激勵薪酬的設(shè)計和管理課件

第十一章激勵薪酬的設(shè)計和管理?第十一章激勵薪酬的設(shè)計和管理?1條件等硬環(huán)境文化等軟環(huán)境氛圍薪酬職業(yè)發(fā)展員工激勵員工激勵的三個基本維度?條件等硬環(huán)境文化等軟環(huán)境氛圍薪酬職業(yè)發(fā)展員工激勵員工激勵的三2團隊層面?zhèn)€人層面企業(yè)層面激勵薪酬分為三個層面利益（增益分享）分享、項目傭金制、團隊獎勵計件工資、成就工資、獎金、技能工資、績效工資、經(jīng)營者年薪制等利潤分享、股權(quán)激勵、企業(yè)獎勵性福利激勵薪酬的實施意義?團隊層面?zhèn)€人層面企業(yè)層面激勵薪酬分為三個層面利益（增益分享）3第一節(jié)激勵薪酬概述??4一、激勵薪酬的作用有效激發(fā)員工行為控制人工成本反映經(jīng)營管理中的問題?一、激勵薪酬的作用有效激發(fā)員工行為?5績效獎勵計劃的實施要點有效獎勵計劃必須在績效和企業(yè)必須認識到，獎勵計劃只是企業(yè)整體薪酬體系中的一個重要組成部分。獎勵計劃必須與組織的戰(zhàn)略目標及其文化和價值觀保持一致，并且與其他經(jīng)營活動相協(xié)調(diào)。實施獎勵計劃，企業(yè)必須首先建立有效的績效管理體系。獎勵之間建立起緊密的聯(lián)系。獎勵計劃必須獲得有效溝通戰(zhàn)略的支持。

?績效獎勵計劃的實施要點有效獎勵計劃必須在績效和企業(yè)必須認識到6二、激勵薪酬分類特殊績效認可計劃短期獎勵計劃一次性獎金LumpSumBonus個人獎勵計劃IndividualIncentives成功分享計劃SuccessSharingPlans收益分享計劃GainSharing利潤分享計劃ProfitSharing績效獎勵計劃長期績效獎勵計劃股票所有權(quán)群體獎勵計劃GroupIncentives績效加薪MeritPay?二、激勵薪酬分類短期獎勵計劃一次性獎金個人獎勵計劃成功分享計7第二節(jié)個人激勵薪酬與激勵計劃??8一、概述所謂個人激勵計劃，顧名思義，就是指針對員工個人的工作績效提供獎勵的一種報酬計劃。企業(yè)如果想實施個人激勵計劃，就必須具備這樣幾個方面的條件：其一，從工作角度來看，員工個人的工作任務(wù)完成不取決于其他人的績效其二，從組織狀況來看，企業(yè)所處經(jīng)營環(huán)境以及所采用的生產(chǎn)方法以及資本-勞動力要素組合必須是相對穩(wěn)定其三，企業(yè)就必須在整體的人力資源管理制度上強調(diào)員工個人的專業(yè)性，強調(diào)員工個人的優(yōu)良績效?一、概述所謂個人激勵計劃，顧名思義，就是指針對員工個人的9個人激勵薪酬計劃的優(yōu)點也是針對個人績效提供報酬的一種激勵制度，但企業(yè)支付給員工獎勵性薪酬不會被自動累積到員工的基本薪酬當(dāng)中

。降低了監(jiān)督成本。

根據(jù)結(jié)果支付薪酬的報酬系統(tǒng)，再加上完善的績效衡量系統(tǒng)，會比按工時支付工資能夠更好地預(yù)測勞動力成本，有利于成本和預(yù)算的控制，避免了在生產(chǎn)率很低時也不能調(diào)整員工基本薪酬的問題。通常是以實物產(chǎn)出（如所制造的零件數(shù)量）為基礎(chǔ)的，而不是以主觀的績效評價結(jié)果為基礎(chǔ)的，因此，操作起來以及在對員工溝通的時候比較容易。?個人激勵薪酬計劃的優(yōu)點也是針對個人績效提供報酬的一種激勵制度10個人激勵薪酬計劃的缺點適用于產(chǎn)出明確的生產(chǎn)工人，對于管理類和技術(shù)類員工不太適用。同時也不適用于從事團隊工作方式的員工提供報酬。在設(shè)計和維持可以被員工們所接受的績效衡量標準等方面具有一種潛在管理難題。往往會導(dǎo)致員工只去做那些有利于他們獲得報酬的事情，而對于其他的事情則傾向于不管不問

。可能不利于員工掌握多種不同的技能，這種獎勵計劃與要求員工掌握多種技能以及積極地解決問題這一目標可能會不一致

。?個人激勵薪酬計劃的缺點適用于產(chǎn)出明確的生產(chǎn)工人，對于管理類11二、以計件工資為基礎(chǔ)的激勵計劃1、無保底直接計件

薪酬直接根據(jù)產(chǎn)出水平而發(fā)生變化。先確定在一定時間內(nèi)（比如1小時）應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)出的標準產(chǎn)出數(shù)量，然后在單位產(chǎn)出數(shù)量確定單位時間工資率，最后根據(jù)實際產(chǎn)出水平算出實際應(yīng)得薪酬。顯然，在這種計劃下，產(chǎn)出水平高于平均水平者得到的薪酬也較高。這種獎勵計劃的優(yōu)點是簡單明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺點是確定標準存在困難。

直接計件工資計劃?二、以計件工資為基礎(chǔ)的激勵計劃1、無保底直接計件12工資額/W效率--單位時間產(chǎn)量/P?工資額/W效率--單位時間產(chǎn)量/P?13工資額/W效率--單位時間產(chǎn)量/P標準產(chǎn)量S2、有保底直接計件?工資額/W效率--單位時間產(chǎn)量/P標準產(chǎn)量S2、有保底直接計14工資額/W效率--單位時間產(chǎn)量/Pr2r1直接計件工資標準產(chǎn)量S3、差別計件工資?工資額/W效率--單位時間產(chǎn)量/Pr2r1直接計件工資標準產(chǎn)154、梅里克計件工資工資額/W效率--單位時間產(chǎn)量/Pr2r1直接計件工資83%100%r3?4、梅里克計件工資工資額/W效率--單位時間產(chǎn)量/Pr2r116泰勒、梅里克比較?泰勒、梅里克比較?172、標準計時計劃，是指首先確定正常技術(shù)水平的工人完成某種工作任務(wù)所需要的時間，然后再確定完成這種工作任務(wù)的標準工資率。即使一個人因技術(shù)熟練以少于標準時間的時間完成了工作，他或她依然可以獲得標準工資率。

