管理學(xué)練習(xí)及復(fù)習(xí)題 整理版

PAGEPAGE24《管理學(xué)》練習(xí)單項(xiàng)選擇題1-1.管理者在作為組織的官方代表對外聯(lián)絡(luò)時，他扮演的角色是以下哪一方面的()。A.信息情報方面B.決策方面C.人際關(guān)系方面D.業(yè)務(wù)經(jīng)營方面1-2.某管理者把大部分時間都花費(fèi)在直接監(jiān)督下屬人員工作上，他一定不會是()。A.工長B.總經(jīng)理C.領(lǐng)班D.車間主任1-3.法約爾提出的組織中同級間的橫向溝通被稱為（）。A.等級原則B.協(xié)商原則C.跳板原則D.秩序原則1-4.法約爾的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大影響，成為后來管理過程學(xué)派的理論基礎(chǔ)，他的代表作是（）A.《社會組織與經(jīng)濟(jì)組織理論》B.《工業(yè)管理和一般管理》C.《科學(xué)管理理論》D.《工業(yè)文明中人的問題》1-5.管理的主體是（）A.戰(zhàn)略B.員工C.管理者D信息1-6．梅奧等人通過霍桑試驗(yàn)得出結(jié)論：人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理的.生理的因素的影響，而且還受到社會環(huán)境.社會心理因素的影響。由此創(chuàng)立了（）。A．行為科學(xué)學(xué)說B．人文關(guān)系學(xué)說C．人際關(guān)系學(xué)說1-7．科學(xué)管理理論是古典管理理論之一，科學(xué)管理的中心問題是（）。A．提高勞動生產(chǎn)率B．提高工人的勞動積極性C．制定科學(xué)的作業(yè)方法1-8．管理不能脫離組織而存在，同樣，組織中必定存在管理。所以（）A.管理的載體是組織B.管理的對象是組織C.管理的職能是組織D.管理的目標(biāo)是組織1-9．人際技能是指“成功地與別人打交道并與別人溝通的能力”。包括對下屬的領(lǐng)導(dǎo)能力和處理不同小組之間的關(guān)系的能力。因此，該項(xiàng)管理者的技能對于（）A.高層管理最為重要B.中層管理最為重要C.基層管理不重要D.所有管理層次的重要性大體相同1-10．科學(xué)管理理論的主要特點(diǎn)之一是（）A.實(shí)行以人為中心的管理B.實(shí)行系統(tǒng)管理C.把管理對象看作是封閉系統(tǒng)，集中研究企業(yè)內(nèi)部的組織管理問題D.把管理對象看作是開放系統(tǒng)，主要研究企業(yè)與環(huán)境的適應(yīng)問題1-11．管理職能是很多管理學(xué)家們研究的重要問題，最先提出管理職能的是（）A.泰羅的著作《科學(xué)管理原理》B.法約爾的著作《工業(yè)管理與一般管理》C.梅奧的著作《工業(yè)文明中人的問題》D.韋伯的著作《社會組織與經(jīng)濟(jì)組織》1-12．著重考察有關(guān)環(huán)境的變數(shù)與相應(yīng)的管理觀念和技術(shù)之間的關(guān)系，以使采用的管理觀念和技術(shù)有效地達(dá)到目標(biāo)的管理理論是（）A.數(shù)量管理理論B.系統(tǒng)管理理論C.權(quán)變管理理論D.質(zhì)量管理理論1-13.在管理的基本職能中，（）指“激勵和引導(dǎo)組織成員以使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做貢獻(xiàn)。”（A）計劃（B）組織（C）領(lǐng)導(dǎo)（D）控制1-19.泰羅在1911年出版了（）一書，標(biāo)志著科學(xué)管理思想的正式成立。（A）《國富論》（B）《工業(yè)管理和一般管理》（C）《工業(yè)文明中人的問題》（D）《科學(xué)管理原理》1-20.管理的對象是（）（A）組織本身（B）組織的活動和過程（C）組織一切可以調(diào)動的資源（D）組織的目標(biāo)1-21.（）的主要貢獻(xiàn)是提出了“理想的行政組織體系”理論。（A）泰羅（B）法約爾（C）韋伯（D）梅奧1-22.在羅伯特.卡茨的技能結(jié)構(gòu)中，（）是指“成功地與別人打交道并與別人溝通的能力”。（A）技術(shù)技能（B）人際技能（C）協(xié)調(diào)技能（D）概念技能1-23.管理職能各有自己獨(dú)特的表現(xiàn)形式，決策職能主要通過（）表現(xiàn)出來。（A）方案的產(chǎn)生和選擇（B）計劃的制訂（C）偏差的識別和糾正（D）組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和人員的配備1-24.（）領(lǐng)導(dǎo)了著名的“霍桑試驗(yàn)”。（A）泰羅（B）法約爾（C）韋伯（D）梅奧1-25.（）在1916年出版了《工業(yè)管理與一般管理》一書，第一次提出了管理的五種職能。（A）泰羅（B）法約爾（C）韋伯（D）梅奧1-26．瑪麗在某快餐店當(dāng)了兩年服務(wù)員，最近被提升為領(lǐng)班。她極想在新的崗位上取得成功，故去征求她曾做過領(lǐng)班工作的一位朋友的意見。這位朋友向她道出了三大成功要素：第一，能理解人，能敞開地和人溝通，能在部門內(nèi)外和他人一起工作；第二，能理解組織的整體結(jié)構(gòu)，能解釋組織計劃和目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)換為本部門的目標(biāo)，能夠預(yù)見問題并對之進(jìn)行處理；第三，能使自己的想法和建議被上司接受；維護(hù)權(quán)威，尊重管理階層。試問，瑪麗朋友所提出的建議中哪一點(diǎn)涉及到人際技能？（）

A.第一和第二B.第一和第三C.第二和第三D.第一1-27．前些年山東大王莊投資200萬元建了個拔絲廠，可生產(chǎn)的鐵絲沒人要，剛建的工廠就要倒閉。吃一塹，長一智，大王莊開始注意行情。他們四處打探，終于了解到市場上急需做家具的鐵管，于是抓往機(jī)會把鐵絲廠轉(zhuǎn)成制管廠，結(jié)果產(chǎn)品暢銷，經(jīng)濟(jì)騰飛。這個實(shí)例反映了以下這些觀點(diǎn)中哪一點(diǎn)是不正確的？（）

