浙江某食品集團(tuán)母子公司遠(yuǎn)程管理

跨越式發(fā)展的新課題

——第一篇華彩管理咨詢機(jī)構(gòu)白萬綱母子公司遠(yuǎn)程管理母子公司管理中的常見問題母子公司管理的模式選擇對子公司的管控內(nèi)容和管控方法母子公司的管控循環(huán)一、母子公司管理中常見的問題管理過度與管理真空同時(shí)并存一方面母公司過度集權(quán)，扼殺了子公司經(jīng)營者靈活地對外部環(huán)境變化作出及時(shí)應(yīng)對的能力，另一方面管理中又存在盲點(diǎn)，母公司沒有能夠?qū)δ承┲卮髥栴}及時(shí)“把關(guān)”，致使出現(xiàn)重大損失，尤其是子公司的對外融資、擔(dān)保和投資等領(lǐng)域。母子公司間嚴(yán)重的“信息不對稱”致使子公司經(jīng)營者的“道德風(fēng)險(xiǎn)”屢屢發(fā)生母公司在獲取子公司的信息方面表現(xiàn)為以下三個(gè)方面：1.信息獲取“滯后”2.必要的信息獲取不全面3.信息被修改或被扭曲母公司對子公司管理過程的內(nèi)部協(xié)調(diào)存在問題，管理效率低下母公司對子公司的管理通常通過以下手段實(shí)現(xiàn)：向子公司派駐“產(chǎn)權(quán)代表”，直接進(jìn)入子公司的董事會，而且常常擔(dān)任董事長。向子公司派駐財(cái)務(wù)人員，通常擔(dān)任子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)，對子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控。授權(quán)由母公司的相關(guān)職能部門（如：人力資源部、財(cái)務(wù)部、法務(wù)部、投資管理部等）對子公司的相關(guān)事項(xiàng)進(jìn)行管控。但是，在實(shí)踐中，母公司的派駐人員與母公司承擔(dān)管控責(zé)任的相關(guān)部門間，以及這些部門之間存在“職責(zé)重疊、信息不溝通和協(xié)作綜合事項(xiàng)效率低下”的問題。二、母子公司管理的模式選擇母子公司間“集權(quán)”或“分權(quán)”管理模式的選擇依據(jù)母子公司管理的財(cái)務(wù)目標(biāo)是追求合并報(bào)表后母子公司系統(tǒng)的“財(cái)富最大化”或“利潤最大化”由于“規(guī)模效應(yīng)”和“專業(yè)化效率”等因素的影響，在排除其他因素影響的條件下，母子公司間的“集權(quán)程度”與母子公司系統(tǒng)的總體“財(cái)富”或“利潤”存在下圖所示的關(guān)系：母子公司的總財(cái)富或利潤

母子公司管理的集權(quán)即：一開始隨著集權(quán)度的提高，將有助于發(fā)揮母公司在研發(fā)、法律服務(wù)、融資等領(lǐng)域的專長，同時(shí)，更加集中的采購或銷售將有助于享受“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的利益。但是，隨著集權(quán)程度的提高，一些負(fù)面的影響將產(chǎn)生并逐步壯大，從而逐步抵消“規(guī)模化”和“專業(yè)分工”所帶來的積極影響，甚至?xí)霈F(xiàn)對財(cái)富創(chuàng)造整體性的負(fù)面影響。因此：應(yīng)當(dāng)通過對市場和組織兩種協(xié)調(diào)方式進(jìn)行合理得運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”的效果。母子公司的集權(quán)與分權(quán)實(shí)際上是“母公司的角色定位”問題。那么母公司如何進(jìn)行角色定位呢？母公司需要有明確適當(dāng)?shù)慕巧瘓F(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)的內(nèi)在聯(lián)系程度金融控股式多元業(yè)務(wù)總管式具體運(yùn)作式集團(tuán)總部的角色適用性例子集團(tuán)以投資為目的，并不直接參與下屬企業(yè)的具體經(jīng)營，集團(tuán)根據(jù)下屬企業(yè)贏利狀況可能進(jìn)行買賣操作中信泰富美國ITT美國KKR集團(tuán)項(xiàng)下業(yè)務(wù)非相同產(chǎn)業(yè)，但有相關(guān)性，可以分享經(jīng)營機(jī)能或其他資源。