標準工時計劃的一個變種是Bedeaux計劃，它是直接計件計劃和標準工時計劃的一種結(jié)合。它不是為整個工作確定標準工作時間，而是要求將工作任務(wù)劃分為簡單的活動，并且確定達到平均技能水平的工人完成每一任務(wù)所需要的時間。三、以計時為基礎(chǔ)的激勵計劃?2、標準計時計劃，是指首先確定正常技術(shù)水平的工人完成某種工183、貝多計劃?3、貝多計劃?19100%的時間獎工計劃的工作時間標準是通過“時間研究”及“工時抽樣”規(guī)定的，因而將獎金率定為100%。工人所得的工資為：【例2】完成某一工作的標準時間為12小時，某為以8小時完成，基本工資率每小時2元，則此人所得工資為：（8×2）+〔（12-8）×2〕×100%=24元其中保障工資為16元，獎金為8元。?100%的時間獎工計劃的工作時間標準是通過“時間研究”及“工204、哈爾西計劃（HalseyPlan）亦稱計點獎勵工資制。這是一種以節(jié)省時間為計算基礎(chǔ)的獎工計劃，通常在正確績效標準還未確定時使用。此計劃可保持工人的最低工資，即各工人除按小時（日）應(yīng)得工資外，如其工作效率超過標準，還可按其所節(jié)省的時間給予獎金，以資鼓勵。其公式為：?4、哈爾西計劃（HalseyPlan）?21??22哈爾西計劃的工資標準不是根據(jù)“時間研究”決定，而是按已經(jīng)工作的記錄統(tǒng)計平均數(shù)而定的，故應(yīng)用容易。工人因有每日保障工資，并且節(jié)省時間還能得到獎勵工資，故樂于實行。當(dāng)生產(chǎn)量超過工作標準時，節(jié)約的工資由工人和企業(yè)分享，雖然工人報酬增加，但每一件產(chǎn)品工資成本反而減少。?哈爾西計劃的工資標準不是根據(jù)“時間研究”決定，23

5、羅恩計劃該計劃是以工作時間為基礎(chǔ)，其獎金以節(jié)約的時間占定額標準時間的百分比成比例增加，方式上接近海爾賽計劃，不過與海爾賽計劃不同的是，當(dāng)節(jié)省時間較少時，獎金給予較哈爾西計劃有利；但節(jié)省時間越多，所得的獎金所而成比例減少。因此，不足以鼓勵職工做最大限度的生產(chǎn)。?5、羅恩計劃?24羅恩計劃適用于缺乏明確工作標準的企業(yè)。依該計劃，不論標準時間如何，因獎金自行設(shè)限，工人都不能獲得兩倍于計時制工資的工資。所以，標準時間即使有誤差，也不必縮減工資。?羅恩計劃適用于缺乏明確工作標準的企業(yè)。依該計劃，不論標準時間25??266、甘特計劃（GanttTashandBouasPlan）此計劃近似泰勒計件計劃（TatlorPieceworkPlan）。所不同的是甘特計劃是以標準時間為基礎(chǔ)。其目的在于獎勵工人于限期內(nèi)完成工作，以充分利用機器設(shè)備，降低成本。

?6、甘特計劃（GanttTashandBouasPla27【例4】有趙錢二人，分別給以標準時間人10小時的工作，每小時工資率為5元，獎金為30%。工人趙以11小時完成工作，未達到標準時間，則其工資為：

W=C=10×5=50（元）工人錢以10小時完成工作（按標準間），則其工資為：

W=C(1+i)=50×1.3=65（元）?【例4】有趙錢二人，分別給以標準時間人10小時的工作，每小時28第三節(jié)群體激勵計劃??29一、群體與個人激勵計劃的比較與選擇（一）激勵計劃的比較在當(dāng)今這個對生產(chǎn)率越加重視的時代，群體和個人激勵計劃哪個更有效。通常在達到更高的生產(chǎn)率方面，個人激勵計劃更有潛力和可能具有更完備的跟蹤記錄；而群體激勵計劃必須面對所謂的“搭便車”問題。這種分配結(jié)果會使優(yōu)秀的員工流失，這是最大的損失。?一、群體與個人激勵計劃的比較與選擇?30搭便車問題所帶來的不良后果可以通過有效的績效考評技術(shù)予以緩解。尤其是在具備明確的績效標準時，搭便車者更難有時間袖手游蕩。當(dāng)要求員工必須在特定的時間內(nèi)確定達到特定的績效標準時，實際上是那些原本績效不佳的員工的績效提升表現(xiàn)得最為顯著。?搭便車問題所帶來的不良后果可以通過有效的31（二）激勵計劃的選擇群體激勵計劃是否優(yōu)于個人激勵計劃，企業(yè)在薪酬設(shè)計時，選擇哪一種激勵計劃比較合適?？梢酝ㄟ^表所示來判斷。?（二）激勵計劃的選擇?32??33優(yōu)點績效容易衡量高度評價合作的價值團隊合作參與決策缺點績效－報酬聯(lián)系疏遠：搭便車問題流動率上升員工薪酬風(fēng)險上升(三)、群體獎勵計劃的優(yōu)缺點?優(yōu)點缺點(三)、群體獎勵計劃的優(yōu)缺點?34

定義：所有或者某些特定群體的員工按照一個事先設(shè)計好的公式，來分享所創(chuàng)造利潤的某一百分比。在管理層以下的員工群體中是最經(jīng)常性被使用的一種獎勵計劃。

傳統(tǒng)形式：組織中的所有員工按照一個事先設(shè)計好的公式，立即分享所創(chuàng)造出的利潤的某一百分比。其特點是，員工可以根據(jù)組織利潤立即拿到現(xiàn)金獎勵而不必等到退休時支取，但是必須繳納稅收。這種非豁免性利潤分享計劃的設(shè)計和執(zhí)行往往比其他浮動薪酬計劃要更為容易一些，它不怎么或很少需要員工方面的參與。

現(xiàn)代形式：將利潤分享與退休計劃聯(lián)系在一起。利潤分享基數(shù)被用于為某一養(yǎng)老金計劃注入資金，經(jīng)營好時注入，差時則停止注入。利潤分享的組織范圍也由原來的整個組織降低到承擔(dān)利潤和損失責(zé)任的下級經(jīng)營單位。在進行利潤分享之前，通常要求能夠達到某一最低投資收益率（績效水平），否則利潤分享基金中不會有實實在在的貨幣。二、利潤分享計劃：概念與形式?定義：所有或者某些特定群體的員工按照一個事先設(shè)計好的公35盡管利潤分享計劃可以從總體上激勵員工，但是在它在直接推動績效改善以及改變員工或團隊行為方面所起的作用卻不大。原因主要是：組織的成功尤其是利潤更多地是取決于企業(yè)的高層管理者們在投資方向、競爭戰(zhàn)略、產(chǎn)品以及市場等方面所作出的重大決策，員工個人甚至普通員工群體的努力和企業(yè)的最終績效之間的聯(lián)系是非常模糊的——激勵理論的觀點。利潤分享計劃的缺點?盡管利潤分享計劃可以從總體上激勵員工，但是在它在直接推動績36三、收益分享計劃斯坎倫計劃拉克計劃風(fēng)險薪酬生產(chǎn)率促進計劃收益分享計劃讓員工分享在勞動成本和銷售價值之間的差異：價值增值分享。基于工作團隊單位時間標準生產(chǎn)率提高的獎勵獎勵員工在提高生產(chǎn)率和降低成本方面的參與通過對基本薪酬中設(shè)計風(fēng)險比例來促進員工的產(chǎn)出效率和質(zhì)量?三、收益分享計劃斯坎倫計劃拉克計劃風(fēng)險薪酬生產(chǎn)率促進計劃收益37員工按照一個事先設(shè)計好的收益分享公式，根據(jù)本工作單位的總體績效改善情況獲得獎金。在20世紀90年代逐漸開始流行的一種浮動薪酬計劃與利潤分享不同，它不是要分享利潤的一個固定百分比，它常常是與生產(chǎn)率、質(zhì)量改善、成本有效性等方面的既定目標達成聯(lián)系在一起的（通常是因生產(chǎn)率和質(zhì)量改善所導(dǎo)致的成本節(jié)約）。如果這些目標達成，則群體分享實現(xiàn)貨幣收益的一部分。（一）收益分享計劃：概念及其與利潤分享的區(qū)別?員工按照一個事先設(shè)計好的收益分享公式，根據(jù)本工作單位的總38