A.信息不是一種經(jīng)濟(jì)資源，盡管它可以給企業(yè)帶來不可估量的財富

B.一條信息可能被許多人利用，誰搶先利用，誰就處于有利地位，這說明信息是一特殊經(jīng)濟(jì)資源

C.要了解到準(zhǔn)確的市場行情不容易，但對有用信息的及時利用更不容易，后者說明了企業(yè)家是一寶貴的稀缺資源

D.信息是無形的財富，因此可以說“金銀有價，信息無價”2-1（）不是決策的特征。

A.明確而具體的決策目標(biāo)B.有兩個以上的備選方案C.以了解和掌握信息為基礎(chǔ)D.追求的是最優(yōu)最好方案2-2.某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為100萬元，單位產(chǎn)品可變成本為700元，單位產(chǎn)品售價為900元，那么其保本的產(chǎn)量至少是（）A.5000B.6000C.4500D.30002-3.越是組織的高層管理者，所做出的決策越傾向于（）A.戰(zhàn)略的.程序化的.確定型的決策B.戰(zhàn)術(shù)的.非程序化的.風(fēng)險型的決策C.戰(zhàn)略的.非程序化的.風(fēng)險型的決策D.戰(zhàn)略的.非程序化的.確定型的決策2-4.一般說來，越是組織的基層管理者，所做出的決策越傾向于（）A.戰(zhàn)略的.程序化的.確定型的決策B.戰(zhàn)術(shù)的.非程序化的.風(fēng)險型的決策C.戰(zhàn)略的.非程序化的.風(fēng)險型的決策D.戰(zhàn)術(shù)的.程序化的.確定型的決策2-5．業(yè)務(wù)決策，如任務(wù)的日常安排.常用物資的訂貨與采購等諸如此類的決策屬于（）。A.風(fēng)險型決策B.不確定型決策C.程序化決策2-6．在確定決策目標(biāo)時，要注意把目標(biāo)建立在（）的基礎(chǔ)上。A.需要B.可能C.需要和可能2-7.某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為160000元，單位變動成本為10000元，每臺售價為12000元，試計算該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)是()。A.14臺B.12.5臺C.7.3臺D.80臺2-8．（）旨在實(shí)現(xiàn)組織中各環(huán)節(jié)的高度協(xié)調(diào)和資源的合理使用。（A）戰(zhàn)略決策（B）戰(zhàn)術(shù)決策（C）業(yè)務(wù)決策（D）非常規(guī)決策2-9．企業(yè)中經(jīng)營目標(biāo).方針.規(guī)模.產(chǎn)品更新.新技術(shù)采用等的決策是（）。（A）戰(zhàn)略決策（B）戰(zhàn)術(shù)決策（C）業(yè)務(wù)決策（D）常規(guī)決策2-10.日常工作中為提高生產(chǎn)效率.工作效率而作出的決策是（）。（A）戰(zhàn)略決策（B）戰(zhàn)術(shù)決策（C）業(yè)務(wù)決策（D）管理決策2-11.目的在于創(chuàng)造一種暢所欲言.自由思考的氛圍，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維的集體決策方法是（）。頭腦風(fēng)暴法（B）名義小組技術(shù)（C）德爾菲技術(shù)（D）政策指導(dǎo)矩陣2-12．在決策過程中，最需要充分發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力的步驟是（）（A）識別目標(biāo)（B）擬訂備選方案（C）評估備選方案（D）作出決定2-13．決策理論的代表人物是（）。（A）巴納德（B）孔茨（C）西蒙（D）盧桑斯2-14.鐘表王國的瑞士，在1969年研制出第一只石英電子手表。但商界的領(lǐng)袖們認(rèn)為，石英表沒有發(fā)展前途，于是沒給予重視。而日本人則不同，他們認(rèn)為石英表大有可為，.逐投入資本和技術(shù)生產(chǎn)出大批產(chǎn)品，結(jié)果日本的石英技術(shù)譽(yù)滿全球，僅在本世紀(jì)70年代后五年就擠垮了100多家瑞士手表廠。這個例子說明了以下哪種觀點(diǎn)：（）

A.決策對企業(yè)生存發(fā)展影響至關(guān)重大

B.技術(shù)比管理更能給企業(yè)帶來競爭力

C.技術(shù)要發(fā)揮作用離不開資本的投入

D.技術(shù)要發(fā)揮作用離不開社會環(huán)境條件2-15．某企業(yè)計劃開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計方案可供選擇。不同的設(shè)計方案制造成本.產(chǎn)品性能各不相同，在不同的市場狀態(tài)下的損益值也不同。有關(guān)資料如下：狀態(tài)損益值方案暢銷一般滯銷方案A300200100方案B35016050方案C4501000試用冒險法.保守法和最小最大后悔值法分別選出最佳方案。3-1.下列哪一項(xiàng)活動不屬于計劃層次體系的范疇（）。A.目標(biāo)B.策略C.預(yù)算D.實(shí)施3-2.計劃工作中強(qiáng)調(diào)抓住關(guān)鍵問題的是（）A.限定因素原理B.許諾原理C.靈活性原理D.改變航道原理3-3.確定合理的計劃期限遵循了計劃工作的（）A.限定因素原理B.許諾原理C.靈活性原理D.改變航道原理3-4.計劃工作要講求效率，是指計劃工作的（）A.主導(dǎo)性B.經(jīng)濟(jì)性C.目的性D.普遍性3-5.在計劃的編制過程中，首先要做的工作是（）A.確定目標(biāo)B.確定備選方案C.明確計劃前提D.估量機(jī)會3-6.既是組織各項(xiàng)管理活動的起點(diǎn)，也是各項(xiàng)管理活動所指向的終點(diǎn)是（）。A.管理B.目標(biāo)C.考核D.管理者3-7．按照計劃內(nèi)容表現(xiàn)形式的不同，可以將其分為目標(biāo).策略.政策等多種。在決策或處理問題時，用以指導(dǎo)并溝通思想活動的方針和一般規(guī)定就是（），它指明了組織活動的方向和范圍。A．策略B．政策C．規(guī)則3-8.制定處理未來活動的一種必需方法的計劃是（）。（A）戰(zhàn)略（B）政策（C）程序（D）預(yù)算3-9．（）是一個綜合性的計劃。（A）戰(zhàn)略（B）程序（C）政策（D）方案3-10．將短期計劃.中期計劃和長期計劃有機(jī)地結(jié)合起來，根據(jù)近期計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況，定期修訂未來計劃并且逐期向前移動的方法是（）。（A）綜合平衡法（B）滾動計劃法（C）線性規(guī)劃（D）投入產(chǎn)出法3-11.在目標(biāo)管理中，關(guān)于目標(biāo)的性質(zhì)表述不正確的是（）（A）目標(biāo)的層次性（B）目標(biāo)的唯一性（C）目標(biāo)的可考核性（D）目標(biāo)的可接受性3-12．（）具有普遍性和秩序性。（A）計劃工作（B）組織工作（C）領(lǐng)導(dǎo)工作（D）控制工作3-13.教育學(xué)中有一原則叫“跳一跳，摘桃子”講的是目標(biāo)的（）特性。（A）多樣性（B）可考核性（C）可接受性（D）挑戰(zhàn)性3-14．目標(biāo)管理是（）1954年提出的。（A）泰羅（B）法約爾（C）韋伯（D）德魯克3-15.數(shù)字化的計劃是（）。（A）戰(zhàn)略（B）政策（C）程序（D）預(yù)算3-16．某生物制品企業(yè)運(yùn)用原有技術(shù)優(yōu)勢，開發(fā)了一種固定資產(chǎn)投資極大的新產(chǎn)品，投產(chǎn)后非常暢銷。幾家競爭對手看出該產(chǎn)品的巨大潛力，也紛紛躍躍欲試。此時，有資料證實(shí)，該產(chǎn)品可以通過完全不同的其他途徑方加以合成而投資只是原來的幾分之一。該企業(yè)頓時陷入一片恐慌之中。從計劃過程來看，該企業(yè)最有可能在哪個環(huán)節(jié)上出了問題？（）

A.估量機(jī)會.確立目標(biāo)

