：開開發(fā)發(fā)項項目目立立項項流流程程說明明：對對所所描描述述的的關(guān)關(guān)鍵鍵決決策策流流程程進進行行詳詳細細說說明明參考考樣樣板板23CEO戰(zhàn)略中心市場營銷部銷售部研發(fā)中心生產(chǎn)中心關(guān)鍵決策程序營銷總監(jiān)家用產(chǎn)品營銷商用產(chǎn)品營銷產(chǎn)品經(jīng)理客戶服務(wù)品牌管理銷售總監(jiān)戰(zhàn)略客戶中心渠道管理部門區(qū)域銷售中心產(chǎn)品戰(zhàn)略審批審批審核審核提案建議建議建議建議建議新產(chǎn)品開發(fā)審批審核審核提案建議建議建議建議建議/

執(zhí)行建議商用解決方案開發(fā)審批提案建議建議建議建議/

執(zhí)行銷售目標訂定審批審批審核審核提案提案提案提案內(nèi)容容三三／／交交付付件件舉舉例例：：關(guān)關(guān)鍵鍵決決策策流流程程角角色色匯匯總總例：關(guān)鍵決策策流程角色匯匯總參考樣板24內(nèi)容四：關(guān)鍵績效指標標（KPI）的設(shè)計KPI內(nèi)容四：關(guān)鍵鍵績效指標（KPI）的設(shè)計關(guān)鍵績效指標標KPI具體做法與交交付件：關(guān)鍵績效指標標（KPI）的設(shè)計實為為整體組織設(shè)設(shè)計項目的最最后收斂。綜合「內(nèi)容一一～三」的所所有相關(guān)分析析，運用「1.源自戰(zhàn)略落實實的戰(zhàn)略目標縱向向分解：產(chǎn)出KPI」、「2.部門相關(guān)度分分析：部門與KPI的相關(guān)程度」」、「3.跨部門間橫向向連結(jié)關(guān)系：部門KPI對其它部門的的影響」、「4.KPI與關(guān)鍵決策流流程／權(quán)限間的對焦平衡」等格林四大大手法的綜合考慮，最最終導(dǎo)出KPI。過程中，也對對組織職責分工工、決策流程程合理性做出出驗證和微調(diào)調(diào)，因此，KPI（關(guān)鍵績效指標標）的形成是綜合合平衡的結(jié)果果。戰(zhàn)略

方向3.跨部門間的橫橫向連結(jié)關(guān)關(guān)系2.部門相關(guān)度分分析1.戰(zhàn)略目標縱向向分解4.關(guān)鍵決策流程程

對焦分析析具體做法交付件KPI26內(nèi)容四：關(guān)鍵鍵績效指標（KPI）的設(shè)計補充說明：以上所述的四四大手法，其其目的即在確確保關(guān)鍵績效效指標（KPI）的設(shè)定過程程中，可形成成職責、決策策權(quán)限、KPI的高度關(guān)聯(lián)；；并藉由此一一收斂過程，，驗證與微調(diào)調(diào)組織分工與與合作設(shè)計的的合理性。另外，組織結(jié)結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵決決策流程與關(guān)關(guān)鍵績效指標標的設(shè)計過程程，其實是不不可分割的；；雖然設(shè)計過過程中運用了了不同的工具具，但為了達達到設(shè)計的平平衡，在設(shè)計計任何一部分分時都會同時時考慮與其余余兩項的關(guān)系系，并作適當當?shù)恼{(diào)整、折折中；因此，最終交交付報告將嚴嚴謹反映三者者的關(guān)系，交交付表現(xiàn)形式式也會根據(jù)實實際狀況做出出調(diào)整。4.關(guān)鍵決策流程程對焦分析部門職責崗位權(quán)責決策

流程／權(quán)限KPI1.戰(zhàn)略目標縱向分分解2.部門相關(guān)度分分析3.跨部門間橫向向連結(jié)關(guān)系KPI內(nèi)容四／方法論1：戰(zhàn)略目標縱縱向分解（圖圖示）說明：戰(zhàn)略目標的縱縱向分解與細細化是績效指指標設(shè)計的基基礎(chǔ)；通過「「屬性」或「「數(shù)量」原則則的運用，依依據(jù)部門職責責或特性，進進行公司戰(zhàn)略略目標的向下下、縱向分解解。降低成本人工