與利潤分享相比的優(yōu)點在于兩個方面：真正自籌資金，以組織過去無法掙取或者節(jié)約的錢為基礎(chǔ)績效和結(jié)果之間的關(guān)系更近，也更為清晰（何種行為或價值觀變化能夠?qū)е骂A(yù)期的結(jié)果）。（一）收益分享計劃：概念及其與利潤分享的區(qū)別?與利潤分享相比的優(yōu)點在于兩個方面：（一）收益分享計劃：概念39以群體績效而不是個人績效為基礎(chǔ)。鼓勵團隊合作。以宏觀績效指標為依據(jù)。對績效的報酬支付得相對較為及時。建立在群體可以控制的要素基礎(chǔ)之上。通常不鼓勵團隊之間的惡性競爭。促進員工以及整個公司在績效改善方面形成伙伴關(guān)系。收益分享計劃的優(yōu)點?以群體績效而不是個人績效為基礎(chǔ)。收益分享計劃的優(yōu)點?40

第一代收益分享計劃是Scanlon計劃和Rucker計劃，這些計劃從生產(chǎn)率改善或者成本控制的角色來對財務(wù)結(jié)果進行衡量，它們運用歷史的績效標準來確定一個值得為之支付報酬的恰當(dāng)績效水平。這些計劃通常是被長期執(zhí)行的，并且主要是在制造型工作環(huán)境中實行。

第二代收益分享計劃（比如Improshare）對于單位產(chǎn)出的標準勞動工時進行測量。這些計劃的主要特點與第一代類似，通常也在制造業(yè)環(huán)境中使用且只適用于小時工人。（二）、第一代和第二代收益分享計劃?第一代收益分享計劃是Scanlon計劃和Rucke41

第一代和第二代收益分享計劃的作用：在工廠中引入了浮動薪酬，從而避免了只有基本薪酬時所存在的局限，由于都有著標準化的執(zhí)行程序和行動規(guī)則，因此操作起來比較方便。這些計劃已經(jīng)有多年的成功歷史。?第一代和第二代收益分享計劃的作用：在工廠中引入了浮動薪酬，42

第一代和第二代收益分享計劃所存在的問題：1、這些計劃是“永久性”的，它們假定環(huán)境是永遠不變的，因此企業(yè)很少有機會能夠?qū)τ媱澴鞒鲂薷囊赃m應(yīng)自己需求的變化。2、它們在設(shè)計上常常比較僵化和缺乏彈性，無法根據(jù)經(jīng)濟和市場的變化或者不同企業(yè)的經(jīng)營需要作出相應(yīng)的反應(yīng)。3、這些計劃除了在工廠中使用之外，在其他場合的使用價值很小。標準是為制造型企業(yè)提供的，并且不能包括制造過程的非直接參與者。4、這些計劃的建立也是非常機械化的，盡管斯坎倫本人相信工人的建議，但是它們并不是建立在員工和組織之間形成以實現(xiàn)共同收益為目的的伙伴關(guān)系這種基礎(chǔ)之上的，它們也不以員工的參與作為自己成功的必要因素。?第一代和第二代收益分享計劃所存在的問題：?431．銷售額$1,100,0002．減退貨、補貼、折扣25,0003．凈銷售額1,075,0004．加：庫存增加（根據(jù)成本價格或銷售價格計算）125,0005．生產(chǎn)價值1,200,0006．允許的人工成本（生產(chǎn)價值的20%）240,0007．實際人工成本210,0008．獎金總額30,0009．公司應(yīng)得部分（50%）15,000小計15,00010．為赤字月份預(yù)存（25％）3,75011．員工應(yīng)得部分——立即發(fā)放11,250（三）、第一代收益分享計劃---斯坎倫計劃?1．銷售額$1,100,0002．減退貨、補貼、折扣25,044它不是依據(jù)歷史實踐來制訂發(fā)展目標和衡量標準，而是依據(jù)未來導(dǎo)向型目標來確定績效衡量的標準。

第三代收益分享計劃的參與以及浮動薪酬計劃中的績效衡量指標，都取決于組織的目標以及為達成這種組織目標所需要的組織結(jié)構(gòu)。

第三代收益分享計劃的設(shè)計可能會根據(jù)環(huán)境的變化做出調(diào)整?；拘匠暌灿锌赡軙徽{(diào)整，從而使全面薪酬管理的觀點成為浮動薪酬計劃設(shè)計的一個重要思想來源。第三代收益計劃設(shè)計的程度可能會因組織的文化和價值觀不同而不同，組織不必實行這種計劃而遵循某種硬性的或者速成的規(guī)則。第三代收益分享計劃的優(yōu)點?它不是依據(jù)歷史實踐來制訂發(fā)展目標和衡量標準，而是依據(jù)未來導(dǎo)向45

成功分享計劃又被稱為目標分享計劃，它的主要內(nèi)容是運用平衡記分卡方法來為某個經(jīng)營單位制定目標，然后對超越目標的情況進行衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果來對經(jīng)營單位提供績效獎勵這樣一種做法。四、成功分享計劃?成功分享計劃又被稱為目標分享計劃，它的主要內(nèi)容是運用平46區(qū)別于收益分享計劃：收益分享計劃所關(guān)注的主要是生產(chǎn)力和質(zhì)量指標，與直接的利潤指標無關(guān)，而成功分享計劃所涉及到的目標則可能包括財務(wù)績效、質(zhì)量和客戶滿意度、學(xué)習(xí)與成長以及流程等經(jīng)營領(lǐng)域中的各個方面。

區(qū)別于利潤分享計劃：利潤分享計劃所關(guān)注的則是組織目標尤其是財務(wù)目標是否達成，而成功分享計劃所關(guān)注的是員工在團隊層次上的表現(xiàn)以及一些更為廣泛的績效結(jié)果。只要目標達到了，則員工們就會得到貨幣報酬或非貨幣報酬。?區(qū)別于收益分享計劃：收益分享計劃所關(guān)注的主要是生產(chǎn)力和質(zhì)量47根據(jù)核心業(yè)務(wù)流程制定關(guān)鍵績效指標；經(jīng)營單位中的所有員工全體參與；管理層與基層員工共同制定績效目標；定期衡量績效，及時溝通；適時結(jié)束。（一）、成功分享計劃中的實施要點?根據(jù)核心業(yè)務(wù)流程制定關(guān)鍵績效指標；（一）、成功分享計48建立成功分享計劃委員會。制定經(jīng)營績效指標并且確定不同指標之間的權(quán)重。為績效指標確定公平合理的進展目標并確定獎勵的辦法。（二）、成功分享計劃的設(shè)計程序?建立成功分享計劃委員會。（二）、成功分享計劃的設(shè)計程序?49目標權(quán)重上期績效0%20%40%60%80%100%120%140%160%180%200%獎金比率產(chǎn)品質(zhì)量15%

00.150.300.450.600.750.901.051.201.351.500.9%8585889193949595.59696.59797.5殘次品/返工率10%

00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00%0.500.500.480.460.440.420.400.380.360.340.320.30工時成本20%

00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.01.4%51.550494847464544.54443.54342.5顧客滿意度20%

00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.01.6%95.89696.496.897.297.69898.298.498.698.899批次成本10%

00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00.1%425425420415410405400390380370360350資產(chǎn)凈收益率25%