集團(tuán)不直接參與企業(yè)具體經(jīng)營運(yùn)作三星通用電氣ABB正大戴姆勒奔馳集團(tuán)項(xiàng)下業(yè)務(wù)屬同一產(chǎn)業(yè)，相關(guān)性極強(qiáng)，集團(tuán)直接參與企業(yè)具體經(jīng)營克萊斯勒聯(lián)合航空寶潔獨(dú)立型共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)型技能分享型集團(tuán)總部的角色金融控股式BUBUBU審查戰(zhàn)略規(guī)劃提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需總資金監(jiān)控整體財(cái)務(wù)業(yè)績

參與控股公司總裁的招聘戰(zhàn)略規(guī)劃投資計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃人力資源管理多元業(yè)務(wù)總管式BUBUBU審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃審查和審批主要項(xiàng)目，分配資金確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考核財(cái)務(wù)和經(jīng)營業(yè)績負(fù)責(zé)對各子公司的總經(jīng)理及職能部門經(jīng)理進(jìn)行業(yè)績考核和晉升具體運(yùn)作式BUBUBU直接參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定推動(dòng)每個(gè)主要投資項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)融資確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)，考核整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績負(fù)責(zé)對子公司及職能部門中層以上干部進(jìn)行業(yè)績考核和晉升對子公司日常經(jīng)營運(yùn)作的介入強(qiáng)弱高低低高下屬子公司業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)程度對下屬子公司的控制程度金融控股式多元業(yè)務(wù)總管式具體運(yùn)作式通常，子公司業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)程度與母公司的角色定位間存在如下圖所示的關(guān)系此外，，母公公司在在子公公司所所從事事業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域域內(nèi)的的專業(yè)業(yè)能力力，以以及相相關(guān)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)購購銷的的規(guī)模模效益益狀況況，也也是確確定母母公司司角色色定位位的重重要因因素舉例大部分分生產(chǎn)產(chǎn)汽車車的國國際大大公司司均采采用高高度集集權(quán)的的母子子公司司控制制模式式。一一個(gè)重重要的的表現(xiàn)現(xiàn)是：：所有有生產(chǎn)產(chǎn)性子子公司司均無無權(quán)銷銷售整整車和和任何何零配配件。。這種種安排排充分分發(fā)揮揮了母母子公公司總總體市市場開開發(fā)的的規(guī)模模效應(yīng)應(yīng)三、對對子公公司的的管控控方法法和管管控內(nèi)內(nèi)容對子公公司的的管控控架構(gòu)構(gòu)和方方法選選擇管控結(jié)結(jié)構(gòu)如如下：：母公司司總經(jīng)經(jīng)理職能部部門一一職能部部門二二職能部部門N子公司司董事事會子公司司財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)監(jiān)子公司司總經(jīng)經(jīng)理職能部部門一一職能部部門二二職能部部門M授權(quán)委委托職職能部部門履履行部部分子子公司司的管管控職職責(zé)母公司司對子子公司司的管管理應(yīng)應(yīng)通過過子公公司董董事會會（因因?yàn)樽幼庸舅镜莫?dú)獨(dú)立法法人單單位））母公司司通過過在股股東（（大））會的的影響響修改改公司司章程程，以以明確確對董董事會會和對對經(jīng)營營層的的授權(quán)權(quán)派遣強(qiáng)強(qiáng)有力力的董董事會會成員員代表表母公公司進(jìn)進(jìn)行管管理母公司司的相相關(guān)職職能部部門可可以受受子公公司董董事會會的委委托，，對子子公司司的相相關(guān)領(lǐng)領(lǐng)域的的事務(wù)務(wù)進(jìn)行行管理理。