成本物料

成本設(shè)備

成本通訊

成本屬性原則業(yè)績100億20億20億20億20億20億總產(chǎn)量100頓20噸20噸20噸20噸20噸數(shù)量原則or降低成本人工

成本物料

成本設(shè)備

成本通訊

成本28內(nèi)容四／方法論2：部門相關(guān)度度分析（圖示示）戰(zhàn)略維度戰(zhàn)略目標／KPI經(jīng)營企劃市場開發(fā)中心品質(zhì)革新中心供應(yīng)鏈管理中心財務(wù)管理中心人力資源管理中心IT技術(shù)中心狀元事業(yè)部肉制品事業(yè)部新產(chǎn)品事業(yè)部財務(wù)維度銷售收入增長降低總成本加快資金周轉(zhuǎn)客戶維度降低客戶投訴率加快客訴反應(yīng)速度提升產(chǎn)品品質(zhì)提升客戶關(guān)系業(yè)務(wù)流程維度產(chǎn)品與創(chuàng)新流程生產(chǎn)運營管理流程供應(yīng)鏈管理流程職能支持流程學(xué)習與發(fā)展維度員工滿意度員工技能水平人才梯隊建設(shè)說明：運用部門相關(guān)關(guān)度分析工具具將「戰(zhàn)略目標／KPI」與「部門職責」進行比對分析析29指標承擔部門KPI指標經(jīng)營企劃市場開發(fā)中心品質(zhì)革新中心供應(yīng)鏈管理中心財務(wù)管理中心人力資源管理中心IT技術(shù)中心狀元事業(yè)部肉制品事業(yè)部新產(chǎn)品事業(yè)部研發(fā)

中心KPI－AＶＶＶＶKPI－BＶＶＶＶKPI－CKPI－DＶＶＶKPI－EＶＶKPI－FＶＶＶＶＶKPI－GＶＶＶＶＶＶ其它ＶＶ說明：分析承擔KPI的部門，為了了達成該KPI任務(wù)，對其它它部門的要求求與期望／需需求；通過此一跨部部門間橫向連連結(jié)的分析，，檢驗KPI的合理性并微微調(diào)。內(nèi)容四／方法論3：跨部門間橫橫向連結(jié)關(guān)系系（圖示）30內(nèi)容四／方法論4：關(guān)鍵決策流流程對焦分析析（圖示）說明：將「來自戰(zhàn)略目標標、部門或崗崗位職責的KPI」，與「關(guān)鍵決策流程程中的權(quán)限／／角色」，進行對焦、、校準與微調(diào)，以確保KPI的合理性。戰(zhàn)略方案中心心產(chǎn)品管理中心心技術(shù)/開發(fā)部

（產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理）可行性報告CEO組織團隊開發(fā)發(fā)審批銷售管理中心專家委員會審審核項目管理中心心開發(fā)項目管理理流程建議建議市場評估報告告提出需求建議KPI來自戰(zhàn)略目標標／組織或崗崗位職責的關(guān)關(guān)鍵績效指標標KPIKPIKPIKPIKPI對焦、調(diào)整KPI32內(nèi)容四／交付付件舉例：關(guān)關(guān)鍵績效指標標（KPI）參考樣板審批：審批銷售代表表所提出的年年度銷售計劃劃(客戶別/產(chǎn)品別)。根據(jù)銷售機會會立項標準，，審批銷售代代表所提出的的銷售機會。。根據(jù)大客戶滾滾動項目需求求調(diào)查計劃，，審批大項目目經(jīng)理提出的的滾動需求調(diào)調(diào)查報告。審核：根據(jù)公司戰(zhàn)略略，審核大客客戶經(jīng)理提出出的大客戶年年度銷售計劃劃。審核大客戶經(jīng)經(jīng)理提出的客客戶滾動項目目需求調(diào)查計計劃。提案（交由CEO審核，董事會會審批）：本功能的政策、制度、、流程。1-3年的整體銷售售戰(zhàn)略及新大大客戶開發(fā)計計劃。提出重大預(yù)研研解決方案或或新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的需求。管理職責（功能最高主管管任務(wù)）：建立該專業(yè)功功能的政策、、制度、流程程。構(gòu)建、維護組組織運作的完完整性與均衡衡發(fā)展。發(fā)展與調(diào)整該該專業(yè)功能的的人才力素質(zhì)質(zhì)。任職資格要求求：具15年以上信息服服務(wù)相關(guān)產(chǎn)業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)推廣、、營銷規(guī)劃經(jīng)經(jīng)驗其中10年以上相關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)、營銷主主管經(jīng)驗熟悉產(chǎn)業(yè)環(huán)境境，具有良好好人脈關(guān)系勝任能力：銷售戰(zhàn)略／計計劃制定客戶關(guān)系管理理產(chǎn)品／服務(wù)成成本分析產(chǎn)業(yè)發(fā)展分析析競爭者動態(tài)分分析CEO銷售管理中心心