00.250.500.751.001.251.501.752.002.252.502.0%

1010.811.612.413.21414.815.616.417.218預(yù)定獎金比率0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%6.5%最終的總獎金比率成功分享計劃舉例?目標權(quán)重上期績效0%20%40%60%80%100%12050第四節(jié)長期激勵薪酬??51

概念：長期獎勵計劃是指績效衡量周期在一年以上的對既定績效目標的達成提供獎勵的計劃。組織的許多重要戰(zhàn)略目標不是在一年之內(nèi)能夠完成的。

適用范圍：傳統(tǒng)的長期獎勵計劃多集中于組織的高層管理人員，以促使他們關(guān)注長期經(jīng)營結(jié)果。但在組織中（無論是國際性大公司還是小公司）的較低層次上，這種計劃——通常采取員工股票計劃的形式——可能也是有效的，它同樣能夠使員工更為關(guān)注組織的長期績效和經(jīng)營結(jié)果。尤其是對處于研發(fā)領(lǐng)域的員工而言。一、長期獎勵計劃概述?概念：長期獎勵計劃是指績效衡量周期在一年以上的對既定績效52

作用：長期獎勵計劃強調(diào)長期規(guī)劃和對組織的未來可能產(chǎn)生影響的那些決策。由于它的支付通常是以三年到五年為一個周期，因此，這種浮動工資計劃有助于保留高水平人才。它創(chuàng)造了一種所有者意識，從而為長期資本積累打下了良好的基礎(chǔ)。?作用：長期獎勵計劃強調(diào)長期規(guī)劃和對組織的未來可能產(chǎn)生影響的53

內(nèi)容：盡管大多數(shù)長期獎勵計劃是圍繞股票計劃來設(shè)計的，但是其他一些經(jīng)濟獎勵也同樣可以成功運用（CashLong-TermVariablePay&Incentives和StockOption）。參與長期項目或者風(fēng)險計劃的員工有時會有資格參與一種非常類似短期群體獎勵計劃的長期激勵計劃，他們以現(xiàn)金的形式或者股權(quán)的形式得到獎勵。石油勘探公司的地質(zhì)專家有時可以從成功發(fā)掘出來的一口油井中得到一定百分比的產(chǎn)量；軟件設(shè)計師有時可以從自己所設(shè)計的軟件的銷售中獲得一定的版稅。這種長期獎勵計劃非常適用于獎勵基金來源有限的情況，或者團隊或個人的貢獻對于項目的成功與否起著至關(guān)重要的作用的情況。?內(nèi)容：盡管大多數(shù)長期獎勵計劃是圍繞股票計劃來設(shè)計的，但是54

擴展：大多數(shù)長期獎勵計劃是支持經(jīng)濟目標的，但是越來越多的計劃開始向涵蓋其他績效要素擴展，比如客戶滿意度以及質(zhì)量改善。聯(lián)邦快遞（AmericanExpress）公司于20世紀90年代中期創(chuàng)建了一種獎勵計劃，該計劃所報酬的對象不僅僅包括經(jīng)濟績效，而包括客戶和員工滿意度。這些滿意度指標對報酬的影響高達25%，是企業(yè)將員工行為從關(guān)注短期經(jīng)濟結(jié)果向關(guān)注組織文化轉(zhuǎn)移這一戰(zhàn)略的一個重要組成部分。?擴展：大多數(shù)長期獎勵計劃是支持經(jīng)濟目標的，但是越來越多的55員工持股計劃是指由企業(yè)內(nèi)部員工出資認購本公司部分股權(quán)，委托員工持股委員會作為社團法人托管運作，集中管理；員工持股管理委員會（或理事會）作為社團法人進入董事會參與按股份分享紅利的一種新型股權(quán)形式。很多公司相信，通過員工持股計劃，可以把員工與公司的成功與失敗聯(lián)系起來。它被認為能使員工與公司聯(lián)系得更緊密并且有助于提高績效。

二、員工持股計劃?員工持股計劃是指由企業(yè)內(nèi)部員工出資認購本公司部56股票所有權(quán)計劃的類型

現(xiàn)股計劃：通過公司獎勵或參照股權(quán)當(dāng)前市場價值向企業(yè)經(jīng)理人員出售股票的股權(quán)計劃。經(jīng)理人能夠及時獲得股權(quán)，同時規(guī)定經(jīng)理人員在一定時期內(nèi)必須持有股票，不得出售。

期股計劃：公司和經(jīng)理人員約定在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量的股權(quán)，購股價格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價格確定，同時對經(jīng)理人員在購股后出售股票的期限作出規(guī)定。

期權(quán)計劃：公司給予經(jīng)理人員在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量股票的權(quán)利，經(jīng)理人員到期可以行使也可以放棄這個權(quán)利，購股價格通常參照股權(quán)的當(dāng)前價格確定。同時對經(jīng)理人員在購股后出售股票的期限作出規(guī)定。?股票所有權(quán)計劃的類型現(xiàn)股計劃：通過公司獎勵或參照股權(quán)當(dāng)前市57股票期權(quán)股票期權(quán)是公司賦予期權(quán)被授予人在未來以一定價格購買公司股票的權(quán)利。其六個重要概念是：授予、行權(quán)價、限制期、生效、行權(quán)和失效期權(quán)被授予人被授予期權(quán)期權(quán)限制期，被授予人未獲行權(quán)權(quán)力授予日生效日行權(quán)日失效日時間期權(quán)被授予人獲得被授予期權(quán)的行權(quán)權(quán)力被授予但未行權(quán)的期權(quán)失效，不能再行權(quán)行權(quán)買入股票薪酬性差價收益資本利得性收益買出股票上升行權(quán)下降不行權(quán)股票市價?股票期權(quán)股票期權(quán)是公司賦予期權(quán)被授予人在未來以一定價格購買公58盡管被廣為采用，實際上，員工持股計劃并不能被認為是一種激勵手段。首先，其發(fā)揮作用需要一個較長的周期。我今天的績效如何并不能對我行權(quán)日的股票價格如何產(chǎn)生很大的影響。更努力的工作并不意味著更多的回報。實際上我們并不能很好地搞懂到底是什么因素導(dǎo)致股票價格上漲。而ESOP的核心思想就是員工的努力能促使公司股票價格的上漲。員工持股計劃是復(fù)雜不可控的，它的流行主要原因在于它能夠吸引員工更多地參與企業(yè)的決策過程，并且企業(yè)可以激發(fā)員工的創(chuàng)造熱情。?盡管被廣為采用，實際上，員工持股計劃并不能被認為是一59

股票分享計劃是指公司在特定時間內(nèi)，給予員工一定的公司股票。根據(jù)給予員工股票的方式，股票分享計劃能夠強化對員工績效的牽引（績效化），也能提高員工的組織承諾和保留優(yōu)秀員工（所有者文化）。