B.明確計劃的前提條件

C.提出備擇方案，經(jīng)過比較分析，確定最佳方案

D.擬訂派生計劃，并通過預(yù)算使計劃數(shù)字化4-1.以信息或知識為基礎(chǔ)的權(quán)力是（）。A.專家權(quán)力B.表率權(quán)力C.獎勵權(quán)力D.強(qiáng)制權(quán)力E.法定權(quán)力4-2．管理者授權(quán)時，必須向被授權(quán)人明確所授事項(xiàng)的任務(wù)目標(biāo)及權(quán)責(zé)范圍，亦即授權(quán)的（）原則。A.明確責(zé)任B.目標(biāo)明確C.權(quán)責(zé)一致4-3．為了充分運(yùn)用用管理者的專業(yè)知識和技能，有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和經(jīng)營，常常采用（）部門的方法。A.按產(chǎn)品劃分B.按職能劃分C.按專業(yè)劃分4-4.組織授權(quán)必須建立在效率基礎(chǔ)上，這是授權(quán)的（）。（A）重要性原則（B）適度原則（C）權(quán)責(zé)一致原則（D）級差授權(quán)原則4-5.在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，組織層級與管理幅度的關(guān)系是（）。（A）等比關(guān)系（B）正比關(guān)系（C）交叉關(guān)系（D）反比關(guān)系4-6.對擁有獨(dú)立的市場.獨(dú)立的利益.獨(dú)立的自主權(quán)，執(zhí)行“集中政策.分散經(jīng)營”的管理原則的組織結(jié)構(gòu)是（）。（A）職能型結(jié)構(gòu)（B）分部型結(jié)構(gòu)（C）矩陣型結(jié)構(gòu)（D）動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)4-7.組織的各個部門.各個人員可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進(jìn)行靈活調(diào)整和變動，這體現(xiàn)了組織設(shè)計的（）。（A）統(tǒng)一指揮原則（B）分工協(xié)作原則（C）柔性經(jīng)濟(jì)原則（D）控制幅度原則4-8．（）是指通過個人專長.特殊技能或知識獲取的一種影響力。（A）合法權(quán)利（B）專家權(quán)利（C）感召權(quán)利（D）獎勵權(quán)利4-9.組織結(jié)構(gòu)的（）是指在決策時正式權(quán)力在管理層級中分布與集中的程度。（A）復(fù)雜性（B）規(guī)范性（C）集權(quán)性（D）分散性4-10.（）就是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動。（A）職能部門化（B）產(chǎn)品或服務(wù)部門化（C）地域部門化（D）顧客部門化4-11.既具有縱向的職能管理系統(tǒng)，又具有橫向項(xiàng)目系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式是（）（A）職能型結(jié)構(gòu)（B）事業(yè)部型結(jié)構(gòu)（C）矩陣型結(jié)構(gòu)（D）動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)4-12.一個人所擁有的獨(dú)特智謀或個人品質(zhì)對他人產(chǎn)生的一種特殊影響力是（）（A）獎勵權(quán)力（B）合法權(quán)力（C）專家權(quán)力（D）感召權(quán)力4-13.“虛擬組織”指的是（）。（A）職能型結(jié)構(gòu)（B）分部型結(jié)構(gòu)4-14.（）就是要求每位下屬應(yīng)該有一個并且僅有一個上級，要求在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。（A）統(tǒng)一指揮原則（B）控制幅度原則（C）權(quán)責(zé)對等原則（D）柔性經(jīng)濟(jì)原則4-15．（）是指一個上級直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定的控制限度，并且應(yīng)該是有效的。（A）統(tǒng)一指揮原則（B）控制幅度原則（C）權(quán)責(zé)對等原則（D）柔性經(jīng)濟(jì)原則4-16.以下何種組織形式最直接體現(xiàn)了管理勞動專業(yè)化分工的思想：（）

A.直線制8.直線職能制C.事業(yè)部制D.矩陣制4-17．以下何種情況表明該主管人員對下屬授權(quán)的程度較充分：（）

A.去了解這個問題，把事實(shí)告訴我，由我來決定做什么

B.采取行動，讓我知道你在做什么，同時也讓我知道事情的結(jié)果。要是行動不成功的話，務(wù)必與我聯(lián)系

C．讓我知道你打算做什么，待我同意后對，開始行動

D.提出各種可行的行動方案，由我來選擇采取何種行動4-18．在一場勝敗攸關(guān)的與敵交鋒中，某炮兵連長親自充當(dāng)阻擊炮手，英勇無比地發(fā)揮了他在前些年炮兵生涯中超群的炮擊本領(lǐng)。戰(zhàn)終于打勝了，在慶功會上這位一心等待著褒獎的炮兵連長不曾料想竟得到了撤職的處分。對這件事的最合理解釋是：（）

A.該軍領(lǐng)導(dǎo)因不了解炮兵連長的表現(xiàn)而錯誤地處分了他

B.炮兵連長過分邀功自傲，激怒了該軍領(lǐng)導(dǎo)

C.炮兵連長的英勇戰(zhàn)斗行動不符合軍事指揮官的職責(zé)要求

D.炮兵連長沒有成功地培養(yǎng)出杰出的炮手4-19．你手下的一位屬員不斷給你造成許多的麻煩。她一直沒精打彩的，只有在你不斷推動之下才勉強(qiáng)完成任務(wù)。然而，最近你感到發(fā)生了變化。她的工作表現(xiàn)改善了，你也越來越少提醒她按時完成任務(wù)。她甚至還提出了改進(jìn)其工作績效的若干建議。此時，你應(yīng)當(dāng)如何做？（）

A.繼續(xù)指導(dǎo)和嚴(yán)密監(jiān)督她的工作

B．繼續(xù)監(jiān)督她的工作，但聽取她的建議并采納那些合理的建議

C.采納她的建議，并支持她的想法

D.讓她對自己的工作承擔(dān)起責(zé)任4-20．中國古代名相管仲治理齊國時，指令30戶為一邑，每邑設(shè)一司官；10邑為一卒；10卒為一鄉(xiāng)，每鄉(xiāng)設(shè)一鄉(xiāng)師，3鄉(xiāng)為一縣，每縣設(shè)一縣師：10縣為一屬，每屬設(shè)一大夫；全國共5屬，設(shè)五大夫，直接歸中央指揮。這種組織設(shè)計為何種形式，其管理層次多少？（）

A.直線制，管理層次為7B.直線制，管理層次為8

C.直線職能制，管理層次為7D.直線職能制，管理層次為84-21．有位到世界各國大公司作過考察的管理者談他的感想：在日本公司，一個人安靜地坐著，沒有人會去打擾他，因?yàn)閯e人認(rèn)為他是在思考，反之，如果這個人站起來走動，同事們可以隨意找他。很有趣的是，我國不少公司的情形正好相反，許多人認(rèn)為，一個人安靜坐著就不是在做重要的事情。由此可以判斷：（）

A.日本公司不注重工作的效率

B.我國公司更重視工作的效率

C．日本公司的組織氣氛鼓勵大家在行動中做反思

D.我國這些公司的組織氣氛更提倡概念技能的培養(yǎng)4-22．美國一公司總裁說：“如果我一年內(nèi)做出十二個決定，那必定是重大的一年。我所做的決定是設(shè)定方向和挑選直接向我報告的人。但是，我的工作不是耗在做許多決定，而是花在認(rèn)定組織將來必須處理的重要課題，幫助其他管理者區(qū)別哪類問題應(yīng)由他來做決策，以及進(jìn)行組織設(shè)計這類高層管理工作上”。這種認(rèn)識反映了哪種管理原理：（）

A.管理幅度原則B.例外管理原則

C.等級鏈指揮原則D.權(quán)變管理原則5-1.下列關(guān)于企業(yè)文化的精神層.制度層和物質(zhì)層的關(guān)系，正確的是：（）

A.物質(zhì)層規(guī)范和制約著精神層和制度層

B.制度層是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)

