烏蘇里江制藥項目管理診斷報告10-17課件

黑龍江烏蘇里江制藥有限公司

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項目

管理診斷報告2003年10月16日黑龍江烏蘇里江制藥有限公司

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項目

管理診斷報說明本報告系一期診斷報告，所有結論非最終結論；本報告依據(jù)的財務數(shù)據(jù)以烏蘇里江藥業(yè)提供的數(shù)據(jù)為準，新華信不對數(shù)據(jù)的準確性負責；本報告旨在提高烏蘇里江藥業(yè)的經(jīng)營管理水平，不針對任何個人。說明本報告系一期診斷目錄一、項目進展回顧二、公司內(nèi)部診斷三、核心問題總結四、初步解決框架目錄一、項目進展回顧項目實施進度表

周123456789101112共12周時間項目啟動步驟一步驟二步驟三外部環(huán)境分析內(nèi)部資源和能力分析管理診斷公司戰(zhàn)略定位公司戰(zhàn)略目標體系人力資源戰(zhàn)略子公司管理模式確定公司總部定位業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略組織架構設計一期匯報項目實施進度表周1經(jīng)過前期詳細的資料收集、反復的內(nèi)部訪談以及發(fā)放調查問卷等多種手段對烏蘇里江藥業(yè)的現(xiàn)狀形成初步判斷

重點工作資料收集從內(nèi)部重點收集公司的工作方案、財務報告、各項規(guī)章制度等內(nèi)部訪談針對公司戰(zhàn)略、組織、人力資源、營銷等方面進行全面問卷調查，并對問卷進行統(tǒng)計分析調查問卷外部調查對烏蘇里江藥業(yè)的中高層管理人員分別訪談，了解公司目前存在的問題對公司所在行業(yè)、特定市場進行分析研究，了解行業(yè)發(fā)展趨勢、主要區(qū)域市場及渠道狀況經(jīng)過前期詳細的資料收集、反復的內(nèi)部訪談以及發(fā)放調查問卷等多種序號文件名稱數(shù)量1中國制藥行業(yè)分析報告、中醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展趨勢報告等12個（電子文檔）2近三年財務報表及主要銷售財務數(shù)據(jù)10冊3人員名冊5冊4生產(chǎn)管理手冊1冊5相關銷售管理制度2冊6生產(chǎn)計劃單據(jù)、庫存臺帳2冊7銷售責任書1冊9哈爾濱分廠情況簡介1冊10烏蘇里江藥業(yè)宣傳手冊16冊11其他文件若干診斷過程中，新華信收集和查閱了大量相關文件和資料，為全面準確地把握問題奠定了基礎序號文件名稱數(shù)量1中國制藥行業(yè)分析報告、中醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展趨勢報2003年9月12日至9月29日，新華信對烏蘇里江藥業(yè)總部、各分廠等機構的各層人員進行深入訪談，訪談量達76人次，對公司現(xiàn)狀有了較為全面的了解總部職能部門銷售人員分廠高層管理人員8中層管理人員182317工人10共計762003年9月12日至9月29日，新華信對烏蘇里江藥業(yè)總部、調查問卷分三類：綜合管理類（無記名）、營銷管理通用類（無記名）、各省區(qū)經(jīng)理類（記名）問題類別個人信息戰(zhàn)略管理組織管理營銷管理題目數(shù)量46146問題類別題目數(shù)量題目總數(shù)問題類別個人信息公司基本情況銷售組織產(chǎn)品組合與價格渠道管理銷售管理題目數(shù)量8759614問題類別競爭對手開放題題目數(shù)量62題目總數(shù)問題類別個人信息題目數(shù)量3問題類別題目數(shù)量題目總數(shù)6890企業(yè)內(nèi)部綜合管理調查問卷（無記名）內(nèi)容結構營銷調查問卷（無記名）內(nèi)容結構營銷省區(qū)經(jīng)理調查問卷（記名）內(nèi)容結構省區(qū)基本信息（產(chǎn)品、客戶的分布情況）17促銷宣傳與品牌推廣3薪酬考核與激勵8其他問題5省區(qū)業(yè)務信息40區(qū)內(nèi)核心產(chǎn)品的競爭狀況25人力資源與考核激勵14本企業(yè)的優(yōu)劣勢19開放題1企業(yè)文化973調查問卷分三類：綜合管理類（無記名）、營銷管理通用類（無記名9月15日向各層管理人員、部分基層骨干和作業(yè)人員下發(fā)綜合管理類問卷152份，回收率89%。據(jù)此進行問卷分析，形成的結論具有相當?shù)拇硇孕畔碓矗盒氯A信烏蘇里江制藥有限公司調查問卷統(tǒng)計發(fā)放部門發(fā)放數(shù)量回收數(shù)量發(fā)放部門發(fā)放數(shù)量回收數(shù)量發(fā)放部門發(fā)放數(shù)量回收數(shù)量發(fā)放部門發(fā)放數(shù)量回收數(shù)量發(fā)放部門發(fā)放數(shù)量回收數(shù)量虎林總部9079哈爾濱2222寶清1616迎春1111佳大1414總回收數(shù)142

高層管理人員中層管理人員基層管理人員作業(yè)人員6694225總有效數(shù)135高層管理中層管理人員基層管理人員作業(yè)人員6684120工作年限2年以下3～5年5～10年10年以上學歷狀況高中及中專以下大專本科碩士及以上61(45.86%)19(14.29%)31(23.31%)22(16.54%)46(35.11%)57(43.51%)26(19.85%)2(1.53%)年齡構成25以下25－3030－4040以上22(16.79%)30(22.90%)54(41.22%)25(19.08%)9月15日向各層管理人員、部分基層骨干和作業(yè)人員下發(fā)綜合管理9月23日向各省區(qū)辦事處發(fā)放無記名營銷管理問卷和省區(qū)經(jīng)理記名調查問卷80余份，回收率低于30％總回收數(shù)27

