管理新思維與素質(zhì)培養(yǎng)(六)課件

a1管理新思維與素質(zhì)培養(yǎng)

TheManagementRevolution

商學(xué)院王東民a1管理新思維與素質(zhì)培養(yǎng)

TheManagementRea2第六課組合起來(lái)：組織的原則PuttingItTogether：ThePrinciplesofOrganizinga2第六課組合起來(lái)：組織的原則PuttingItToa3

組織與組織工作

一個(gè)組織的目標(biāo)、計(jì)劃制定出來(lái)以后，一個(gè)重要的問(wèn)題就是如何使它們變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

這就要求管理者按照目標(biāo)和計(jì)劃要求，設(shè)計(jì)出能保證計(jì)劃順利實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)，合理安排和調(diào)配各種資源，也就是要做好組織工作。

a3組織與組織工作一個(gè)組織的目標(biāo)、計(jì)劃制定出來(lái)以后，一個(gè)a4案例分析：健康協(xié)會(huì)的組織工作北京的申奧成功，讓奧運(yùn)一下成了校園中最火爆的話(huà)題之一，趙陽(yáng)希望借此東風(fēng)，成立一個(gè)健康協(xié)會(huì)。通過(guò)對(duì)“奧運(yùn)精神”的深入了解，趙陽(yáng)決定以“宣揚(yáng)奧林匹克精神，倡導(dǎo)健康生活態(tài)度”作為這個(gè)社團(tuán)的宗旨，希望在眾多的校園社團(tuán)中占有一席之地。但一個(gè)社團(tuán)從無(wú)到有談何容易，最初只是幾個(gè)好友因?yàn)榕d趣走到了一起，每個(gè)人都沒(méi)有明確的分工，有事情大家一起做，真的是“同甘共苦”，但這并不是長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)。隨著事情越來(lái)越多，由于沒(méi)有清晰的組織框架和明確的責(zé)任分工，每個(gè)人都忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但工作進(jìn)度卻越來(lái)越慢，效率直線下降。眼看又一輪納新大潮出現(xiàn)，趙陽(yáng)也想通過(guò)這次機(jī)會(huì)進(jìn)一步完善組織的架構(gòu)。但是，納新絕對(duì)不是招幾個(gè)人就可以一勞永逸的，而是需要根據(jù)社團(tuán)的目標(biāo)、所要開(kāi)展的活動(dòng)和工作量大小來(lái)確立部門(mén)的組建和崗位的設(shè)置。那么，健康協(xié)會(huì)需要設(shè)立哪些部門(mén)和招收具有哪些方面能力的人員？各部門(mén)之間的工作如何分配？關(guān)系如何協(xié)調(diào)？a4案例分析：健康協(xié)會(huì)的組織工作北京的申奧成功，讓奧運(yùn)一下成a5

學(xué)習(xí)目標(biāo)：設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的目的?！敖M織工作”和“組織”的涵義。區(qū)分各種不同的組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型。描述下列關(guān)于組織建構(gòu)的概念和原則。a.指揮權(quán)的統(tǒng)一b.工作描述和規(guī)范c.分權(quán)d.授權(quán)e.管理幅度描述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與人員安排之間的關(guān)系。區(qū)別正式和非正式的組織。a5學(xué)習(xí)目標(biāo)：設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的目的。a6組織與組織工作組織（Organization)的含義和類(lèi)型

從靜態(tài)的角度看：組織是一個(gè)實(shí)體，是為了實(shí)現(xiàn)某一個(gè)共同目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合組織必須具有目標(biāo)組織必須有分工和協(xié)作組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度從動(dòng)態(tài)的角度去看：組織是一項(xiàng)職能性的活動(dòng)，是指為達(dá)到某一目標(biāo)而協(xié)調(diào)人群活動(dòng)的一切工作的總稱(chēng)，即組織工作（Organizing），也是管理學(xué)中的組織含義a6組織與組織工作組織（Organization)的含義和a7組織的要素

組織精神戰(zhàn)略目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)規(guī)章制度物質(zhì)、技術(shù)、設(shè)備、信息資金人員a7組織的要素