如如：實(shí)實(shí)施內(nèi)內(nèi)部審審計(jì)；；投融融資管管理；；人力力資源源管理理等。。強(qiáng)化資資產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營管管理弱化對對子公公司的的日常常經(jīng)營營管理理強(qiáng)化法法人經(jīng)經(jīng)營責(zé)責(zé)任弱化總總部的的行政政干預(yù)預(yù)，著著重管管理好好各子子公司司的投投資決決策、、產(chǎn)權(quán)權(quán)變動(dòng)動(dòng)、重重要人人事任任免等等關(guān)系系企業(yè)業(yè)發(fā)展展的重重大問問題。?？偣舅静捎糜谩皟蓛蓚€(gè)強(qiáng)強(qiáng)化，，兩個(gè)個(gè)弱化化”原原則，，薪資管管理績效管管理培訓(xùn)管管理激勵(lì)機(jī)機(jī)制基礎(chǔ)政政策管管理組織管管理曲線管管理目標(biāo)管管理分子公公司司管管理理成長管管理目標(biāo)管管理母子公公司管管理方方法系系統(tǒng)圖圖通過成成本、、費(fèi)用用、庫庫存、、利潤潤等指指標(biāo)輸輸入到到分子子公司司的管管理系系統(tǒng)，，作為為其經(jīng)經(jīng)營業(yè)業(yè)績的的考核核依據(jù)據(jù)。曲線管管理管理方方法舉舉例123456789101112銷量銷量曲線表示本年的的銷量表示去年的的銷量表示本年的的銷售目標(biāo)標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)母子公司控控制的曲線線對營銷的控控制銷售回款率率曲線；銷銷售費(fèi)費(fèi)用率曲線線；訂單曲線；；銷銷量曲線。。對采購的控控制采購費(fèi)用率率曲線；對生產(chǎn)的控控制產(chǎn)量曲線；；生生產(chǎn)產(chǎn)費(fèi)用曲線線；在曲線管理理中，針對對實(shí)際運(yùn)行行曲線與目目標(biāo)曲線之之間的偏差差設(shè)置兩大大控制點(diǎn)：：預(yù)警點(diǎn)（與與目標(biāo)相差差5%）整改點(diǎn)（與與目標(biāo)相差差10%））曲線管理及及其目標(biāo)經(jīng)營能力、、獲利能力力、償債能能力、銷售售能力、庫庫存管理和和成本管理理以及投融融資管理水水平。管理曲線母子公司管管控內(nèi)容及及其管理分分工（僅限于一一般意義上上的）由管理會計(jì)計(jì)、營銷、、管理等方方面的專家家顧問組成或或把這部分分業(yè)務(wù)外包包到咨詢公公司，以便能夠?qū)镜膽?zhàn)戰(zhàn)略方案與與經(jīng)營方案案作出切實(shí)可行的的建設(shè)性建建議，提供供給決策委委員會。管理審計(jì)部部部分管理部部門及職責(zé)責(zé)由統(tǒng)計(jì)、財(cái)財(cái)務(wù)、信息息處理專業(yè)業(yè)人員組成成，負(fù)責(zé)子公司司各種信息息流的收集集、整理，，然后分門別類匯匯總報(bào)至管管理審計(jì)部部。信息處理中中心資金部對子公司的的對外融資資和擔(dān)保進(jìn)進(jìn)行審批；；組織安排排集團(tuán)公司司內(nèi)部資金金調(diào)度。法務(wù)部審查下屬子子公司對外外簽訂的法法務(wù)合同，，幫助下屬屬機(jī)構(gòu)規(guī)避避交易合同同的法務(wù)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)；組織織力量對各各類法律訴訴訟進(jìn)行有有效處理；；與下屬屬科技型企企業(yè)一同完完成專利等等各類知識識產(chǎn)權(quán)保護(hù)護(hù)工作針對不同偏偏離程度的的管理措施施針對不同時(shí)時(shí)期的管理理措施總部對子公公司的管理理措施資源的監(jiān)控控功能的監(jiān)控控對子公司的的監(jiān)控a、建立集團(tuán)人人力資源的的培育與引引進(jìn)機(jī)制。。b、對子公司關(guān)關(guān)鍵崗位人人員的選拔拔與聘用的的審批與考核。子公公司的高管管層管理人人員由母公公司直接派派遣或任命，其其考核、報(bào)報(bào)酬與獎(jiǎng)懲懲也由總部部統(tǒng)一制定定；c、統(tǒng)一管理集集團(tuán)內(nèi)部人人才交流市市場。