經(jīng)理人員主管人員銷售人員1557總有效數(shù)25高層管理主管人員銷售人員1555工作年限1年以下1～2年2年以上學歷狀況高中及中專以下大專本科及以上2(12%)2(8%)20(80%)5(20%)13(52%)7(28%)年齡構成25以下25－3535－4545以上信息來源：烏蘇里江制藥營銷調查問卷3(12%)7(28%)13(52%)2(8%)9月23日向各省區(qū)辦事處發(fā)放無記名營銷管理問卷和省區(qū)經(jīng)理記名目錄一、項目進展回顧二、公司內(nèi)部診斷三、核心問題總結四、初步解決框架目錄一、項目進展回顧通過分析診斷，我們認為烏蘇里江藥業(yè)存在如下四個層面的核心問題從緊迫程度上看，烏蘇里江藥業(yè)當前最緊迫問題是合理規(guī)劃公司現(xiàn)金收支，保證企業(yè)的安全運營從重要程度上看，烏蘇里江藥業(yè)當前最核心的問題是提升銷售士氣，規(guī)范渠道管理，制定正確營銷策略，拓寬銷售通路，提高銷售收入，消化巨大產(chǎn)能，實現(xiàn)新一輪的規(guī)模擴張從外在表現(xiàn)看，制約烏蘇里江藥業(yè)發(fā)展的是職能專業(yè)化管理能力較弱、管理不規(guī)范問題從深層次上看，限制公司進一步快速發(fā)展的問題在于公司的管理模式滯后于公司發(fā)展規(guī)模通過分析診斷，我們認為烏蘇里江藥業(yè)存在如下四個層面的核心問題二、公司內(nèi)部診斷2.1經(jīng)營狀況診斷2.2經(jīng)營管理診斷2.3職能管理診斷財務狀況診斷經(jīng)營結構診斷二、公司內(nèi)部診斷2.1經(jīng)營狀況診斷財務狀況診斷烏蘇里江藥業(yè)財務狀況存在五大問題：1、公司整體盈利能力急劇下滑2、經(jīng)營獲取現(xiàn)金能力嚴重下降，資金鏈條緊張3、資產(chǎn)管理能力持續(xù)在低水平運營4、固定資產(chǎn)投資過大，沉淀大量資金5、償債能力維持在較低水平，面臨巨大潛在風險烏蘇里江藥業(yè)財務狀況存在五大問題：1、公司整體盈利能力急劇下68%48%55%57%47%10%14%20%18%10%0%15%30%45%60%75%19992000200120022003年8月毛利率凈利率問題一：盈利能力下滑，主要體現(xiàn)在凈利率與凈資產(chǎn)收益率大幅下滑償債能力資產(chǎn)運營能力盈利能力現(xiàn)金獲取能力烏蘇里江藥業(yè)的凈利率從2001年的20%下降至2003年8月的10%，減少了一倍毛利率下降、經(jīng)營成本未相應下降以及總資產(chǎn)擴張增加大量資產(chǎn)折舊使企業(yè)成本增加，2004年凈利率將會有較大的下降，嚴重影響烏蘇里江藥業(yè)未來的盈利能力較高的凈利率是烏蘇里江藥業(yè)得以快速發(fā)展的動力，近年的下滑嚴重影響了企業(yè)盈利能力注：所有數(shù)據(jù)來源于公司財務報表68%48%55%57%47%10%14%20%18%10%53%90%65%40%20%5%13%16%10%5%-20%0%20%40%60%80%100%19992000200120022003預計凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)收益率烏蘇里江藥業(yè)在近三年內(nèi)凈資產(chǎn)收益率短期內(nèi)迅速下降，為股東創(chuàng)造價值能力大大減弱烏蘇里江的凈凈產(chǎn)收益率大幅下降，由2000年的90%降至2002年的40%，預計2003年仍有較大的下降償債能力資產(chǎn)運營能力盈利能力現(xiàn)金獲取能力注：所有數(shù)據(jù)來源于公司財務報表53%90%65%40%20%5%13%16%10%5%-2通過杜邦比率分析，可以看出凈資產(chǎn)收益能力下降的主要原因在于凈利率及總資產(chǎn)周轉率的降低股東權益收益率ROE資產(chǎn)收益率ROA權益乘數(shù)A/E銷售凈利率資產(chǎn)周轉率總資產(chǎn)凈利潤銷售收入××÷÷凈利率和總資產(chǎn)周轉率的下降是凈資產(chǎn)收益率降低的主要原因，預計2003年將進一步大幅下降總資產(chǎn)周轉率的下降除了資產(chǎn)運用能力差之外，總資產(chǎn)的迅速膨脹是主要的原因。償債能力資產(chǎn)運營能力盈利能力現(xiàn)金獲取能力預計2003年烏蘇里江藥業(yè)的盈利能力指標將進一步下滑注：所有數(shù)據(jù)來源于公司財務報表通過杜邦比率分析，可以看出凈資產(chǎn)收益能力下降的主要原因在于凈問題二：經(jīng)營獲取現(xiàn)金能力嚴重下降，資金鏈條緊張1）經(jīng)營活動產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流下滑嚴重2）現(xiàn)金流入結構比例嚴重失調3）現(xiàn)金獲取能力指標下滑嚴重經(jīng)營獲取現(xiàn)金能力嚴重下降體現(xiàn)在以下幾點：4）收益質量指標下滑嚴重現(xiàn)金流過多依賴融資，持續(xù)經(jīng)營能力受到嚴重消弱?，F(xiàn)金不足影響了采購、生產(chǎn)、銷售在內(nèi)的企業(yè)運營問題二：經(jīng)營獲取現(xiàn)金能力嚴重下降，資金鏈條緊張1）經(jīng)營活動產(chǎn)烏蘇里江藥業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)金凈流量急劇下滑，對企業(yè)未來持續(xù)發(fā)展造成巨大影響烏蘇里江的經(jīng)營活動產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流在2003年8月為－5408萬元，繼續(xù)下去將面臨更大的資金的緊缺從現(xiàn)金流入結構看，2003年8月，經(jīng)營產(chǎn)生的現(xiàn)金流只占到1/3，已無法滿足發(fā)展，企業(yè)更大的依賴于融資所產(chǎn)生的現(xiàn)金流償債能力資產(chǎn)運營能力盈利能力現(xiàn)金獲取能力注：所有數(shù)據(jù)來源于公司財務報表烏蘇里江藥業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)金凈流量急劇下滑，對企業(yè)未來持續(xù)發(fā)展造成烏蘇里江的現(xiàn)金獲取能力以及收益質量均明顯下降，使得資金使用更加捉襟見襯收益質量分析0.220.470.320.790.15-1.04-1-100011199819992000200120022003(8月份)現(xiàn)金利潤比率經(jīng)營現(xiàn)金流凈額與銷售收入的比例下降迅速，使得烏蘇里江的現(xiàn)金獲取能力快速下降由于應收帳款周轉的減慢，利潤并不能帶來更多的經(jīng)營凈現(xiàn)金流入，所以使得現(xiàn)金收益質量下降明顯償債能力資產(chǎn)運營能力盈利能力現(xiàn)金獲取能力注：所有數(shù)據(jù)來源于公司財務報表烏蘇里江的現(xiàn)金獲取能力以及收益質量均明顯下降，使得資金使用更問題三：資產(chǎn)管理持續(xù)低水平運營，并有明顯下降趨勢1）存貨周轉率一直處于低水平運營2）總資產(chǎn)周轉率逐年下滑3）應收帳款周轉率逐年下滑資產(chǎn)管理能力不強體現(xiàn)在以下四個方面4）投入資金回收時間周期太長問題三：資產(chǎn)管理持續(xù)低水平運營，并有明顯下降趨勢1）存貨周轉公司存貨2003年8月已達1億元，占用大量資金，存貨周轉率嚴重低于行業(yè)水平，成為烏蘇里江藥業(yè)當前迫切需要解決的問題存貨周轉率過低是烏蘇里江藥業(yè)長期問題，與同行業(yè)相比，低了許多，管理能力有待提高償債能力資產(chǎn)運營能力盈利能力現(xiàn)金獲取能力由于存貨管理能力不足，隨著產(chǎn)能的增加，烏蘇里江藥業(yè)存貨一直處于增長狀態(tài)，至2003年8月已經(jīng)超過1億元單位：萬注：所有數(shù)據(jù)來源于公司財務報表公司存貨2003年8月已達1億元，占用大量資金，存貨周轉率嚴烏蘇里江藥業(yè)迫切要加強提高存貨管理能力，減少無效庫存，提高資金利用率償債能力資產(chǎn)運營能力盈利能力現(xiàn)金獲取能力至2003年8月，烏蘇里江藥業(yè)的存貨總量達到10175萬元，是月銷售額的近10倍單位：萬注：所有數(shù)據(jù)來源于公司財務報表烏蘇里江藥業(yè)迫切要加強提高存貨管理能力，減少無效庫存，提高資烏蘇里江藥業(yè)的總資產(chǎn)周轉率近幾年逐步下滑，運營效率不斷下降烏蘇里江藥業(yè)總資產(chǎn)周轉率三年來從0.88下降至0.6，減少了32%。預計2003年伴隨資產(chǎn)規(guī)模的進一步擴大總資產(chǎn)周轉率將大幅下滑注：所有數(shù)據(jù)來源于公司財務報表烏蘇里江藥業(yè)的總資產(chǎn)周轉率近幾年逐步下滑，運營效率不斷下降烏烏蘇里江藥業(yè)的應收帳款周轉越來越慢，三年內(nèi)下降了4倍多烏蘇里江藥業(yè)的應收帳款周轉率三年內(nèi)從26.5下降到6，嚴重影響了企業(yè)的現(xiàn)金收益能力償債能力資產(chǎn)運營能力盈利能力現(xiàn)金獲取能力單位：天周轉率注：所有數(shù)據(jù)來源于公司財務報表烏蘇里江藥業(yè)的應收帳款周轉越來越慢，三年內(nèi)下降了4倍多烏蘇里烏蘇里江藥業(yè)資金投入回收周期太長，迫切需要提高各種資產(chǎn)的管理效率烏蘇里江藥業(yè)的現(xiàn)金回收周期近三年內(nèi)都在300天左右，大于三九、哈藥等公司的數(shù)據(jù)，資金投入回收期間過長注1：現(xiàn)金回收期＝存貨周轉天數(shù)＋應收帳款周轉天數(shù)－應付帳款周轉天數(shù)單位：天注2：所有數(shù)據(jù)來源于公司財務報表烏蘇里江藥業(yè)資金投入回收周期太長，迫切需要提高各種資產(chǎn)的管理問題四：固定資產(chǎn)投資過大，沉淀大量資金，使烏蘇里江藥業(yè)的盈利能力受到嚴重的削弱償債能力資產(chǎn)運營能力盈利能力現(xiàn)金獲取能力由于對新廠房的投資及融資擴股，烏蘇里江總資產(chǎn)與固定資產(chǎn)快速增長，2年中均增長了一倍多，巨大的投資能否迅速帶來收益成為企業(yè)發(fā)展的關鍵注：所有數(shù)據(jù)來源于公司財務報表問題四：固定資產(chǎn)投資過大，沉淀大量資金，使烏蘇里江藥業(yè)的盈利固定資產(chǎn)投入使產(chǎn)能快速擴大，提高資產(chǎn)管理能力，擴大銷售成為能否提高盈利能力的關鍵66597168100671557823876230846361009811877156690500010000150002000025000199819992000200120022003預計總產(chǎn)值銷售收入2004在哈爾濱、佳大、寶清、迎春分公司相繼建成后，生產(chǎn)能力提高巨大，如何加強銷售，消化巨大產(chǎn)能，提高盈利能力成為公司的首要任務。2002年擴建前產(chǎn)值與銷量之間的差距為5000萬元，占到銷售額的1/3，預計2003年產(chǎn)值與銷量的差距與2002年相近。償債能力資產(chǎn)運營能力盈利能力現(xiàn)金獲取能力？2280016600注：所有數(shù)據(jù)來源于公司財務報表固定資產(chǎn)投入使產(chǎn)能快速擴大，提高資產(chǎn)管理能力，擴大銷售成為能問題五：償債能力維持在較低水平，面臨巨大潛在風險與同行業(yè)相比，烏蘇里江藥業(yè)的資產(chǎn)負債率一直偏高，一旦盈利能力下降或現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，將存在巨大的償債風險。償債能力資產(chǎn)運營能力盈利能力現(xiàn)金獲取能力烏蘇里江藥業(yè)的資產(chǎn)負債率與行業(yè)相比過高，作為民營企業(yè)，在追求規(guī)?？焖贁U張的同時，公司負債融資的空間越來越小，潛伏一定的風險注：所有數(shù)據(jù)來源于公司財務報表問題五：償債能力維持在較低水平，面臨巨大潛在風險與同行業(yè)相比烏蘇里江藥業(yè)反映短期償付能力的流動性指標過低，顯示公司面臨短期償付困難的潛在風險無論與同行業(yè)的平均值2.11，1.29相比，還是與哈藥、三九、東北藥相比較，烏蘇里江藥業(yè)的資產(chǎn)流動性有待提高。烏蘇里江的流動比率及速動比率一直處于較低的水平。償債能力資產(chǎn)運營能力盈利能力現(xiàn)金獲取能力注：所有數(shù)據(jù)來源于公司財務報表烏蘇里江藥業(yè)反映短期償付能力的流動性指標過低，顯示公司面臨短烏蘇里江藥業(yè)經(jīng)營業(yè)務結構分析1、公司銷售收入及凈利增長趨勢降低2、收入與毛利過于依賴刺五加產(chǎn)品3、公司產(chǎn)品結構過于單一，成長后勁不足4、公司銷售增長較多依賴于經(jīng)銷商烏蘇里江藥業(yè)經(jīng)營業(yè)務結構分析1、公司銷售收入及凈利增長趨勢降第一：銷售收入增長趨勢放緩，凈利潤即使在2002年就表現(xiàn)出了與銷售收入增長的不協(xié)調銷售收入：經(jīng)過五年多的快速增長，2003年烏蘇里江銷售收入增長速度放緩，預計與去年相持平。凈利潤：2002年銷售收入同比增長32％，凈利潤僅增長14％，2003年預計凈利潤將低于2002年。烏蘇里江藥業(yè)歷年銷售收入及凈利潤增長趨勢圖注：所有數(shù)據(jù)來源于公司財務報表第一：銷售收入增長趨勢放緩，凈利潤即使在2002年就表現(xiàn)出了第二：雖然產(chǎn)品眾多，但公司的收入與毛利嚴重依賴刺五加系列產(chǎn)2%10.3%33.8%50.9%35.0%0.9%14.1%20.8%萬元刺五加系列產(chǎn)品的毛利占烏蘇里江藥業(yè)總毛利的85％，從產(chǎn)品結構上看存在一定風險。數(shù)據(jù)來源于2002年財務報表2002年烏蘇里江藥業(yè)收入毛利結構分析圖注：所有數(shù)據(jù)來源于公司財務報表第二：雖然產(chǎn)品眾多，但公司的收入與毛利嚴重依賴刺五加系列產(chǎn)品第三：從收入和利潤上看，烏蘇里江藥業(yè)當前主要產(chǎn)品結構較為單一，成長后勁不足-20%020％40%60%80%100%毛利率數(shù)據(jù)來源于2003年1－7月份財務數(shù)據(jù)缺少有效的產(chǎn)品組合，未形成合理的產(chǎn)品組合梯隊，企業(yè)難以持續(xù)成長010002000300040005000收入普通刺五加針劑精制刺五加針劑雙黃連針劑萬元缺少有市場潛力且有較大利潤空間的新產(chǎn)品注：所有數(shù)據(jù)來源于公司財務報表第三：從收入和利潤上看，烏蘇里江藥業(yè)當前主要產(chǎn)品結構較為單一第四：烏蘇里江藥業(yè)近年銷售增長較多依賴于經(jīng)銷商46616269數(shù)據(jù)來源于2003年1－8月份發(fā)貨統(tǒng)計單位：萬公司給經(jīng)銷商的發(fā)貨量已經(jīng)超過烏蘇里江藥業(yè)總發(fā)貨量的43%。注：所有數(shù)據(jù)來源于公司財務報表第四：烏蘇里江藥業(yè)近年銷售增長較多依賴于經(jīng)銷商4661626位于銷售收入及增長率前列的安徽、湖北、湖南等省均以大經(jīng)銷商銷售為主2002年銷售收入前十名2002年銷售增長率前十名數(shù)據(jù)來源于歷年財務報表注：所有數(shù)據(jù)來源于公司財務報表位于銷售收入及增長率前列的安徽、湖北、湖南等省均以大經(jīng)銷商銷營銷管理診斷生產(chǎn)供應診斷研發(fā)管理診斷二、公司內(nèi)部診斷2.1經(jīng)營狀況診斷2.2經(jīng)營管理診斷2.3職能管理診斷營銷管理診斷二、公司內(nèi)部診斷2.1經(jīng)營狀況診斷公司營銷和銷售管理面臨的十大問題1、渠道狀況混亂2、隊伍士氣不高3、營銷觀念落后4、缺乏營銷規(guī)劃5、新品不能上量6、品牌建設不力7、預算轉軌未果8、急需產(chǎn)品經(jīng)理9、營銷部門虛位10、前方后方脫節(jié)公司營銷和銷售管理面臨的十大問題1、渠道狀況混亂2、隊伍士氣問題一，渠道狀況混亂：2002年在銷售收入快速增長的過程中，市場秩序混亂，給市場進一步發(fā)展留下了隱患公司對同一產(chǎn)品通過不同銷售員和渠道之間的價格不統(tǒng)一；原材料供應商通過易貨進而低價拋貨；大經(jīng)銷商進行低價沖貨等致使市場價格混亂。由于產(chǎn)品線渠道區(qū)隔管理不當，普藥渠道對處方藥渠道進行了巨大的沖擊；大經(jīng)銷商利用從公司獲得的價格優(yōu)勢和其網(wǎng)絡優(yōu)勢使產(chǎn)品跨區(qū)域流動，而公司沒有任何控制措施；公司內(nèi)部銷售員之間也在進行著沖貨，而公司并沒有制定和實施強有力的管理措施對沖貨管理不力，市場秩序混亂問題一，渠道狀況混亂：2002年在銷售收入快速增長的過程中，公司渠道價格混亂和沖貨的原因分析基建規(guī)模過大，使公司對銷售回款的壓力增大，于是出臺了2002年的2400萬的經(jīng)銷商吸引投資政策由于資金緊張，烏蘇里江與部分供應商進行了成品和原材料的易貨，供應商低價拋貨回款，擾亂了市場秩序經(jīng)銷商之間進行易貨也使價格失去控制對大經(jīng)銷商年底過高的返利政策（3％的讓利＋10元/件的優(yōu)惠），使經(jīng)銷商為獲得返利，低價沖貨對沖貨管理不力，市場秩序混亂公司對大經(jīng)銷商的過于依賴和過去經(jīng)銷商策略的不當，使公司難有與經(jīng)銷商平等的談判條件公司銷售2002年實現(xiàn)了快速的增長，在一定程度上解決了企業(yè)當時的核心矛盾，但增長背后存在巨大的渠道管理問題，將會影響和制約今后的銷售規(guī)模的進一步擴張。公司渠道價格混亂和沖貨的原因分析基建規(guī)模過大，使公司對銷售回營銷問卷也顯示，營銷人員認為銷售渠道最主要的問題是維護渠道管理的價格策略和渠道管理的統(tǒng)一性a=公司的價格政策不明確，未能起到維護渠道管理的作用;b=公司的渠道管理缺乏統(tǒng)一性，政策混亂;c=缺乏有效的推廣公關活動;d=產(chǎn)品的銷售渠道結構不合理，相互重疊;