組織精神a8組織工作的內(nèi)容

組織工作是指在特定的環(huán)境中，為了有效地實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)和任務(wù)，合理確定組織成員、任務(wù)以及各項(xiàng)活動(dòng)之間的關(guān)系，并對(duì)組織資源進(jìn)行合理配置的過(guò)程，一般具有以下特點(diǎn)組織工作是一個(gè)過(guò)程組織工作是動(dòng)態(tài)的組織工作要充分考慮非正式組織的影響a8組織工作的內(nèi)容組織工作是指在特定的環(huán)境中，為了有a9組織工作的內(nèi)容組織設(shè)計(jì)職能分析與職位設(shè)計(jì)部門(mén)設(shè)計(jì)管理層次與管理幅度設(shè)計(jì)職權(quán)設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)制度設(shè)計(jì)組織運(yùn)行授權(quán)委員會(huì)管理團(tuán)隊(duì)管理組織變革a9組織工作的內(nèi)容組織設(shè)計(jì)a10組織工作原則一、統(tǒng)一指揮原則二、分工協(xié)調(diào)原則三、權(quán)責(zé)對(duì)等原則四、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則五、有效管理幅度原則六、彈性結(jié)構(gòu)原則七、經(jīng)濟(jì)原則a10組織工作原則一、統(tǒng)一指揮原則a11有多少個(gè)組織，就有多少種組織結(jié)構(gòu)形式