d、在勞工管理理以及協(xié)調(diào)調(diào)與當(dāng)?shù)卣g關(guān)關(guān)系等方面的權(quán)利由由分子公司司來行使。。對人力資源源的監(jiān)控1）、母公公司利用財(cái)財(cái)務(wù)結(jié)算中中心實(shí)現(xiàn)集集團(tuán)內(nèi)部資資金的統(tǒng)一一管理，可可以實(shí)現(xiàn)集集團(tuán)內(nèi)部企企業(yè)間資金金的拆借，，最大程度度地發(fā)揮集集團(tuán)資金效效益；2）、借助助結(jié)算中心心對子公司司資金往來來情況的管管理，及時(shí)時(shí)了解子公公司資金運(yùn)運(yùn)營動(dòng)向，，發(fā)現(xiàn)資金金運(yùn)營方面面的問題，，并給予糾糾正處理；；3）、母公公司可以通通過自身的的良好信譽(yù)譽(yù)與實(shí)力，，進(jìn)行資金金的統(tǒng)一籌籌集，然后后再合理地地分配到子子公司的重重大投資活活動(dòng)中。4）、設(shè)立立專門的財(cái)財(cái)務(wù)監(jiān)察機(jī)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)責(zé)定期檢查查子公司、、子公司的的財(cái)務(wù)活動(dòng)動(dòng)。資金資源的的監(jiān)控1）、建立立與完善集集團(tuán)信息管管理網(wǎng)絡(luò)，，廣泛收集集、處理各各種有效信信息資源；；2）、完善善母公司知知識信息創(chuàng)創(chuàng)造，包括括廣泛引進(jìn)進(jìn)高級專業(yè)業(yè)人才，與與集團(tuán)外相相關(guān)專家建建立密切聯(lián)聯(lián)系并進(jìn)行行定期的交交流與合作作，強(qiáng)化與與高校、科科研院所、、政府有關(guān)關(guān)部門的聯(lián)聯(lián)絡(luò)，建立立與完善集集團(tuán)知識管管理庫；3）、建立立與完善集集團(tuán)內(nèi)部知知識信息傳傳播交流系系統(tǒng)，包括括集團(tuán)內(nèi)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)交流系系統(tǒng)，集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部培訓(xùn)訓(xùn)系統(tǒng)等。。知識信息資資源的監(jiān)控控1、對對關(guān)鍵技術(shù)術(shù)的控制；；2、對對關(guān)鍵原材材料的控制制；3、對對關(guān)鍵不見見的控制；；4、對對采購渠道道的控制；；5、對對銷售通路路的控制；；物質(zhì)資源的的監(jiān)控對子公司的的功能監(jiān)控控1.制定定產(chǎn)品的生生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)以及成本本標(biāo)準(zhǔn)等；；2.母公公司直接把把握集團(tuán)拳拳頭產(chǎn)品的的核心部件件生產(chǎn)技術(shù)術(shù)，將通用用性高、技技術(shù)難度低低，標(biāo)準(zhǔn)性性好、易于于生產(chǎn)組織織及對整體體產(chǎn)品相對對來說不那那么重要的的部件、配配件可以由由子公司生生產(chǎn)，搞專專業(yè)化協(xié)作作生產(chǎn)；3.母公公司組建集集團(tuán)產(chǎn)品開開發(fā)中心或或直接控控制產(chǎn)品開開發(fā)職能，，直接負(fù)責(zé)責(zé)新產(chǎn)品的的開發(fā)；4.直接接負(fù)責(zé)對核核心技術(shù)人人員與工程程人員的培培訓(xùn)與管理理，并直接接派遣技術(shù)術(shù)人員到各各子公司指指導(dǎo)生產(chǎn)；；5.加強(qiáng)強(qiáng)對企業(yè)集集團(tuán)縱向一一體化發(fā)展展的協(xié)作管管理，有效效協(xié)調(diào)各子子公司的合合作生產(chǎn)能能力。