C.精神層是物質(zhì)層和制度層的思想內(nèi)涵，是企業(yè)文化的核心和靈魂

D.制度層是物質(zhì)層和精神層的載體5-2.（）使得組織文化能夠更加適應(yīng)時代的要求，并且形成歷史性與時代性相統(tǒng)一的組織文化。（A）超個體的獨(dú)特性（B）相對獨(dú)特性（C）融合繼承性（D）發(fā)展性5-3.組織文化的核心是（）A.價值觀念B.規(guī)章制度C.組織行為D.職業(yè)道德6-1.以職工為中心的領(lǐng)導(dǎo)行為最關(guān)心的是（）。A.職工的成長及參與B.下屬的執(zhí)行情況C.職權(quán)與獎勵權(quán)力D.對工作過程的集中控制6-2.下列各類領(lǐng)導(dǎo)人中具有獨(dú)裁式.指示性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的是（）A.民主型領(lǐng)導(dǎo)人B.關(guān)心型領(lǐng)導(dǎo)人C.以職工為中心的領(lǐng)導(dǎo)人D.X理論領(lǐng)導(dǎo)6-3.菲德勒權(quán)變理論中的情景因素包括（）。A.任務(wù)結(jié)構(gòu)B.個人特點(diǎn)C.上下關(guān)系D.A和C6-4.根據(jù)途徑——目標(biāo)理論，指示性領(lǐng)導(dǎo)行為適用以下哪種情形（）。A.下屬能力不強(qiáng)B.任務(wù)結(jié)構(gòu)明確C.日常性工作D.下屬接受內(nèi)因控制認(rèn)識6-5.強(qiáng)調(diào)在各種決策活動中下屬參與程度的領(lǐng)導(dǎo)理論是（）。A.途徑——目標(biāo)理論B.菲德勒權(quán)變理論C.費(fèi)魯姆——耶頓模式D.生命周期理6-6.管理方格理論認(rèn)為“9.1”方式管理為（）。A.貧乏型B.任務(wù)型C.俱樂部型D.團(tuán)隊(duì)式6-7.管理方格理論認(rèn)為“1.9”方式管理為（）。A.貧乏型B.任務(wù)型C.俱樂部型D.團(tuán)隊(duì)式6-8.將情景變量歸納為職位權(quán)力.任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系三個方面的領(lǐng)導(dǎo)方式情景論是（）。（A）菲德勒權(quán)變理論（B）路徑―目標(biāo)理論（C）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（D）管理方格論6-9．你所領(lǐng)導(dǎo)的跨部門任務(wù)小組正在致力于完成一項(xiàng)全廠范圍的調(diào)研報告。任務(wù)小組中有一個成員出席過去的五次會議一直都遲到，他對此既不道歉也不做解釋。而且，他遲遲沒有交來他所在部門的成本數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在他必須在三天內(nèi)將這些數(shù)據(jù)交到任務(wù)小組。此時，你應(yīng)當(dāng)如何做？（）

A.明確告訴他你希望他做什么，并嚴(yán)密監(jiān)督他完成這份工作

B.同他討論他為什么一直遲到，并對他完成該任務(wù)的努力予以支持

C.強(qiáng)調(diào)何時該交來這些成本數(shù)據(jù)，并對他的努力給予支持

D.認(rèn)定他會準(zhǔn)備好這些成本數(shù)據(jù)并交到任務(wù)小組6-10．某公司總裁老張行伍出身，崇尚以嚴(yán)治軍，注重強(qiáng)化規(guī)章制度和完善組織結(jié)構(gòu)，盡管有些技術(shù)人員反映老張的做法過于生硬，但幾年下來企業(yè)還是得到了很大的發(fā)展。根據(jù)管理方格論觀點(diǎn)，老張的作風(fēng)最接近于：（）

A.1-1型B.1-9型C.9-1型D.9-9型6-11．處長大李任現(xiàn)職已有五年，其業(yè)績在局里頗有口碑。大李為局長老王一手提拔，兩人相處一向融洽，但最近卻出現(xiàn)了一些不和諧的證兆。大李私下抱怨老王不給自己留面子，在下級面前對自己呼三喊四，對自己的工作也干預(yù)太多：老王則覺得大李翅膀硬了，不像過去那樣聽話了。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，你認(rèn)為老王應(yīng)采取下述哪種領(lǐng)導(dǎo)方式較為合適？（）

A.高工作.高關(guān)系B.高工作.低關(guān)系

C.低工作.高關(guān)系D.低工作.低關(guān)系6-12，“士為知己者死”這一古訓(xùn)反映了有效的領(lǐng)導(dǎo)始于：（）

A.上下級之間的友情B.為下屬設(shè)定崇高的目標(biāo)

C.為了下屬的利益不惜犧牲自己D.了解下屬的欲望和需要6-13．你的部門因預(yù)算的限制，有必要進(jìn)行整編。你請了你部門中一位經(jīng)驗(yàn)豐富的人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。她在你部門的每個領(lǐng)域都工作過，并一直渴望著能提供幫助。你惑到她有能力履行這一使命，可她卻似乎對這項(xiàng)任務(wù)的重要性反應(yīng)漠然。此時，你應(yīng)當(dāng)如何做？（）

A.自己擔(dān)起整編的擔(dān)子，但積極吸取她的建議

B.將這項(xiàng)任務(wù)授予給她，讓她自己決定如何完成任務(wù)

C.同她討論部門的情勢，鼓勵她以她的能力和經(jīng)驗(yàn)大膽地接受這項(xiàng)任務(wù)

D.自己擔(dān)起整編的擔(dān)子，明確指示她要作什么并嚴(yán)密地監(jiān)督她的工作7-1.馬斯洛提出了（）。（A）需要層次論（B）雙因素理論（C）后天需要論（D）公平理論7-2.以下哪種現(xiàn)象不能在需要層次理論中得到合理的解釋：（）

A.一個饑餓的人會冒著生命危險去尋找食物

B.男人很少參加排場講究的社交活動

C.在陋室中苦攻“哥德巴赫猜想”的陳景潤

D.一個安全需要占主導(dǎo)地位的人，可能因?yàn)閾?dān)心失敗而拒絕接受富有挑戰(zhàn)性的工作7-3．某大學(xué)曾有一段時期，教員與行政人員之間總是會出現(xiàn)矛盾。矛盾通常產(chǎn)生于每學(xué)期的課程安排。課程安排通常是在上學(xué)期臨近結(jié)束時，通過教務(wù)秘書向每一個教員口頭傳達(dá)的。教務(wù)秘書通常是年輕人，且常常就是本系或本校的畢業(yè)生，教員往往會感到自己在受學(xué)生輩的指揮和領(lǐng)導(dǎo)，因此總是有一種不舒服的感覺。后來因?yàn)榕既坏脑?，課程安排改為書面，并且直接郵送到每一個教員家中。此后，不知不覺中大部分矛盾就都消失了。這一問題的解決可以認(rèn)為是由于：