三、股票分享計劃（BBOP）?股票分享計劃是指公司在特定時間內(nèi)，給予員工一定60

例如，星巴克咖啡公司有一個稱為星巴克股票的分享計劃，它給予每年工作不少于500小時的員工以股票分享，從一般員工到公司副總裁，只要符合這一條件，都能享受這一權(quán)利。如果公司的經(jīng)營目標達到的話，所有員工都能平等地得到相當(dāng)于他們工資報酬10%~14%價值的公司股票。員工每年得到20％股票賦予權(quán)，行權(quán)期在10年以后失效。這一計劃在星巴克創(chuàng)造了一種視店如家的企業(yè)文化，并且使星巴克的員工流動率遠遠低于零售企業(yè)的平均員工流動率。?例如，星巴克咖啡公司有一個稱為星巴克股票的分享計劃，61UtiliCorpUnited公司（一家快速成長的公用事業(yè)公司）：為了創(chuàng)建一種參與性質(zhì)更濃的績效導(dǎo)向型文化，公司建立了一種全員參與的股票所有權(quán)計劃，該計劃的目標是使本公司員工擁有公司25%的股份。為了激發(fā)大家的興趣，公司以15%的折扣來向員工提供股票，并且允許他們購買價值最多可達到他們基本薪酬20%的股份。此外，在401(K)計劃中應(yīng)當(dāng)由公司提供的6%資金投入，也以股票的形式提供。甚至對關(guān)鍵員工的年度獎金也以股票的形式支付。公司管理人員說，該計劃在將工資與績效和所有權(quán)聯(lián)系在一起方面取得了很大的成功。長期獎勵計劃案例之一?UtiliCorpUnited公司（一家快速成長的公62

美國西南航空公司：與飛行員簽訂了一個為期10年的合同，為了誘使飛行員放棄在前5年中的加薪權(quán)利，公司允許飛行員購買數(shù)量最高可達140萬股的公司股票，而價格則按照事先約定的一個相對較低的水平上。這不僅對公司財務(wù)來說是一件好事，而且有助于促使自己的關(guān)鍵員工將主要精力集中在使得公司的績效在長期中保持在最高的水平上。長期獎勵計劃案例之二?美國西南航空公司：與飛行員簽訂了一個為期10年的合同，63每一次的加油，每一次的努力都是為了下一次更好的自己。12月-2212月-22Thursday,December29,2022天生我材必有用，千金散盡還復(fù)來。12:37:4712:37:4712:3712/29/202212:37:47PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。12月-2212:37:4712:37Dec-2229-Dec-22得道多助失道寡助，掌控人心方位上。12:37:4712:37:4712:37Thursday,December29,2022安全在于心細，事故出在麻痹。12月-2212月-2212:37:4712:37:47December29,2022加強自身建設(shè)，增強個人的休養(yǎng)。2022年12月29日12:37下午12月-2212月-22擴展市場，開發(fā)未來，實現(xiàn)現(xiàn)在。29十二月202212:37:47下午12:37:4712月-22做專業(yè)的企業(yè)，做專業(yè)的事情，讓自己專業(yè)起來。十二月2212:37下午12月-2212:37December29,2022時間是人類發(fā)展的空間。2022/12/2912:37:4712:37:4729December2022科學(xué)，你是國力的靈魂；同時又是社會發(fā)展的標志。12:37:47下午12:37下午12:37:4712月-22每天都是美好的一天，新的一天開啟。12月-2212月-2212:3712:37:4712:37:47Dec-22人生不是自發(fā)的自我發(fā)展，而是一長串機緣。事件和決定，這些機緣、事件和決定在它們實現(xiàn)的當(dāng)時是取決于我們的意志的。2022/12/2912:37:47Thursday,December29,2022感情上的親密，發(fā)展友誼；錢財上的親密，破壞友誼。12月-222022/12/2912:37:4712月-22謝謝大家！每一次的加油，每一次的努力都是為了下一次更好的自己。12月-64第十一章激勵薪酬的設(shè)計和管理?第十一章激勵薪酬的設(shè)計和管理?65條件等硬環(huán)境文化等軟環(huán)境氛圍薪酬職業(yè)發(fā)展員工激勵員工激勵的三個基本維度?條件等硬環(huán)境文化等軟環(huán)境氛圍薪酬職業(yè)發(fā)展員工激勵員工激勵的三66團隊層面?zhèn)€人層面企業(yè)層面激勵薪酬分為三個層面利益（增益分享）分享、項目傭金制、團隊獎勵計件工資、成就工資、獎金、技能工資、績效工資、經(jīng)營者年薪制等利潤分享、股權(quán)激勵、企業(yè)獎勵性福利激勵薪酬的實施意義?團隊層面?zhèn)€人層面企業(yè)層面激勵薪酬分為三個層面利益（增益分享）67第一節(jié)激勵薪酬概述??68一、激勵薪酬的作用有效激發(fā)員工行為控制人工成本反映經(jīng)營管理中的問題?一、激勵薪酬的作用有效激發(fā)員工行為?69績效獎勵計劃的實施要點有效獎勵計劃必須在績效和企業(yè)必須認識到，獎勵計劃只是企業(yè)整體薪酬體系中的一個重要組成部分。獎勵計劃必須與組織的戰(zhàn)略目標及其文化和價值觀保持一致，并且與其他經(jīng)營活動相協(xié)調(diào)。實施獎勵計劃，企業(yè)必須首先建立有效的績效管理體系。獎勵之間建立起緊密的聯(lián)系。獎勵計劃必須獲得有效溝通戰(zhàn)略的支持。

?績效獎勵計劃的實施要點有效獎勵計劃必須在績效和企業(yè)必須認識到70二、激勵薪酬分類特殊績效認可計劃短期獎勵計劃一次性獎金LumpSumBonus個人獎勵計劃IndividualIncentives成功分享計劃SuccessSharingPlans收益分享計劃GainSharing利潤分享計劃ProfitSharing績效獎勵計劃長期績效獎勵計劃股票所有權(quán)群體獎勵計劃GroupIncentives績效加薪MeritPay?二、激勵薪酬分類短期獎勵計劃一次性獎金個人獎勵計劃成功分享計71第二節(jié)個人激勵薪酬與激勵計劃??72一、概述所謂個人激勵計劃，顧名思義，就是指針對員工個人的工作績效提供獎勵的一種報酬計劃。企業(yè)如果想實施個人激勵計劃，就必須具備這樣幾個方面的條件：其一，從工作角度來看，員工個人的工作任務(wù)完成不取決于其他人的績效其二，從組織狀況來看，企業(yè)所處經(jīng)營環(huán)境以及所采用的生產(chǎn)方法以及資本-勞動力要素組合必須是相對穩(wěn)定其三，企業(yè)就必須在整體的人力資源管理制度上強調(diào)員工個人的專業(yè)性，強調(diào)員工個人的優(yōu)良績效?一、概述所謂個人激勵計劃，顧名思義，就是指針對員工個人的73個人激勵薪酬計劃的優(yōu)點也是針對個人績效提供報酬的一種激勵制度，但企業(yè)支付給員工獎勵性薪酬不會被自動累積到員工的基本薪酬當(dāng)中

。降低了監(jiān)督成本。

根據(jù)結(jié)果支付薪酬的報酬系統(tǒng)，再加上完善的績效衡量系統(tǒng)，會比按工時支付工資能夠更好地預(yù)測勞動力成本，有利于成本和預(yù)算的控制，避免了在生產(chǎn)率很低時也不能調(diào)整員工基本薪酬的問題。通常是以實物產(chǎn)出（如所制造的零件數(shù)量）為基礎(chǔ)的，而不是以主觀的績效評價結(jié)果為基礎(chǔ)的，因此，操作起來以及在對員工溝通的時候比較容易。?個人激勵薪酬計劃的優(yōu)點也是針對個人績效提供報酬的一種激勵制度74個人激勵薪酬計劃的缺點適用于產(chǎn)出明確的生產(chǎn)工人，對于管理類和技術(shù)類員工不太適用。同時也不適用于從事團隊工作方式的員工提供報酬。在設(shè)計和維持可以被員工們所接受的績效衡量標準等方面具有一種潛在管理難題。往往會導(dǎo)致員工只去做那些有利于他們獲得報酬的事情，而對于其他的事情則傾向于不管不問