e=開拓費用支持不足(最重要為5分，次重要為4分，依此類推)當前的銷售渠道開拓中主要存在的問題是什么有效樣本數(shù)：25營銷問卷也顯示，營銷人員認為銷售渠道最主要的問題是維護渠道管區(qū)域經(jīng)理普遍認為造成沖貨的主要原因是公司對沖貨管理力度不強和對大經(jīng)銷商的控制力度低三條產(chǎn)品線銷售渠道的區(qū)隔劃分問題

公司對銷售區(qū)域的管理劃分不明公司對竄貨的管理力度不強公司對調撥的經(jīng)銷商控制力度低公司的內(nèi)部管理與協(xié)調不暢備注:按被選為最重要的原因得5分,次重要的原因得4分,依次類推,最不重要的得1分,最后累計各選項的總分,分數(shù)越高說明被調查者認為這個原因越重要.腦白金對沖貨的懲罰措施：發(fā)現(xiàn)外區(qū)域產(chǎn)品，即扣除沖貨分公司3－10倍的銷量，并記入被沖貨分公司銷量。有效樣本數(shù)：25區(qū)域經(jīng)理普遍認為造成沖貨的主要原因是公司對沖貨管理力度不強和嚴重的低價沖貨違背了渠道管理誰耕耘誰收獲的基本原理，打擊了銷售員和渠道開拓市場的信心低價沖貨導致的市場開拓不足的惡性循環(huán)市場開拓低價沖貨進入市場開拓市場開拓成功外部低價沖貨進入投入無法收回對新產(chǎn)品新市場開拓喪失信心對新市場不愿繼續(xù)投入銷售員新市場投入經(jīng)銷商新市場投入市場培育客戶信譽受損公司市場開拓不足嚴重的低價沖貨違背了渠道管理誰耕耘誰收獲的基本原理，打擊了銷營銷問卷也顯示，造成公司當前銷售下滑的首要原因不是競爭和市場問題，而是公司內(nèi)部組織和渠道價格管理混亂刺五加的其他替代產(chǎn)品的競爭加劇其他廠家的刺五加產(chǎn)品的競爭加劇整個市場下滑公司內(nèi)部組織和渠道價格管理混亂其他原因備注:按被選為最重要的原因得5分,次重要的原因得4分,依次類推,最不重要的得1分,最后累計各選項的總分,分數(shù)越高說明被調查者認為這個原因越重要.有效樣本數(shù)：25營銷問卷也顯示，造成公司當前銷售下滑的首要原因不是競爭和市場在營銷問卷中，58％的被調查區(qū)域經(jīng)理或骨干在渠道管理部分中認為，公司當前產(chǎn)品在市場區(qū)域覆蓋率有很大提升空間，佐證了市場開發(fā)不足有效樣本數(shù)：24在營銷問卷中，58％的被調查區(qū)域經(jīng)理或骨干在渠道管理部分中認公司必須根據(jù)實際情況，對利弊進行系統(tǒng)長遠的權衡，跳出依賴大經(jīng)銷商的短期循環(huán)，對大經(jīng)銷商進行引導和規(guī)范管理資金需求快速回款大經(jīng)銷商依賴最高優(yōu)惠低價沖貨省市場開拓受阻沖垮各省份額硬件建設各省銷售難以提高大經(jīng)銷商依賴價格體系難以維持公司整體利潤受損要扶持區(qū)域經(jīng)銷商等方式，對大經(jīng)銷商進行牽制和制衡可以引導大經(jīng)銷商利用低價利器幫助企業(yè)開拓低價產(chǎn)品通過嚴格區(qū)分產(chǎn)品品種的渠道通路，設立三條線之間的防火墻制定嚴格的市場沖貨的懲罰政策。公司必須根據(jù)實際情況，對利弊進行系統(tǒng)長遠的權衡，跳出依賴大經(jīng)問題二，隊伍士氣不高：對渠道肆意沖貨不加強有力控制，挫傷了銷售人員的信心表現(xiàn)一 渠道沖貨使產(chǎn)品價格體系難以維持，市場投入回收困難，造成很多大包制人員收入下降； 公司的價格競爭基本上是采取跟進完達山，沒有系統(tǒng)的策略規(guī)劃，致使價格調整頻繁，挫傷士氣表現(xiàn)二表現(xiàn)三 對部分大經(jīng)銷商過度優(yōu)惠和承諾，同時對其市場沖貨問題又沒有明確的懲罰措施；表現(xiàn)四 對公司內(nèi)部銷售人員的沖貨沒有強有力的懲罰措施，不能顯示公平；問題二，隊伍士氣不高：對渠道肆意沖貨不加強有力控制，挫傷了銷預算制轉軌沒有成功，挫傷了預算制和大包制銷售人員的信心和士氣，同時公司也忽視了對銷售人員個人利益的關心和溝通大包制人員雙軌并行，但實質上是否定和限制大包制人員的業(yè)務發(fā)展；對個人前期投入和未來投入公司又沒有明確的政策，大包制人員對自己利益是否受到公司保護產(chǎn)生了疑問和動搖；大包改預算的政策將降低大包人員的收入水平；大包制人員不愿在政策前景不明的情況下，加大投入和市場開拓力度。預算制人員預算制推行缺乏對困難的細致考慮，時機和先后順序有誤，在困難時期，公司無法承受沒有明確結果的投入，造成工資拖欠；預算制人員普遍是沒有銷售經(jīng)驗的新人，在公司機制沒有到位的情況下，其開拓市場的成功性極低；預算制開拓重點是貧瘠市場，更增加了推廣難度；造成預算制人員流失率高，給公司貢獻低。預算制轉軌沒有成功，挫傷了預算制和大包制銷售人員的信心和士氣營銷問卷也顯示，費用和返款的拖欠，嚴重影響了前方市場開拓的運作，挫傷了銷售隊伍士氣和銷售積極性有效樣本數(shù)：23營銷問卷也顯示，費用和返款的拖欠，嚴重影響了前方市場開拓的運從營銷問卷也可看出，銷售人員對公司經(jīng)費不能到位和促銷宣傳不足產(chǎn)生了嚴重不滿情緒有效樣本數(shù)：23從營銷問卷也可看出，銷售人員對公司經(jīng)費不能到位和促銷宣傳不足公司對銷售區(qū)域和銷售人員的獎懲缺乏規(guī)范性，獎懲制度不明確，缺乏公平合理性，也消弱了銷售士氣具體表現(xiàn)：1、公司獎懲全憑銷量，而不關注銷售員是通過什么方式獲??；2、大包制人員的待遇也有很大差別，有的必須付房租，而有些公司支付租房費用；有效樣本數(shù)23公司對銷售區(qū)域和銷售人員的獎懲缺乏規(guī)范性，獎懲制度不明確，缺