由于每一個(gè)組織的目標(biāo)、所處的環(huán)境、所擁有的資源是不同的，因此其組織結(jié)構(gòu)也必然會(huì)有所區(qū)別。有多少個(gè)組織，就會(huì)有多少種組織結(jié)構(gòu)，但各種組織結(jié)構(gòu)之間會(huì)有很大的相似性，也就是說(shuō)，它們的基本構(gòu)成形式是差不多的。常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式有：直線型組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)直線—參謀型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目組委員會(huì)a11有多少個(gè)組織，就有多少種組織結(jié)構(gòu)形式由于每一個(gè)組織的a12組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型1.直線型組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)a12組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型1.直線型組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)車(chē)間主任車(chē)間主任a13其特點(diǎn)是：指揮和管理的職能由組織的行政負(fù)責(zé)人自己執(zhí)行，下屬只接受一個(gè)上級(jí)的指揮.優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、責(zé)任和權(quán)限比較明確，易于統(tǒng)一指揮，有利于迅速作出決定，工作效率高指揮和管理工作集中在組織行政負(fù)責(zé)人手中，下屬不會(huì)得到相互抵觸的指令，便于全面執(zhí)行紀(jì)律和進(jìn)行監(jiān)督缺點(diǎn)是：管理者負(fù)擔(dān)過(guò)重，難以勝任復(fù)雜職能，若組織規(guī)模較大，業(yè)務(wù)復(fù)雜，所有管理職能仍然要由一人承擔(dān)是比較困難的，且當(dāng)這位全能的管理者離任時(shí)，很難找到一個(gè)具有全面知識(shí)與技能的接班人去接替他在管理任務(wù)繁重的情況下，主管人員容易陷入日常行政事務(wù)中，無(wú)力研究組織中的重大問(wèn)題各個(gè)部門(mén)基本上只關(guān)心本部門(mén)的工作，橫向協(xié)調(diào)差這種組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型一般是適用于沒(méi)有必要按照職能實(shí)行專(zhuān)業(yè)化管理的小型組織，或應(yīng)用于現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理a13其特點(diǎn)是：a142.職能制組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能組車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)a142.職能制組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能組車(chē)間主任車(chē)a15其特點(diǎn)是：采用按職能分工實(shí)行專(zhuān)業(yè)化的管理辦法，即在總負(fù)責(zé)人下設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給這些職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級(jí)單位下達(dá)命令和指示，直接指揮下級(jí)單位優(yōu)點(diǎn)是：具有適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)管理分工較細(xì)的特點(diǎn)，能夠充分發(fā)會(huì)職能機(jī)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)管理作用由于吸收專(zhuān)家參加管理，減輕了直線主管人員的工作負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中精力實(shí)現(xiàn)自己的職責(zé)缺點(diǎn)是：實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易造成管理混亂不利于明確劃分直線領(lǐng)導(dǎo)人員與職能機(jī)構(gòu)人員的職責(zé)與權(quán)限各職能機(jī)構(gòu)往往從本部門(mén)的業(yè)務(wù)工作出發(fā)，不能很好地相互配合，橫向聯(lián)系差過(guò)于強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)分工，使主管人員忽略了本專(zhuān)業(yè)以外的知識(shí)與技能，不利于培養(yǎng)綜合管理者在實(shí)際工作中，這種純粹的職能型組織結(jié)構(gòu)形式一般不被采用a15其特點(diǎn)是：a163.直線—參謀型組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室職能組車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線—參謀型組織結(jié)構(gòu)a163.直線—參謀型組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室a17其特點(diǎn)是：按照組織職能來(lái)劃分部門(mén)和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專(zhuān)業(yè)分工，以加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)管理該組織結(jié)構(gòu)把組織管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類(lèi)，一類(lèi)是直線指揮部門(mén)和人員，一類(lèi)是參謀部門(mén)和人員優(yōu)點(diǎn)是各級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)人員都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作參謀和助手，能夠?qū)Ρ静块T(mén)進(jìn)行有效的管理，適應(yīng)了現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜且細(xì)致的特點(diǎn)各部門(mén)都由直線領(lǐng)導(dǎo)人員統(tǒng)一指揮和管理，滿(mǎn)足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和明確責(zé)任制度的要求缺點(diǎn)是不利于發(fā)揮下級(jí)部門(mén)的工作主動(dòng)性和積極性各部門(mén)之間相互溝通少，不能集思廣益作出決策直線指揮部門(mén)與參謀部門(mén)之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，使上級(jí)主管的協(xié)調(diào)工作量增大，加重了上層領(lǐng)導(dǎo)人員的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致效率低下組織的適應(yīng)性較差，因循守舊，對(duì)新情況不能作出及時(shí)的反應(yīng)這種組織結(jié)構(gòu)一般適用于中、小型組織a17其特點(diǎn)是：a184.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)公司經(jīng)理職能部門(mén)職能部門(mén)事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠職能部門(mén)職能部門(mén)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)工廠a184.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)公司經(jīng)理職能部門(mén)職能部門(mén)事業(yè)部Aa19突出特點(diǎn)是：管理原則是“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”，即在集中領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行分權(quán)管理組織按照產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營(yíng)部門(mén)的不同分別成立若干個(gè)事業(yè)部或分公司各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算優(yōu)點(diǎn)是總公司可以根據(jù)各事業(yè)部的資料對(duì)各產(chǎn)品或地區(qū)的情況有所了解，能夠迅速作出反應(yīng)有利于把聯(lián)合化和專(zhuān)業(yè)化結(jié)合起來(lái)各事業(yè)部的主管負(fù)責(zé)各事業(yè)部的計(jì)劃、調(diào)配、控制等工作，有機(jī)會(huì)從整體觀念出發(fā)從事事業(yè)部的各項(xiàng)管理工作，有助于培養(yǎng)和提高他們的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)明確的責(zé)任界限和考核也有利于協(xié)調(diào)職能人員對(duì)職能人員的關(guān)系，調(diào)動(dòng)他們的工作積極性缺點(diǎn)是對(duì)主管人員的要求較高各事業(yè)部只考慮自己的利益，影響了各事業(yè)部之間的協(xié)作，容易導(dǎo)致本位主義總公司與各事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，人員多，費(fèi)用開(kāi)支大這種組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大，產(chǎn)品種類(lèi)較多，各種產(chǎn)品之間的工藝差別較大，市場(chǎng)條件變化較快，要求適應(yīng)性較強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)或跨國(guó)公司a19突出特點(diǎn)是：a205.矩陣制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門(mén)I職能部門(mén)Ⅱ職能部門(mén)ⅢA項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組a205.矩陣制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門(mén)I職能部門(mén)Ⅱ職能部門(mén)Ⅲa21其特點(diǎn)是：組織本身具有中央職能系統(tǒng)，在組織結(jié)構(gòu)上，按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)是相對(duì)固定的機(jī)構(gòu)，按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)是靈活機(jī)動(dòng)的機(jī)構(gòu)項(xiàng)目小組成員既同原職能部門(mén)保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項(xiàng)目小組工作，接受項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人和原屬職能部門(mén)負(fù)責(zé)人的雙重領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)具有管理目標(biāo)和組成人員臨時(shí)性的特點(diǎn)，又有組織形式固定性的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)是：組織管理的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系較好地結(jié)合起來(lái)，加強(qiáng)了各職能部門(mén)以及職能部門(mén)與任務(wù)之間的協(xié)調(diào)與配合，機(jī)動(dòng)靈活，富有彈性，適應(yīng)性強(qiáng)項(xiàng)目小組成員來(lái)自不同的部門(mén)，專(zhuān)業(yè)知識(shí)結(jié)構(gòu)不同，在知識(shí)、技術(shù)和管理上容易發(fā)揮雜交優(yōu)勢(shì)，便于溝通意見(jiàn)，易于接受新觀念和新方法，集思廣益，對(duì)項(xiàng)目能進(jìn)行較好地控制，獲得成功的機(jī)會(huì)較大項(xiàng)目負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的所有事務(wù)，既易于與顧客建立良好的關(guān)系，同時(shí)也獲得了進(jìn)行全面管理訓(xùn)練的機(jī)會(huì)缺點(diǎn)是：容易產(chǎn)生臨時(shí)做客的思想，工作的穩(wěn)定性差需要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個(gè)部門(mén)意見(jiàn)不一致時(shí)，就會(huì)使他們的工作無(wú)所適從，破壞了命令統(tǒng)一原則從職能部門(mén)看，人員經(jīng)常調(diào)進(jìn)調(diào)出也會(huì)給正常工作造成某些困難這種組織結(jié)構(gòu)形式適用于設(shè)計(jì)、研制等創(chuàng)新性工作較多的組織，也可用于完成突擊性、臨時(shí)性任務(wù)的組織。a21其特點(diǎn)是：a22管理幅度