?？赡懿焕趩T工掌握多種不同的技能，這種獎勵計劃與要求員工掌握多種技能以及積極地解決問題這一目標可能會不一致

。?個人激勵薪酬計劃的缺點適用于產(chǎn)出明確的生產(chǎn)工人，對于管理類75二、以計件工資為基礎(chǔ)的激勵計劃1、無保底直接計件

薪酬直接根據(jù)產(chǎn)出水平而發(fā)生變化。先確定在一定時間內(nèi)（比如1小時）應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)出的標準產(chǎn)出數(shù)量，然后在單位產(chǎn)出數(shù)量確定單位時間工資率，最后根據(jù)實際產(chǎn)出水平算出實際應(yīng)得薪酬。顯然，在這種計劃下，產(chǎn)出水平高于平均水平者得到的薪酬也較高。這種獎勵計劃的優(yōu)點是簡單明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺點是確定標準存在困難。

直接計件工資計劃?二、以計件工資為基礎(chǔ)的激勵計劃1、無保底直接計件76工資額/W效率--單位時間產(chǎn)量/P?工資額/W效率--單位時間產(chǎn)量/P?77工資額/W效率--單位時間產(chǎn)量/P標準產(chǎn)量S2、有保底直接計件?工資額/W效率--單位時間產(chǎn)量/P標準產(chǎn)量S2、有保底直接計78工資額/W效率--單位時間產(chǎn)量/Pr2r1直接計件工資標準產(chǎn)量S3、差別計件工資?工資額/W效率--單位時間產(chǎn)量/Pr2r1直接計件工資標準產(chǎn)794、梅里克計件工資工資額/W效率--單位時間產(chǎn)量/Pr2r1直接計件工資83%100%r3?4、梅里克計件工資工資額/W效率--單位時間產(chǎn)量/Pr2r180泰勒、梅里克比較?泰勒、梅里克比較?812、標準計時計劃，是指首先確定正常技術(shù)水平的工人完成某種工作任務(wù)所需要的時間，然后再確定完成這種工作任務(wù)的標準工資率。即使一個人因技術(shù)熟練以少于標準時間的時間完成了工作，他或她依然可以獲得標準工資率。

標準工時計劃的一個變種是Bedeaux計劃，它是直接計件計劃和標準工時計劃的一種結(jié)合。它不是為整個工作確定標準工作時間，而是要求將工作任務(wù)劃分為簡單的活動，并且確定達到平均技能水平的工人完成每一任務(wù)所需要的時間。三、以計時為基礎(chǔ)的激勵計劃?2、標準計時計劃，是指首先確定正常技術(shù)水平的工人完成某種工823、貝多計劃?3、貝多計劃?83100%的時間獎工計劃的工作時間標準是通過“時間研究”及“工時抽樣”規(guī)定的，因而將獎金率定為100%。工人所得的工資為：【例2】完成某一工作的標準時間為12小時，某為以8小時完成，基本工資率每小時2元，則此人所得工資為：（8×2）+〔（12-8）×2〕×100%=24元其中保障工資為16元，獎金為8元。?100%的時間獎工計劃的工作時間標準是通過“時間研究”及“工844、哈爾西計劃（HalseyPlan）亦稱計點獎勵工資制。這是一種以節(jié)省時間為計算基礎(chǔ)的獎工計劃，通常在正確績效標準還未確定時使用。此計劃可保持工人的最低工資，即各工人除按小時（日）應(yīng)得工資外，如其工作效率超過標準，還可按其所節(jié)省的時間給予獎金，以資鼓勵。其公式為：?4、哈爾西計劃（HalseyPlan）?85??86哈爾西計劃的工資標準不是根據(jù)“時間研究”決定，而是按已經(jīng)工作的記錄統(tǒng)計平均數(shù)而定的，故應(yīng)用容易。工人因有每日保障工資，并且節(jié)省時間還能得到獎勵工資，故樂于實行。當(dāng)生產(chǎn)量超過工作標準時，節(jié)約的工資由工人和企業(yè)分享，雖然工人報酬增加，但每一件產(chǎn)品工資成本反而減少。?哈爾西計劃的工資標準不是根據(jù)“時間研究”決定，87

5、羅恩計劃該計劃是以工作時間為基礎(chǔ)，其獎金以節(jié)約的時間占定額標準時間的百分比成比例增加，方式上接近海爾賽計劃，不過與海爾賽計劃不同的是，當(dāng)節(jié)省時間較少時，獎金給予較哈爾西計劃有利；但節(jié)省時間越多，所得的獎金所而成比例減少。因此，不足以鼓勵職工做最大限度的生產(chǎn)。?5、羅恩計劃?88羅恩計劃適用于缺乏明確工作標準的企業(yè)。依該計劃，不論標準時間如何，因獎金自行設(shè)限，工人都不能獲得兩倍于計時制工資的工資。所以，標準時間即使有誤差，也不必縮減工資。?羅恩計劃適用于缺乏明確工作標準的企業(yè)。依該計劃，不論標準時間89??906、甘特計劃（GanttTashandBouasPlan）此計劃近似泰勒計件計劃（TatlorPieceworkPlan）。所不同的是甘特計劃是以標準時間為基礎(chǔ)。其目的在于獎勵工人于限期內(nèi)完成工作，以充分利用機器設(shè)備，降低成本。

?6、甘特計劃（GanttTashandBouasPla91【例4】有趙錢二人，分別給以標準時間人10小時的工作，每小時工資率為5元，獎金為30%。工人趙以11小時完成工作，未達到標準時間，則其工資為：

W=C=10×5=50（元）工人錢以10小時完成工作（按標準間），則其工資為：

W=C(1+i)=50×1.3=65（元）?【例4】有趙錢二人，分別給以標準時間人10小時的工作，每小時92第三節(jié)群體激勵計劃??93一、群體與個人激勵計劃的比較與選擇（一）激勵計劃的比較在當(dāng)今這個對生產(chǎn)率越加重視的時代，群體和個人激勵計劃哪個更有效。通常在達到更高的生產(chǎn)率方面，個人激勵計劃更有潛力和可能具有更完備的跟蹤記錄；而群體激勵計劃必須面對所謂的“搭便車”問題。這種分配結(jié)果會使優(yōu)秀的員工流失，這是最大的損失。?一、群體與個人激勵計劃的比較與選擇?94搭便車問題所帶來的不良后果可以通過有效的績效考評技術(shù)予以緩解。尤其是在具備明確的績效標準時，搭便車者更難有時間袖手游蕩。當(dāng)要求員工必須在特定的時間內(nèi)確定達到特定的績效標準時，實際上是那些原本績效不佳的員工的績效提升表現(xiàn)得最為顯著。?搭便車問題所帶來的不良后果可以通過有效的95（二）激勵計劃的選擇群體激勵計劃是否優(yōu)于個人激勵計劃，企業(yè)在薪酬設(shè)計時，選擇哪一種激勵計劃比較合適?？梢酝ㄟ^表所示來判斷。?（二）激勵計劃的選擇?96??97優(yōu)點績效容易衡量高度評價合作的價值團隊合作參與決策缺點績效－報酬聯(lián)系疏遠：搭便車問題流動率上升員工薪酬風(fēng)險上升(三)、群體獎勵計劃的優(yōu)缺點?優(yōu)點缺點(三)、群體獎勵計劃的優(yōu)缺點?98

定義：所有或者某些特定群體的員工按照一個事先設(shè)計好的公式，來分享所創(chuàng)造利潤的某一百分比。在管理層以下的員工群體中是最經(jīng)常性被使用的一種獎勵計劃。