問題三，營銷觀念落后：沿襲生產(chǎn)＋銷售的習慣做法，錯把銷售做營銷刺五加＋生產(chǎn)銷售＋＝高利潤主觀選品種＋生產(chǎn)產(chǎn)品布置銷售＋＝？過去成功的經(jīng)驗及高利潤造就了思維的定勢。沿襲不具推演價值的生產(chǎn)主導的銷售方式難以適應競爭需要和營銷規(guī)律。這只是生產(chǎn)主導的銷售而不是基于市場、客戶和競爭的營銷。 問題三，營銷觀念落后：沿襲生產(chǎn)＋銷售的習慣做法，錯把銷售做伴隨企業(yè)的發(fā)展和競爭日益激烈，企業(yè)必須從觀念上實現(xiàn)從銷售到營銷的轉型1、精細的市場調查和研究2、確定產(chǎn)品目標細分市場3、針對競爭對手的市場定位8、組織生產(chǎn)和銷售工作4、價格策略5、渠道策略6、推廣策略7、區(qū)域拓展策略企業(yè)營銷觀念的轉型伴隨企業(yè)的發(fā)展和競爭日益激烈，企業(yè)必須從觀念上實現(xiàn)從銷售到問題四，缺乏營銷規(guī)劃：在資源有限的條件下，公司三條產(chǎn)品線的組合發(fā)展策略缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，難以達到戰(zhàn)略目標三條產(chǎn)品線無法均衡發(fā)展，優(yōu)勢業(yè)務下新業(yè)務難以快速形成突破三條線缺乏統(tǒng)一指導三條線產(chǎn)品重疊三條線發(fā)展全面出擊三條線不是合作而是競爭各省三條線省內(nèi)缺乏協(xié)調存在競爭關系對三條線中的新業(yè)務缺乏系統(tǒng)的扶植策略三條線分頭管理但又沒有協(xié)調機構和規(guī)則公司在三條線的產(chǎn)品區(qū)隔上決心不足三條線沒有針對細分市場進行組合發(fā)展三條線覆蓋產(chǎn)品存在重疊現(xiàn)象各省內(nèi)部也難保證三條線全面出擊有限資源難以保障三條線全面出擊三條線各省發(fā)展處于自發(fā)狀態(tài)各線內(nèi)部在省區(qū)之間也存在嚴重的競爭關系不同價格使處方和OTC市場很難開拓總部三條線分別負責存在競爭關系問題四，缺乏營銷規(guī)劃：在資源有限的條件下，公司三條產(chǎn)品線的組公司的營銷規(guī)劃僅是銷售任務分解，沒有給出各省如何開展業(yè)務的策略指導，各省業(yè)務處于自發(fā)無序狀態(tài)制定公司總體銷售目標對各省任務目標的分配省區(qū)與總部討價還價確定各省及各業(yè)務銷售目標各省返回開展工作公司銷售規(guī)劃流程對各省的業(yè)務重點和優(yōu)先次序沒有規(guī)劃對各省如何實現(xiàn)目標沒有系統(tǒng)的規(guī)劃和討論對各業(yè)務在各省的營銷策略和銷售過程沒有指導存在的嚴重問題各省全憑自己的想象進行業(yè)務開展各省業(yè)務開展全憑個人能力各省的發(fā)展處于自發(fā)狀態(tài)，全國的發(fā)展處于無序狀態(tài)總部喪失對省區(qū)、策略和過程的控制造成的直接后果公司的營銷規(guī)劃僅是銷售任務分解，沒有給出各省如何開展業(yè)務的策從問卷調查的結果看，也反映出了省區(qū)經(jīng)理對公司缺乏系統(tǒng)營銷規(guī)劃的不滿近60％的省區(qū)經(jīng)理不認為公司有明確的營銷計劃，其中25％的省區(qū)經(jīng)理認為公司基本就沒有營銷計劃有效樣本數(shù)：24從問卷調查的結果看，也反映出了省區(qū)經(jīng)理對公司缺乏系統(tǒng)營銷規(guī)劃缺乏系統(tǒng)的營銷規(guī)劃，也使公司出臺的政策缺乏系統(tǒng)分析研究，政策的變動較大，缺乏延續(xù)性對公司銷售政策持滿意態(tài)度僅占被調查者的8％，而認為公司銷售政策連續(xù)性好的只占被調查者的29％。有效樣本數(shù)：24有效樣本數(shù)：24缺乏系統(tǒng)的營銷規(guī)劃，也使公司出臺的政策缺乏系統(tǒng)分析研究，政策由于缺乏系統(tǒng)的營銷規(guī)劃流程，公司銷售預測主要依靠高層主觀判斷，缺乏切合實際的銷售預測問卷顯示，占被調查大區(qū)經(jīng)理人員64％的人認為公司沒有正規(guī)的銷售預測，缺乏銷售預測一定會給后續(xù)的銷售管理和生產(chǎn)采購造成極大困難有效樣本數(shù)24由于缺乏系統(tǒng)的營銷規(guī)劃流程，公司銷售預測主要依靠高層主觀判斷問題五，新產(chǎn)品不上量：公司雖然有若干產(chǎn)品儲備，但總不能產(chǎn)生銷售實績，除刺五加、雙黃連之外公司沒有拳頭產(chǎn)2%10.3%33.8%50.9%35.0%0.9%14.1%20.8%萬元2002年烏蘇里江藥業(yè)收入毛利結構分析圖問題五，新產(chǎn)品不上量：公司雖然有若干產(chǎn)品儲備，但總不能產(chǎn)生銷雖然與前述的營銷觀念和營銷規(guī)劃有關，但公司對大包制不加約束是新產(chǎn)品銷售不暢的直接原因之一刺五加產(chǎn)品公司市場地位很強，利潤水平極高；公司其它產(chǎn)品在市場上的同類品種繁多，市場開拓困難，利潤率與刺五加差距巨大。公司的產(chǎn)品結構以承包人的個人利益為驅動，自負盈虧求發(fā)展，必然選擇好銷利潤高的產(chǎn)品；公司給予個人充分的品種選擇權，對產(chǎn)品組合和過程不加控制。大包制的特點銷售員只對刺五加等上述幾個產(chǎn)品感興趣；對其他利潤空間小，競爭激烈的產(chǎn)品不關注；公司新產(chǎn)品難以上量。形成的結果雖然與前述的營銷觀念和營銷規(guī)劃有關，但公司對大包制不加約束是公司對產(chǎn)品策略和政策的不當，也是造成新產(chǎn)品銷售困難的重要原因之一對為數(shù)眾多的新產(chǎn)品市場開拓和宣傳推廣沒有重點，采取的是所有產(chǎn)品全上陣的方法，很難保證有限資源的集中使用和重點突破；在總部內(nèi)部沒有對重點開拓產(chǎn)品進行規(guī)劃、組織、協(xié)調和監(jiān)控的組織和機制，新產(chǎn)品銷售完全依賴區(qū)域的自發(fā)努力；對產(chǎn)品沒有進行分線細分，給予了大包制人員過多產(chǎn)品選擇機會，弱勢產(chǎn)品難有機會被選中；對銷售新產(chǎn)品好的區(qū)域與僅銷售公司核心產(chǎn)品的區(qū)域在政策和獎勵上沒有區(qū)別對待，無法激勵區(qū)域銷售新產(chǎn)品的積極性。公司新產(chǎn)品管理主要問題公司對產(chǎn)品策略和政策的不當，也是造成新產(chǎn)品銷售困難的重要原因營銷問卷也顯示，刺五加外的產(chǎn)品銷售不暢的核心原因之一是銷售政策對新產(chǎn)品推廣沒有傾斜銷售政策對新品推廣沒有傾斜有效樣本數(shù)：25營銷問卷也顯示，刺五加外的產(chǎn)品銷售不暢的核心原因之一是銷售政問題六，品牌建設不力：公司“生產(chǎn)＋大包銷售”的經(jīng)營模式使企業(yè)難有實施品牌經(jīng)營的緊迫感銷售人員或者經(jīng)銷商底價大包自負盈虧，公司簡化對銷售過程的管理品牌建設不是核心要素普藥：依靠價格優(yōu)惠與經(jīng)銷商建立合作關系處方藥：臨床推廣模式，依靠支付醫(yī)生處方費拉動銷售公司在大眾中的品牌知名度低公司不需要品牌建設企業(yè)負責生產(chǎn)問題六，品牌建設不力：公司“生產(chǎn)＋大包銷售”的經(jīng)營模式使企業(yè)伴隨OTC市場的快速發(fā)展，藥廠在消費者品牌知名度變得至關重要，烏蘇里江藥業(yè)面臨品牌建設的重大挑戰(zhàn)廣告轟炸1、大廣告模式2、大終端模式OTC市場兩種營銷模式提升品牌銷售拉動藥店銷售終端宣傳外圍宣傳媒體品牌宣傳藥店銷售無論哪種模式都需要制藥企業(yè)建立針對消費大眾的品牌定位和形象對于烏蘇里江品牌建設不只是進行品牌定位和提升品牌形象，更關鍵的是要實施以品牌建設為中心的新的營銷思維和銷售模式伴隨OTC市場的快速發(fā)展，藥廠在消費者品牌知名度變得至關重要員工對烏蘇里江藥業(yè)品牌的看法公司品牌知名度一般29%公司品牌基本沒有知名度1%公司品牌知名度很高6%公司品牌知名度不太高17%公司品牌在業(yè)內(nèi)知名度很高，但總體知名度較低47%公司管理調查問卷也顯示，僅有6％的被調查者認為公司的品牌知名度很高有效樣本數(shù)：114員工對烏蘇里江藥業(yè)品牌的看法公司品牌知29%公司品牌基本沒有問題七，預算制轉軌未果：預算制是烏蘇里江藥業(yè)管理規(guī)范后的發(fā)展趨勢，但不可對大包制全盤否定大包制的優(yōu)點充分調動銷售經(jīng)理的銷售積極性總部簡化管理，降低費用有效控制成本，保證總部利潤將渠道管理等批發(fā)下去，市場開拓快速高效適用于以價格競爭為主的調撥產(chǎn)品的銷售大包制的缺點整個營銷工作缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，單兵作戰(zhàn)企業(yè)對銷售過程管理失控企業(yè)無法實施品牌經(jīng)營新產(chǎn)品銷售受阻各地區(qū)諸侯割據(jù)，缺乏對企業(yè)的歸屬感各區(qū)域人員不愿繼續(xù)投入，市場開發(fā)輕描淡寫大包向預算制的轉型從烏蘇里江藥業(yè)的規(guī)模發(fā)展軌跡看是大勢所趨，但轉型的時機選擇、轉型需要具備的條件、轉型工作的先后順序至關重要。問題七，預算制轉軌未果：預算制是烏蘇里江藥業(yè)管理規(guī)范后的發(fā)展烏蘇里江預算轉軌未果的原因分析最先進的組織模式不一定是最適合的；不同的區(qū)域和不同的產(chǎn)品大包和預算都可能是最合適的選擇；在區(qū)域內(nèi)應因地制宜的設計大包和預算制的組合方式轉軌的時機選擇轉軌的順序選擇對預算制理解預算制體系中的新人特點和公司當前的現(xiàn)金緊張的矛盾，決定了公司不可能進行持續(xù)投入。公司缺乏轉型中困難的系統(tǒng)思考，對松散組織立即規(guī)范化抱有幻想；總部尚不具備預算制的管理控制能力和經(jīng)驗對大包制過早否定雖然采取兩種體制并存的過渡方案，但實質上否定了大包制；否定之后并未給出明確的利益調整政策，致使大包制人員停止投入。首先加強公司對銷售過程管理控制能力和水平；其次要加強轉型前的物流和資金流控制；最后才是在區(qū)域進行機制轉軌。大包向預算制的轉軌設計偏離了企業(yè)實際烏蘇里江預算轉軌未果的原因分析最先進的組織模式不一定是最適合預算制方案制定不合理