對“產(chǎn)”的的監(jiān)控1、對原材材料的控制制；2、對中間間投入品的的控制；3、對采購購渠道的控控制；4、對采購購資金的控控制；5、對采購購制度、程程序與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的控制對“供”的的監(jiān)控1）營造集集團(tuán)營銷綜綜合管理中中心，母公公司對該中中心進(jìn)行直直接管理；；2）建立統(tǒng)統(tǒng)一的集團(tuán)團(tuán)形象與產(chǎn)產(chǎn)品品牌；；3）構(gòu)建統(tǒng)統(tǒng)一的服務(wù)務(wù)機(jī)構(gòu)，全全面負(fù)責(zé)產(chǎn)產(chǎn)品的服務(wù)務(wù)工作；4）建立與與完善集團(tuán)團(tuán)市場調(diào)研研與信息中中心；5）建立集集團(tuán)營銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，允許許子公司對對此的資源源共享；6）統(tǒng)一協(xié)協(xié)調(diào)管理子子公司營銷銷活動(dòng)，對對重大的營營銷活動(dòng)保保留審批權(quán)權(quán)；7）協(xié)助子子公司制定定與實(shí)施營營銷戰(zhàn)略。。對“銷”的的監(jiān)控四、母子公公司管理循循環(huán)管理循環(huán)配配套基礎(chǔ)工工作構(gòu)建良好的的信息平臺臺1）根據(jù)母母公司的角角色定位確確定下屬子子公司的““請示報(bào)告告信息”的的范圍（針針對不同的的公司可以以有差異））2）確定各各類信息的的報(bào)告、審審批對象。。其中，對對于子公司司的請示信信息，按照照處理對象象的不同，，可以分為為：3)建立母母公司信息息共享平臺臺，實(shí)現(xiàn)信信息共享。。需由子公司董事會審批的事項(xiàng)，而且直接向董事會請示的事項(xiàng)需由子公司董事會審批的，但由母公司職能部門提出處理建議方案的事件直接向母公司職能部門提交，并由該職能審批的事項(xiàng)2.通過過“推?！薄?，輸出母母公司良好好的管理制制度和文化化。尤其是是借此為子子公司構(gòu)建建較為完善善的內(nèi)部控控制制度基基礎(chǔ)。從而而減少“錯(cuò)錯(cuò)弊”。3.構(gòu)建較為完完備的對子子公司進(jìn)行行審計(jì)的制制度和人員員隊(duì)伍。審計(jì)的功能能不僅限于于對子公司司的財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)告進(jìn)行審審計(jì)，還包包括對重要要制度的審審計(jì)和子公公司的內(nèi)部部控制的建建立和運(yùn)行行情況進(jìn)行行審查。4.建立立SDA預(yù)警系統(tǒng)系系統(tǒng)，對于于子公司的的指標(biāo)異動(dòng)動(dòng)分層次處處理。輕微偏差預(yù)警較重大的偏差子公司領(lǐng)導(dǎo)來述職嚴(yán)重偏差向子公司派駐常務(wù)副總，由其履行原來總經(jīng)理的職責(zé)典型的母子子公司預(yù)算算管控循環(huán)環(huán)預(yù)算管控可可以充當(dāng)母母公司對子子公司實(shí)施施管控的主主線，而其其他管控方方式則圍繞繞或配合其其實(shí)施預(yù)算管控的的目的將子公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的的第一年目目標(biāo)轉(zhuǎn)化為為一個(gè)詳細(xì)細(xì)的經(jīng)營計(jì)計(jì)劃以及相相應(yīng)的財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算計(jì)劃劃，作為母母公司最高高領(lǐng)導(dǎo)和各各子公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)之間的的管理合同同。公司層層面的財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算計(jì)劃劃將被層層層分解，直直至基層的的班組和每每一個(gè)員工工。年度預(yù)預(yù)算還將按按照時(shí)間進(jìn)進(jìn)程分解到到季度或月月份，并以以此作為預(yù)預(yù)算過程監(jiān)監(jiān)控的依據(jù)據(jù)。在預(yù)算算執(zhí)行過程程，母公司司將對預(yù)算算執(zhí)行的偏偏離進(jìn)行關(guān)關(guān)注，如有有必要，將將及時(shí)實(shí)施施補(bǔ)救措施施。如果經(jīng)經(jīng)營環(huán)境發(fā)發(fā)生較大變變化，使得得當(dāng)初編制制預(yù)算的假假設(shè)基礎(chǔ)發(fā)發(fā)生變化時(shí)時(shí)，將按照照預(yù)定的流流程對預(yù)算算進(jìn)行調(diào)整整。