A.職權(quán)系統(tǒng)的改變B.雙方態(tài)度的改變

C.人際關(guān)系的改變D.溝通渠道的改變7-4．以下哪項(xiàng)因素最可能是赫茲伯格所認(rèn)為的激勵困素？（）

A.富有挑戰(zhàn)性的工作B.良好的人際關(guān)系

C.較高的工資水平D.完備的管理制度二．多項(xiàng)選擇題1.管理者扮演的人際角色包括（）A.領(lǐng)導(dǎo)者角色B.代表人角色C.監(jiān)督者角色D.聯(lián)絡(luò)者角色E.談判者角色2.根據(jù)羅伯特·卡茨的研究，管理者要具備的技能有（）A.協(xié)調(diào)技能B.技術(shù)技能C.人際技能D.學(xué)習(xí)技能E.概念技能3．以下關(guān)于管理定義理解正確的包括（）A.管理的載體是組織，管理不能脫離組織而存在，同樣，組織中必定存在管理B.管理就是一種領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，管理是人們?yōu)橥瓿晒ぷ魅蝿?wù)而要達(dá)到的目的C.管理的對象是組織一切可以調(diào)用的資源，其中人力資源是最重要的。所以管理要以人為中心D.管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，不能實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的管理是無效的管理E.管理的本質(zhì)是分配.協(xié)調(diào)活動或過程，只有通過管理，才能把各項(xiàng)工作與共同的目標(biāo)協(xié)調(diào)起來4．管理者所扮演的決策角色主要有（）A.對所發(fā)現(xiàn)的機(jī)會進(jìn)行投資以利用這種機(jī)會的企業(yè)家角色B.善于處理沖突或解決問題的干擾對付者角色C.必須對重要的組織問題有敏銳的洞察力，從而能夠在組織內(nèi)外建立關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)的聯(lián)絡(luò)者角色D.決定組織資源用于哪些項(xiàng)目的資源分配者角色E.與員工.客戶和其他工作小組進(jìn)行必要的談判工作的談判者角色5．人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容包括（）A.提倡管理職能的分工與專業(yè)化B.在人類觀上，把工人看成為社會人，而不是經(jīng)濟(jì)人C.實(shí)行以人為中心的管理，強(qiáng)調(diào)民主管理，人才開發(fā)D.企業(yè)不僅要重視正式組織的作用，也要重視非正式組織的作用E.生產(chǎn)率的提高主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系6.從環(huán)境因素的可控程度看,可把決策分為（）。（A）確定型決策（B）不確定型決策（C）程序化決策（D）風(fēng)險型決策（E）非程序化決策7.計劃與決策是相互聯(lián)系的，這是因?yàn)椋ǎˋ）計劃是決策的前提（B）決策是計劃的前提（C）計劃是決策的邏輯延續(xù)（D）決策是計劃的延續(xù)（E）決策與計劃是相互滲透的8.大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別主要體現(xiàn)在（）（A）技術(shù)管理水平（B）規(guī)范化程度（C）集權(quán)化程度（D）復(fù)雜化程度（E）人員結(jié)構(gòu)比率9.在組織文化中，屬于精神層文化內(nèi)容的有（）（A）組織的價值觀（B）組織精神（C）倫理道德觀念（D）組織哲學(xué)（E）組織的文化設(shè)施10．組織文化的主要內(nèi)容包括（）A.組織的價值觀B.組織精神C.組織結(jié)構(gòu)D.倫理規(guī)范E.組織素養(yǎng)11.泰羅科學(xué)管理論主要包括（）（A）工作定額（B）標(biāo)準(zhǔn)化（C）能力與工作相適應(yīng)（D）差別計件工資制（E）計劃職能與執(zhí)行職能相分離12.組織文化主要功能有（）。（A）整合功能（B）適應(yīng)功能（C）導(dǎo)向功能（D）發(fā)展功能（E）持續(xù)功能13．創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)者主要是指（）A.維持型領(lǐng)導(dǎo)者B.魅力型領(lǐng)導(dǎo)者C.民主型領(lǐng)導(dǎo)者D.變革型領(lǐng)導(dǎo)者E.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者14．根據(jù)密執(zhí)安大學(xué)的研究，員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為表現(xiàn)為（）關(guān)心員工的需要.晉級和職業(yè)生涯的發(fā)展B.有意識地培養(yǎng)與高績效的工作群體相關(guān)的人文因素C.群體任務(wù)的完成情況是領(lǐng)導(dǎo)行為的中心D.領(lǐng)導(dǎo)者的行為集中在對人員的監(jiān)督E.認(rèn)為下屬是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或任務(wù)績效的工具三.正誤判斷.簡要說明理由題（在每小題后的括號內(nèi)填入判斷結(jié)果，你認(rèn)為正確的用“T”表示，錯誤的用“F”表示，并簡要說明理由。）1.梅奧認(rèn)為，在共同的工作過程中，人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，要求個人服從，這就構(gòu)成了“人的組織”。（）2.法約爾最大的貢獻(xiàn)是他完整地提出了科學(xué)管理的系統(tǒng)理論和基本的理論構(gòu)架。（）3．從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論，管理的對象就是組織及其各種資源。（）4．管理幅度.管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關(guān)系。也就是說，當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。（）5．組織規(guī)模的大小，也是影響集權(quán)與分權(quán)的因素之一。規(guī)模越大，管理層次，管理部門越多，為了提高管理效率，集權(quán)程度就應(yīng)高些；相反亦然。（）6．決策是計劃的前提，所以計劃工作是最高管理人員的特有職能。（）7．在計劃工作中，程序允許對某些事情有酌情處理的自由，政策沒有給行動者自由處理的權(quán)力。（）8．對于決策者而言，決策遵循的是最優(yōu)原則。（）9．在高度競爭的全球環(huán)境中，當(dāng)團(tuán)隊(duì)活動復(fù)雜而且難度大時，所有成員都應(yīng)該在一種集權(quán)的結(jié)構(gòu)中共享信息，以便解決問題。（

）

10.組織規(guī)模一定，組織層級與組織幅度成正比關(guān)系。（）11.在決策過程中，擬訂備選方案時，很重要的一項(xiàng)工作在于盡量減少備選方案的數(shù)量。（）12．如果管理人員和下屬都具有較強(qiáng)的工作能力，一般可以縮小管理幅度（）13．授權(quán)與分權(quán)有所不同?？状恼J(rèn)為，授權(quán)是分權(quán)的一個基本方面。分權(quán)的含義略大于授權(quán)。（）14．每個組織都是在特定的文化背景之下形成的，必然接受和繼承這個國家和民族的文化傳統(tǒng)和價值體系。所以，組織文化在發(fā)展中，只能是本國和本民族歷史文化的繼承。（）15．組織文化的核心和主體是體現(xiàn)某個具體組織文化特色的的各種規(guī)章制度.道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則。（）四．簡答題分析各項(xiàng)管理職能的表現(xiàn)形式和相互關(guān)系根據(jù)羅伯特·卡茨的研究，管理者應(yīng)具備哪些基本技能？泰羅科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容，如何評價泰羅的科學(xué)管理理論？為什么決策遵循但是滿意原則，而不是最優(yōu)原則？什么是德爾菲技術(shù)？運(yùn)用這一技術(shù)的步驟有哪些？4．計劃和決策的相互關(guān)系是什么。目標(biāo)管理的基本思想包含哪些內(nèi)容？計劃編制包括哪幾個階段的工作？滾動計劃法的基本思想和對其如何評價？何謂職能部門化？職能部門化的優(yōu)缺點(diǎn)主要表現(xiàn)在那些方面？10.何謂產(chǎn)品或服務(wù)部門化？其優(yōu)缺點(diǎn)主要表現(xiàn)在那些方面？11.何謂管理幅度？有效的管理幅度設(shè)計應(yīng)考慮的影響因素。12．簡述組織文化的結(jié)構(gòu)和主要內(nèi)容。13．如何理解領(lǐng)導(dǎo)和管理的關(guān)系？14．說明菲德勒領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的基本觀點(diǎn)。五．案例分析題案例1.“我希望我的部門的所有管理人員都能進(jìn)行最優(yōu)的決策?！碧瓶抡f。他是唐氏玩具公司市場營銷部副總裁。他說：“我們中的每一個人，無論職位高低，被雇用是希望成為一名專業(yè)的合理化主義者。我希望我們所有的人不僅知道自己在做什么和為什么做，而且知道他們的決策是正確的。我知道有些人曾說過，一名優(yōu)秀的管理人員僅僅需要做出一半以上正確的決策。但是，這對于我來說還不夠。我同意偶然犯一次錯誤是可以原諒的，尤其是當(dāng)事情超出了你的控制范圍時，但我決不會原諒不合理的行動?！?/p>