總部的執(zhí)行及監(jiān)管力度不夠

政策缺乏持續(xù)性

與大包制的協(xié)調存在很大難度

資金難以到位

營銷問卷顯示，政策缺乏延續(xù)性和資金難以到位是預算制難以順利推行的主要障礙，實質上反映了轉型未深入考慮公司當前經(jīng)營的實際狀況有效樣本數(shù)：22預算制方案制定不合理總部的執(zhí)行及監(jiān)管力度不夠政策缺乏持續(xù)問題八，急需產(chǎn)品經(jīng)理：缺乏產(chǎn)品經(jīng)理體制，重點產(chǎn)品線沒有責任人進行全過程跟蹤和管理，處于銷售人員自發(fā)選擇的狀態(tài)產(chǎn)品經(jīng)理具體負責某一產(chǎn)品線的全過程管理，健全了對公司新品研發(fā)從市場到研發(fā)，從研發(fā)到生產(chǎn)，從生產(chǎn)到上市的中間環(huán)節(jié)進行協(xié)調和連接的責任人和機制。順暢內(nèi)部銜接沒有產(chǎn)品經(jīng)理制度，就很難落實從生產(chǎn)銷售主導向營銷生產(chǎn)模式主導的轉型；可以實現(xiàn)就具體產(chǎn)品線全國一盤棋的營銷規(guī)劃和運作；系統(tǒng)營銷規(guī)劃對重點產(chǎn)品線，產(chǎn)品經(jīng)理作為責任人可以落實責任，消除目前產(chǎn)品無人管的自發(fā)狀態(tài)；可以實現(xiàn)對區(qū)域銷售進行系統(tǒng)的策略指導。落實責任人問題八，急需產(chǎn)品經(jīng)理：缺乏產(chǎn)品經(jīng)理體制，重點產(chǎn)品線沒有責任人問題九，營銷部門虛位：從組織結構圖上設立了銷售管理和市場部，就其工作內(nèi)容上看，均不承擔營銷和銷售管理部門的責任銷售部的工作內(nèi)容銷售回款的管理和統(tǒng)計工作，更類似于銷售會計的工作。市場部的工作內(nèi)容省區(qū)投標的后勤支持工作銷售發(fā)貨的管理工作成品庫的庫管工作 公司實際上沒有負責營銷策劃和營銷管理的專職部門，如何能夠實施有效的營銷策劃和過程控制！沒有大腦，全國銷售必然處于無序狀態(tài)，很難適應新時期以品牌和網(wǎng)絡為中心的藥品營銷模式的轉型。問題九，營銷部門虛位：從組織結構圖上設立了銷售管理和市場部，問題十，前方后方脫節(jié)：首先，公司新產(chǎn)品的研發(fā)和選擇工作，市場和銷售部門沒有參與，很難保證產(chǎn)品選擇的市場導向營銷問卷，有效樣本數(shù)：24問題十，前方后方脫節(jié)：首先，公司新產(chǎn)品的研發(fā)和選擇工作，市場其次，公司產(chǎn)品線繁多，但前方銷售人員由于沒有系統(tǒng)的培訓和樣品提供，對公司產(chǎn)品不甚了解,影響產(chǎn)品銷售營銷問卷，有效樣本數(shù)：22其次，公司產(chǎn)品線繁多，但前方銷售人員由于沒有系統(tǒng)的培訓和樣品各省區(qū)沒有系統(tǒng)的對渠道和客戶信息進行整理和歸檔，公司總部也沒有相應職能，前后方信息溝通的不暢和不對稱，必將影響決策和管理的質量銷售計劃與生產(chǎn)計劃的脫節(jié)前文有述，此處不再重復有效樣本數(shù)：25各省區(qū)沒有系統(tǒng)的對渠道和客戶信息進行整理和歸檔，公司總部也沒公司整體上仍未形成市場和客戶導向的企業(yè)文化和工作作風表現(xiàn)一 公司內(nèi)部管理圍繞的中心是生產(chǎn)，對車間考核指標主要是生產(chǎn)量，管理部門考核的依據(jù)是車間的生產(chǎn)情況，市場的壓力不能直接傳導給后方員工。 內(nèi)部工作節(jié)奏無法與市場合拍，如銷售人員申請發(fā)票往往需要多日才能完成，嚴重影響了回款時間等。表現(xiàn)二表現(xiàn)三 總部沒有定期成制度的收集前方銷售反饋的信息和出現(xiàn)的問題，時刻對市場進行監(jiān)控，主動的解決問題。表現(xiàn)四 公司對市場和競爭的突發(fā)事件沒有應急的決策和反應機制，市場反映的速度不能適應行業(yè)特點和競爭的趨勢。公司整體上仍未形成市場和客戶導向的企業(yè)文化和工作作風表現(xiàn)一 營銷管理診斷生產(chǎn)供應診斷研發(fā)管理診斷二、公司內(nèi)部診斷2.1經(jīng)營狀況診斷2.2經(jīng)營管理診斷2.3職能管理診斷營銷管理診斷二、公司內(nèi)部診斷2.1經(jīng)營狀況診斷烏蘇里江藥業(yè)生產(chǎn)運營存在四大問題1、生產(chǎn)計劃與銷售嚴重脫節(jié)，致使計劃不準，存貨積壓2、生產(chǎn)各部門缺乏有效的信息溝通，缺乏統(tǒng)一協(xié)調指揮，問題解決不及時3、生產(chǎn)成本控制不到位，考核指標不完善，難以持續(xù)降低產(chǎn)品成本4、缺乏統(tǒng)管全局的生產(chǎn)職能部門，當前的生產(chǎn)管理體系難以適應未來的生產(chǎn)格局烏蘇里江藥業(yè)生產(chǎn)運營存在四大問題1、生產(chǎn)計劃與銷售嚴重脫節(jié)，問題一：生產(chǎn)計劃與銷售嚴重脫節(jié)，致使計劃不準，存貨積壓銷售預測銷售計劃生產(chǎn)計劃庫存生產(chǎn)計劃分解采購計劃生產(chǎn)執(zhí)行原材料庫存生產(chǎn)計劃制定未以市場銷售計劃作為起點烏蘇里江藥業(yè)當前生產(chǎn)計劃的制定主要根據(jù)生產(chǎn)能力及原料庫存制定，缺乏有效的科學依據(jù)。銷售與生產(chǎn)脫節(jié)嚴重注：實線表示現(xiàn)有流程，虛線表示欠缺流程月生產(chǎn)計劃未有明確分解；周生產(chǎn)計劃依據(jù)庫存制定，形同虛設，可操作性差問題一：生產(chǎn)計劃與銷售嚴重脫節(jié)，致使計劃不準，存貨積壓銷售由于長期生產(chǎn)計劃不準確，導致短期生產(chǎn)計劃頻繁調整，影響了正常生產(chǎn)經(jīng)營生產(chǎn)計劃銷售需求沖突短期生產(chǎn)計劃調整生產(chǎn)安排采購供應成品庫存生產(chǎn)計劃的頻繁變化，使計劃形同虛設銷售供應準備時間不足，難以及時保量提供生產(chǎn)原料使得銷售部門無法及時為客戶供貨，出現(xiàn)斷貨或供貨不及時同時也造成部分產(chǎn)品庫存過多，占壓資金生產(chǎn)車間準備不足，影響生產(chǎn)進度，且成本增加由于長期生產(chǎn)計劃不準確，導致短期生產(chǎn)計劃頻繁調整，影響了正常問題二：生產(chǎn)各部門缺乏有效的信息溝通，缺乏統(tǒng)一協(xié)調指揮，問題解決不及時市場部生產(chǎn)部技術部設備部各車間質保部生產(chǎn)計劃供應部生產(chǎn)指令原料采購檢驗庫存管理生產(chǎn)質量控制成品庫存設備維護產(chǎn)品技術資料包裝質量控制標準備件采購表示在部門之間產(chǎn)生由于溝通不足而產(chǎn)生的生產(chǎn)運營問題，急待進一步解決問題二：生產(chǎn)各部門缺乏有效的信息溝通，缺乏統(tǒng)一協(xié)調指揮，問題由于信息溝通不充分，指揮不統(tǒng)一導致以下生產(chǎn)運營問題：供應部對生產(chǎn)計劃變化了解不夠，采購不及時設備部門的維修部件準備不充分，生產(chǎn)受影響產(chǎn)品質量化驗標準更新不及時，影響質檢效率生產(chǎn)進度與產(chǎn)品檢驗周期不匹配，降低生產(chǎn)效率分廠管理缺乏總部相關部門的溝通協(xié)作未能及時溝通問題得不到及時解決缺乏對生產(chǎn)各部門統(tǒng)一指揮協(xié)調，溝通不充分由于信息溝通不充分，指揮不統(tǒng)一導致以下生產(chǎn)運營問題：供應部對每周召開的生產(chǎn)協(xié)調會議沒有問題負責制，無法及時有效處理生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題沒有成形的會議紀要文件沒有指定要解決問題的責任人未明確解決問題的最后期限沒有會后的問題追蹤管理生產(chǎn)協(xié)調會議不協(xié)調，屬于“四無”會議生產(chǎn)協(xié)調會議主要正式溝通渠道問題積壓，管理不暢，惡性循環(huán)改變當前作風，建立問題負責制，提高對生產(chǎn)管理問題的解決執(zhí)行能力每周召開的生產(chǎn)協(xié)調會議沒有問題負責制，無法及時有效處理生產(chǎn)中問題三：生產(chǎn)成本控制不到位，考核指標不完善，難以持續(xù)降低產(chǎn)品成本質量指標經(jīng)濟技術指標產(chǎn)量指標安瓶利用率成品率藥液利用率包裝利用率烏蘇里江主要生產(chǎn)考核指標成本中心理想考核指標質量指標責任成本指標產(chǎn)量指標時間效率指標1、對車間的除直接材料外的制造費用沒有考核4、沒有對庫存周轉進行考核烏蘇里江生產(chǎn)考核指標與理想的成本中心指標比較2、對車間用工工時成本沒有考核指標3、對低值易耗品的采購和耗用沒有考核問題三：生產(chǎn)成本控制不到位，考核指標不完善，難以持續(xù)降低產(chǎn)品問題四：缺乏統(tǒng)管全局的生產(chǎn)職能管理部門，當前的生產(chǎn)管理體系難以適應未來的生產(chǎn)格局哈爾濱佳木斯寶清迎春虎林烏蘇里江藥業(yè)未來生產(chǎn)布局擴張前以總部為中心，只有虎林、寶清、迎春三家生產(chǎn)分廠擴張后又增加了哈爾濱、佳木斯兩家分廠，虎林、寶清、迎春三家分廠也進行改造，產(chǎn)能有巨大提高，經(jīng)驗型的生產(chǎn)計劃和協(xié)調無法適應新時期的挑戰(zhàn)烏蘇里江藥業(yè)未來的生產(chǎn)布局使管理跨度明顯加大，生產(chǎn)能力的快速提升使管理事務更為復雜，使得未來生產(chǎn)管理的難度大大增加，現(xiàn)有生產(chǎn)管理體系難以對各分廠進行有效管理，成為生產(chǎn)部門急待解決的問題產(chǎn)量大，地區(qū)跨度大，生產(chǎn)管理難度大問題四：缺乏統(tǒng)管全局的生產(chǎn)職能管理部門，當前的生產(chǎn)管理體系難當前相對獨立的各生產(chǎn)單位無法實現(xiàn)協(xié)同配合與統(tǒng)籌規(guī)劃，必須加強總部生產(chǎn)管理職能部門建設供應部技術部設備部質量部生產(chǎn)部一車間二車間三車間虎林總部哈爾濱廠迎春廠寶清廠佳木斯廠……分廠供應部分廠技術部分廠設備部分廠質量部分廠生產(chǎn)部分廠供應部分廠技術部分廠設備部分廠質量部分廠生產(chǎn)部分廠供應部分廠技術部分廠設備部分廠質量部分廠生產(chǎn)部分廠供應部分廠技術部分廠設備部分廠質量部分廠生產(chǎn)部分廠各車間分廠各車間分廠各車間分廠各車間除了供應部門外，虎林總部其余各生產(chǎn)職能部門對各分廠并未提供相應的業(yè)務指導各分廠獨立安排生產(chǎn)，缺乏統(tǒng)一的管理，總部無法及時解決分廠出現(xiàn)的生產(chǎn)問題當前相對獨立的各生產(chǎn)單位無法實現(xiàn)協(xié)同配合與統(tǒng)籌規(guī)劃，必須加強供應庫存中的四大問題1、采購權力分散，導致采購流程監(jiān)督管理困難，成本控制不力2、庫存管理不夠細致，部分原材料安全庫存標準不明確，占壓部分資金4、庫存管理信息化程度不高，難以實現(xiàn)庫存靈活調撥5、采購流動資金不足，影響生產(chǎn)并存在潛在信譽危機。