原則子公司經(jīng)營營計(jì)劃的目目標(biāo)來自于于子公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的的第一年目目標(biāo)，財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算起點(diǎn)點(diǎn)于經(jīng)營計(jì)計(jì)劃之目標(biāo)標(biāo)母公司制定定業(yè)績的期期望指標(biāo)，，并由總裁裁和高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)通過對對各子公司司經(jīng)營計(jì)劃劃的嚴(yán)格挑挑戰(zhàn)及質(zhì)詢詢保證業(yè)績績期望指標(biāo)標(biāo)盡量得以以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營營/預(yù)算計(jì)計(jì)劃提供明明確的經(jīng)營營及財(cái)務(wù)業(yè)業(yè)績目標(biāo)，，以作為子子公司負(fù)責(zé)責(zé)人業(yè)績考考核的依據(jù)據(jù)定期業(yè)績考考核包括對對子公司負(fù)負(fù)責(zé)人的質(zhì)質(zhì)詢，并以以解決問題題為根本出出發(fā)點(diǎn)，而而不是解釋釋問題4.批準(zhǔn)子公司司/計(jì)劃5.月度/季度度/年度經(jīng)經(jīng)營業(yè)績考考核和半年年度修訂1.集團(tuán)總部下下達(dá)初步的的期望業(yè)績績指標(biāo)2.子公司制定定經(jīng)營/預(yù)預(yù)算計(jì)劃3.匯總/質(zhì)詢詢/談判/修正子公公司計(jì)劃預(yù)算管控循循環(huán)圖質(zhì)詢會/考考核會母公司最高高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃制制定集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)業(yè)績期期望目標(biāo)總部下達(dá)初初步的期望望業(yè)績指標(biāo)標(biāo)子公司制定定部門計(jì)劃劃及財(cái)務(wù)目目標(biāo)匯總/質(zhì)詢詢/談判/修正子公公司計(jì)劃批準(zhǔn)各子子公司計(jì)計(jì)劃季度/年年度經(jīng)營營業(yè)績考考核及半半年度計(jì)計(jì)劃修訂訂分解、初初定各子子公司的的期望財(cái)財(cái)務(wù)業(yè)績績指標(biāo)，，下達(dá)年年度預(yù)算算編制指指導(dǎo)思想想和要求求提供各子子公司必必要的技技術(shù)協(xié)助助及指導(dǎo)導(dǎo)匯總各子子公司計(jì)計(jì)劃；發(fā)發(fā)現(xiàn)潛在在問題及及缺口，，提出初初步調(diào)整整建議參與質(zhì)詢詢會，向向集團(tuán)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)提供供分析及及技術(shù)支支持總部財(cái)務(wù)務(wù)部對各子公公司/預(yù)預(yù)算逐一一質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M(jìn)一步步質(zhì)詢/協(xié)商；；批準(zhǔn)計(jì)計(jì)劃匯總修正正過的各各子公司司計(jì)劃，，確保集集團(tuán)目標(biāo)標(biāo)的盡量量實(shí)現(xiàn)最后確定定成文，，形成考考核依據(jù)據(jù)每季度進(jìn)進(jìn)行各子子公司逐逐一考核核；在實(shí)實(shí)際業(yè)績績和計(jì)劃劃差異過過大時(shí)進(jìn)進(jìn)行干預(yù)預(yù)子公司總總經(jīng)理陳述本子子公司預(yù)預(yù)算匯報(bào)本子子公司業(yè)業(yè)績子公司財(cái)財(cái)務(wù)部在子公司司總經(jīng)理理的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下按本本部門戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃的第一一年目標(biāo)標(biāo)和總部部期望目目標(biāo)起草草預(yù)算，，匯總下下屬分公公司/廠廠計(jì)劃按需要參參與質(zhì)詢詢會修正本子子公司計(jì)計(jì)劃