廣告部經(jīng)理李明說：“唐柯，我同意你的看法，而且我總是努力實(shí)現(xiàn)合理的和合乎邏輯的決策。但是你愿意幫助我解釋一下什么是‘合理的行動’嗎？問題（1）決策遵循的是什么原則？最優(yōu)決策必須具備哪些條件？（2）你認(rèn)為唐柯對管理人員提出的要求合理嗎？請簡要說明理由。（3）如果李明說沒有方法能使他自己實(shí)現(xiàn)決策完全合理化，你認(rèn)為應(yīng)該如何進(jìn)行科學(xué)決策？

根據(jù)決策理論，完全合理的決策是少見的，提倡的是滿意的決策。但作為一名高級主管，唐柯的要求也是基本合理的。李說他無法實(shí)現(xiàn)完全的合理化有一定的道理，但李應(yīng)知道，作為一名高級主管，他應(yīng)努力地按科學(xué)決策的方法和程序作好決策，保證決策工作盡可能地完美。可適當(dāng)介紹科學(xué)決策的程序，幫助李進(jìn)行決策。案例2.鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司，有了比較穩(wěn)定的顧客，生存己不存在問題，公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。但仍有許多問題讓公司經(jīng)理胡先生感到頭疼。

創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個人頂幾個人用，拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判，監(jiān)督工程進(jìn)展，誰在誰干，大家不分晝夜，不計較報酬，有什么事情飯桌上就可以討論解決。胡經(jīng)理為人隨和，十分關(guān)心和體貼員工。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發(fā)展。然而，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，特別是經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大之后，胡經(jīng)理在管理工作中不時感覺到不如以前得心應(yīng)手了。首先，讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的"元老"，他們自恃勞苦功高，對后來加入公司的員工，不管現(xiàn)在公司職位高低，一律不看在眼里。這些“元老”們工作散漫，不聽從主管人員的安排。這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開來，對新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次，胡經(jīng)理感覺到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢，大家誰也不愿意承擔(dān)責(zé)任，一遇到事情就來向他匯報，但也僅僅是遇事匯報，很少有解決問題的建議，結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動，似乎就要"停擺"。另外，胡經(jīng)理還感到，公司內(nèi)部質(zhì)量意識開始淡化，對工程項(xiàng)目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正逐漸增多。上述感覺令胡經(jīng)理焦急萬分，他認(rèn)識到必須進(jìn)行管理整頓。但如何整頓呢？胡經(jīng)理想抓紀(jì)律，想把"元老"們請出公司，想改變公司激勵系統(tǒng)……。他想到了許多，覺得有許多事情要做，但一時又不知道從何處入手，因?yàn)楹?jīng)理本人和其他"元老"們一樣，自公司創(chuàng)建以來一直一門心思地埋頭苦干，并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事，加上他自己也沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識，實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)也欠豐富。出于無奈，他請來了管理顧問，并坦誠地向顧問說明了自己遇到的難題。顧問在做了多方面調(diào)研之后，首先與胡經(jīng)理一道分析了公司這些年取得成功和現(xiàn)在遇到困難的原因。

A.歸納起來，促使鼎立建筑公司取得成功的因素主要有：

①人數(shù)少，組織結(jié)構(gòu)簡單，行政效率高；

②公司經(jīng)營管理工作富有彈性，能適應(yīng)市場的快速變化；

③胡經(jīng)理熟悉每個員工的特點(diǎn)，容易做到知人善任，人盡其才；

④胡經(jīng)理對公司的經(jīng)營活動能夠及時了解，并快速作出決策。

B.對于鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問題的原因，管理顧問歸納為：

①公司規(guī)模擴(kuò)大，但管理工作沒有及時地跟進(jìn)；

②胡經(jīng)理需要處理的事務(wù)增多，對"元老"們疏于管理；

③公司的開銷增大，資源運(yùn)用效率下降。

對管理顧問的以上分析和判斷，胡經(jīng)理表示贊同，并急不可耐地詢問解決問題的“藥方”。這里就請你代替這位管理顧問向胡經(jīng)理提出具體可行的改進(jìn)建議。

參考答案：這是一個典型的小企業(yè)從創(chuàng)業(yè)向穩(wěn)定發(fā)展轉(zhuǎn)變過程中所遇到的管理問題。改進(jìn)建議有：加強(qiáng)制度建設(shè)，使行政管理工作納入正軌，強(qiáng)化公司組織建設(shè)，做好內(nèi)部分工；向各部門適當(dāng)放權(quán)，增加管理人員的責(zé)任心；加強(qiáng)公司紀(jì)律，并以“元老”們?yōu)橥黄瓶诎咐?.某民營企業(yè)的老板過去為了追求利潤最大化，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中千方百計的降低成本和各項(xiàng)費(fèi)用，企業(yè)員工的工資和獎金收入一直偏低，且各種勞動保險也沒有為員工建立，即企業(yè)的對員工的激勵明顯不足。通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論，該老板受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚(yáng)和常識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計來剝削員工。(1)請根據(jù)馬斯洛的需要層次理論等激勵的需要理論，分析該老板做法失敗的原因(2)你認(rèn)為要使激勵有效，應(yīng)該如何做？并對該企業(yè)老板提出有關(guān)激勵建議。從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要.安全需要.社交需要.地位和受人尊重需要.自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。要使得激勵有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。案例4：比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。 多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。 1976年，負(fù)責(zé)這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。 新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。 據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認(rèn)識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。 公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門，但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財務(wù)活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。問題：（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？ 比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。（2）你對德姆的激勵方法有何看法？ 德姆的激勵方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌枰淖非蟪潭榷?，物質(zhì)獎勵和精神獎勵結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？ 參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢.建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。案例5：ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。安西爾安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程.出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速.完整.準(zhǔn)確的反饋。安西爾遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針.完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。 安西爾認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀(jì)律。 所安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。 他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。鮑勃鮑勃認(rèn)為每個員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個友好.粗線條的管理方式對待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅(jiān)持他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。三、查理查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風(fēng)波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。根據(jù)管理方格論，你認(rèn)為這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試分析這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？（2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？（3）領(lǐng)導(dǎo)行為論是如何研究領(lǐng)導(dǎo)行為的？主要有哪幾種研究理論？ a.安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。 b.與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。 c.查里對人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。 是的。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。六．案例分析選擇題：1.一家在同行業(yè)居領(lǐng)先地位，注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術(shù)產(chǎn)品制造公司，不久前有兩位精明能干的年輕財務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對手公司里任職。其實(shí)，這家大公司的財務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人增加薪資，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鞅憩F(xiàn)十分出色。但人事部門的主管認(rèn)為，這兩位年輕財務(wù)管理人員的薪資水平，按同行業(yè)平均水平來說，已經(jīng)是相當(dāng)高了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行的建立在職位.年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒給予加薪。