供應庫存中的四大問題1、采購權力分散，導致采購流程監(jiān)督管理困問題一：采購權力分散，導致采購流程監(jiān)督管理困難，成本控制不力負責主要產(chǎn)品原材料、包材、設備標準輔件采購負責煤、汽油等燃料的采購刺五加原料的采購供應部車隊辦公室生產(chǎn)設備及專業(yè)配件設備動力部采購權力的不統(tǒng)一，導致以下問題：采購流程條塊分割，無法系統(tǒng)監(jiān)督管理對部分物料的采購成本控制標準不夠明確無法統(tǒng)一進行庫存管理，從而導致庫存過多或采購不及時影響生產(chǎn)所有生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)設備應由總部設備部統(tǒng)一采購建設期間的生產(chǎn)設備，生產(chǎn)過程中的低值易耗品及部分輔助材料的采購分廠設備部除生產(chǎn)設備和專業(yè)配件外，應由總部供應部統(tǒng)一采購，加強成本控制問題一：采購權力分散，導致采購流程監(jiān)督管理困難，成本控制不力問題二：庫存管理不夠細致，部分原材料安全庫存標準不明確主要原材料刺五加桿及浸膏庫存量過大，未有明確的安全庫存管理，占壓倉庫及部分資金。對各分廠的材料庫存缺乏明細管理，無法及時掌握真實庫存數(shù)據(jù)，進行管理調配安全庫存點時間現(xiàn)有庫存量訂貨到達訂貨到達每次供貨量訂單發(fā)出訂單發(fā)出定量庫存控制系統(tǒng)送貨周期送貨周期缺乏精確安全庫存的測算，對庫存進行有效管理庫存管理不夠細致問題二：庫存管理不夠細致，部分原材料安全庫存標準不明確主要原產(chǎn)成品存貨量過多，占壓資金的同時掩蓋了生產(chǎn)運營方面有待解決的其它問題2003年，公司總部的月底成品庫存是月銷售額的3倍，至8月底庫存金額達到3255萬元，占壓了大量流動資金。過高庫存掩蓋了生產(chǎn)運營過程中的許多問題。保持合理庫存，有利于企業(yè)生產(chǎn)運營過程中其它問題的解決當前成品庫存量過高市場斷貨產(chǎn)品缺陷設備故障交貨延遲反應能力差計劃變更產(chǎn)成品存貨量過多，占壓資金的同時掩蓋了生產(chǎn)運營方面有待解決的問題三：原材料庫存管理信息化程度不高，難以實現(xiàn)庫存的靈活調撥總部庫存管理信息中心提供準確及時的原材料庫存信息迎春分公司寶清分公司哈爾濱分公司佳木斯分公司依賴傳統(tǒng)的管理方式，已無法適應烏蘇里江當前庫存管理的要求。無法及時提供精確有效的庫存信息。無法及時完成各分廠之間的物資調配。難以實現(xiàn)有效的庫存管理問題三：原材料庫存管理信息化程度不高，難以實現(xiàn)庫存的靈活調撥問題四：采購流動資金不足，影響生產(chǎn)并存在潛在信譽危機。流動資金短缺導致拖欠供應商貨款問題加劇，應付帳款大量增加。至2003年8月份，已經(jīng)高達9400萬元。1)采購資金不到位，原輔料及配件的采購不及時，直接影響生產(chǎn)部門的生產(chǎn)進度及工作效率。2)流動資金不足，潛伏著巨大的信譽危機，有可能對質量、生產(chǎn)帶來難以預料的影響問題四：采購流動資金不足，影響生產(chǎn)并存在潛在信譽危機。流動資物流管理兩大問題：1、以虎林為中心的物流管理體系，無法有效適應企業(yè)擴張后的物流配送管理2、物流配送成本核算粗放，難以進行有效的成本控制物流管理兩大問題：1、以虎林為中心的物流管理體系，無法有效適問題一：以虎林為中心的物流管理體系，難以有效適應企業(yè)擴張后的物流配送部分生產(chǎn)原材料經(jīng)哈爾濱運至虎林，再由虎林返至哈爾濱進行生產(chǎn)加工，物流線路重復，導致物流成本增加哈爾濱佳木斯寶清迎春虎林部分原材料及包裝物產(chǎn)品原材料在虎林集中后再發(fā)至各分廠，缺乏信息系統(tǒng)支持的物流管理體系，無法有效適應企業(yè)擴張后的物流配送管理問題一：以虎林為中心的物流管理體系，難以有效適應企業(yè)擴張后的問題二：物流配送成本核算粗放，難以進行成本控制自有車隊外部運輸公司物流配送成本控制力度不足，運輸成本高物流方式應以自有車隊與外部運輸合理搭配，取得高效率與低成本的結合控制性強管理方便運輸成本較低運輸能力大運輸成本較高運輸能力不足協(xié)調成本較高控制性差優(yōu)勢劣勢問題二：物流配送成本核算粗放，難以進行成本控制自有車隊外部運營銷管理診斷生產(chǎn)供應診斷研發(fā)管理診斷二、公司內(nèi)部診斷2.1經(jīng)營狀況診斷2.2經(jīng)營管理診斷2.3職能管理診斷營銷管理診斷二、公司內(nèi)部診斷2.1經(jīng)營狀況診斷技術研發(fā)管理現(xiàn)存四大問題研發(fā)品種選擇缺乏科學依據(jù)和規(guī)范流程缺少戰(zhàn)略導向的研發(fā)規(guī)劃指導研發(fā)工作研發(fā)投入缺乏系統(tǒng)性規(guī)劃，后續(xù)資金斷檔嚴重公司內(nèi)部部門與外部研發(fā)機構銜接不暢技術研發(fā)管理現(xiàn)存四大問題研發(fā)品種選擇缺乏科學依據(jù)和規(guī)范流程缺內(nèi)部管理問卷顯示，員工已把加強技術研發(fā)管理能力，提升到與提高市場運作能力不分伯仲的高度有效樣本數(shù)：134加強技術研發(fā)能力內(nèi)部管理問卷顯示，員工已把加強技術研發(fā)管理能力，提升到與提高 問題一，缺少戰(zhàn)略導向的研發(fā)規(guī)劃指導研發(fā)工作企業(yè)戰(zhàn)略定位不清研發(fā)戰(zhàn)略與規(guī)劃不明確研發(fā)缺乏方向缺乏研發(fā)規(guī)劃外協(xié)研發(fā)缺乏定位內(nèi)部研發(fā)職能缺位公司產(chǎn)品線眾多，各類產(chǎn)品全線出擊，戰(zhàn)略不清晰。任何企業(yè)都不可能在有限資源下，不首先制定公司的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略方向。缺乏公司戰(zhàn)略定位的直接結果就是公司研發(fā)的方向不明，雖然公司的研發(fā)主要還是外購產(chǎn)品品種，但沒有研發(fā)的方向導致了公司引進產(chǎn)品的無序。公司沒有就未來研發(fā)或是合作制定系統(tǒng)的工作規(guī)劃，必然導致研發(fā)進展缺乏計劃性。此外公司研發(fā)投入也沒有系統(tǒng)的規(guī)劃。公司對智誠等相關研究機構缺少長遠戰(zhàn)略考慮，基本上是基于合同的買賣或委托研發(fā)的方式，具體合作內(nèi)容沒有戰(zhàn)略性指導。公司內(nèi)部沒有研發(fā)，技術部門主要是工藝管理工作，從長遠看，公司必須培育自身研發(fā)能力和自我研發(fā)隊伍。 問題一，缺少戰(zhàn)略導向的研發(fā)規(guī)劃指導研發(fā)工作企業(yè)戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略問題二，研發(fā)品種選擇缺乏科學依據(jù)和規(guī)范流程市場部技術部總工程師智誠研究所綜合分析市場與技術特點，進行新產(chǎn)品開發(fā)項目規(guī)劃試制工藝文件生產(chǎn)部用戶反饋報告技術發(fā)展趨勢及競爭對手技術研究報告復核是否批準否是部長審核是否批準是否制定試制工藝生產(chǎn)系統(tǒng)進行產(chǎn)品試制樣品進行預研立項項目公告進行試產(chǎn)（小批、中批、大批）工藝準備流程新產(chǎn)品開發(fā)項目規(guī)劃新產(chǎn)品研發(fā)方案編制研發(fā)項目任務書研發(fā)項目任務書審批流程總經(jīng)理審批是否批準否是市場調研報告市場分析報告完善試制工藝試制工藝文件（完善）新品研發(fā)有關文件及資料下達編制研發(fā)項目任務書指令進行供應商調研，檢驗選擇原輔料新產(chǎn)品特點反饋新產(chǎn)品研發(fā)過程的關鍵點進度報告示意問題二，研發(fā)品種選擇缺乏科學依據(jù)和規(guī)范流程市場部技術部總工程問題三，研發(fā)投入缺乏系統(tǒng)性規(guī)劃，后續(xù)資金斷檔嚴重，閑置大量資金未經(jīng)系統(tǒng)規(guī)劃的研發(fā)投入擠占大量資金已獲臨床批件的新品種進行初始投資，但對后續(xù)投資沒有根據(jù)企業(yè)承受力進行系統(tǒng)規(guī)劃和安排新品研發(fā)需要的投入同時引入很多品種，由于現(xiàn)金緊張，沒有進行臨床研發(fā)的后續(xù)資金投入，近2千萬元的新藥購置資金沉淀在研發(fā)環(huán)節(jié)沒有后續(xù)投入，即使是公司入股的智誠研究所也不會進行后續(xù)的研發(fā)工作研發(fā)投入規(guī)劃過于粗放。問題三，研發(fā)投入缺乏系統(tǒng)性規(guī)劃，后續(xù)資金斷檔嚴重，閑置大量資 問題四，公司內(nèi)部各部門與外部研發(fā)機構銜接不暢烏蘇里江藥業(yè)研發(fā)過程管理市場部總部技術部市場部智誠各分廠生產(chǎn)部采購等環(huán)節(jié)財務部其他合作單位銜接不暢配合不利合作隱患未結合市場調研與內(nèi)部溝通確定研發(fā)課題缺少過程控制和跟蹤生產(chǎn)試制及前期市場化運作缺位無后續(xù)資金跟進不能與公司內(nèi)部建立合作機制技術援助技術援助監(jiān)督協(xié)調信息溝通信息溝通 問題四，公司內(nèi)部各部門與外部研發(fā)機構銜接不暢烏蘇里江藥業(yè)市戰(zhàn)略管理診斷人力資源診斷財務管理診斷組織管理診斷企業(yè)文化診斷二、公司內(nèi)部診斷2.1經(jīng)營狀況診斷2.2經(jīng)營管理診斷2.3職能管理診斷戰(zhàn)略管理診斷二、公司內(nèi)部診斷2.1經(jīng)營狀況診斷戰(zhàn)略管理現(xiàn)存三大主要問題缺乏有效的戰(zhàn)略決策支持系統(tǒng)缺乏科學的戰(zhàn)略規(guī)劃決策機制缺乏完善的企業(yè)戰(zhàn)略目標體系戰(zhàn)略管理現(xiàn)存三大主要問題缺乏有效的戰(zhàn)略決策支持系統(tǒng)缺乏科學的問題一：烏蘇里江藥業(yè)缺少科學戰(zhàn)略規(guī)劃決策機制，影響了戰(zhàn)略決策的科學性，目前的決策尚停留在經(jīng)驗主義階段治理結構虛位，影響了決策的科學性股東大會董事會董事長助理監(jiān)事會經(jīng)理層生產(chǎn)部設備動力部質保部證券部財務部銷售部技術部辦公室供應部人力資源部工會各省區(qū)辦事處市場部沒有專門負責企業(yè)戰(zhàn)略管理的部門，其他部門也沒有相關的職能，影響了決策的有效性企業(yè)發(fā)展部12個職能部門5個生產(chǎn)基地信息來源：新華信虎林訪談研究、虎林人力資源部問題一：烏蘇里江藥業(yè)缺少科學戰(zhàn)略規(guī)劃決策機制，影響了戰(zhàn)略決策法人治理結構不規(guī)范，戰(zhàn)略決策機制不適應組織快速發(fā)展的現(xiàn)狀總經(jīng)理總工程師董事會監(jiān)事會股東會副總經(jīng)理各分廠廠長？治理結構各治理層級之間的責、權、利關系欠規(guī)范，董事會缺位，其應行使的三大權利沒有得到有效實施；決策組織缺位管理機制企業(yè)規(guī)模擴大，集分權關系并未作及時調整，決策管理職能缺位；大多管理者側重于事務性工作，管理謀略不足，對決策等關鍵管理流程的設計及執(zhí)行能力非常弱。決策組織缺失決策管理職能缺位決策的不良循環(huán)組織快速發(fā)展，市場變數(shù)激增，而高層決策缺乏整體規(guī)劃，前后缺乏連貫性，決策方案缺乏足夠的財務分析論證支持，隨意性大，影響了決策優(yōu)化和貫徹落實，如業(yè)務指標上不去時就頻繁調整營銷方案，導致政策不連貫，執(zhí)行不到位，人員流失大，效果并不盡如人意