1.管理幅度的含義(SpanofControl)

管理幅度又稱(chēng)管理寬度或管理跨度，是指管理者有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)（或機(jī)構(gòu)數(shù)）。a22管理幅度1.管理幅度的含義(SpanofConta232.影響管理寬度的因素管理雙方的能力工作性質(zhì)信息溝通授權(quán)與標(biāo)準(zhǔn)化程度地理位置組織發(fā)展階段a232.影響管理寬度的因素a24集權(quán)與分權(quán)

１.集權(quán)與分權(quán)的含義集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散集權(quán)與分權(quán)的實(shí)質(zhì)是職權(quán)在組織中各管理層次之間的分配問(wèn)題。按集權(quán)與分權(quán)的程度不同，可形成兩種領(lǐng)導(dǎo)方式：集權(quán)制與分權(quán)制集權(quán)制指組織的管理權(quán)限較多地集中在組織的最高管理層分權(quán)制就是把管理權(quán)限適當(dāng)分散在組織的中下層a24集權(quán)與分權(quán)１.集權(quán)與分權(quán)的含義a25２.集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志決策的數(shù)目決策的重要性及其影響面決策的審核a25２.集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志a26３.影響集權(quán)與分權(quán)的因素決策的重要性政策的一致性組織的規(guī)模組織的成長(zhǎng)管理哲學(xué)人才的數(shù)量與素質(zhì)營(yíng)運(yùn)與控制a26３.影響集權(quán)與分權(quán)的因素a27案例分析

蘋(píng)果電腦公司（APPLECOMPUTERCO.)高級(jí)副總裁凱文·J·蘇利爾(KEVINJ·SULLIVAN)蘋(píng)果電腦在1974年的起步是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的典型案例。SteveJobs和SteveWozniak為了實(shí)現(xiàn)普通人都能用上電腦的目標(biāo)在一間車(chē)庫(kù)里創(chuàng)立了蘋(píng)果公司。到80年代中期，蘋(píng)果公司獲得了巨大發(fā)展，個(gè)人電腦市場(chǎng)初具規(guī)模，幾百家其它公司也加入到競(jìng)爭(zhēng)行列中來(lái)。面對(duì)新的形勢(shì)和公司員工之間明爭(zhēng)暗斗的麻煩局面。蘋(píng)果公司感到了建立新的、更有效的組織結(jié)構(gòu)的必要性。a27案例分析