傳統(tǒng)形式：組織中的所有員工按照一個事先設(shè)計好的公式，立即分享所創(chuàng)造出的利潤的某一百分比。其特點是，員工可以根據(jù)組織利潤立即拿到現(xiàn)金獎勵而不必等到退休時支取，但是必須繳納稅收。這種非豁免性利潤分享計劃的設(shè)計和執(zhí)行往往比其他浮動薪酬計劃要更為容易一些，它不怎么或很少需要員工方面的參與。

現(xiàn)代形式：將利潤分享與退休計劃聯(lián)系在一起。利潤分享基數(shù)被用于為某一養(yǎng)老金計劃注入資金，經(jīng)營好時注入，差時則停止注入。利潤分享的組織范圍也由原來的整個組織降低到承擔(dān)利潤和損失責(zé)任的下級經(jīng)營單位。在進行利潤分享之前，通常要求能夠達到某一最低投資收益率（績效水平），否則利潤分享基金中不會有實實在在的貨幣。二、利潤分享計劃：概念與形式?定義：所有或者某些特定群體的員工按照一個事先設(shè)計好的公99盡管利潤分享計劃可以從總體上激勵員工，但是在它在直接推動績效改善以及改變員工或團隊行為方面所起的作用卻不大。原因主要是：組織的成功尤其是利潤更多地是取決于企業(yè)的高層管理者們在投資方向、競爭戰(zhàn)略、產(chǎn)品以及市場等方面所作出的重大決策，員工個人甚至普通員工群體的努力和企業(yè)的最終績效之間的聯(lián)系是非常模糊的——激勵理論的觀點。利潤分享計劃的缺點?盡管利潤分享計劃可以從總體上激勵員工，但是在它在直接推動績100三、收益分享計劃斯坎倫計劃拉克計劃風(fēng)險薪酬生產(chǎn)率促進計劃收益分享計劃讓員工分享在勞動成本和銷售價值之間的差異：價值增值分享?；诠ぷ鲌F隊單位時間標準生產(chǎn)率提高的獎勵獎勵員工在提高生產(chǎn)率和降低成本方面的參與通過對基本薪酬中設(shè)計風(fēng)險比例來促進員工的產(chǎn)出效率和質(zhì)量?三、收益分享計劃斯坎倫計劃拉克計劃風(fēng)險薪酬生產(chǎn)率促進計劃收益101員工按照一個事先設(shè)計好的收益分享公式，根據(jù)本工作單位的總體績效改善情況獲得獎金。在20世紀90年代逐漸開始流行的一種浮動薪酬計劃與利潤分享不同，它不是要分享利潤的一個固定百分比，它常常是與生產(chǎn)率、質(zhì)量改善、成本有效性等方面的既定目標達成聯(lián)系在一起的（通常是因生產(chǎn)率和質(zhì)量改善所導(dǎo)致的成本節(jié)約）。如果這些目標達成，則群體分享實現(xiàn)貨幣收益的一部分。（一）收益分享計劃：概念及其與利潤分享的區(qū)別?員工按照一個事先設(shè)計好的收益分享公式，根據(jù)本工作單位的總102

與利潤分享相比的優(yōu)點在于兩個方面：真正自籌資金，以組織過去無法掙取或者節(jié)約的錢為基礎(chǔ)績效和結(jié)果之間的關(guān)系更近，也更為清晰（何種行為或價值觀變化能夠?qū)е骂A(yù)期的結(jié)果）。（一）收益分享計劃：概念及其與利潤分享的區(qū)別?與利潤分享相比的優(yōu)點在于兩個方面：（一）收益分享計劃：概念103以群體績效而不是個人績效為基礎(chǔ)。鼓勵團隊合作。以宏觀績效指標為依據(jù)。對績效的報酬支付得相對較為及時。建立在群體可以控制的要素基礎(chǔ)之上。通常不鼓勵團隊之間的惡性競爭。促進員工以及整個公司在績效改善方面形成伙伴關(guān)系。收益分享計劃的優(yōu)點?以群體績效而不是個人績效為基礎(chǔ)。收益分享計劃的優(yōu)點?104

第一代收益分享計劃是Scanlon計劃和Rucker計劃，這些計劃從生產(chǎn)率改善或者成本控制的角色來對財務(wù)結(jié)果進行衡量，它們運用歷史的績效標準來確定一個值得為之支付報酬的恰當(dāng)績效水平。這些計劃通常是被長期執(zhí)行的，并且主要是在制造型工作環(huán)境中實行。

第二代收益分享計劃（比如Improshare）對于單位產(chǎn)出的標準勞動工時進行測量。這些計劃的主要特點與第一代類似，通常也在制造業(yè)環(huán)境中使用且只適用于小時工人。（二）、第一代和第二代收益分享計劃?第一代收益分享計劃是Scanlon計劃和Rucke105

第一代和第二代收益分享計劃的作用：在工廠中引入了浮動薪酬，從而避免了只有基本薪酬時所存在的局限，由于都有著標準化的執(zhí)行程序和行動規(guī)則，因此操作起來比較方便。這些計劃已經(jīng)有多年的成功歷史。?第一代和第二代收益分享計劃的作用：在工廠中引入了浮動薪酬，106

第一代和第二代收益分享計劃所存在的問題：1、這些計劃是“永久性”的，它們假定環(huán)境是永遠不變的，因此企業(yè)很少有機會能夠?qū)τ媱澴鞒鲂薷囊赃m應(yīng)自己需求的變化。2、它們在設(shè)計上常常比較僵化和缺乏彈性，無法根據(jù)經(jīng)濟和市場的變化或者不同企業(yè)的經(jīng)營需要作出相應(yīng)的反應(yīng)。3、這些計劃除了在工廠中使用之外，在其他場合的使用價值很小。標準是為制造型企業(yè)提供的，并且不能包括制造過程的非直接參與者。4、這些計劃的建立也是非常機械化的，盡管斯坎倫本人相信工人的建議，但是它們并不是建立在員工和組織之間形成以實現(xiàn)共同收益為目的的伙伴關(guān)系這種基礎(chǔ)之上的，它們也不以員工的參與作為自己成功的必要因素。?第一代和第二代收益分享計劃所存在的問題：?1071．銷售額$1,100,0002．減退貨、補貼、折扣25,0003．凈銷售額1,075,0004．加：庫存增加（根據(jù)成本價格或銷售價格計算）125,0005．生產(chǎn)價值1,200,0006．允許的人工成本（生產(chǎn)價值的20%）240,0007．實際人工成本210,0008．獎金總額30,0009．公司應(yīng)得部分（50%）15,000小計15,00010．為赤字月份預(yù)存（25％）3,75011．員工應(yīng)得部分——立即發(fā)放11,250（三）、第一代收益分享計劃---斯坎倫計劃?1．銷售額$1,100,0002．減退貨、補貼、折扣25,0108它不是依據(jù)歷史實踐來制訂發(fā)展目標和衡量標準，而是依據(jù)未來導(dǎo)向型目標來確定績效衡量的標準。

第三代收益分享計劃的參與以及浮動薪酬計劃中的績效衡量指標，都取決于組織的目標以及為達成這種組織目標所需要的組織結(jié)構(gòu)。

第三代收益分享計劃的設(shè)計可能會根據(jù)環(huán)境的變化做出調(diào)整。基本薪酬也有可能會被調(diào)整，從而使全面薪酬管理的觀點成為浮動薪酬計劃設(shè)計的一個重要思想來源。第三代收益計劃設(shè)計的程度可能會因組織的文化和價值觀不同而不同，組織不必實行這種計劃而遵循某種硬性的或者速成的規(guī)則。第三代收益分享計劃的優(yōu)點?它不是依據(jù)歷史實踐來制訂發(fā)展目標和衡量標準，而是依據(jù)未來導(dǎo)向109