對這一辭職事件，公司里的人議論紛紛。有的人說，盡管這兩位年輕人所得報酬的絕對量高于行業(yè)平均水平，但他們的表現(xiàn)那么出色，這樣的報酬水準(zhǔn)很難令人滿意的。也有的人質(zhì)疑，公司人事部門的主管明顯地反對該項(xiàng)提薪要求，但是否應(yīng)當(dāng)由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財務(wù)部門主管對本部門員工的酬勞行使最后決策權(quán)?公司制定了明確的薪資制度，但它是否與公司雇傭和保留優(yōu)秀人才的需要相適應(yīng)呢?公司是否應(yīng)當(dāng)制定出特殊的條例來吸引優(yōu)秀的人才，或者還是讓那些破壞現(xiàn)行制度的人離開算了?……這些議論引起了公司總經(jīng)理的注意，他責(zé)成人事部門牽頭與生產(chǎn).銷售.財務(wù)等各部門人員組成一個專案小組，就公司酬勞計付方式廣泛征求各部門職工的意見，并提出幾套方案，供下月初舉行的公司常務(wù)會討論和決策之用。

根據(jù)上述情況，回答下列問題：

（1）這家高新技術(shù)產(chǎn)品制造公司的組織部門化的形式是（）

A.職能部門化B.產(chǎn)品或服務(wù)部門化C.地域部門化D.矩陣型結(jié)構(gòu)

（2）兩位年輕人拿取了高于同行業(yè)平均水平的薪資仍沒感到滿意，這種現(xiàn)象可用何種激勵理論得以解釋（）

A公平理論B.期望理論C.強(qiáng)化理論D.需要層次理論

（3）財務(wù)主管和人事主管在該公司中屬于（）

A.基層管理人員B.中層管理人員C.高層管理人員D.綜合管理人員(4）人事部門主管拒絕同意給財務(wù)人員增加薪資，這是行使了（）A.直線職權(quán)B.參謀職權(quán)C.職能職權(quán)D.領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)(5）公司總公理準(zhǔn)備考慮薪資制度的改革問題，這是一種（）A.程序化決策B.非程序性決策C.戰(zhàn)略決策D.業(yè)務(wù)決策2.當(dāng)杰克·韋爾奇于80年代初接手通用電氣公司時，美國正面臨著日本.韓國等企業(yè)的強(qiáng)大競爭，不少行業(yè)在進(jìn)口產(chǎn)品的沖擊下不斷衰落，例如鋼材.紡織.造船.家電.汽車等，杰克·韋爾奇上任伊始，對公司的狀況極為不滿，認(rèn)為公司染上了不少美國大公司都有的“恐龍癥”，機(jī)構(gòu)臃腫.部門林立.等級森嚴(yán).層次繁多.程序復(fù)雜.官僚主義嚴(yán)重.反應(yīng)遲鈍等，在日本.德國企業(yè)等的競爭面前束手無策.節(jié)節(jié)敗退。為了改變這種狀況，杰克·韋爾奇明確提出要以經(jīng)營小企業(yè)的方式來經(jīng)營通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了一系列的具體措施。

杰克·韋爾奇一上任就大刀闊斧在減重疊機(jī)構(gòu)。當(dāng)時，全公司共有40多萬職工，其中有“經(jīng)理”頭銜的就達(dá)2.5萬人，高層經(jīng)理500多人，僅副總裁就有130人。公司的管理層次共有12層，工資級別竟多達(dá)29級。杰克·韋爾奇先后砍掉了350多個部門，將公司職工裁減為27萬人。有人稱他為“中子彈韋爾奇”，意即他像中子彈一樣把人干掉，同時使建筑物保持完好無損。不過，這個比喻并不十分恰當(dāng)，因?yàn)榻芸恕ろf爾奇連建筑物本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時，大力壓縮管理層次，強(qiáng)制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間的不得超過5個層次。這樣，原來高聳的金字塔型結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅(jiān)實(shí)的扁平結(jié)構(gòu)。

現(xiàn)在，通用電氣高層有13個事業(yè)部，各個事業(yè)部都有特定的工作經(jīng)營領(lǐng)域，如照明.電力設(shè)備.工程塑料.發(fā)動機(jī)等。公司對事業(yè)部高度授權(quán)，使其具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，但通用電氣在某些方面又高度集權(quán)化。除了金融事業(yè)部以外，其余的事業(yè)部都沒有注冊為獨(dú)立的公司，而全部統(tǒng)一在通用電氣的名下，都同屬一個法人企業(yè)。這與其他很多大公司不一樣。另外，通用電氣的資金也是統(tǒng)一控制和使用，每個事業(yè)部都可以按照年度預(yù)算計劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司的統(tǒng)一賬戶上，既不能有“利潤保存”，也不參與公司進(jìn)行“利潤分成”。各事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計劃安排。通用電氣的這種資金上的高度集中的體制至少有兩大好處：一是可以減少應(yīng)納稅額；一是可以集中大量資金有于發(fā)展那些有較大市場效益但投資規(guī)模較大的項(xiàng)目。

有人問杰克·韋爾奇，在企業(yè)管理中是獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)好還是民主領(lǐng)導(dǎo)好?他說最好是二者的結(jié)合，即決策前應(yīng)該廣泛征求意見，但決策時必須一個人說了算。

根據(jù)上述情況回答下列問題：（1）從通用電氣公司的組織結(jié)構(gòu)看，韋爾奇上任后（）

A.管理幅度縮小B.管理幅度擴(kuò)大C.管理層次減少D.管理層次增加（2）關(guān)于扁平式組織結(jié)構(gòu)，下列說法中不正確的是（）

A.它是指管理層次少而管理幅度大的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)

B.它有利于縮短上下級距離，密切上下關(guān)系

C.信息在傳遞過程中的失真度可能會比較大

D.管理費(fèi)用低

（3）關(guān)于組織規(guī)模對組織設(shè)計的影響，下述說法上不正確的是()

A.大型組織的規(guī)范化程度比較高B.組織規(guī)模擴(kuò)大，組織進(jìn)行分權(quán)式的變革成為必要C.大型組織的高度復(fù)雜性是顯而易見的，在一定管理幅度的條件下，管理層次必然增多D.隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，管理人員的比例是上升的而其他人員的比例卻是下降的（4）通用電氣公司對事業(yè)部高度授權(quán)，使其具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，但通用電氣在某些方面又高度集權(quán)化。從組織生命周期的角度看，通用電氣公司發(fā)展到了（）A.創(chuàng)業(yè)階段B.集合階段C.規(guī)范化階段D.精細(xì)階段（5）下述那種不屬于民主式領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)（）

A.主要運(yùn)用個人專長權(quán)力和威信，而不是靠職位權(quán)力和命令使人服從

B.分配工作時，盡量照顧到組織每個成員的能力.興趣和愛好

C.決策是領(lǐng)導(dǎo)者和其下屬共同智慧的結(jié)晶

D.領(lǐng)導(dǎo)必須與下級保持相當(dāng)遠(yuǎn)的心理距離

3.摩托羅拉公司是一個由兩個產(chǎn)品體系所構(gòu)成的企業(yè)集團(tuán)，一個是通訊器材，一個是半導(dǎo)體產(chǎn)品，集團(tuán)底下又分成很多部門。這樣一個龐大的企業(yè)集團(tuán)組織，從高層主管到生產(chǎn)線，權(quán)力全部分散，公司整體只有一個不足30人組成的公司總部統(tǒng)帥。出乎意料的是，公司運(yùn)轉(zhuǎn)井然有序，效率非常高，公司發(fā)展迅速驚人。而摩托羅拉公司達(dá)到如此境界，是半個多世紀(jì)苦心經(jīng)營的結(jié)果。實(shí)際上，摩托羅拉公司自誕生之日便打下了家族影響力的痕跡，它是由勞勃·蓋爾文的父親在1928年創(chuàng)立的。