蘋(píng)果電腦公司（APPLECOMPUTERa28

巴塔哥尼亞公司（Patagonia）

公司所有者YVONCHOUINARD

首席執(zhí)行官（CEO）克尼斯·麥克迪威特海外合同經(jīng)理（Off-ShoreContractManager）羅格爾·P·麥克迪威特Patagonia公司生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的野外服裝。公司創(chuàng)建者YVONCHOUINARD根據(jù)自己的目標(biāo)來(lái)推動(dòng)公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展，建立了以設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)為重點(diǎn)，將生產(chǎn)分包給其它公司的組織形式。在購(gòu)買(mǎi)力強(qiáng)大的80年代，它的機(jī)構(gòu)膨脹到600人，機(jī)構(gòu)內(nèi)部層次重疊。一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫的組織不符合Patagonia的價(jià)值觀，再加上90年代初的經(jīng)濟(jì)衰退，該公司精簡(jiǎn)了組織結(jié)構(gòu)，恢復(fù)了原先的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和工作方式。a28巴塔哥尼亞公司（Patagonia）公司a29ThinkingQuestions:1.ContrasttheorganizationalneedsofAppleComputerCo.duringitsfirstfewyearsandatthepresenttime.2.BasedonthedescriptionprovidedbyKevinSullivanofhiscompany’scurrentorganizationalstructure,seeifyoucandiagramtherelationshipofAppleComputer’sworkunitsinasimpleorganizationalchart.a29ThinkingQuestions:1.Contra303.CompareNorthwestAirlines“ruleofseven”withthespanofcontrolviewpointsexpressedbytopmanagersatAppleandatPatagonia.Dotheconcernsaboutspanofcontrolseemtodifferbetweenthetwomanufacturingcompaniesandtheairline?a303.CompareNorthwestAirlina31管理新思維與素質(zhì)培養(yǎng)

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TheManagementRea32第六課組合起來(lái)：組織的原則PuttingItTogether：ThePrinciplesofOrganizinga2第六課組合起來(lái)：組織的原則PuttingItToa33

組織與組織工作

一個(gè)組織的目標(biāo)、計(jì)劃制定出來(lái)以后，一個(gè)重要的問(wèn)題就是如何使它們變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

這就要求管理者按照目標(biāo)和計(jì)劃要求，設(shè)計(jì)出能保證計(jì)劃順利實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)，合理安排和調(diào)配各種資源，也就是要做好組織工作。

a3組織與組織工作一個(gè)組織的目標(biāo)、計(jì)劃制定出來(lái)以后，一個(gè)a34案例分析：健康協(xié)會(huì)的組織工作北京的申奧成功，讓奧運(yùn)一下成了校園中最火爆的話(huà)題之一，趙陽(yáng)希望借此東風(fēng)，成立一個(gè)健康協(xié)會(huì)。通過(guò)對(duì)“奧運(yùn)精神”的深入了解，趙陽(yáng)決定以“宣揚(yáng)奧林匹克精神，倡導(dǎo)健康生活態(tài)度”作為這個(gè)社團(tuán)的宗旨，希望在眾多的校園社團(tuán)中占有一席之地。但一個(gè)社團(tuán)從無(wú)到有談何容易，最初只是幾個(gè)好友因?yàn)榕d趣走到了一起，每個(gè)人都沒(méi)有明確的分工，有事情大家一起做，真的是“同甘共苦”，但這并不是長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)。隨著事情越來(lái)越多，由于沒(méi)有清晰的組織框架和明確的責(zé)任分工，每個(gè)人都忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但工作進(jìn)度卻越來(lái)越慢，效率直線下降。眼看又一輪納新大潮出現(xiàn)，趙陽(yáng)也想通過(guò)這次機(jī)會(huì)進(jìn)一步完善組織的架構(gòu)。但是，納新絕對(duì)不是招幾個(gè)人就可以一勞永逸的，而是需要根據(jù)社團(tuán)的目標(biāo)、所要開(kāi)展的活動(dòng)和工作量大小來(lái)確立部門(mén)的組建和崗位的設(shè)置。那么，健康協(xié)會(huì)需要設(shè)立哪些部門(mén)和招收具有哪些方面能力的人員？各部門(mén)之間的工作如何分配？關(guān)系如何協(xié)調(diào)？a4案例分析：健康協(xié)會(huì)的組織工作北京的申奧成功，讓奧運(yùn)一下成a35

學(xué)習(xí)目標(biāo)：設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的目的?！敖M織工作”和“組織”的涵義。區(qū)分各種不同的組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型。描述下列關(guān)于組織建構(gòu)的概念和原則。a.指揮權(quán)的統(tǒng)一b.工作描述和規(guī)范c.分權(quán)d.授權(quán)e.管理幅度描述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與人員安排之間的關(guān)系。區(qū)別正式和非正式的組織。a5學(xué)習(xí)目標(biāo)：設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的目的。a36組織與組織工作組織（Organization)的含義和類(lèi)型