法人治理結構不規(guī)范，戰(zhàn)略決策機制不適應組織快速發(fā)展的現(xiàn)狀總經(jīng)戰(zhàn)略決策機制的不完善導致管理層對公司今后戰(zhàn)略發(fā)展方向的分歧很大。有效樣本數(shù)：126有效樣本數(shù)：71戰(zhàn)略決策機制的不完善導致管理層對公司今后戰(zhàn)略發(fā)展方向的分歧很問題二：科學的戰(zhàn)略制定不僅要靠領導人的個人預見與決斷，更需要完整有效的戰(zhàn)略決策支持體系企業(yè)發(fā)展部市場及銷售部技術部各省區(qū)銷售機構生產(chǎn)部財務部各分廠相關決策支持部門相關信息內(nèi)容和收集狀況決策需要解決的主要問題1、對外部環(huán)境的系統(tǒng)評估2、對企業(yè)現(xiàn)有市場、客戶和競爭對手的相關信息收集整理與分析4、公司短期利益與長期利益如何平衡？3、對公司是否具有實施該項戰(zhàn)略的能力缺少客觀分析與評估與企業(yè)發(fā)展相關的內(nèi)外部環(huán)境信息和針對本企業(yè)的政策調研信息（缺位）信息收集周期過長，應每月按區(qū)域匯總產(chǎn)品及經(jīng)銷商的相關財務信息業(yè)內(nèi)主要競爭對手的技術研發(fā)信息不是存于公司，而是存于主管人員的頭腦中只有一小部分刺五加注射液的銷售和市場信息，其余主要掌握在銷售人員手中依據(jù)市場部的庫存信息而非市場需求信息制定總廠生產(chǎn)計劃，對各分廠的產(chǎn)能無統(tǒng)計信息與協(xié)調能力缺乏財務預算，財務信息統(tǒng)計分析不足，難以為領導人決策提供有效財務支持只有一部分本廠產(chǎn)品的生產(chǎn)及出庫信息，由其財務部進行粗略整理5、階段性戰(zhàn)略目標如何確定？6、公司目前面臨的關鍵問題是什么？如何保持穩(wěn)定盈利？依據(jù)公司實際能力與資源優(yōu)勢，確定公司戰(zhàn)略的主要目標，提升資源整合能力問題二：科學的戰(zhàn)略制定不僅要靠領導人的個人預見與決斷，更需要在烏蘇里江藥業(yè)的組織結構中，缺少對戰(zhàn)略規(guī)劃制定、對戰(zhàn)略目標執(zhí)行實施與監(jiān)控的職能機構企業(yè)發(fā)展部總經(jīng)理層公司目前缺少戰(zhàn)略決策輔助機構，應設置企業(yè)發(fā)展部，集中解決公司戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略決策的支撐問題，制定戰(zhàn)略規(guī)劃；同時在其他部門的配合下，對戰(zhàn)略目標的執(zhí)行實施與監(jiān)控進行統(tǒng)籌安排。五大職能企業(yè)文化建設政策研究工作計劃戰(zhàn)略管理行業(yè)信息研究在烏蘇里江藥業(yè)的組織結構中，缺少對戰(zhàn)略規(guī)劃制定、對戰(zhàn)略目標執(zhí)問題三：烏蘇里江藥業(yè)缺乏完善的戰(zhàn)略目標體系，只有近期的業(yè)務收入目標，影響戰(zhàn)略的后期落實與執(zhí)行烏蘇里江藥業(yè)公司定位：？（虛位）烏蘇里江藥業(yè)業(yè)務定位：？（虛位）戰(zhàn)略目標體系：業(yè)務目標：收入指標：2003年銷售收入5億；2004年銷售收入10億效益指標：？市場指標：？職能管理目標：？內(nèi)部管理目標；核心能力培養(yǎng)目標……？實施方案和策略：（待定）（以年度銷售計劃為前提，以年度生產(chǎn)計劃為主，逐年滾動制定。）戰(zhàn)略目標體系實施方案和策略烏蘇里江藥業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略體系構成問題三：烏蘇里江藥業(yè)缺乏完善的戰(zhàn)略目標體系，只有近期的業(yè)務收由于公司高層歷來重業(yè)務目標，管理目標的缺失導至企業(yè)核心能力難以形成在關于烏蘇里江藥業(yè)的市場競爭力的問卷結果中，大多數(shù)管理者和員工均認可的“公司第一競爭力是產(chǎn)品質量”的觀點，但對形成企業(yè)核心能力的關鍵性指標的管理能力、整體執(zhí)行能力最弱，急需加強。由于公司高層歷來重業(yè)務目標，管理目標的缺失導至企業(yè)核心能力難同時，公司高層沒有認識到戰(zhàn)略目標細化的重要性，導致實際工作缺乏預見，經(jīng)營管理十分被動各分廠董事會董事長/總經(jīng)理企業(yè)發(fā)展部其他相關部門戰(zhàn)略目標分解戰(zhàn)略目標分解戰(zhàn)略目標分解年度目標制定年度目標制定年度目標制定分析匯總信息反饋修改意見審核審核否否是是下達戰(zhàn)略分解任務方案質詢年度計劃終稿公司戰(zhàn)略規(guī)劃確定信息支持年度計劃制定方案質詢年度計劃修改修改意見修改意見修改意見生產(chǎn)執(zhí)行整體戰(zhàn)略目標細化流程不完善，導致企業(yè)經(jīng)營計劃的不準確，生產(chǎn)與銷售脫節(jié)，經(jīng)營管理十分被動流程缺失同時，公司高層沒有認識到戰(zhàn)略目標細化的重要性，導致實際工作缺戰(zhàn)略管理診斷人力資源診斷財務管理診斷組織管理診斷企業(yè)文化診斷二、公司內(nèi)部診斷2.1經(jīng)營狀況診斷2.2經(jīng)營管理診斷2.3職能管理診斷戰(zhàn)略管理診斷二、公司內(nèi)部診斷2.1經(jīng)營狀況診斷人力資源管理現(xiàn)存三大主要問題2、授權與培養(yǎng)機制不健全，人才梯隊通道不暢1、部門缺位，人力資源工作基本處于空白狀態(tài)3、薪酬體制不完善，考核體系不健全人力資源管理現(xiàn)存三大主要問題2、授權與培養(yǎng)機制不健全，人才梯問題一，部門缺位，人力資源工作基本處于空白狀態(tài)人力資源部僅有一個編制，且仍要兼職其他工作；人力資源部工作內(nèi)容只限于招聘、工資福利的計算；人員不足導致管理者忙于非本職的日常事務，無暇關注人力資源管理工作的提升。人力資源部崗職不符沒有崗位分析和職位說明；沒有針對關鍵崗位的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；沒有針對公司發(fā)展的人才需求規(guī)劃；績效考核管理粗放，其它………人力資源工作真空問題一，部門缺位，人力資源工作基本處于空白狀態(tài)人力資源部僅有人力資源工作的空白，使得公司沒有一個強有力的人員管理流程來促使各項策略得以有效推進與實施如果人員管理流程出了問題，市場運作與技術提升只能解決燃眉之急，公司將不可能實現(xiàn)可持續(xù)做大做強有效樣本數(shù)：134人力資源工作的空白，使得公司沒有一個強有力的人員管理流程來促問題二，授權與培養(yǎng)機制不健全，人才通道不暢授權不足晉升通路不明中基層管理人員的歸屬感低于基層員工：人力資源規(guī)劃忽視了對中層管理者的授權、培養(yǎng)與提拔機制，目前公司的人才梯隊與人才儲備沒有建立起來，不利于公司的長遠發(fā)展；生產(chǎn)規(guī)?？焖贁U張后，虎林的人員管理模式對外復制的難度很大。培養(yǎng)與發(fā)展的模式簡單化員工培訓規(guī)劃與發(fā)展忽視了點面結合；只注重極少部分核心骨干的培養(yǎng)；其他培訓工作下移到各車間及部門，由各機構自發(fā)組織和管理，未作統(tǒng)一規(guī)劃，對用人與留人不利。