成功分享計劃又被稱為目標分享計劃，它的主要內(nèi)容是運用平衡記分卡方法來為某個經(jīng)營單位制定目標，然后對超越目標的情況進行衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果來對經(jīng)營單位提供績效獎勵這樣一種做法。四、成功分享計劃?成功分享計劃又被稱為目標分享計劃，它的主要內(nèi)容是運用平110區(qū)別于收益分享計劃：收益分享計劃所關(guān)注的主要是生產(chǎn)力和質(zhì)量指標，與直接的利潤指標無關(guān)，而成功分享計劃所涉及到的目標則可能包括財務(wù)績效、質(zhì)量和客戶滿意度、學(xué)習(xí)與成長以及流程等經(jīng)營領(lǐng)域中的各個方面。

區(qū)別于利潤分享計劃：利潤分享計劃所關(guān)注的則是組織目標尤其是財務(wù)目標是否達成，而成功分享計劃所關(guān)注的是員工在團隊層次上的表現(xiàn)以及一些更為廣泛的績效結(jié)果。只要目標達到了，則員工們就會得到貨幣報酬或非貨幣報酬。?區(qū)別于收益分享計劃：收益分享計劃所關(guān)注的主要是生產(chǎn)力和質(zhì)量111根據(jù)核心業(yè)務(wù)流程制定關(guān)鍵績效指標；經(jīng)營單位中的所有員工全體參與；管理層與基層員工共同制定績效目標；定期衡量績效，及時溝通；適時結(jié)束。（一）、成功分享計劃中的實施要點?根據(jù)核心業(yè)務(wù)流程制定關(guān)鍵績效指標；（一）、成功分享計112建立成功分享計劃委員會。制定經(jīng)營績效指標并且確定不同指標之間的權(quán)重。為績效指標確定公平合理的進展目標并確定獎勵的辦法。（二）、成功分享計劃的設(shè)計程序?建立成功分享計劃委員會。（二）、成功分享計劃的設(shè)計程序?113目標權(quán)重上期績效0%20%40%60%80%100%120%140%160%180%200%獎金比率產(chǎn)品質(zhì)量15%

00.150.300.450.600.750.901.051.201.351.500.9%8585889193949595.59696.59797.5殘次品/返工率10%

00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00%0.500.500.480.460.440.420.400.380.360.340.320.30工時成本20%

00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.01.4%51.550494847464544.54443.54342.5顧客滿意度20%

00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.01.6%95.89696.496.897.297.69898.298.498.698.899批次成本10%

00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00.1%425425420415410405400390380370360350資產(chǎn)凈收益率25%

00.250.500.751.001.251.501.752.002.252.502.0%

1010.811.612.413.21414.815.616.417.218預(yù)定獎金比率0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%6.5%最終的總獎金比率成功分享計劃舉例?目標權(quán)重上期績效0%20%40%60%80%100%120114第四節(jié)長期激勵薪酬??115

概念：長期獎勵計劃是指績效衡量周期在一年以上的對既定績效目標的達成提供獎勵的計劃。組織的許多重要戰(zhàn)略目標不是在一年之內(nèi)能夠完成的。

適用范圍：傳統(tǒng)的長期獎勵計劃多集中于組織的高層管理人員，以促使他們關(guān)注長期經(jīng)營結(jié)果。但在組織中（無論是國際性大公司還是小公司）的較低層次上，這種計劃——通常采取員工股票計劃的形式——可能也是有效的，它同樣能夠使員工更為關(guān)注組織的長期績效和經(jīng)營結(jié)果。尤其是對處于研發(fā)領(lǐng)域的員工而言。一、長期獎勵計劃概述?概念：長期獎勵計劃是指績效衡量周期在一年以上的對既定績效116

作用：長期獎勵計劃強調(diào)長期規(guī)劃和對組織的未來可能產(chǎn)生影響的那些決策。由于它的支付通常是以三年到五年為一個周期，因此，這種浮動工資計劃有助于保留高水平人才。它創(chuàng)造了一種所有者意識，從而為長期資本積累打下了良好的基礎(chǔ)。?作用：長期獎勵計劃強調(diào)長期規(guī)劃和對組織的未來可能產(chǎn)生影響的117

內(nèi)容：盡管大多數(shù)長期獎勵計劃是圍繞股票計劃來設(shè)計的，但是其他一些經(jīng)濟獎勵也同樣可以成功運用（CashLong-TermVariablePay&Incentives和StockOption）。參與長期項目或者風(fēng)險計劃的員工有時會有資格參與一種非常類似短期群體獎勵計劃的長期激勵計劃，他們以現(xiàn)金的形式或者股權(quán)的形式得到獎勵。石油勘探公司的地質(zhì)專家有時可以從成功發(fā)掘出來的一口油井中得到一定百分比的產(chǎn)量；軟件設(shè)計師有時可以從自己所設(shè)計的軟件的銷售中獲得一定的版稅。這種長期獎勵計劃非常適用于獎勵基金來源有限的情況，或者團隊或個人的貢獻對于項目的成功與否起著至關(guān)重要的作用的情況。?內(nèi)容：盡管大多數(shù)長期獎勵計劃是圍繞股票計劃來設(shè)計的，但是118

擴展：大多數(shù)長期獎勵計劃是支持經(jīng)濟目標的，但是越來越多的計劃開始向涵蓋其他績效要素擴展，比如客戶滿意度以及質(zhì)量改善。聯(lián)邦快遞（AmericanExpress）公司于20世紀90年代中期創(chuàng)建了一種獎勵計劃，該計劃所報酬的對象不僅僅包括經(jīng)濟績效，而包括客戶和員工滿意度。這些滿意度指標對報酬的影響高達25%，是企業(yè)將員工行為從關(guān)注短期經(jīng)濟結(jié)果向關(guān)注組織文化轉(zhuǎn)移這一戰(zhàn)略的一個重要組成部分。?擴展：大多數(shù)長期獎勵計劃是支持經(jīng)濟目標的，但是越來越多的119員工持股計劃是指由企業(yè)內(nèi)部員工出資認購本公司部分股權(quán)，委托員工持股委員會作為社團法人托管運作，集中管理；員工持股管理委員會（或理事會）作為社團法人進入董事會參與按股份分享紅利的一種新型股權(quán)形式。很多公司相信，通過員工持股計劃，可以把員工與公司的成功與失敗聯(lián)系起來。它被認為能使員工與公司聯(lián)系得更緊密并且有助于提高績效。

二、員工持股計劃?員工持股計劃是指由企業(yè)內(nèi)部員工出資認購本公司部120股票所有權(quán)計劃的類型

現(xiàn)股計劃：通過公司獎勵或參照股權(quán)當(dāng)前市場價值向企業(yè)經(jīng)理人員出售股票的股權(quán)計劃。經(jīng)理人能夠及時獲得股權(quán)，同時規(guī)定經(jīng)理人員在一定時期內(nèi)必須持有股票，不得出售。

期股計劃：公司和經(jīng)理人員約定在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量的股權(quán)，購股價格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價格確定，同時對經(jīng)理人員在購股后出售股票的期限作出規(guī)定。

期權(quán)計劃：公