從靜態(tài)的角度看：組織是一個(gè)實(shí)體，是為了實(shí)現(xiàn)某一個(gè)共同目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合組織必須具有目標(biāo)組織必須有分工和協(xié)作組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度從動(dòng)態(tài)的角度去看：組織是一項(xiàng)職能性的活動(dòng)，是指為達(dá)到某一目標(biāo)而協(xié)調(diào)人群活動(dòng)的一切工作的總稱(chēng)，即組織工作（Organizing），也是管理學(xué)中的組織含義a6組織與組織工作組織（Organization)的含義和a37組織的要素

組織精神戰(zhàn)略目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)規(guī)章制度物質(zhì)、技術(shù)、設(shè)備、信息資金人員a7組織的要素

組織精神a38組織工作的內(nèi)容

組織工作是指在特定的環(huán)境中，為了有效地實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)和任務(wù)，合理確定組織成員、任務(wù)以及各項(xiàng)活動(dòng)之間的關(guān)系，并對(duì)組織資源進(jìn)行合理配置的過(guò)程，一般具有以下特點(diǎn)組織工作是一個(gè)過(guò)程組織工作是動(dòng)態(tài)的組織工作要充分考慮非正式組織的影響a8組織工作的內(nèi)容組織工作是指在特定的環(huán)境中，為了有a39組織工作的內(nèi)容組織設(shè)計(jì)職能分析與職位設(shè)計(jì)部門(mén)設(shè)計(jì)管理層次與管理幅度設(shè)計(jì)職權(quán)設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)制度設(shè)計(jì)組織運(yùn)行授權(quán)委員會(huì)管理團(tuán)隊(duì)管理組織變革a9組織工作的內(nèi)容組織設(shè)計(jì)a40組織工作原則一、統(tǒng)一指揮原則二、分工協(xié)調(diào)原則三、權(quán)責(zé)對(duì)等原則四、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則五、有效管理幅度原則六、彈性結(jié)構(gòu)原則七、經(jīng)濟(jì)原則a10組織工作原則一、統(tǒng)一指揮原則a41有多少個(gè)組織，就有多少種組織結(jié)構(gòu)形式