勞勃·蓋爾文于1964年擔(dān)任公司的董事長之后，事實(shí)上公司權(quán)力集中在他一個人的手上。1968年，該公司的半導(dǎo)體產(chǎn)品集團(tuán)主管李斯特·何根跳槽到加州一家對立公司出任總裁。當(dāng)時，李斯特·何根帶走了8名重要職員。大約一個月以后，前前后后一共走了20人。兩年之后，摩托羅拉公司竟然有80名員工跑去投靠何根，主要原因是公司權(quán)力過于集中，自主權(quán)太小，因而缺少對員工的有效激勵。

盡管蓋爾文矢口否認(rèn)這是一次慘痛的教訓(xùn)，但他也不得不承認(rèn)，何根的叛變已經(jīng)嚴(yán)重地傷害到整個公司。他補(bǔ)充說：“一旦一個機(jī)構(gòu)受到打擊而元?dú)獯髠臅r候，一定會有很多人覺得自己也不得不另謀出路?！边@次背叛事件發(fā)生后，他意識到經(jīng)營管理方針上必須要做一些改變，也就是把權(quán)力及責(zé)任分散。1970年蓋爾文讓位于威廉·衛(wèi)斯茲，但他仍留在董事會。威廉·衛(wèi)斯茲接任了公司董事長。并進(jìn)行大幅度管理改革。他說：“通常，我們都只保持一些公司的大目標(biāo)及原則，至于一般權(quán)力與責(zé)任我們都盡量把他們分散到各個層次?！彼€說：“當(dāng)然，我也承認(rèn)，就像遛狗一樣，由于我們用來管束各部門經(jīng)理的皮帶放得太長，所以我們的腳也經(jīng)常給石頭碰傷?！?/p>

從此，摩托羅拉公司致力于把權(quán)力分散到各盈利單位?，F(xiàn)在公司的各單位對資源分派及預(yù)算編列方面都已經(jīng)有相當(dāng)可觀的財務(wù)控制權(quán)，同時，他們也有權(quán)力決定加入或退入那些營業(yè)項(xiàng)目。

根據(jù)史蒂芬·李威這位專門負(fù)責(zé)公司企劃.行銷.設(shè)計及維持公司與政府公共關(guān)系和廣告事務(wù)的高級職員說，摩托羅拉公司似乎已有一種趨勢，要把公司內(nèi)的各個部門當(dāng)作個別事業(yè)來處理。他說：“一直到最近，說老實(shí)話，我們都沒有一個明顯而確定的整體政策，你絕對看不到任何有關(guān)這方面的記載，而且，你也絕對不可能從不同的人的描述中去猜測它究竟是些什么東西。摩托羅拉公司之所以有逐漸把權(quán)力分散的趨勢，一個重要原因就是公司有不少服務(wù)多年的老經(jīng)理，同時由于它仍然保留家庭經(jīng)營形態(tài)，受家族的影響很深，因此，公司里面有不少家長主宰式的暗流存在。公司愈大，員工愈渴望變成股東。在比較大一點(diǎn)的公司，每一個人顯然都希望能感覺到自己就是老板。

基本上，公司現(xiàn)在所做的，正是要把整個公司分成很多智囊團(tuán)，因?yàn)橹挥羞@樣，才能使大部分的人都分享到當(dāng)年蓋爾文家族各分子所擁有的權(quán)力與責(zé)任。統(tǒng)帥公司整體發(fā)展方向的上層組織采用三架馬車制，由威廉.勞勃和米歇爾組成一個非正式的董事會核心。米歇爾也是摩托羅拉公司的元老，他們?nèi)缶揞^加起來，在該公司整整做了89年之久。公司內(nèi)所有的部門主管如果有事情，可以直接向他們?nèi)缶揞^組成的三架馬車報告。不過，大概一年前，他們之間第一次有了改變，每一個巨頭開始專門負(fù)責(zé)四到五種事務(wù)，在這些事務(wù)方面，他將擁有較大的決定權(quán)。不過，盡管每一巨頭都有自己的專責(zé)，但對于公司的所有決策他們每一個人仍然有全部的決定權(quán)力及責(zé)任。衛(wèi)斯茲說：“通常，我不會越權(quán)去管波比及約翰在他們的專責(zé)方面的什么事，但如果碰到情況十分緊迫時，我也常毫不猶豫地越俎代皰。我義不容辭地處理這些事情，是因?yàn)槲抑浪麄円欢〞馕业霓k法?！?/p>

事實(shí)上，只有他們?nèi)缶揞^對同一問題意見相左的時候，才會產(chǎn)生“誰來決定”的問題，不過這種決定只限于幾種情形。這幾種情形通常都是關(guān)系到全體利益的敏感問題，像管理發(fā)展.人事管理.組織規(guī)劃.年度預(yù)算的擬定以及對員工及工作成效的考核等等。

董事會每個星期一主持一次例會，先花兩小時與公司的高級職員接觸。然后再花兩個小時來單獨(dú)討論問題。除此之外，每隔4周一次的工作會議上，他們也花幾個小時來討論一些有關(guān)公司長期發(fā)展的戰(zhàn)略。公司總部人員十分精簡，主要負(fù)責(zé)與海外分公司高級主管聯(lián)絡(luò)。代表公司與外國政府或海外機(jī)構(gòu)建立業(yè)務(wù)關(guān)系，包括人事部門及法律會計部門只有30人。

一般而言，公司內(nèi)各部門間的目標(biāo)及方針大致上都很協(xié)調(diào)，正因?yàn)槿绱?，總公司在營運(yùn)方面長期而不加干涉不致造成問題。

公司職員大部分的工作只是要確保每一個關(guān)系集團(tuán)及部門都能夠徹底了解公司5年計劃的基本規(guī)定，同時及時地把它們付諸行動。任何計劃在提到董事長辦公室之前都必須經(jīng)過三人核心審查，5年計劃的第一年實(shí)績將作為第二年預(yù)算實(shí)施的主要參與。

如果某一關(guān)系集團(tuán)在自己的預(yù)算內(nèi)想推動一項(xiàng)工程計劃，那以他大可以放手去做而不必將詳細(xì)情形報告總公司或向上級請示。通常，只有在計劃進(jìn)行到最后階段而突然發(fā)生重大修正時，公司才會發(fā)一警覺而加以過問。

回答下列問題：

（1）在本案例中，摩托羅拉公司在組織上（）A.經(jīng)歷了一個由分權(quán)到集權(quán)的過程B.經(jīng)歷了一個由集權(quán)到分權(quán)的過程

C.保持了分權(quán)的傳統(tǒng)D.保持了集權(quán)的傳統(tǒng)(2）1968年何根的出走主要反映了過分集權(quán)的哪一個弊()

A.降低決策質(zhì)量B.降低組織的適應(yīng)能力

C.降低組織成員工作熱情D.保證指揮的統(tǒng)一(3）有利于分權(quán)的因素主要有以下幾個方面，除了哪一個因素以外()

A.組織規(guī)模擴(kuò)大B.組織活動的分散化

C.維護(hù)命令的統(tǒng)一D.培訓(xùn)管理人員的需要(4）在摩托羅拉公司中，史蒂芬·李威負(fù)責(zé)部門屬于（）A.直線部門B.職能部門C.非正式組織D.無法確定(5）根據(jù)案例中，衛(wèi)斯茲所說：“通常，我不會越權(quán)去管波比及約翰在他們的專責(zé)方面的什么事，但如果碰到情況十分緊迫時，我也常毫不猶豫地越俎代皰。我義不容辭地處理這些事情，是因?yàn)槲抑浪麄円欢〞馕业姆ā边@種情況面臨的是