人才梯隊建設斷檔問題二，授權與培養(yǎng)機制不健全，人才通道不暢授權不足晉升通問題三，薪酬體制不完善，考核體系不健全

有效樣本數(shù)：117中層管理者的薪酬標準簡單劃一，各層級的差距缺乏科學性，薪酬與績效的關聯(lián)度低問題三，薪酬體制不完善，考核體系不健全

有效樣本數(shù)：117中內(nèi)部管理調查問卷顯示，近60％的被調查者不認為公司的考核制度完善有效樣本數(shù)：128內(nèi)部管理調查問卷顯示，近60％的被調查者不認為公司的考核制度考核指標設計僅關注產(chǎn)量，不考核成本、費用與利潤，導致工資體系與公司業(yè)績關聯(lián)度低生產(chǎn)環(huán)節(jié)考核銷售環(huán)節(jié)考核a研發(fā)環(huán)節(jié)考核職能部室考核公司對分廠考核是產(chǎn)量導向，對成本管理、存活周轉等指標缺乏考核，導致庫存增加，技術和質量改進問題重視不足；車間和班組的考核使得產(chǎn)量對于工人收入影響最大，工人不關心庫存、成本和費用。公司對于銷售人員沒有銷售預測、市場調研和市場開發(fā)等的考核；對銷售人員僅考核銷售回款，對其是否沖貨等銷售過程不加考核職能部門取以產(chǎn)量為導向的車間的平均值，不與公司當期業(yè)績掛鉤，不能激發(fā)職能部門將主要精力用于考慮公司的發(fā)展對技術研發(fā)人員就技術管理、研發(fā)管理、隊伍建設均無針對性的考核；

考核最大的缺陷是員工業(yè)績和收入不掛鉤，由于不關注成本導致搭便車現(xiàn)象普遍，造成巨大績效損失

考核指標設計僅關注產(chǎn)量，不考核成本、費用與利潤，導致工資體系戰(zhàn)略管理診斷人力資源診斷財務管理診斷組織管理診斷企業(yè)文化診斷二、公司內(nèi)部診斷2.1經(jīng)營狀況診斷2.2經(jīng)營管理診斷2.3職能管理診斷戰(zhàn)略管理診斷二、公司內(nèi)部診斷2.1經(jīng)營狀況診斷財務管理四大問題：1、公司沒有合理的預算體系，預算管理流于形式2、未形成完善的財務分析和預測機制，無法對管理層決策形成有效支持3、產(chǎn)品成本核算粗放，難以實現(xiàn)有效的成本控制4、資金管理沒有明確的計劃性，導致資金利用效率低財務管理四大問題：1、公司沒有合理的預算體系，預算管理流于形問題一：公司沒有真正意義上的預算體系，所謂的預算只是設定公司年度生產(chǎn)計劃目標年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃生產(chǎn)預算財務費用制造費用直接材料直接人工管理費用現(xiàn)金預算資本預算成本費用預算資料來源：成飛財務制度專項預算研制項目等費用預算真正的預算工作沒有進行，公司只有年度的經(jīng)營計劃，沒有明確的預算，導致公司資金開支緊張，同時無法進行有效控制銷售預算銷售收入與成本銷售費用基本上沒有明確的銷售預算與研發(fā)預算問題一：公司沒有真正意義上的預算體系，所謂的預算只是設定公司主要以生產(chǎn)計劃為依據(jù)的預算制定導致財務預算目標體系不科學，預算執(zhí)行困難全面預算管理體系編制一般是以銷售預算為起點，以銷定產(chǎn)缺乏以銷售為起點的預算制定流程是不合理的，直接導致預算目標不準確公司長期計劃長期銷售預測產(chǎn)品組合策略短期銷售預測制造政策生產(chǎn)預算材料預算人事預算資本支出預算營銷預算廣告預算銷售預算研究和一般管理政策研究預算管理人員預算財務控制政策產(chǎn)品預算分部預算地區(qū)預算預算財務報表現(xiàn)金流量表收益表資產(chǎn)負債表缺乏預算財務報表的編制，無法為高層決策提供財務依據(jù)預算內(nèi)容不夠完善，使預算目標可操作性差主要以生產(chǎn)計劃為依據(jù)的預算制定導致財務預算目標體系不科學，預由于沒有準確的財務預算指標，預算考核難以達到目標預算管理組織預算編制預算執(zhí)行預算考核（與KPI掛鉤）修正戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃溝通控制分析考核激勵預算指標不準確，導致企業(yè)考核難以達到即定目標考核目標由于沒有準確的財務預算指標，預算考核難以達到目標預算管理組織問題二：未形成完善的財務分析和預測機制，無法對管理層投融資和管理控制決策形成有效支持財務部財務分析財務預測內(nèi)部財務報告體系月度財務分析建議措施財務預算未業(yè)的預測財務報表、財務狀況的預測財務分析只重事后記錄，缺乏建立在預算基礎上的有效的財務預測，使高層無法對未來財務狀況有全面把握，無法事先解決潛在的財務危機財務分析不夠細致，缺少能反映銷售狀況的財務信息問題二：未形成完善的財務分析和預測機制，無法對管理層投融資和問題三：成本核算粗放，無法清晰的了解成本的詳細構成，導致成本控制標準不明確核定工時定額成本核算指標確認與分解統(tǒng)計匯總核算數(shù)據(jù)編制成本報表提出產(chǎn)品成本核算要求及定額原材料、輔助材料、水電汽等指標實施考核編制公司成本表及分析表生產(chǎn)指令資料來源：新華信訪談對生產(chǎn)輔助材料、水電汽消耗、低值易耗品的成本核算不夠細致，致使核算結果不能完全真實反應實際成本。以總部各車間成本核算管理為例財務部各車間生產(chǎn)部問題三：成本核算粗放，無法清晰的了解成本的詳細構成，導致成本有效樣本數(shù)：71有效樣本數(shù)：76大多被調查管理者認為，和同行相比，烏蘇里江藥業(yè)盈利水平較高，但生產(chǎn)運作成本有很大的削減空間有效樣本數(shù)：71有效樣本數(shù)：76大多被調查管理者認為，和同行問題四：缺乏有效的資金使用計劃，無法對中長期投資與經(jīng)營性現(xiàn)金流控制進行統(tǒng)籌規(guī)劃。各部門財務預算生產(chǎn)采購銷售研發(fā)投資計劃資金需求預測經(jīng)營現(xiàn)金流入預測資金使用計劃融資計劃缺乏資金使用計劃，致使各部門的投入及固定資產(chǎn)的投資沒有統(tǒng)籌規(guī)劃，往往低估資金需求，占壓大量資金的同時并未能實現(xiàn)原定目的以研發(fā)為例，由于低估資金投入，后續(xù)臨床試驗費用不足，使得近2000萬資金被占壓，問題四：缺乏有效的資金使用計劃，無法對中長期投資與經(jīng)營性現(xiàn)金戰(zhàn)略管理診斷人力資源診斷財務管理診斷組織管理診斷企業(yè)文化診斷二、公司內(nèi)部診斷2.1經(jīng)營狀況診斷2.2經(jīng)營管理診斷2.3職能管理診斷戰(zhàn)略管理診斷二、公司內(nèi)部診斷2.1經(jīng)營狀況