由于每一個(gè)組織的目標(biāo)、所處的環(huán)境、所擁有的資源是不同的，因此其組織結(jié)構(gòu)也必然會(huì)有所區(qū)別。有多少個(gè)組織，就會(huì)有多少種組織結(jié)構(gòu)，但各種組織結(jié)構(gòu)之間會(huì)有很大的相似性，也就是說(shuō)，它們的基本構(gòu)成形式是差不多的。常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式有：直線型組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)直線—參謀型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目組委員會(huì)a11有多少個(gè)組織，就有多少種組織結(jié)構(gòu)形式由于每一個(gè)組織的a42組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型1.直線型組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)a12組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型1.直線型組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)車(chē)間主任車(chē)間主任a43其特點(diǎn)是：指揮和管理的職能由組織的行政負(fù)責(zé)人自己執(zhí)行，下屬只接受一個(gè)上級(jí)的指揮.優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、責(zé)任和權(quán)限比較明確，易于統(tǒng)一指揮，有利于迅速作出決定，工作效率高指揮和管理工作集中在組織行政負(fù)責(zé)人手中，下屬不會(huì)得到相互抵觸的指令，便于全面執(zhí)行紀(jì)律和進(jìn)行監(jiān)督缺點(diǎn)是：管理者負(fù)擔(dān)過(guò)重，難以勝任復(fù)雜職能，若組織規(guī)模較大，業(yè)務(wù)復(fù)雜，所有管理職能仍然要由一人承擔(dān)是比較困難的，且當(dāng)這位全能的管理者離任時(shí)，很難找到一個(gè)具有全面知識(shí)與技能的接班人去接替他在管理任務(wù)繁重的情況下，主管人員容易陷入日常行政事務(wù)中，無(wú)力研究組織中的重大問(wèn)題各個(gè)部門(mén)基本上只關(guān)心本部門(mén)的工作，橫向協(xié)調(diào)差這種組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型一般是適用于沒(méi)有必要按照職能實(shí)行專(zhuān)業(yè)化管理的小型組織，或應(yīng)用于現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理a13其特點(diǎn)是：a442.職能制組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能組車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)a142.職能制組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能組車(chē)間主任車(chē)a45其特點(diǎn)是：采用按職能分工實(shí)行專(zhuān)業(yè)化的管理辦法，即在總負(fù)責(zé)人下設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給這些職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級(jí)單位下達(dá)命令和指示，直接指揮下級(jí)單位優(yōu)點(diǎn)是：具有適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)管理分工較細(xì)的特點(diǎn)，能夠充分發(fā)會(huì)職能機(jī)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)管理作用由于吸收專(zhuān)家參加管理，減輕了直線主管人員的工作負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中精力實(shí)現(xiàn)自己的職責(zé)缺點(diǎn)是：實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易造成管理混亂不利于明確劃分直線領(lǐng)導(dǎo)人員與職能機(jī)構(gòu)人員的職責(zé)與權(quán)限各職能機(jī)構(gòu)往往從本部門(mén)的業(yè)務(wù)工作出發(fā)，不能很好地相互配合，橫向聯(lián)系差過(guò)于強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)分工，使主管人員忽略了本專(zhuān)業(yè)以外的知識(shí)與技能，不利于培養(yǎng)綜合管理者在實(shí)際工作中，這種純粹的職能型組織結(jié)構(gòu)形式一般不被采用a15其特點(diǎn)是：a463.直線—參謀型組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室職能組車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線—參謀型組織結(jié)構(gòu)a163.直線—參謀型組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室a47其特點(diǎn)是：按照組織職能來(lái)劃分部門(mén)和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專(zhuān)業(yè)分工，以加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)管理該組織結(jié)構(gòu)把組織管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類(lèi)，一類(lèi)是直線指揮部門(mén)和人員，一類(lèi)是參謀部門(mén)和人員優(yōu)點(diǎn)是各級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)人員都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作參謀和助手，能夠?qū)Ρ静块T(mén)進(jìn)行有效的管理，適應(yīng)了現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜且細(xì)致的特點(diǎn)各部門(mén)都由直線領(lǐng)導(dǎo)人員統(tǒng)一指揮和管理，滿(mǎn)足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和明確責(zé)任制度的要求缺點(diǎn)是不利于發(fā)揮下級(jí)部門(mén)的工作主動(dòng)性和積極性各部門(mén)之間相互溝通少，不能集思廣益作出決策直線指揮部門(mén)與參謀部門(mén)之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，使上級(jí)主管的協(xié)調(diào)工作量增大，加重了上層領(lǐng)導(dǎo)人員的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致效率低下組織的適應(yīng)性較差，因循守舊，對(duì)新情況不能作出及時(shí)的反應(yīng)這種組織結(jié)構(gòu)一般適用于中、小型組織a17其特點(diǎn)是：a484.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)公司經(jīng)理職能部門(mén)職能部門(mén)事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠職能部門(mén)職能部門(mén)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)工廠a184.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)公司經(jīng)理職能部門(mén)職能部門(mén)事業(yè)部Aa49突出特點(diǎn)是：管理原則是“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”，即在集中領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行分權(quán)管理組織按照產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營(yíng)部門(mén)的不同分別成立若干個(gè)事業(yè)部或分公司各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算優(yōu)點(diǎn)是總公司可以根據(jù)各事業(yè)部的資料對(duì)各產(chǎn)品或地區(qū)的情況有所了解，能夠迅速作出反應(yīng)有利于把聯(lián)合化和專(zhuān)業(yè)化結(jié)合起來(lái)各事業(yè)部的主管負(fù)責(zé)各事業(yè)部的計(jì)劃、調(diào)配、控制等工作，有機(jī)會(huì)從整體觀念出發(fā)從事事業(yè)部的各項(xiàng)管理工作，有助于培養(yǎng)和提高他們的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)明確的責(zé)任界限和考核也有利于協(xié)調(diào)職能人員對(duì)職能人員的關(guān)系，調(diào)動(dòng)他們的工作積極性缺點(diǎn)是對(duì)主管人員的要求較高各事業(yè)部只考慮自己的利益，影響了各事業(yè)部之間的協(xié)作，容易導(dǎo)致本位主義總公司與各事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，人員多，費(fèi)用開(kāi)支大這種組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大，產(chǎn)品種類(lèi)較多，各種產(chǎn)品之間的工藝差別較大，市場(chǎng)條件變化較快，要求適應(yīng)性較強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)或跨國(guó)公司a19突出特點(diǎn)是：a505.矩陣制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門(mén)I職能部門(mén)Ⅱ職能部門(mén)ⅢA項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組a205.矩陣制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門(mén)I職能部門(mén)Ⅱ職能部門(mén)Ⅲa51其特點(diǎn)是：組織本身具有中央職能系統(tǒng)，在組織結(jié)構(gòu)上，按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)是相對(duì)固定的機(jī)構(gòu)，按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)是靈活機(jī)動(dòng)的機(jī)構(gòu)項(xiàng)目小組成員既同原職能部門(mén)保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項(xiàng)目小組工作，接受項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人和原屬職能部門(mén)負(fù)責(zé)人的雙重領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)具有管理目標(biāo)和組成人員臨時(shí)性的特點(diǎn)，又有組織形式固定性的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)是：組織管理的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系較好地結(jié)合起來(lái)，加強(qiáng)了各職能部門(mén)以及職能部門(mén)與任務(wù)之間的協(xié)調(diào)與配合，機(jī)動(dòng)靈活，富有彈性，適應(yīng)性強(qiáng)項(xiàng)目小組成員來(lái)自不同的部門(mén)，專(zhuān)業(yè)知識(shí)結(jié)構(gòu)不同，在知識(shí)、技術(shù)和管理上容易發(fā)揮雜交優(yōu)勢(shì)，便于溝通意見(jiàn)，易于接受新觀念和新方法，集思廣益，對(duì)項(xiàng)目能進(jìn)行較好地控制，獲得成功的機(jī)會(huì)較大項(xiàng)目負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的所有事務(wù)，既易于與顧客建立良好的關(guān)系，同時(shí)也獲得了進(jìn)行全面管理訓(xùn)練的機(jī)會(huì)缺點(diǎn)是：容易產(chǎn)生臨時(shí)做客的思想，工作的穩(wěn)定性差需要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個(gè)部門(mén)意見(jiàn)不一致時(shí)，就會(huì)使他們的工作無(wú)所適從，破壞了命令統(tǒng)一原則從職能部門(mén)看，人員經(jīng)常調(diào)進(jìn)調(diào)出也會(huì)給正常工作造成某些困難這種組織結(jié)構(gòu)形式適用于設(shè)計(jì)、研制等創(chuàng)新性工作較多的組織，也可用于完成突擊性、臨時(shí)性任務(wù)的組織。a21其特點(diǎn)是：a52管理幅度