銷售總監(jiān)監(jiān)CSO大客戶經(jīng)理大客戶經(jīng)理客戶群銷售部部經(jīng)理銷售

代表客戶

技術(shù)經(jīng)經(jīng)理專業(yè)職責：根據(jù)公司戰(zhàn)略略，制定整體體銷售戰(zhàn)略。。審核、督導(dǎo)各各大客戶銷售售團隊的年度度銷售計劃。。開發(fā)新的大客客戶、形成新新的銷售機會會，為公司創(chuàng)創(chuàng)造營收與利利潤，完成銷銷售計劃關(guān)鍵KPI：財務(wù)指標：產(chǎn)品線銷售售額、毛利、、營業(yè)利潤的的業(yè)務(wù)目標完完成度客戶/市場指標：產(chǎn)品線市場場份額、客戶戶/合作伙伴的滿滿意度和保留留率行為指標：對市場跟蹤蹤的積極性、、及時性；和和銷售部門及及研發(fā)部門合合作的主動性性及團隊精神神關(guān)鍵決策責任任另以文件具體體描述關(guān)鍵績績效指標（KPI）的定義與說說明331.項目內(nèi)容2.格林的具體做做法與交付件件舉例3.項目時間預(yù)估估與說明目錄第一次研討會會第二次研討會會第三次研討會會第四次研討會會本次項目的流流程（示意圖圖與時間預(yù)估估）步驟1戰(zhàn)略框架梳理組織項目范圍圍的界定內(nèi)容一步驟2組織運作狀況況的訪談與調(diào)調(diào)研組織架構(gòu)方案案的初步設(shè)計部分的內(nèi)容二二步驟3組織結(jié)構(gòu)的細細部描述與運運作模式設(shè)計計內(nèi)容二/三/四步驟4組織運作模式式微調(diào)與實施施計劃制定期初

組織報告期中

組織報告步驟5組織變革程序序輔導(dǎo)行動學(xué)習小組課后實際討論論期末

組織報告三全團隊負責格林團隊負責責雙方團隊合作作1周6-8周4-5周2周1周2-4周預(yù)估時程總計時間：約四至五個月月（不含步驟5）3435本次項目的具具體交付期初組織報告告期中組織報告告期末組織報告告戰(zhàn)略方向框架架（商業(yè)與運運營模式）組織結(jié)構(gòu)框架架與方案（包包含部門職責責劃分、組織織層級設(shè)計等等）細化的部門職職責定義（一、二級單位）關(guān)鍵崗位的崗崗位說明書（（內(nèi)涵包括職職責、關(guān)鍵KPI、任職資格與與勝任能力（（二級單位以以上的管理崗崗位，約40～50個）主要關(guān)鍵決策策流程（約30～40個）矩陣式運作時時的多重匯報報關(guān)系與決策策權(quán)限調(diào)校后的關(guān)鍵鍵決策流程調(diào)整或折沖后，符符合三全公司司需要的組織織結(jié)構(gòu)與運作作模式新組織織體系系的實實施計計劃過程中中數(shù)次次的「「組織織運作作」研研討會會、輔輔導(dǎo)與與咨詢詢完整的的格林林公司司組織織管理理方法法論課課件注：本本項目目說明明中的的交付付件舉舉例（（參考考樣版版）僅僅為大大致內(nèi)內(nèi)容，，僅作作參考考，最最終交交付件件會根根據(jù)實實際情情況會會有所所調(diào)整整。9、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。2022/12/252022/12/25Sunday,December25,202210、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。2022/12/252022/12/252022/12/2512/25/202212:31:42AM11、以我獨沈久久，愧君相見見頻。。2022/12/252022/12/252022/12/25Dec-2225-Dec-2212、故人江海別別，幾度隔山山川。。2022/12/252022/12/252022/12/25Sunday,December25,202213、乍見翻疑夢夢，相悲各問問年。。2022/12/252022/12/252022/12/252022/12/2512/25/202214、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國見青青山。。25十二月月20222022/12/252022/12/252022/12/2515、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。十二二月月222022/12/252022/12/252022/12/2512/25/202216、行行動動出出成成果果，，工工作作出出財財富富。。。。2022/12/252022/12/2525December202217、做做前前，，能能夠夠環(huán)環(huán)視視四四周周；；做做時時，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿著著以以腳腳為為起起點點的的射射線線向向前前。。。。2022/12/252022/12/252022/12/252022/12/259、沒沒有有失失敗敗，，只只有有暫暫時時停停止止成成功功?。?。。2022/12/252022/12/25Sunday,December25,202210、很多多事情情努力力了未未必有有結(jié)果果，但但是不不努力力卻什什么改改變也也沒有有。。。2022/12/252022/12/252022/12/2512/25/2022