1.管理幅度的含義(SpanofControl)

管理幅度又稱(chēng)管理寬度或管理跨度，是指管理者有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)（或機(jī)構(gòu)數(shù)）。a22管理幅度1.管理幅度的含義(SpanofConta532.影響管理寬度的因素管理雙方的能力工作性質(zhì)信息溝通授權(quán)與標(biāo)準(zhǔn)化程度地理位置組織發(fā)展階段a232.影響管理寬度的因素a54集權(quán)與分權(quán)

１.集權(quán)與分權(quán)的含義集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散集權(quán)與分權(quán)的實(shí)質(zhì)是職權(quán)在組織中各管理層次之間的分配問(wèn)題。按集權(quán)與分權(quán)的程度不同，可形成兩種領(lǐng)導(dǎo)方式：集權(quán)制與分權(quán)制集權(quán)制指組織的管理權(quán)限較多地集中在組織的最高管理層分權(quán)制就是把管理權(quán)限適當(dāng)分散在組織的中下層a24集權(quán)與分權(quán)１.集權(quán)與分權(quán)的含義a55２.集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志決策的數(shù)目決策的重要性及其影響面決策的審核a25２.集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志a56３.影響集權(quán)與分權(quán)的因素決策的重要性政策的一致性組織的規(guī)模組織的成長(zhǎng)管理哲學(xué)人才的數(shù)量與素質(zhì)營(yíng)運(yùn)與控制a26３.影響集權(quán)與分權(quán)的因素a57案例分析

蘋(píng)果電腦公司（APPLECOMPUTERCO.)高級(jí)副總裁凱文·J·蘇利爾(KEVINJ·SULLIVAN